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SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global
SYNTHÈSE
Gouvernance d’un
portefeuille global
Anticiper les dissonances
stratégiques
15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com
Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA
Alain ROY
Consultant & Manager de transition
30 ans dans le management de l’IT et dans des
programmes / projets de transformation dont 10 ans dans
la gouvernance de portefeuille global.
#ALCATEL LUCENT #NOKIA
« Au travers cette synthèse, je partage en quoi la gouvernance
d’un portefeuille diffère de la gestion de projets, bien qu’étant
étroitement liées.
J’aborde quelques bonnes et moins bonnes pratiques, en
particulier dans des contextes de transformation d’une chaîne
de valeur en utilisant le numérique. »
SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global
La gouvernance d’un portefeuille global
n’apporte pas les réponses, mais aide à
se poser les questions et à aligner les
priorités à la stratégie de
l’entreprise.
15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com
Demande de
nouveaux
projets
Projets en
cours
Résultats des
projets
Court
terme
Moyen
terme
Long
terme
Priorités ?
DES CHANGEMENTS DE CONTEXTE PEUVENT
REMETTRE EN QUESTION RAPIDEMENT
CERTAINS PROJETS :
Habitude des clients, possibilité d’une croissance ou d’une
baisse très forte de la rentabilité, fusion / acquisitions,
bouleversement des acteurs des marchés de l’entreprise et
de ses partenaires, évolutions légales / géopolitiques,
innovations technologiques…
SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global
15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com
Portefeuilles
des projets
DEMANDE :
Projets en
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Résultats des
projets
Court terme
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Long terme
Questions
Faut-il poursuivre ou modifier
la stratégie digitale actuelle ?
Les proportions de réussites et d’échecs
concrets des projets de l’entreprise,
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innovante et durable ?
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prioritaires et les risques sur ces projets
sont-ils connus et maitrisés ?
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clients et les partenaires, que l’entreprise
a un ensemble de projets qui vont
permettre le succès à court terme et
aussi à moyen et long terme ?
Changements de contexte ?
Les projets et les transformations en cours
ou prévus répondent-ils aux urgences à court
terme, aux transformations à moyen terme
et aux choix stratégique à long terme ?
SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global
15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com
FAIRE COHABITER 3 OUTILS (Gestion de Projets, Programmes de Transformation,
Gouvernance de Portefeuille) avec des règles de gestion et des rôles attendus
des Partenaires / Fournisseurs et des organisations IT / Digital qui peuvent différer.
Il faut les expliciter : Fournir des expertises, être l’usine des projets, être l’architecte des processus/données/systèmes,
automatiser les processus, être la porte d’entrée des innovations Numériques / Digital, être le conseiller / coordinateur.
OUTPUT
Changements des processus,
systèmes,
organisations
INTPUT
Changements de
contexte
FACTEURS ENDOGÈNES ET EXOGÈNES
✓ Marchés (clients, compétiteurs, ..)
✓ Technologies & sciences (R&D, Digital, …)
✓ Chaine de valeur ajoutée et Eco-système
✓ Structure. Culture. Stratégie
✓ Géopolitique et social
Gestion de Projetspour protéger, améliorer
Programmes pour transformer
Gouvernance de Portefeuille pour coordonner et partager
Un projet ou une initiative est une étape de la
construction ou du déploiement d’une solution
Un programme est l’ensemble des projets pour
implémenter une transformation et ses solutions
Un portefeuille regroupe des projets et des programmes pour les coordonner et optimiser.
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Changements
des processus,
systèmes,
organisations
Changements
de contexte
Court
terme
Moyen
terme
Long
terme
Risques et
opportunités
Moyen
Grand
Très grand
Changements
Moyen
Très grand
Grand
LES PROJETS D’UNE ou plusieurs ENTITÉS
Création + Exécution
Pour une Entité (unité opérationnelle, filiale, ..)
les projets représentent les objectifs et les
rythmes du sponsor de l’entité (Budget, P&L,
année, ..), avec principalement ses propres
ressources, partenaires, … Ils avancent étape par
étape, en fonction des moyens, risques et
opportunités de l’entité.
DES PROGRAMMES DE TRANSFORMATION
Innovation + Implémentation
Pour une alliance de Sponsors les programmes
regroupent les projets visant à transformer des parties
clés de la chaine de valeur ajoutée. Les programmes
ont leur propres objectifs et rythmes (indicateurs,
pluriannuel, …), ressources and partenaires
(multidisciplinaire), pour mettre en œuvre les
transformations.
