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Le portefeuille de produits/services évolue de plus en plus rapidement.
Pour maintenir sa compétitivité et s...
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Plus les gens sont loin les uns des
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Améliorer le processus de développement jusqu’à
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Les objectifs d’une démarche Lean Développement
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En fait c’est quoi un projet?
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Pilotage du
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Un budget
Pilotage de la
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Un planning
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Exemple d’application
avec Obeya comme partie de la solution
Projets de développement de produits à l’affaire
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L’exécution d’un projet - les gaspillages
Attente d’information, d’un
livrable ou d’une décision
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L’exécution d’un projet - les impacts
Tensions, démotivation, stress, burn-out, absentéisme
Produit non conforme, problème...
Les projets de développement
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1- Pilotage global des projets
• En amont (cycles budgétaires)
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Le développement et les outils Lean
Les modes de choix des outils et de mises en œuvre seront différents suivant la typolo...
Comment traiter ces problématiques ?
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Les gains attendus d’une démarche de
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 Gains pour les Collaborateurs
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Les questions fondamentales pour
préparer son obeya
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1. Rappel des principes du pilotage par intervalle court et du management visuel
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1. Je visualise mon activité. J’identifie les irritants
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Priorisation des actions
1. Identifier les irritants qui dégradent la qualité du
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Les questions fondamentales pour
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Les impacts d’une telle démarche
1. Visibilité des actions
2. Mise en évidence des problèmes et des risques
3. Amélioratio...
Le contenu (exhaustif) d’une Obeya
 La description de la voix du client
 Le périmètre projet
 La vison globale de l’équ...
Autres outils qui peuvent en découler :
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Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement

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Ronan Hémidy analyse la force d'un Obeya et partage certaines de ses expériences pour optimiser l’impact des Obeyas sur une organisation de Projet(s).

Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD

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Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement

  1. 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence L’obeya et le Lean Engineering (ou Lean Development) Animée par : • Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean • Laura Balp : Chef de projet marketing
  2. 2. Apporteur d’avenir Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées
  3. 3. Notre constat1 L‘obeya description3 Mise en place et suivi4 Sommaire Le contexte Projet2 Impacts et résultats associés à la démarche5 Questions / Réponses6
  4. 4. Notre constat Le portefeuille de produits/services évolue de plus en plus rapidement. Pour maintenir sa compétitivité et son efficience, il faut répondre rapidement aux attentes des clients L’innovation et le développement associé sont 2 activités fondamentales pour assurer un avantage concurrentiel. Au-delà de l’innovation technique, c’est le respect « SQDC » qui permettra d’optimiser cette phase fondamentale et de contribuer à la performance globale Votre performance de développement est ralentie par :  Une communication difficile aux seins des équipes projets  Un décalage entre le réalisé et les attendus  Une perte de temps pour faire/refaire avant d’atteindre le résultat escompté  Une gestion de la charge complexe  Des coûts de non qualité lors des phases de développement  Beaucoup d'énergie dépensée pour un pilotage des activités de développement manquant d’efficience
  5. 5. Notre constat opérationnel Plus les gens sont loin les uns des autres, moins la communication est efficace Le travail s’étale toujours dans le temps qu’on a pour le faire Le délai de réalisation d’une tâche est proportionnel au nombre de tâches à réaliser On n’a jamais le temps de bien faire, on a toujours le temps de refaire Ajouter des ressources augmente le retard à court terme On a systématiquement tendance à sous-estimer les délais et les coûts d’un projet On est noyé sous l’information, on n’a souvent pas la bonne information au bon moment Tous les projets sont prioritaires
  6. 6. Améliorer le processus de développement jusqu’à l’industrialisation Les objectifs d’une démarche Lean Développement • Concevoir des produits ou services à forte valeur ajoutée • Réduire les délais de conception des nouveaux produits • Réduire les coûts de mise en œuvre • Réaliser un produit bon du premier coup • Piloter les projets par une mise en place d’un système d’animation de la performance efficient • Augmenter la capacité et le rythme de sortie des nouveaux produits • Etre organisé pour traiter les aléas de la vie série Le projet est plus qu’un outil organisationnel c’est un mode de fonctionnement qui permet d’optimiser une activité multidisciplinaire pour tenir le time-to-market
  7. 7. En fait c’est quoi un projet? Des ressources Pilotage du Personnel Un budget Pilotage de la Performance Un planning Pilotage de l’activité (CT/MT/LT) Des activités Pilotage d’un Plan d’action ISO 10006 — Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources.
