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Une longue route vers la transformation
Agile de l’entreprise
Introduction
Des pilotes
avec des conditions idéales
Depuis près de 2 ans nous constatons que les grandes entreprises
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Introduction
Adoption des pratiques Agiles
20 ans de déploiement de l’Agilité dans l’entreprise
1995 2005 2010 2015 2018
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Pourquoi a-t-on tant de difficultés à passer du
pilote à la généralisation ?
Réussir un pilote n’est pas gage de succès po...
Les difficultés
Des impacts que les pilotes ne mettent pas en évidence
Culture...
Management
Sponsorship, vision, posture,...
Le management
Les difficultés
Le pilote n’impacte généralement
que les couches de management
opérationnel.
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Les ressources humaines
Les difficultés
Le pilote est limité dans le temps.
Les problématiques RH sont
rarement traitées d...
La gouvernance
Les difficultés
Sur le périmètre du pilote, seule la
gouvernance locale est adressée.
La généralisation imp...
Les achats
Les difficultés
Sur le périmètre du pilote, les achats
autorisent généralement des
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La généralisati...
La logistique
Les difficultés
Un pilote porte généralement sur un
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simplifie la logistiq...
Le social
Les difficultés
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traité car l’expérimentation est
limitée dans le temps
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Le système d’information
Les difficultés
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pour éviter le legacy et les
interactions diffi...
Passer du pilote à la généralisation demande
de la méthode et du temps
Il faut être conscient que le plus dur reste à faire
Phase de pilote ?
pilote
Les phases de la transformation
Toute transformation importante passe par 3 phases
Ridicule
Dangereux
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Le pilote pe...
Créer le sentiment
d’urgence Former une coalition
Définir une vision
Inciteràl’action
Démontrerdesrésultatsà
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Conclusion
Le pilote n’est pas la transformation
Il ne faut pas se tromper sur les objectifs du pilote
Le pilote permet :
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XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - Arnaud Bracchetti

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Publié le

Que se soit en utilisant des modèles tels que SAFe, Less, Spotify, ou par des solutions qui leur sont plus personnelles, de nombreuses entreprises se sont aujourd’hui lancées dans l’expérimentation de l’Agilité à l’échelle. Mais même après une expérimentation réussit, la généralisation du modèle à l’ensemble de l’entreprise reste une route sinueuse semée d’embuche. Nous aborderons dans cette présentation les principaux écueils auxquels nous devons faire face lors de la transformation globale de l’entreprise.

Publié dans : Technologie
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XebiCon'17 : Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise - Arnaud Bracchetti

