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Trouver l’équilibre entre vision 
entrepreneuriale et réalité du marché 
dans l’approche Lean Startup 
 
> Xavier Gisserot, étudiant en Master PIC à l’École Polytechnique et fondateur de Charp, startup 
de vente prédictive  
 
 
 
Résumé 
 
La glorification de la vision de l’entrepreneur, à partir d’exemples largement mythifiés de                         
visionnaires célèbres, conduit à de nombreux échecs: en tentant d’imposer sa vision au marché,                           
l’entrepreneur consomme souvent ses ressources dans le développement d’un produit ou                     
service qui ne se vend pas.   
Pour répondre à ce problème, identifié comme la cause première de l’importante                       
mortalité des startups, l’approche Lean Startup préconise de limiter au maximum                     
l’investissement des ressources tant que le produit n’est pas validé par le marché                         
(​Product­Market Fit​ ). Il doit ainsi commencer par développer un ​Minimum Viable Product                       
(​Build) qui lui permettra d’obtenir des retours de la part des utilisateurs (​Measure​ ) puis d’en                             
tirer des conclusions validant ou infirmant ses hypothèses (​Learn​ ), puis d’itérer jusqu’à                       
atteindre cette adéquation produit­marché.  
Cette méthode a été appliquée au cours de la création et du développement de Charp,                             
une startup identifiant des cibles les plus pertinentes à appeler pour les commerciaux B2B. Si                             
elle a clairement atteint ses objectifs, avec un important succès commercial auprès de clients                           
comme Google dans 6 pays après seulement un an d’existence tout en limitant les                           
investissements nécessaires au minimum, cette approche a failli lui être fatale. En se                         
concentrant de manière opportuniste sur les retours de leurs premiers clients, les fondateurs                         
ont un temps fait évoluer leur ​Minimum Viable Product dans un sens très éloigné de leur vision                                 
initiale, ce qui a abouti à d’importantes tensions internes qui ont menacé la survie de                             
l’entreprise.  
Si de nombreuses startups échouent du fait de leur incapacité à développer un produit                           
réussi sur le plan commercial avant d’être à court de ressources, de nombreuses autres                           
meurent du fait des divergences au sein de l’équipe fondatrice. Afin de réussir à trouver un                               
équilibre entre la vision de l’entrepreneur, qui donne sens à l’acte entrepreneurial et unit les                             
acteurs de la startup, et ce que le marché est prêt à accepter, il est donc nécessaire d’encadrer                                   
la démarche proposée par Lean Startup.   
Pour y arriver, cet article propose de respecter scrupuleusement trois étapes: d’abord,                       
la  définition d’une ​Minimum Viable Vision, raison d’être de l’entreprise (le “​Pourquoi​”); ensuite,                         
la ​formulation d’une proposition de valeur permettant de réaliser cette vision (le “​Quoi”​),                         
testée et modifiée en fonction des retours du marché; enfin, la  matérialisation de la proposition                             
de valeur précédemment validée en un produit (le “​Comment​”), modifié successivement en                       
fonction des retours des clients jusqu’à atteindre le ​Product ­ Market Fit.   
 
 
 
La glorification de la vision de l’entrepreneur, cause de mortalité de 
nombreuses startups 
 