  8. 8. Production à l’ affaire Avis du client Conception produit Conception processus Durée Conception Conception produit Production lean Avis du client Délai opérationnel En fait c’est quoi le Lean? Optimiser le temps de traversée et le maîtriser. Dans notre cas celui du développement produit George Plossi Dvpt processus
  9. 9. Exemple d’application avec Obeya comme partie de la solution Projets de développement de produits à l’affaire Projets de développement de produits « série » Projets de développement informatiques Projets de développement de services
  10. 10. L’exécution d’un projet - les gaspillages Attente d’information, d’un livrable ou d’une décision Temps mort entre 2 tâches Délais non tenus Flux non optimisés Déplacements (d’un bureau à l’autre, inter- sites…) Réorganisations Livraison trop tôt ou non attendues Livraison avec trop d’information Empilement de dossiers Empilement de problèmes à résoudre Piles de mails Surabondance d’information Passation d’information physique ou virtuelle Transport de produits ou de dossiers Erreurs, Livrables NC ou incomplets Informations manquantes ou incomplètes Corriger des erreurs Tâches non demandées par le client Réunions inutiles ou inefficaces Reporting inutiles ou redondants Recherche d’information Relances Décisions top-down « La tête dans le guidon » Perte de temps à aligner objectifs et priorités
  11. 11. L’exécution d’un projet - les impacts Tensions, démotivation, stress, burn-out, absentéisme Produit non conforme, problèmes au démarrage, tâches refaites et pertes de temps dans tout le processus de développement Non respect des délais, finaux ou intermédiaires, mode dégradé pour rattraper Non respect des budgets, amputation d’autres budgets, prix de revient plus élevé que prévu Sécurité Qualité Délais Coûts
  12. 12. Les projets de développement problématiques 1- Pilotage global des projets • En amont (cycles budgétaires) • Consolidation des budgets • Consolidation des plannings • Consolidation des ressources • Définition des enjeux, priorités et des modes d’arbitrage • En exécution • Remontée des points durs • Arbitrages et priorisations • Les rôles et responsabilités (RACI) - Le chef de projet - Les sponsors - Les acteurs / experts 2- Pilotage d’un projet • En amont • Définir le besoin des clients - Externes en fin de projet - Internes à chaque jalon • Définir le planning et les jalons - Livrables - Interfaces - Délais • Anticiper les problèmes potentiels • En exécution • Respecter les livrables, les délais et les temps définis, gérer les aléas • Remonter les points durs et les traiter • Anticiper et réagir vite en cas de dérive 3- Exécution d’un projet • Faire la chasse aux gaspillages : Non Qualité, sur-production, attentes et recherches d’informations, transports et déplacements, opérations inutiles, accumulations de dossiers, gaspillage d’intelligence
  13. 13. Le développement et les outils Lean Les modes de choix des outils et de mises en œuvre seront différents suivant la typologie des pertes identifiées :  Pour les axes d’amélioration de l’organisation du (des) projet(s) ‒ Les rôles et responsabilités et le RACI associé ‒ L’ Obeya Room ‒ La gestion du portefeuille de projets ‒ Le pilotage des indicateurs du/des projet(s)  Pour les axes d’amélioration des flux d’informations ‒ L’analyse de la Voix du Client ‒ La définition de livrable interne et jalons projets ‒ La définition des interfaces entre métiers / départements / projets ‒ La standardisation des processus ‒ La définition de la voix du client