Pour l’ensemble de entreprise, il consolide tous les projets
et programmes (la R&D pouvant être à part) pour assurer la
cohérence et les échanges, le partage des ressources et des
investissements, et l’alignement à tous les nivaux. Les priorités
prennent en compte les résultats attendus des projets en cours
ou nouveaux et les changements de contexte.
Des changements très importants, demandent une Gouvernance de Portefeuille global d’entreprise
TOUS LES PROJETS ENSEMBLES SONT
PLUS FORTS QUE LA SOMME DES PROJETS
Équilibre du long, moyen et court terme
+ Stratégique+ TransformationObligatoire + Tactique
PORTEFEUILLE GLOBAL D’ENTREPRISE
Gestion de Projets
pour protéger, améliorer
court terme > moyen terme
Implémentation de Programmes
pour transformer
moyen terme > long terme
pour anticiper, coordonner et partager
Anticipation + Priorités + Alignement.
X
X
X
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Pour Qui et avec Qui ? Combien ?
Un Sponsor ou une alliance ?
Quels Clients, Acteurs, Ressources ?
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Contexte et Stratégie ?
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Chaine de valeur ajoutée ?
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Structure et Ecosystèmes ?
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& Plateformes, des Organisation ?
Scope complet, scope partiel, seulement un essai ?
Quels risques ? Comment sécuriser ?
court terme = ? moyen terme = ? Long terme = ?
Règles de gouvernance ?
Quels sont les cycles et calendriers de l’entreprise ?
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LES MÊMES QUESTIONS SE POSENT aux 3 niveaux,
avec des variantes pour les projets / programmes et pour le portefeuille global
La Gouvernance de Portefeuille globalLa Gestion de Projets et l’Implémentation de Programmes
Quels définitions et langage commun ? Quelle transparence ?
Quel partage possible des risques et bénéfices ?
Quels engagements pour assurer la mise en œuvre ?
Comment anticiper ?
Quelles évolutions possibles ?
SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global
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Gouvernance de
Portefeuille global pour
partager et anticiper
Gestion de Projets
pour protéger, améliorer
Implémentation de
Programmes pour
transformer
COORDINATION DES BONNES PRATIQUES AUX 3 NIVEAUX
1 - SUFFISAMMENT POUR COUVRIR TOUS LES BESOINS
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LE POTENTIEL DU DIGITAL
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FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS / D’ÉCHECS
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Les pratiques et outils pour les projets,
programmes et portefeuille doivent être
adoptées, pas imposées.
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et documenter des engagements clairs et stables de tous les acteurs et à tous les niveaux
afin d’assurer l’exécution et les résultats.
Comité de préparation et exécution + Comité d’expert + Comité de décision
Le portfolio ne doit pas être un outil de pouvoir.
Le portefeuille global est particulièrement clé lors des
fusions et acquisitions, lors d’un risque de faillite, lors des
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Sa gouvernance dépend du modèle d’entreprise
(Association, Fédération, Groupe, Société)
Le vrai rôle du sponsor, c’est de convaincre les acteurs en fonction
de leurs rôles et de fournir les ressources.
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La structure et le leadership d’un programme se
construit sur l’après-transformation et non sur les
hiérarchies préexistantes.
Transformer de bout en bout la chaine de
valeur ajouté avec une approche systémique et
d’architecture d’entreprise.
Standard et simple est mieux que
réinventé.
Eviter les surcoûts de maintenir des
inventions.
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exogènes et endogènes..
Clarifier les règles financières entre coûts / investissements
Projet d’une part et les frais de fonctionnement normaux
d’autre part (investissement et dépenses, ressources internes et
externes).
Pour éviter les projets cachés et les ressources gaspillées.
Un business case ou business plan construit au plus
tôt et mis à jour, basé sur des faits / résultats
opérationnels et financiers et non sur des convictions /
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Une transparence basée sur des faits, avec un langage clair et à un
niveau de détail qui préserve la confidentialité, est un outil puissant avec
les équipes, les partenaires, les clients pour expliquer les changements
d’organisation.Un partage des risques et des bénéfices avec
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Beaucoup de projets obligatoires, ne le sont
finalement pas tant, après discussions avec les
clients et le légal.
Dans une gestion de la demande et des priorités , il est
souvent aussi important mais plus difficile de dire ce que
l’on ne fera pas et d’arrêter des projets que de lancer les
nouveaux projets.