L’entrepreneuriat connaît un essor croissant, soutenu par un accès facilité au marché et                         
au capital ainsi qu’une médiatisation croissante d’entrepreneurs “stars” qui suscite de                     
nombreuses aspirations. On voit ainsi l’émergence d’une “génération entrepreneurs” avec,                   
selon une étude de 2016, 36 % des étudiants français qui se projettent en créateur d'entreprise                               
ou freelance (+ 14 points en 2 ans) ​.  1
Cette générations est nourrie de nombreux fantasmes, alimentés par les mythes                     
fondateurs de startups célèbres, tels que le succès fulgurant de Facebook, popularisé dans le                           
film ​The Social Network, ou la naissance de l’application Uber, qui aurait été imaginée par ses                               
fondateurs un soir à Paris où ils ne pouvaient trouver de taxi alors qu’il neigeait. La plupart de                                   
ces mythes glorifient l’idée géniale, comme si ces entrepreneurs avaient eu une vision                         
immédiate et précise du produit que le marché attendait. On oublie souvent que, si Steve Jobs                               
a très tôt eu la vision d’un “second ordinateur”, il a fallu des années et un long processus de                                     
développement, d’études de marché et d’itérations pour aboutir à l’iPad tel que nous le                           
connaissons aujourd’hui.  
De nombreux entrepreneurs confondent ainsi leur vision et la matérialisation de celle­ci                       
en un produit, et consacrent la totalité de leurs ressources au développement du produit tel                             
qu’ils l’imaginent, avant de s’apercevoir dans la plupart des cas qu’il ne correspond pas aux                             
besoins du marché. Il est alors souvent trop tard pour faire évoluer le produit, car l’entreprise a                                 
déjà dépensé toutes ses ressources. C’est ce qui cause 71% des échecs de startups , déjà très                               2
1
 ​étude menée par l’Edhec NewGen Talent Centre en 2016, disponible ici: 
http://edhecnewgentalent.com/en/insights/ 
2
 Source: Top 20 reasons Startups Fail, CB Insights, 2014.   
fréquents par ailleurs: une étude de 3,200 startups publiée en 2012 montre que 92% d’entre                             
elles échouent dans les 3 ans qui suivent leur création .  3
 
Lean Startup, une approche très populaire qui tente de remédier à ce 
problème  
 
À l’heure où le nombre de startups se multiplie énormément, il est essentiel de trouver un                               
moyen permettant aux entrepreneurs d’éviter de tomber dans ce piège. Les méthodes                       
séquentielles utilisées par nombre d’entreprises ne sont pas adaptées à l’incertitude qui                       
caractérise les startups, qui ne connaissent rien de leur clientèle ni de ses attentes. Pour                             
répondre à ce problème, les partisans du ​Lean Startup soutiennent l’importance de valider très                           
rapidement et à moindre coût l’offre auprès de clients potentiels, en testant un maximum                           
d’hypothèses auprès du marché pour accroître leur connaissance des attentes du marché et                         
aboutir à un produit en adéquation avec celles­ci.  
 
L’approche Lean Startup, développée par Eric Ries dès 2009, repose sur trois piliers:  
1/ Get out of the building”: l’implication du client tout au long de la conception et du                                 
développement produit​. Dans la lignée du modèle de ​Customer Development proposé par                       
Steve Blank, l’entrepreneur est exhorté à sortir de chez lui pour confronter ses idées à la réalité                                 
du marché et impliquer la clientèle tout au long du processus de conception et de                             
développement du produit.  
2/ ​Build­Measure­Learn: le développement par itérations successives. ​Ries propose un                   
processus rigoureux inspiré des méthodes agiles de développement qui repose sur le triptyque                         
Construire­​Mesurer​­Apprendre: l’entrepreneur matérialise son idée en un produit qu’il                 
confronte au marché; il définit et mesure les métriques qui vont valider ou invalider ses                             
hypothèses; il en tire des enseignements (​​validated learning), qui le pousseront à modifier son                           
produit, jusqu’à obtenir un produit en adéquation avec le marché  (P roduct­Market Fit).  
3/ La minimisation des déchets. Afin de pouvoir itérer suffisamment, il faut gérer ses                           
ressources et éliminer tout ce qui ne permet pas à l’entreprise de se rapprocher de ce stade.                                 
L’entrepreneur est poussé à construire un ​Minimum Viable Product, réduit aux fonctionnalités                       
clés permettant de répondre au problème visé, dans l’objectif de progresser rapidement et à                           
moindre coût dans la connaissance de la réalité du marché. 
 