exhaustive (client final et interne) ‒ L’exploitation des retours d’expériences dans la boucle de développement  Pour les axes d’améliorations de la qualité des processus ‒ La maîtrise des risques projets ‒ L’analyse des modes de défaillance (Arbre des causes, AMDEC,…) ‒ La définition de standards de pilotage et documentaires ‒ L’analyse des diagramme de flux associés aux processus impliqués ‒ La Maîtrise de la conception équipements ‒ La théorie des contraintes et l’identification des chemins critiques En donnant la visibilité et en impliquant l’ensemble des collaborateurs et notamment :  Les équipes de production qui vivront en série avec le développement  Les membres de l’équipe projet et leurs services respectifs
  14. 14. Comment traiter ces problématiques ? Un pilotage en mode Obeya Un interfaçage avec le reste de l’organisation On partage une vision du projet / portefeuille projets Un support visuel dans un espace dédié Un rituel ancré dans l’activité
  15. 15. Alignement sur le processus Projet (si existant) t Scenario 2.1 Scenario 2.3 Strategy 1 Strategy 3 Strategy 2 Strategy 4 Scenario 2.2 CommunicationSavoir être
  16. 16. Itération Objectif de fonctionnement collaboratif Mode AGILE Planning Communication Ressources Voix du client Tableau de bord Planning partagé Réunion régulière Standard Projet
  17. 17. L’obeya L’ obeya (« grande salle ») implique en fait plusieurs approches du Lean :  Un pilotage de l’activité en prenant en compte les aspect. Suivant un prisme classique S/Q/D/C mais aussi via les 4P  Une approche systémique des problèmes guidée par la « résolution de problème ».  Une définition claire des rôles et responsabilités qui permettent rapidement de définir les implications de chacun et obtenir la mobilisation de tous Un fonctionnement logique d’analyse des impacts suivant les axes : Pilotage Performance Personnel Plan d’action Produit Process Flux (physiques et informatifs) Hommes
  18. 18. « Quatre mûrs physiques pour supprimer les mûrs virtuels de nos esprits » (Initier sur le modèle Prius par Toyota) Obeya Room (grande salle)
  19. 19. Les gains attendus d’une démarche de développement associée à une Obeya  Gains pour les Collaborateurs ‒ Passer d’un débat d’opinions à des faits ‒ Elever le niveau de compétences des collaborateurs par « la culture agile » ‒ Travailler avec des équipes responsables de leur contribution (Work Package) ‒ Moins de stress ‒ Aligner les équipes sur un objectif commun. ‒ Des rôles, responsabilités et priorités clairs  Gains sur la Qualité ‒ Maîtriser les aléas lié au processus de développement ‒ Rendre les processus utilisés robustes et les interactions visibles ‒ Réduire les insatisfactions clients en cours et en fin de projet  Gains sur les Délais ‒ Améliorer la montée en cadence (Ramp up) lors du démarrage ‒ Diminuer les temps de mise au point et les itérations lors des phases de développement  Time to Market  Gains sur la Productivité ‒ Intégrer cette efficience dans l’ensemble de la chaine de valeurs, y compris les fournisseurs ‒ Améliorer la communication pour travailler en mode agile  Partage du juste nécessaire
  20. 20. Les questions fondamentales pour préparer son obeya Quelle est la maturité de l’équipe en terme de pilotage ? Quel est le périmètre considéré ? Qui dois-je impliquer dans l’Obeya ? A-t-on des jalons bien identifier sur les activités ? Quels supports et moyens dois-je avoir pour construire le visuel ? A-t-on des livrables bien identifier sur les activités ? Quels autres rituels/outils sont en place ?