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Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA
Alain ROY
Consultant & Manager de transition
Linkedin
alain.ar.roy@gmail.com
+33 6 8643 0849
AUTEUR
Highdev est un cabinet international fondé
en 2003 et caractérisé par une approche RH
globale
- recrutement de dirigeants, d’experts,
managers de transition, coaching et
outplacement
- dans l'IT et le digital.
Présent en France, Espagne, Etats-Unis et
Inde, Highdev est classé parmi les 20
premiers cabinets de recrutement sur 1600
– Top Management par le magazine
Décideurs*.
*dans les métiers des Technologies de
l’Information et du Digital, des Directions
Financières, des Directions Marketing et
Communication et des Consumer Goods &
Distribution
Xavier HERMAN
Partner Transformation Digitale
xavier.herman@highdev.com
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Gouvernance d'un portefeuille global - Anticiper les dissonances stratégiques

  • 1. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global Anticiper les dissonances stratégiques 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA Alain ROY Consultant & Manager de transition 30 ans dans le management de l’IT et dans des programmes / projets de transformation dont 10 ans dans la gouvernance de portefeuille global. #ALCATEL LUCENT #NOKIA « Au travers cette synthèse, je partage en quoi la gouvernance d’un portefeuille diffère de la gestion de projets, bien qu’étant étroitement liées. J’aborde quelques bonnes et moins bonnes pratiques, en particulier dans des contextes de transformation d’une chaîne de valeur en utilisant le numérique. »
  • 2. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global La gouvernance d’un portefeuille global n’apporte pas les réponses, mais aide à se poser les questions et à aligner les priorités à la stratégie de l’entreprise. 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Demande de nouveaux projets Projets en cours Résultats des projets Court terme Moyen terme Long terme Priorités ? DES CHANGEMENTS DE CONTEXTE PEUVENT REMETTRE EN QUESTION RAPIDEMENT CERTAINS PROJETS : Habitude des clients, possibilité d’une croissance ou d’une baisse très forte de la rentabilité, fusion / acquisitions, bouleversement des acteurs des marchés de l’entreprise et de ses partenaires, évolutions légales / géopolitiques, innovations technologiques…
  • 3. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Portefeuilles des projets DEMANDE : Projets en cours Résultats des projets Court terme Moyen terme Long terme Questions Faut-il poursuivre ou modifier la stratégie digitale actuelle ? Les proportions de réussites et d’échecs concrets des projets de l’entreprise, sont-elles celles attendues ? Les projets permettent-ils d’aller vers une architecture (processus, plateforme, données, …) moins couteuse, plus simple, innovante et durable ? Dans tous les projets en cours ou prévus, quels sont les quelques uns vraiment prioritaires et les risques sur ces projets sont-ils connus et maitrisés ? Est-il clair pour les collaborateurs, les clients et les partenaires, que l’entreprise a un ensemble de projets qui vont permettre le succès à court terme et aussi à moyen et long terme ? Changements de contexte ? Les projets et les transformations en cours ou prévus répondent-ils aux urgences à court terme, aux transformations à moyen terme et aux choix stratégique à long terme ?
  • 4. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com FAIRE COHABITER 3 OUTILS (Gestion de Projets, Programmes de Transformation, Gouvernance de Portefeuille) avec des règles de gestion et des rôles attendus des Partenaires / Fournisseurs et des organisations IT / Digital qui peuvent différer. Il faut les expliciter : Fournir des expertises, être l’usine des projets, être l’architecte des processus/données/systèmes, automatiser les processus, être la porte d’entrée des innovations Numériques / Digital, être le conseiller / coordinateur. OUTPUT Changements des processus, systèmes, organisations INTPUT Changements de contexte FACTEURS ENDOGÈNES ET EXOGÈNES ✓ Marchés (clients, compétiteurs, ..) ✓ Technologies & sciences (R&D, Digital, …) ✓ Chaine de valeur ajoutée et Eco-système ✓ Structure. Culture. Stratégie ✓ Géopolitique et social Gestion de Projetspour protéger, améliorer Programmes pour transformer Gouvernance de Portefeuille pour coordonner et partager Un projet ou une initiative est une étape de la construction ou du déploiement d’une solution Un programme est l’ensemble des projets pour implémenter une transformation et ses solutions Un portefeuille regroupe des projets et des programmes pour les coordonner et optimiser.