Cette approche connaît une adoption remarquablement rapide pour une théorie managériale,                     
avec des adaptations permettant de l’appliquer à des situations particulières (biotechnologies,                     
B2B, projets incertains au sein de grandes entreprises).  
3
 Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, M. Marmer, B.L. Herrmann, E. Dogrultan, R. Berman, 
2012 
 
Les risques de dérive de la vision entrepreneuriale induits par l’approche Lean                       
Startup: le cas de Charp 
 
Ce succès pousse de nombreux entrepreneurs à l’adopter, dont les fondateurs de Charp,                         
startup fondée en juin 2015 qui vise à détecter les meilleures opportunités commerciales pour                           
les entreprises qui vendent à d’autres entreprises (B2B). 
Cette vision initiale a été matérialisée dans un premier MVP de détection de signaux                           
d’achats, à partir des actualités des entreprises. Ce prototype, sous forme de fichier Excel, fut                             
testé auprès de commerciaux vendant les solutions publicitaires de Google; suivant leurs                       
demandes, il évolue vers un service de détection de publicités en temps réel, vendu à Google et                                 
à deux autres entreprises du secteur publicitaire. Toujours guidés par les retours du marché, les                             
fondateurs perçoivent une nette opportunité dans le développement d’un produit de                     
prédiction des investissements publicitaires, utilisant les infrastructures précédemment               
développées.  
A la première difficulté apparaissent d’importantes tensions internes: trois des quatre                     
fondateurs, ne se reconnaissant plus dans leur propre entreprise, souhaitent réaliser leur vision                         
initiale. Le reste de l’équipe, qui avait intérêt à ce que le projet se poursuive étant donné qu’ils                                   
avaient été recrutés dans le cadre spécifique de la détection de publicités, veut continuer à                             
travailler spécifiquement pour l’industrie publicitaire. Cette situation aboutit au départ d’une                     
grande partie de l’équipe et à la formulation d’une nouvelle proposition de valeur permettant                           
de réaliser la vision de départ: la prédiction des meilleures opportunités commerciales à partir                           
de modèles statistiques.  
L’équipe valide cette proposition de valeur par des entretiens qualitatifs variés auprès                       
d’une large cible de client, et distingue trois segments de clientèle distincts auxquels elle veut                             
s’adresser en priorité: les commerciaux visant les décideurs RH, les DSI et le marketing. Elle                             
construit un nouveau MVP qu’elle teste auprès de trois entreprises, une dans chacun de ces                             
segments. A la suite de nombreuses itérations, elle estime avoir atteint le Product Market fit en                               
mai 2016 avec un produit sous forme de “Tinder du lead” où les commerciaux reçoivent des                               
profils d’entreprises correspondant à leurs besoins, sélectionnés statistiquement, avec une                   
facturation à la cible acceptée par le commercial. La solution est utilisée par plus de 100                               
commerciaux, et Charp prépare l’accélération de son développement commercial et marketing.  
 
Si l’approche Lean Startup a clairement permis le développement d’un produit correspondant                       
aux attentes du marché, l’équipe s’est un temps éloignée de sa vision inititale, ce qui a failli                                 
causer sa perte en raison d’importantes tensions internes liées à des divergences d’orientation.  
Des entretiens avec dix autres entrepreneurs montrent que cette situation n’est pas une                         
exception: le développement d’un produit ne correspondant pas à la vision initiale,                       
consciemment ou non, est souvent source de conséquences négatives: perte de temps,                       
tensions internes, manque de cohérence, perte de sens…  
 
Dans le cas de Charp,  trois causes principales ont conduit à cet éloignement:  
1/ L’adoption d’une stratégie purement opportuniste​, entraînant parfois des phénomènes de                     
dissonance cognitive: confrontés à une information qui semble désavouer le choix opportuniste                       
qu’ils ont réalisé, les fondateurs ont eu tendance à se concentrer sur les aspects positifs de ce                                 
choix en faisant fi de ce qui pourrait le contredire.  
2/ L’absence de définition d’une vision unissant l’équipe autour d’un même but de long terme.                             
3/ La spécialisation induite par les retours des early adopters sur le Minimum Viable Product​,                             
à cause d’early adopters en nombre limité (produit B2B demandant une grande customisation,                         
peu d’appétence au risque) et peu divers (premier case study facilitant l’acquisition de clients                           
similaires) 
 
