1
Lycée Aljoulane
Année scolaire : 2011/2012
Exposé sur le thème :
L'analyse concurrentielle
Réalisé par les élèves de TGC...
2
Le plan du chapitre :
I- L’analyse concurrentielle
A. Notion : Définition et objectif
B. Le domaine d’activité
C. Le mét...
3
I- L’analyse concurrentielle
A. Notion : Définition et objectif
L'analyse concurrentielle consiste à mener une série d'é...
4
(DAS). Cela permet à l'entreprise d'allouer ou de retirer les ressources pour l'une de ses
activités sans influencer les...
5
D’après le graphique d’expérience, on constate qu'à chaque foi que la production est
multipliée par deux, le coût unitai...
6
2. Le portefeuille de d’activité adapté au cycle de vie du produit
L’analyse du BCG montre que la gestion du portefeuill...
7
4. Avoir un portefeuille de produits équilibré
L’idéal pour une entreprise est d’avoir un portefeuille de produits équil...
8
- Le seuil financier : le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle
offre.
3. L’effet de l’expé...
9
- Une organisation interne efficace : en adoptant des méthodes d'organisation plus
efficaces.
- Des outils perfectionnés...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Analyse concurrentielle

10 096 vues

Publié le

L'analyse concurrentielle d'un marché. la réalisation de ce travail modeste est partagé entre : Yassine ABOUKIR, Yassine El Morabet, Abdelmalek Aktir

Publié dans : Business
0 commentaire
4 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
10 096
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
3
Actions
Partages
0
Téléchargements
411
Commentaires
0
J’aime
4
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Analyse concurrentielle