  • 5. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Changements des processus, systèmes, organisations Changements de contexte Court terme Moyen terme Long terme Risques et opportunités Moyen Grand Très grand Changements Moyen Très grand Grand LES PROJETS D’UNE ou plusieurs ENTITÉS Création + Exécution Pour une Entité (unité opérationnelle, filiale, ..) les projets représentent les objectifs et les rythmes du sponsor de l’entité (Budget, P&L, année, ..), avec principalement ses propres ressources, partenaires, … Ils avancent étape par étape, en fonction des moyens, risques et opportunités de l’entité. DES PROGRAMMES DE TRANSFORMATION Innovation + Implémentation Pour une alliance de Sponsors les programmes regroupent les projets visant à transformer des parties clés de la chaine de valeur ajoutée. Les programmes ont leur propres objectifs et rythmes (indicateurs, pluriannuel, …), ressources and partenaires (multidisciplinaire), pour mettre en œuvre les transformations. Pour l’ensemble de entreprise, il consolide tous les projets et programmes (la R&D pouvant être à part) pour assurer la cohérence et les échanges, le partage des ressources et des investissements, et l’alignement à tous les nivaux. Les priorités prennent en compte les résultats attendus des projets en cours ou nouveaux et les changements de contexte. Des changements très importants, demandent une Gouvernance de Portefeuille global d’entreprise TOUS LES PROJETS ENSEMBLES SONT PLUS FORTS QUE LA SOMME DES PROJETS Équilibre du long, moyen et court terme + Stratégique+ TransformationObligatoire + Tactique PORTEFEUILLE GLOBAL D’ENTREPRISE Gestion de Projets pour protéger, améliorer court terme > moyen terme Implémentation de Programmes pour transformer moyen terme > long terme pour anticiper, coordonner et partager Anticipation + Priorités + Alignement. X X X
  • 6. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Pour Qui et avec Qui ? Combien ? Un Sponsor ou une alliance ? Quels Clients, Acteurs, Ressources ? Coûts et Investissements ? Dépendances, disponibilités ? Contexte et Stratégie ? Quels changements exogènes et endogènes ? Marchés ? , R&D ? Digital ? Chaine de valeur ajoutée ? Rôles des acteurs ? Quelle est l’attente ? Internes et externes Structure et Ecosystèmes ? Pourquoi ? Quand ? Objectifs et planning ? Quels résultats attendus et reçus quand ? Quand analyser, délivrer, déployer la solution ? Pour tous les Sponsors et tous les projets. Comment ? Méthodes & règles du jeu ? Outils ? Organisations des Projets / Programmes ? Solutions standards ou inventées ? Quoi ? Où ? Essayer du nouveau ? Améliorer et Protéger l’’existant ? Transformer la chaîne de valeur ajoutée ? Quelle solution : changer des Processus, des Systèmes & Plateformes, des Organisation ? Scope complet, scope partiel, seulement un essai ? Quels risques ? Comment sécuriser ? court terme = ? moyen terme = ? Long terme = ? Règles de gouvernance ? Quels sont les cycles et calendriers de l’entreprise ? Jusqu’où partager et jusqu’où aligner ? LES MÊMES QUESTIONS SE POSENT aux 3 niveaux, avec des variantes pour les projets / programmes et pour le portefeuille global La Gouvernance de Portefeuille globalLa Gestion de Projets et l’Implémentation de Programmes Quels définitions et langage commun ? Quelle transparence ? Quel partage possible des risques et bénéfices ? Quels engagements pour assurer la mise en œuvre ? Comment anticiper ? Quelles évolutions possibles ?