Proposition d’une structure en trois étapes permettant de gérer la tension 
entre vision et marché dans l’approche Lean Startup  
 
Pour remédier à ces trois causes, il est nécessaire de:  
1/ Encadrer l’opportunisme par un focus stratégique pour permettre, paradoxalement, une                     
plus grande flexibilité dans l’exécution des opportunités en évitant les pièges de dissonance                         
cognitive et pour créer une cohérence globale, suivant les travaux de Bingham et al. (2014).  
2/ Définir clairement ce focus stratégique​, orientation de long terme de l’entreprise qui doit                           
être partagée par les différents acteurs et largement communiquée.  
3/ Réduire le biais constitué par les early adopters lorsqu’il n’est pas possible d’avoir des early                               
adopters suffisamment nombreux et diversifiés pour ne pas biaiser le développement du                       
produit par leur spécificité, en commençant par tester la proposition de valeur auprès d’une                           
large cible avant de tester le produit auprès d’une cible représentative des segments les plus                             
attractifs.  
 
Pour y arriver, je propose d’exécuter l’approche Lean Startup en trois étapes : 
1/ Définir une Minimum Viable Vision partagée entre tous les acteurs de la startup. ​Cette                             
vision doit représenter le “pourquoi” de l’entreprise, sa raison d’être, réduite à son strict                           
minimum et orienter le développement de l’entreprise. Cette vision doit être abondamment                       
communiquée, et peut éventuellement évoluer à l’issue de discussions approfondies.  
2/ Tester et valider auprès du marché une proposition de valeur permettant de réaliser la                             
Minimum Viable Vision (Value Proposition ­ Market Fit). ​Cette proposition de valeur                       
représente le “quoi” de l’entreprise et se compose de trois éléments: la formulation du                           
problème auquel l’entreprise souhaite répondre, le bénéfice apporté au client, et la                       
différenciation par rapport aux alternatives existantes. Elle doit être testée auprès d’une large                         
cible à l’aide de prototypes de validation ​n’étant pas des produits afin d’identifier les segments                             
de clientèle pertinents relativement à cette proposition de valeur. Si la proposition de valeur                           
est invalidée, une nouvelle proposition de valeur doit être établie à partir de ces                           
enseignements, en prenant bien soin que celle­ci permette toujours la réalisation de la                         
Minimum Viable Vision, puis testée. Dans l’hypothèse où il n’existerait plus aucune proposition                         
de valeur permettant de réaliser la vision qui n’ait été invalidée par le marché, la vision serait                                 
alors incompatible avec le marché. 
3/ Tester et valider auprès du marché un produit à même de matérialiser cette proposition de                               
valeur (Product ­ Market Fit). ​Ce produit représente le “Comment” de l’entreprise, la                         
matérialisation de sa proposition de valeur. Un Minimum Viable Product permettant de                       
matérialiser la proposition de valeur validée à l’étape précédente doit être réalisé et testé                           
auprès d’​early adopters représentatifs des différents segments identifiés à l’étape précédente,                     
puis modifié par itérations successives jusqu’à atteindre le Product­Market Fit. Si aucun produit                         
matérialisant la proposition de valeur n’est à la fois faisable techniquement et validé par le                             
marché, il est nécessaire de revenir à la phase précédente. 
 
Cette approche en trois étapes est représentée dans le schéma ci­dessous : 
 
 
Exécution de l’approche Lean Startup en trois étapes afin de trouver un équilibre entre 
vision de l’entrepreneur et retours du marché.  
 
 
Bibliographie 
 
Bingham, C. , Furr, N. et Eisenhard, K. (2014). ​The Opportunity Paradox, MIT Sloan                           
Management Review, Fall 2014.  
 
Blank, S. (2005). ​The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win,                             
K&S Ranch Press. 
 
Maurya, A. (2012). ​Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Work, O’Reilly Media (2nd                                 
edition).  
 