  1. 1. 1 Lycée Aljoulane Année scolaire : 2011/2012 Exposé sur le thème : L'analyse concurrentielle Réalisé par les élèves de TGC 1 : - Yassine Aboukir - Yassine El Morabit - Abdelmalek Aktir Encadré par : - Le professeur Imade El Mabrouki
  2. 2. 2 Le plan du chapitre : I- L’analyse concurrentielle A. Notion : Définition et objectif B. Le domaine d’activité C. Le métier D. La segmentation stratégique II- La position concurrentielle de l’entreprise A. L’apport du cycle de vie B. L’apport de l’effet de l’expérience C. L’apport du portefeuille d’activités 1. Présentation de l’analyse du Boston Consulting Group 2. Le portefeuille de d’activité adapté au cycle de vie du produit 3. Utilisation de la matrice BCG III- Les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel A. Facteurs relatifs à la dimension 1. Les économies d’échelle 2. La taille critique 3. L’effet de l’expérience B. Facteurs relatifs aux ressources 1. Le savoir faire 2. La synergie 3. La capacité d’innovation (Notion et types) C. Les facteurs relatifs à l’amélioration de la productivité
  3. 3. 3 I- L’analyse concurrentielle A. Notion : Définition et objectif L'analyse concurrentielle consiste à mener une série d'études sur les rapports entretenus par l'entreprise avec chacun des éléments de son environnement : clients, fournisseurs, et les concurrents. Le but de l'analyse concurrentielle est d'offrir des renseignements sur les caractéristiques des domaines d'activité de l'entreprise et sa situation dans son environnement. Par la suite, ces renseignements vont servir de base pour établir la stratégie de l'entreprise. Pratiquement, l'élaboration de l'analyse concurrentielle consiste à mener des études portant sur le domaine d'activité et le métier de l'entreprise. B. Le domaine d’activité : En effet, une entreprise n'est limitée à pratiquer une seule activité; c'est à dire qu'elle peut opérer en même temps opérer dans plusieurs domaines d'activité différents, ce qui nécessite alors d'élaborer plusieurs analyses concurrentielles différentes qui prennent en considération les spécificités de chaque domaine. Cela permet d'éviter d'avoir une stratégie globale qui ne tient pas en compte les caractéristiques de chaque activité. L'ensemble des domaines d'activité de l'entreprise constituent ce qu'on appelle le portefeuille d'activité. C. Le métier : Un métier est l'ensemble des compétences, savoir faire, expériences cumulées pendant l'exercice d'une activité. Une entreprise peut avoir plusieurs métiers. L’identification de ces métiers est donc une étape importante de l'analyse stratégique de l’entreprise. L'entreprise doit identifier son métier réel (que sait-t-on faire ?), et face à ce métier elle doit déterminer son métier idéal (que veut-t-on faire ?). La comparaison entre le métier réel et le métier idéal permet de mettre en évidence les points forts et les points faibles de l'entreprise. L'analyse du métier permet de relever les facteurs clés de succès (FCS) : part de marché, capacités techniques ... qui sont des éléments indispensables à l'entreprise pour réussir dans un domaine d'activité. D. La segmentation stratégique : Comme une entreprise peut avoir plusieurs activités qui demandent des compétences différentes et des technologies diverses, il convient alors de subdiviser les activités ayant des compétences proches et des technologies communes (homogénéité) en des sous-ensembles pour former ce que l'on appelle des domaines d'activité stratégique
  4. 4. 4 (DAS). Cela permet à l'entreprise d'allouer ou de retirer les ressources pour l'une de ses activités sans influencer les autres, et sans mettre en cause son activité globale. On peut citer plusieurs critères qui peuvent servir de base pour établir une segmentation stratégique : -La fonction du produit (le besoin qu'il satisfait). -La clientèle ciblé. -La technologie requise pour fabriquer le produit et la méthode de sa commercialisation. II- La position concurrentielle de l’entreprise : C'est la place occupée par une entreprise. Elle dépend de degré de maîtrise des facteurs clés de succès (FCS). Ceux-ci permettent à l'entreprise de réussir dans son marché. La position de l'entreprise peut s’apprécier à travers les concepts de cycle de vie d’un produit, d’effet d’expérience ou de portefeuille d’activité. A. L’apport du cycle de vie : Le cycle de vie d'un produit mesure l'évolution dans le temps du chiffre d'affaires qu'il réalise. Aussi bien, Comme les produits, les métiers évoluent selon un cycle de vie de durée variable au fur et à mesure de la diffusion des compétences caractéristiques du métier parmi les concurrents. Cependant, le cycle de vie du métier ne correspond pas à celui d’un produit particulier; il est généralement plus long car un même métier (ex : l’électronique) peut donner naissance à une série de produits (la radio, le lecteur de cassettes, la télévision, le magnétoscope, le caméscope, le vidéodisque ...) ayant des courbes de vie successives. Un métier est en expansion quand il assure aux produits dont il est à l’origine un développement important; mais en cas de déclin d’un produit, l’entreprise peut reporter les compétences distinctives de son métier sur un autre produit. B. L’apport de l’effet de l’expérience L’effet d’expérience est un outil d'analyse stratégique pertinent développé par le Boston Consulting Group (BCG) qui désigne la diminution du coût unitaire d’un produit chaque fois que son production cumulée est multipliée par deux.