  • 7. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Gouvernance de Portefeuille global pour partager et anticiper Gestion de Projets pour protéger, améliorer Implémentation de Programmes pour transformer COORDINATION DES BONNES PRATIQUES AUX 3 NIVEAUX 1 - SUFFISAMMENT POUR COUVRIR TOUS LES BESOINS 2 - MISES EN PLACE SIMULTANEES ET COORDONNEES LE POTENTIEL DU DIGITAL Client & Utilisateur Centric, Big/Right Data, IA, Automation, Blockchain … GESTION DES DEMANDES PROJETS L’en cours et les demandes à court et moyen terme, anticiper le long terme AGILE (SMART, squads, PoC & PoV, …) LEAN Kanban, Design thinking … BUSINESS CASE / BUSINESS PLAN (Cycle budgétaire / Pluriannuel, avec des KPI’s) GESTION DES FOURNISSEURS (Qualité et coûts) GESTION DES INVESTISSEMENTS ET DES PRIORITÉS Préparation, expertise, décisions et engagements de tous COMMUNICATION, LANGAGE COMMUN. Priorités, Avancement et Résultats des projets basés sur des faits PM & PMO DES PROJETS : Avec des spécificités par entité. Gestion des ressources et dépendances, avec les outils nécessaires. STRATÉGIE IT DES SOLUTIONS Standardiser et simplifier / Systèmes et Plateformes SIMPLIFICATION ET DÉMONTAGE DE L’ANCIEN Legacy systems decommissioning APPROCHE SYSTÉMIQUE End to End processes / Architecture d’entreprise GESTION DU CHANGEMENT Change Management. CULTURE ET STRUCTURE DES PROGRAMMES Transformation d’organisation. Leadership GESTION DES PARTENAIRES (Risques et Bénéfices) MARKETING DIGITAL
  • 8. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS / D’ÉCHECS basés sur mes propres observations Gestion de Projets pour protéger, améliorer Programmes pour transformer Gouvernance de Portefeuille global pour anticiper, coordonner et partager Une vraie approche Agile, avec les clients et les utilisateurs présents dès le design et avec une rigueur de planification. Pour éviter les nombreuses solutions … jamais utilisées. Les pratiques et outils pour les projets, programmes et portefeuille doivent être adoptées, pas imposées. Une gouvernance collective qui pose les bonnes questions et donne les faits pour obtenir et documenter des engagements clairs et stables de tous les acteurs et à tous les niveaux afin d’assurer l’exécution et les résultats. Comité de préparation et exécution + Comité d’expert + Comité de décision Le portfolio ne doit pas être un outil de pouvoir. Le portefeuille global est particulièrement clé lors des fusions et acquisitions, lors d’un risque de faillite, lors des changements de directions et des changement sociaux. Sa gouvernance dépend du modèle d’entreprise (Association, Fédération, Groupe, Société) Le vrai rôle du sponsor, c’est de convaincre les acteurs en fonction de leurs rôles et de fournir les ressources. Projets et programmes sans vrai sponsors. La structure et le leadership d’un programme se construit sur l’après-transformation et non sur les hiérarchies préexistantes. Transformer de bout en bout la chaine de valeur ajouté avec une approche systémique et d’architecture d’entreprise. Standard et simple est mieux que réinventé. Eviter les surcoûts de maintenir des inventions. Anticiper, Accepter et ne pas nier les changements de contexte exogènes et endogènes.. Clarifier les règles financières entre coûts / investissements Projet d’une part et les frais de fonctionnement normaux d’autre part (investissement et dépenses, ressources internes et externes). Pour éviter les projets cachés et les ressources gaspillées. Un business case ou business plan construit au plus tôt et mis à jour, basé sur des faits / résultats opérationnels et financiers et non sur des convictions / espoirs. Une transparence basée sur des faits, avec un langage clair et à un niveau de détail qui préserve la confidentialité, est un outil puissant avec les équipes, les partenaires, les clients pour expliquer les changements d’organisation.Un partage des risques et des bénéfices avec les Partenaires, sur la base de KPI’s communs. Beaucoup de projets obligatoires, ne le sont finalement pas tant, après discussions avec les clients et le légal. Dans une gestion de la demande et des priorités , il est souvent aussi important mais plus difficile de dire ce que l’on ne fera pas et d’arrêter des projets que de lancer les nouveaux projets. Des actions et décisions coordonnés sur les projets pour toutes les fonctions de support (Finance, Achats, HR, Legal, IT & DSI & Digital). Rôles explicites pour tous les acteurs internes et externes. Souvent des rôles partiellement définis et reconnus. Créer les liens entre les transformations opérationnelles et les évolutions de la R&D, en particulier dans le Digital.
  • 9. SYNTHÈSE Gouvernance d’un portefeuille global 15/06/2020 © HighDev - www.highdev.com Cette photo par Auteur inconnu est soumise à la licence CC BY-SA Alain ROY Consultant & Manager de transition Linkedin alain.ar.roy@gmail.com +33 6 8643 0849 AUTEUR Highdev est un cabinet international fondé en 2003 et caractérisé par une approche RH globale - recrutement de dirigeants, d’experts, managers de transition, coaching et outplacement - dans l'IT et le digital. Présent en France, Espagne, Etats-Unis et Inde, Highdev est classé parmi les 20 premiers cabinets de recrutement sur 1600 – Top Management par le magazine Décideurs*. *dans les métiers des Technologies de l’Information et du Digital, des Directions Financières, des Directions Marketing et Communication et des Consumer Goods & Distribution Xavier HERMAN Partner Transformation Digitale xavier.herman@highdev.com +33 6 0834 0126 Plus d’infos Avec le concours de