Marmer, M. et al (2012). ​Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, Startup Genome.  
 
Ries, E. (2011). ​The Lean Startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to                         
create radically successful businesses, Crown Books. 
 
Rogers, E. (1962). ​Diffusion of Innovations, Free Press.  
 

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  • 1. Trouver l’équilibre entre vision  entrepreneuriale et réalité du marché  dans l’approche Lean Startup    > Xavier Gisserot, étudiant en Master PIC à l’École Polytechnique et fondateur de Charp, startup  de vente prédictive         Résumé    La glorification de la vision de l’entrepreneur, à partir d’exemples largement mythifiés de                          visionnaires célèbres, conduit à de nombreux échecs: en tentant d’imposer sa vision au marché,                            l’entrepreneur consomme souvent ses ressources dans le développement d’un produit ou                      service qui ne se vend pas.    Pour répondre à ce problème, identifié comme la cause première de l’importante                        mortalité des startups, l’approche Lean Startup préconise de limiter au maximum                      l’investissement des ressources tant que le produit n’est pas validé par le marché                          (​Product­Market Fit​ ). Il doit ainsi commencer par développer un ​Minimum Viable Product                        (​Build) qui lui permettra d’obtenir des retours de la part des utilisateurs (​Measure​ ) puis d’en                              tirer des conclusions validant ou infirmant ses hypothèses (​Learn​ ), puis d’itérer jusqu’à                        atteindre cette adéquation produit­marché.   Cette méthode a été appliquée au cours de la création et du développement de Charp,                              une startup identifiant des cibles les plus pertinentes à appeler pour les commerciaux B2B. Si                              elle a clairement atteint ses objectifs, avec un important succès commercial auprès de clients                            comme Google dans 6 pays après seulement un an d’existence tout en limitant les                            investissements nécessaires au minimum, cette approche a failli lui être fatale. En se                          concentrant de manière opportuniste sur les retours de leurs premiers clients, les fondateurs                          ont un temps fait évoluer leur ​Minimum Viable Product dans un sens très éloigné de leur vision                                  initiale, ce qui a abouti à d’importantes tensions internes qui ont menacé la survie de                              l’entreprise.   Si de nombreuses startups échouent du fait de leur incapacité à développer un produit                            réussi sur le plan commercial avant d’être à court de ressources, de nombreuses autres                            meurent du fait des divergences au sein de l’équipe fondatrice. Afin de réussir à trouver un                                équilibre entre la vision de l’entrepreneur, qui donne sens à l’acte entrepreneurial et unit les                             
  • 2. acteurs de la startup, et ce que le marché est prêt à accepter, il est donc nécessaire d’encadrer                                    la démarche proposée par Lean Startup.    Pour y arriver, cet article propose de respecter scrupuleusement trois étapes: d’abord,                        la  définition d’une ​Minimum Viable Vision, raison d’être de l’entreprise (le “​Pourquoi​”); ensuite,                          la ​formulation d’une proposition de valeur permettant de réaliser cette vision (le “​Quoi”​),                          testée et modifiée en fonction des retours du marché; enfin, la  matérialisation de la proposition                              de valeur précédemment validée en un produit (le “​Comment​”), modifié successivement en                        fonction des retours des clients jusqu’à atteindre le ​Product ­ Market Fit.          La glorification de la vision de l’entrepreneur, cause de mortalité de  nombreuses startups    L’entrepreneuriat connaît un essor croissant, soutenu par un accès facilité au marché et                          au capital ainsi qu’une médiatisation croissante d’entrepreneurs “stars” qui suscite de                      nombreuses aspirations. On voit ainsi l’émergence d’une “génération entrepreneurs” avec,                    selon une étude de 2016, 36 % des étudiants français qui se projettent en créateur d'entreprise                                ou freelance (+ 14 points en 2 ans) ​.  