  1. 1. Une longue route vers la transformation Agile de l’entreprise
  2. 2. Introduction Des pilotes avec des conditions idéales Depuis près de 2 ans nous constatons que les grandes entreprises françaises prêtent un oeil attentif aux framework d’agilité à l'échelle ▼ Demande importante de formation ▼ Demande de conseil … Et bien sûr Lancements de pilotes
  3. 3. Introduction Adoption des pratiques Agiles 20 ans de déploiement de l’Agilité dans l’entreprise 1995 2005 2010 2015 2018 Emergence des principes Agiles Expérimentations Pilote d’Agilité à l'échelle Entreprise Agile Adoption de l’Agilité
  4. 4. Pourquoi a-t-on tant de difficultés à passer du pilote à la généralisation ? Réussir un pilote n’est pas gage de succès pour la transformation à venir
  5. 5. Les difficultés Des impacts que les pilotes ne mettent pas en évidence Culture... Management Sponsorship, vision, posture, motivation, ... Ressources Humaines Nouveaux métier, évolution de carrière, suivi, ... Gouvernance Budget, pilotage et suivi, rituels, délégation, ... Achats Stratégie de sourcing, contractualisation, ... Logistique Colocalisation, Flex working, espace de travail collaboratif, grandes salles, ... Social Instances représentatives du personnel, droit du travail, ... Système d’information Architecture, dette technique, simplicité ... Métier Intégration, Structuration de la demande, priorisation...
  6. 6. Le management Les difficultés Le pilote n’impacte généralement que les couches de management opérationnel. La généralisation touche toutes les couches de management de l’entreprise. ➢ Arriver à toucher le top management. ➢ Principe de délégation à généraliser à toutes les strates de l’entreprise ➢ Caler le rythme de la transformation sur le changement de culture. ➢ Réviser le rôle du manager dans l’entreprise.
  7. 7. Les ressources humaines Les difficultés Le pilote est limité dans le temps. Les problématiques RH sont rarement traitées de façon pérenne La généralisation implique de se positionner durablement, et de redéfinir l’organisation de l’entreprise en termes RH ➢ Définir des fiches de postes pour les nouveaux rôles ➢ Repenser les parcours de carrière en limitant le management ➢ Traiter le re-placement des personnes ne souhaitant pas changer ➢ Accompagner humainement la transformation sur un nombre important de collaborateurs Fiche de poste Fiches de poste Fiches de poste Plan de carrière
  8. 8. La gouvernance Les difficultés Sur le périmètre du pilote, seule la gouvernance locale est adressée. La généralisation implique des changements profonds dans la gouvernance de l’entreprise. ➢ Mettre en place un portfolio au plus haut niveau de l’entreprise ➢ Prioriser plutôt que saupoudrer le budget ➢ Réviser le rôle du manager dans la circulation de l’information ➢ Intégrer de nouveaux indicateurs, qui doivent être compris de tous.
  9. 9. Les achats Les difficultés Sur le périmètre du pilote, les achats autorisent généralement des dérogations. La généralisation implique de repenser la politique d’achat de l’entreprise. ➢ Supprimer les contrats opaques sans transparence ➢ Accepter une responsabilité partagée entre les parties ➢ Eviter les modes de contractualisation figés, difficiles à faire évoluer ➢ Surveiller la contractualisation au forfait qui induit des comportements non agiles chez le prestataire C ontrat Relation Client / Fournisseur Relation de collaboration
  10. 10. La logistique Les difficultés Un pilote porte généralement sur un nombre limité de personnes, ce qui simplifie la logistique. La généralisation implique de repenser l’organisation des locaux et des outils de communication ➢ Prévoir l’accès à des espaces suffisamment grands ➢ Simplifier les procédures de déménagement pour favoriser les regroupements d’équipes ➢ Investir dans des outils de communication adaptés à des échanges quotidiens Salle pour rassembler 50 à 100 personnes Outils de travail à distance
  11. 11. Le social Les difficultés Sur un pilote, ce point n’est pas traité car l’expérimentation est limitée dans le temps La généralisation implique d’ouvrir la discussion avec les instances représentatives du personnel (IRP) ➢ Impliquer les IRP le plus tôt possible ➢ Développer la communication et la pédagogie ➢ Former les IRP ➢ Prendre en compte le temps nécessaire pour obtenir un accord
  12. 12. Le système d’information Les difficultés Le pilote est souvent sélectionné pour éviter le legacy et les interactions difficiles La généralisation implique de prendre en compte les contraintes d’architecture et de compétences techniques des équipes. ➢ Faire évoluer l’architecture pour limiter le code monolithique ➢ Créer des Enablers pour faciliter l’autonomies des équipes ➢ Impliquer la production dans la transformation (DEVOPS)
  13. 13. Passer du pilote à la généralisation demande de la méthode et du temps Il faut être conscient que le plus dur reste à faire
  14. 14. Phase de pilote ? pilote
  15. 15. Les phases de la transformation Toute transformation importante passe par 3 phases Ridicule Dangereux Evident Le pilote peut permettre de franchir une étape.
  16. 16. Créer le sentiment d’urgence Former une coalition Définir une vision Inciteràl’action Démontrerdesrésultatsà courtterme Bâtir sur les 1er résultats pour accélérer le changement Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise
  17. 17. Conclusion Le pilote n’est pas la transformation Il ne faut pas se tromper sur les objectifs du pilote Le pilote permet : ▼ De comprendre le framework choisi ▼ De valider son adéquation avec l’entreprise ▼ D’identifier des problèmes potentiels ▼ De concrétiser une vision de la transformation à venir Considérer le pilote comme la 1ere étape d’une transformation implique souvent de sauter des étapes cruciales au début de celle-ci.

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