  21. 21. Chantier de construction d’une Obeya 1. Rappel des principes du pilotage par intervalle court et du management visuel 2. Partage sur le bon déroulement du projet (identifier ce qui perturbe les journées). 3. Identification du contenu de l'Obeya. Quel est notre but commun ? 4. Conception d'une maquette physique avec balayage des axes primordiaux Partie 1 : Panneaux d’information sur contexte et enjeux, vision client (attendu) Partie 2 : Pilotage, Personnel, performance, plan d’actions adapté à la fréquence de la réunion Partie 3 : Suivi parallèle, escalation et animation sur sujet long terme [partie retour d’expérience en phase 2 suivant la maturité] 5. Test de la maquette en prenant soins de travailler sur la vision globale des impacts (j’ajoute un angle vision de la concurrence si nécessaire dans le pilotage) 6. Lancement de l’obeya en mode test avec un coaching nécessaire pour garantir la conduite des Résolutions de problèmes et la mise en place de solutions pour anticiper Pas ou peu d’Obeya standard, il faut s’approprier l’outil et l’adapter à notre maturité et celle de l’organisation (échelle de temps, niveau de détail, exploitation de standard,…)
  22. 22. Principes de déroulement 1. Je visualise mon activité. J’identifie les irritants et les écarts. Ce qui « ne va pas bien se passer » sans un point de vigilance marqué. 2. Je réagis avec les équipes sur la prise en compte de l’élément identifié et ses impacts transversaux. 3. Je résous les problèmes avec une approche méthodique (hors réunion). Je privilégie ceux qui impactent la satisfaction client, l'efficacité opérationnelle et les résultats économiques. 4. Je capitalise en améliorant mes standards de travail et ceux de l’équipe. Partager la vue d’ensemble Analyser les impacts par rapport au chemin critique J’implémente des solutions Je capitalise à l’échelle de l’organisation Comme dans l’Animation à intervalle court, le rituel est un facilitateur pour créer une zone de confort pour l’animateur
  23. 23. Priorisation des actions 1. Identifier les irritants qui dégradent la qualité du travail du point de vue du client (rien ne part sans un doute Qualité). Le client ne doit pas subir les conséquence de nos aléas • Le produit part à la date prévue mais n’est pas au point • Les délais ne sont pas toujours respectés • Il manque toujours quelques points pour clore le projet (documents, validation, spare parts,..) 2. Identifier les irritants qui empêche de travailler dans la sérénité. On raccourci les boucles internes des projets (validation, signature, processus administratif, …) pour impacter le temps de traversée global  Le processus est sous contrôle. 3. Améliorer en continu les performances du processus. • Pilotage et gestion des aléas • Kaizen amélioration continue • Calage des standards Éliminer les causes impactant le client Cibler les processus inefficients Gérer les écarts et affiner la maîtrise
  24. 24. Les questions fondamentales pour faire vivre son Obeya L’opportunité est-elle donnée à chacun de remonter ces problèmes ? Le rituel est-il respecté ? Le sens et l’intérêt est-il compris par tous ? Les réunions sont elles préparées et les sujets traités hors réunion ? La fréquence est- elle en phase avec l’exécution des actions ? Ai-je prévu une solution d’escalation pour certaines problématiques ? La relation entres les acteurs évolue-elle ?
  25. 25. Obeya Room description
  26. 26. Obeya Room exemple
  27. 27. Un fondamental : l’implication des équipes ChristopheStephan© On visualise - les attentes du client - les contributions de chacun et les difficultés associées - Les livrables, jalons et suivi de coûts Mais aussi les solutions d’organisation pour : - Améliorer le fonctionnement - Développer les équipes - Créer un esprit d’équipe efficient
  28. 28. Les impacts d’une telle démarche 1. Visibilité des actions 2. Mise en évidence des problèmes et des risques 3. Amélioration de la transparence et de la gestion transversale des impacts 4. Outils de challenge pour les équipes (challenge par le jeu pas par l’enjeu) 5. Montée en autonomie dans les boucles agiles 6. Amélioration de l’engagement et du respect des délais
  29. 29. Le contenu (exhaustif) d’une Obeya  La description de la voix du client  Le périmètre projet  La vison globale de l’équipe  Le macroplanning  Le suivi d’activité  Les indicateurs  Les sujets à remonter  Le plan d’action  L’espace analyse/Résolution de problèmes  L’horloge!!! PILOTER ET APPRENDRE ENSEMBLE un lieu pour penser et motiver
  30. 30. Autres outils qui peuvent en découler :  Simplification et optimisation processus  Portefeuille de projets, jalons/livrables  Raci  Résolution de problème  AMDEC …
  31. 31. Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
  32. 32. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !

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