1 Cette générations est nourrie de nombreux fantasmes, alimentés par les mythes                      fondateurs de startups célèbres, tels que le succès fulgurant de Facebook, popularisé dans le                            film ​The Social Network, ou la naissance de l’application Uber, qui aurait été imaginée par ses                                fondateurs un soir à Paris où ils ne pouvaient trouver de taxi alors qu’il neigeait. La plupart de                                    ces mythes glorifient l’idée géniale, comme si ces entrepreneurs avaient eu une vision                          immédiate et précise du produit que le marché attendait. On oublie souvent que, si Steve Jobs                                a très tôt eu la vision d’un “second ordinateur”, il a fallu des années et un long processus de                                      développement, d’études de marché et d’itérations pour aboutir à l’iPad tel que nous le                            connaissons aujourd’hui.   De nombreux entrepreneurs confondent ainsi leur vision et la matérialisation de celle­ci                        en un produit, et consacrent la totalité de leurs ressources au développement du produit tel                              qu’ils l’imaginent, avant de s’apercevoir dans la plupart des cas qu’il ne correspond pas aux                              besoins du marché. Il est alors souvent trop tard pour faire évoluer le produit, car l’entreprise a                                  déjà dépensé toutes ses ressources. C’est ce qui cause 71% des échecs de startups , déjà très                               2 1  ​étude menée par l’Edhec NewGen Talent Centre en 2016, disponible ici:  http://edhecnewgentalent.com/en/insights/  2  Source: Top 20 reasons Startups Fail, CB Insights, 2014.   
  • 3. fréquents par ailleurs: une étude de 3,200 startups publiée en 2012 montre que 92% d’entre                              elles échouent dans les 3 ans qui suivent leur création .  3   Lean Startup, une approche très populaire qui tente de remédier à ce  problème     À l’heure où le nombre de startups se multiplie énormément, il est essentiel de trouver un                                moyen permettant aux entrepreneurs d’éviter de tomber dans ce piège. Les méthodes                        séquentielles utilisées par nombre d’entreprises ne sont pas adaptées à l’incertitude qui                        caractérise les startups, qui ne connaissent rien de leur clientèle ni de ses attentes. Pour                              répondre à ce problème, les partisans du ​Lean Startup soutiennent l’importance de valider très                            rapidement et à moindre coût l’offre auprès de clients potentiels, en testant un maximum                            d’hypothèses auprès du marché pour accroître leur connaissance des attentes du marché et                          aboutir à un produit en adéquation avec celles­ci.     L’approche Lean Startup, développée par Eric Ries dès 2009, repose sur trois piliers:   1/ Get out of the building”: l’implication du client tout au long de la conception et du                                  développement produit​. Dans la lignée du modèle de ​Customer Development proposé par                        Steve Blank, l’entrepreneur est exhorté à sortir de chez lui pour confronter ses idées à la réalité                                  du marché et impliquer la clientèle tout au long du processus de conception et de                              développement du produit.   2/ ​Build­Measure­Learn: le développement par itérations successives. ​Ries propose un                    processus rigoureux inspiré des méthodes agiles de développement qui repose sur le triptyque                          Construire­​Mesurer​­Apprendre: l’entrepreneur matérialise son idée en un produit qu’il                  confronte au marché; il définit et mesure les métriques qui vont valider ou invalider ses                              hypothèses; il en tire des enseignements (​​validated learning), qui le pousseront à modifier son                            produit, jusqu’à obtenir un produit en adéquation avec le marché  (P roduct­Market Fit).   3/ La minimisation des déchets. Afin de pouvoir itérer suffisamment, il faut gérer ses                            ressources et éliminer tout ce qui ne permet pas à l’entreprise de se rapprocher de ce stade.                                  L’entrepreneur est poussé à construire un ​Minimum Viable Product, réduit aux fonctionnalités                        clés permettant de répondre au problème visé, dans l’objectif de progresser rapidement et à                            moindre coût dans la connaissance de la réalité du marché.    Cette approche connaît une adoption remarquablement rapide pour une théorie managériale,                      avec des adaptations permettant de l’appliquer à des situations particulières (biotechnologies,                      B2B, projets incertains au sein de grandes entreprises).   3  Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, M. Marmer, B.L. Herrmann, E. Dogrultan, R. Berman,  2012 