  5. 5. 5 D’après le graphique d’expérience, on constate qu'à chaque foi que la production est multipliée par deux, le coût unitaire des produits fabriqués diminue progressivement. Cela s'explique par le fait que les salariés effectuent toujours les mêmes travaux. Par conséquence, ils deviennent de temps en temps plus expérimentés. En effet, le nombre d’heures de travail nécessaires pour chaque nouvelle unité produite décroissait régulièrement. C. L’apport du portefeuille d’activités : Le portefeuille d'activités désigne l'ensemble des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise est présente. Autrement dit, c'est un ensemble des produits ou des gammes d'une entreprise dont parfois il utile de le subdivisés en segments. 1. Présentation de l’analyse du Boston Consulting Group La matrice d'analyse stratégique BCG est un outil conçu à l'origine pour gérer le portefeuille d'activités de l'entreprise, son objectif est d’aider à la prise de décision par la mise en évidence des différentes stratégies possibles de l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier, ce qui lui permet d’évaluer la situation adaptée de chacun de ses produits et d'élaborer une matrice ou se positionnent les différentes activités de l'entreprise en fonction de deux critères : • le taux de croissance du marché : indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. • la position de l'entreprise sur le marché : est mesurée par sa part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent. La combinaison de ces critères donne naissance à quatre types d'activités en fonction de leur aptitude à dégager des liquidités :
  6. 6. 6 2. Le portefeuille de d’activité adapté au cycle de vie du produit L’analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d’activités est liée au cycle de vie des produits. Un produit en phase de lancement représente un dilemme pour l'entreprise. S'il est conforme aux attentes des consommateurs, on peut espérer qu'il devienne une vedette, on parle alors de la phase de croissance. Puis ayant atteint sa maturité, il deviendra une vache à lait et on parle donc de la phase de maturité. Vers la fin de sa vie, il représentera un poids mort pour l'entreprise. En simplifiant, on peut établir les rapprochements suivants : - Phase de lancement Dilemme - Phase de croissance Vedette - Phase de maturité Vache à lait - Phase de déclin Poids mort 3. Utilisation de la matrice BCG Le but est de savoir dans quels produits il est intéressant de poursuivre l’investissement. Produit "dilemme" : pour ceux-ci, deux choix sont mis à la disposition de l'entreprise, soit elle abandonne le produit face à la concurrence en place, soit elle poursuit l’investissement pour lui faire gagner des parts de marché. Produit "vedette" : Il faut poursuivre l’investissement. Avec le temps, il pourra devenir une vache à lait. Produit "vache à lait" : Il faut penser à cesser les investissements. Le produit fonctionne bien mais il est mature et arrive à la fin de sa vie. Produit poids mort : Ce produit n’a pas de perspectives favorables au niveau concurrentiel et génère peu de revenu. Il est donc conseillé d’abandonner son développement immédiatement.
  7. 7. 7 4. Avoir un portefeuille de produits équilibré L’idéal pour une entreprise est d’avoir un portefeuille de produits équilibré. C’est-à- dire que l’entreprise ne doit pas avoir de produits «Poids Mort», doit pouvoir financer ses produits «Dilemme» par ses produits «Vache à lait» et doit avoir des produits «Vedette» pour assurer sa croissance à moyen et long terme. III- Les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre des avantages concurrentiels durables. Les avantages concurrentiels peuvent être reliés à la force de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, taille critique) ou encore à ses ressources (synergie, savoir faire) à partir de la combinaison de trois facteurs : facteurs relatifs à la dimension, aux ressources, et à l’amélioration de la productivité. A. Facteurs relatifs à la dimension 1. Les économies d’échelle Les économies d'échelles consistent à la réduction des coûts unitaires de production en raison de l'augmentation des quantités produites. 2. La taille critique C'est la taille minimale que doit avoir une entreprise pour entrer et se maintenir sur un marché. Chaque type de marché exige l'entreprise à atteindre un certain seuil qui peut être : - Le seuil technique : il s'agit de traverser un seuil de production qui doit permettre à la fois de réaliser des économies d'échelle et des effets de synergie. - Le seuil commercial : se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C'est l'importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cette étude.
  8. 8. 8 - Le seuil financier : le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle offre. 3. L’effet de l’expérience L’expérience est le cumul des connaissances apprises durant une longue durée de production d'un produit. Avec le temps, l'entreprise devienne plus expérimentée et acquière des méthodes d'organisation plus efficaces et de nouveaux procédés de fabrication, ce qui lui permet de réduire les coûts de production, et par conséquence d'être plus productive et plus compétitive. B. Facteurs relatifs aux ressources 1. Le savoir faire C'est l'ensemble des connaissances, d’habilités et de techniques maîtrisés par l'entreprise. Exemple : techniques de fabrication, méthodes de gestion, … 2. La synergie On parle d'effet de synergie lorsque le regroupement de plusieurs activités permet d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats fournis par ces activités séparément grâce à la complémentarité ou à une bonne collaboration. La synergie est représentée par la formule suivante : 1+1=3. 3. La capacité d’innovation (Notion et types) L’innovation est l'application concrète d’une nouvelle idée ou d'une nouvelle technologie. Une innovation peut s'agir soit d'une nouvelle méthode des gestion, procédé de fabrication ou technique de commercialisation C. Les facteurs relatifs à l’amélioration de la productivité La productivité est le rapport entre une production et les facteurs de production mis en œuvre pour la réaliser. Elle mesure l’efficacité des facteurs de production en un temps donné. Lorsqu'une entreprise réalise des productions plus importantes avec les mêmes facteurs de production, on dit qu'elle a amélioré sa productivité, ou plus précisément qu’elle réalise des gains de productivité. Une entreprise peut améliorer sa productivité par : - La motivation des salariés : en leur donnant des primes, des indemnités, des avantages.
  9. 9. 9 - Une organisation interne efficace : en adoptant des méthodes d'organisation plus efficaces. - Des outils perfectionnés : machines et équipements plus performants et plus productifs.

×