  • 4.   Les risques de dérive de la vision entrepreneuriale induits par l’approche Lean                        Startup: le cas de Charp    Ce succès pousse de nombreux entrepreneurs à l’adopter, dont les fondateurs de Charp,                          startup fondée en juin 2015 qui vise à détecter les meilleures opportunités commerciales pour                            les entreprises qui vendent à d’autres entreprises (B2B).  Cette vision initiale a été matérialisée dans un premier MVP de détection de signaux                            d’achats, à partir des actualités des entreprises. Ce prototype, sous forme de fichier Excel, fut                              testé auprès de commerciaux vendant les solutions publicitaires de Google; suivant leurs                        demandes, il évolue vers un service de détection de publicités en temps réel, vendu à Google et                                  à deux autres entreprises du secteur publicitaire. Toujours guidés par les retours du marché, les                              fondateurs perçoivent une nette opportunité dans le développement d’un produit de                      prédiction des investissements publicitaires, utilisant les infrastructures précédemment                développées.   A la première difficulté apparaissent d’importantes tensions internes: trois des quatre                      fondateurs, ne se reconnaissant plus dans leur propre entreprise, souhaitent réaliser leur vision                          initiale. Le reste de l’équipe, qui avait intérêt à ce que le projet se poursuive étant donné qu’ils                                    avaient été recrutés dans le cadre spécifique de la détection de publicités, veut continuer à                              travailler spécifiquement pour l’industrie publicitaire. Cette situation aboutit au départ d’une                      grande partie de l’équipe et à la formulation d’une nouvelle proposition de valeur permettant                            de réaliser la vision de départ: la prédiction des meilleures opportunités commerciales à partir                            de modèles statistiques.   L’équipe valide cette proposition de valeur par des entretiens qualitatifs variés auprès                        d’une large cible de client, et distingue trois segments de clientèle distincts auxquels elle veut                              s’adresser en priorité: les commerciaux visant les décideurs RH, les DSI et le marketing. Elle                              construit un nouveau MVP qu’elle teste auprès de trois entreprises, une dans chacun de ces                              segments. A la suite de nombreuses itérations, elle estime avoir atteint le Product Market fit en                                mai 2016 avec un produit sous forme de “Tinder du lead” où les commerciaux reçoivent des                                profils d’entreprises correspondant à leurs besoins, sélectionnés statistiquement, avec une                    facturation à la cible acceptée par le commercial. La solution est utilisée par plus de 100                                commerciaux, et Charp prépare l’accélération de son développement commercial et marketing.  
  • 5.   Si l’approche Lean Startup a clairement permis le développement d’un produit correspondant                        aux attentes du marché, l’équipe s’est un temps éloignée de sa vision inititale, ce qui a failli                                  causer sa perte en raison d’importantes tensions internes liées à des divergences d’orientation.   Des entretiens avec dix autres entrepreneurs montrent que cette situation n’est pas une                          exception: le développement d’un produit ne correspondant pas à la vision initiale,                        consciemment ou non, est souvent source de conséquences négatives: perte de temps,                        tensions internes, manque de cohérence, perte de sens…     Dans le cas de Charp,  trois causes principales ont conduit à cet éloignement:   1/ L’adoption d’une stratégie purement opportuniste​, entraînant parfois des phénomènes de                      dissonance cognitive: confrontés à une information qui semble désavouer le choix opportuniste                        qu’ils ont réalisé, les fondateurs ont eu tendance à se concentrer sur les aspects positifs de ce                                  choix en faisant fi de ce qui pourrait le contredire.   2/ L’absence de définition d’une vision unissant l’équipe autour d’un même but de long terme.                              3/ La spécialisation induite par les retours des early adopters sur le Minimum Viable Product​,                              à cause d’early adopters en nombre limité (produit B2B demandant une grande customisation,                          peu d’appétence au risque) et peu divers (premier case study facilitant l’acquisition de clients                            similaires)    Proposition d’une structure en trois étapes permettant de gérer la tension  entre vision et marché dans l’approche Lean Startup     Pour remédier à ces trois causes, il est nécessaire de:   1/ Encadrer l’opportunisme par un focus stratégique pour permettre, paradoxalement, une                      plus grande flexibilité dans l’exécution des opportunités en évitant les pièges de dissonance                          cognitive et pour créer une cohérence globale, suivant les travaux de Bingham et al. (2014).   2/ Définir clairement ce focus stratégique​, orientation de long terme de l’entreprise qui doit                            être partagée par les différents acteurs et largement communiquée.  
  • 6. 3/ Réduire le biais constitué par les early adopters lorsqu’il n’est pas possible d’avoir des early                                adopters suffisamment nombreux et diversifiés pour ne pas biaiser le développement du                        produit par leur spécificité, en commençant par tester la proposition de valeur auprès d’une                            large cible avant de tester le produit auprès d’une cible représentative des segments les plus                              attractifs.     Pour y arriver, je propose d’exécuter l’approche Lean Startup en trois étapes :  1/ Définir une Minimum Viable Vision partagée entre tous les acteurs de la startup. ​Cette                              vision doit représenter le “pourquoi” de l’entreprise, sa raison d’être, réduite à son strict                            minimum et orienter le développement de l’entreprise. Cette vision doit être abondamment                        communiquée, et peut éventuellement évoluer à l’issue de discussions approfondies.   2/ Tester et valider auprès du marché une proposition de valeur permettant de réaliser la                              Minimum Viable Vision (Value Proposition ­ Market Fit). ​Cette proposition de valeur                        représente le “quoi” de l’entreprise et se compose de trois éléments: la formulation du                            problème auquel l’entreprise souhaite répondre, le bénéfice apporté au client, et la                        différenciation par rapport aux alternatives existantes. Elle doit être testée auprès d’une large                          cible à l’aide de prototypes de validation ​n’étant pas des produits afin d’identifier les segments                              de clientèle pertinents relativement à cette proposition de valeur. Si la proposition de valeur                            est invalidée, une nouvelle proposition de valeur doit être établie à partir de ces                            enseignements, en prenant bien soin que celle­ci permette toujours la réalisation de la                          Minimum Viable Vision, puis testée. Dans l’hypothèse où il n’existerait plus aucune proposition                          de valeur permettant de réaliser la vision qui n’ait été invalidée par le marché, la vision serait                                  alors incompatible avec le marché.  3/ Tester et valider auprès du marché un produit à même de matérialiser cette proposition de                                valeur (Product ­ Market Fit). ​Ce produit représente le “Comment” de l’entreprise, la                          matérialisation de sa proposition de valeur. Un Minimum Viable Product permettant de                        matérialiser la proposition de valeur validée à l’étape précédente doit être réalisé et testé                            auprès d’​early adopters représentatifs des différents segments identifiés à l’étape précédente,                      puis modifié par itérations successives jusqu’à atteindre le Product­Market Fit. Si aucun produit                          matérialisant la proposition de valeur n’est à la fois faisable techniquement et validé par le                              marché, il est nécessaire de revenir à la phase précédente.    Cette approche en trois étapes est représentée dans le schéma ci­dessous : 
  • 7.     Exécution de l’approche Lean Startup en trois étapes afin de trouver un équilibre entre  vision de l’entrepreneur et retours du marché.       Bibliographie    Bingham, C. , Furr, N. et Eisenhard, K. (2014). ​The Opportunity Paradox, MIT Sloan                            Management Review, Fall 2014.     Blank, S. (2005). ​The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win,                              K&S Ranch Press.    Maurya, A. (2012). ​Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Work, O’Reilly Media (2nd                                  edition).     Marmer, M. et al (2012). ​Startup Genome Report Extra on Premature Scaling, Startup Genome.     Ries, E. (2011). ​The Lean Startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to                          create radically successful businesses, Crown Books.    Rogers, E. (1962). ​Diffusion of Innovations, Free Press.