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Séance 7 
Rôles du superviseur dans la 
gestion des conflits 
· Problème ou conflit? 
· Grandes familles de conflits; 
· Styles de comportement face à l’agressivité; 
· Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel; 
· Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe; 
· Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur 
dans la gestion des conflits. 
HEC MONTRÉAL 1
Qu ’est-ce qu ’un conflit? 
 Manifestations d ’antagonismes ouverts 
entre deux acteurs (individuels ou 
collectifs) aux intérêts momentanément 
incompatibles quant à la possession ou la 
gestion de biens rares - matériels ou 
symboliques (Dictionnaire de la sociologie) 
 Situation dans laquelle se trouvent des 
individus dont les objectifs, les cognitions 
ou les émotions sont incompatibles et les 
conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al., 
1992) 
HEC MONTRÉAL 2
Distinguer un conflit d ’un problème 
HEC MONTRÉAL 3 
PROBLÈME 
 est mesurable 
 est observable 
 est un écart entre une situation 
existante et une situation 
souhaitée 
 génère une insatisfaction 
acceptable 
RATIONNEL 
CONFLIT 
 est non mesurable 
 est observable 
 est une opposition, un heurt,un 
choc 
 éclate lorsqu ’il y a 
accumulation d ’insatisfactions, 
résultantes d ’un ou plusieurs 
problèmes non résolus 
ÉMOTIONNEL 
(Marsan, 2005)
Conflit de fond ou émotionnel? 
HEC MONTRÉAL 4 
Conflit de fond 
 désaccord fondamental 
sur les buts et objectifs à 
poursuivre ou sur les 
moyens d ’y parvenir 
 la plupart des 
gestionnaires doivent 
faire face 
quotidiennement à ce 
genre de conflit 
Conflit émotionnel 
 problèmes relationnels 
qui se manifestent 
notamment par des 
sentiments de colère, de 
méfiance, d ’animosité, 
de crainte et de rancune 
 conflit de personnalité 
(Shermerhorn et al., 2002)
Conflit: constructif ou destructeur? 
HEC MONTRÉAL 5 
Conflit constructif 
 a des retombées positives 
pour les individus, les groupes 
ou l ’organisation telles: 
 mise à jour des problèmes qui 
seraient restés latents 
 reconsidération d ’une 
décision 
 ajout d ’informations 
pertinentes 
 stimulation de la créativité 
 doit être accepté par le 
gestionnaire 
Conflit destructeur 
 a des retombées négatives 
pour les individus, les groupes 
ou l ’organisation telles: 
 détournement des énergies 
 nuisance à la cohésion du 
groupe 
 diminution de la productivité et 
de la satisfaction 
professionnelle 
 doit être éliminé par le 
gestionnaire 
(Shermerhorn et al., 2002)
Typologie des conflits organisationnels 
Conflits organisationnels 
Inter-organisationnel 
•oppose deux 
organisation ou 
davantage 
HEC MONTRÉAL 6 
Intra personnel 
•déchirement 
intérieur 
•conflit avec soi-même 
face à un 
choix qui se pose 
Interpersonnel 
•oppose deux 
individuels ou 
davantage 
•peut être de 
fond et/ou 
émotionnel 
Intra- groupe 
•tensions au 
sein d ’un 
groupe ou 
d ’une équipe 
Inter-groupes 
•oppose deux 
groupes ou 
davantage 
Intra-organisationnel 
•provient des 
heurts suscités 
par 
l ’organisation 
de l ’entreprise 
Vertical 
•entre des 
personnes 
occupant 
différents 
niveaux 
hiérarchiques 
Horizontal 
•entre les 
employés 
d ’un même 
niveau 
hiérarchique 
Staff/line 
Le superviseur est 
plus particulièrement 
impliqué dans la 
gestion des conflits...
Sources de conflits organisationnels 
HEC MONTRÉAL 7
Sources de conflits organisationnels 
 échéanciers 
 priorités 
 ressources humaines 
 d ’ordre technique 
 d ’ordre administratif 
 coûts 
 personnalité 
Voir l ’application 
dans les différentes 
phases de la gestion 
d ’un projet 
(Recueil de textes, p. 313) 
HEC MONTRÉAL 8
Gestion de conflit et attitudes 
personnelles face à l ’agressivité 
 les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives 
 agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis 
devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi 
 un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits 
(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face 
à ses attitudes devant l ’agressivité; 
 pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une 
aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit 
Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des 
styles de comportement face à l ’agressivité 
HEC MONTRÉAL 9
Théorie des jeux psychologiques 
 Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas 
aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait 
 jeu psychologique = terreau des situations de communication 
HEC MONTRÉAL 10 
bloquées (Marsan, 2005) 
 Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a 
comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de 
malaises, d ’émotions plutôt négatives 
 Caractéristiques du jeu psychologique: 
 involontaires, inconscients 
 répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris) 
 Utilités du jeu psychologique: 
 obtenir des signes de reconnaissance 
 renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre 
 éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre
Rôles fondamentaux dans les jeux 
psychologiques 
Le triangle dramatique de Karpman 
Persécuteur Sauveteur 
Victime: rebelle ou soumise 
HEC MONTRÉAL 11 
•Établissent des règles 
irréalistes 
•les mettent en pratique 
avec dureté 
•s ’en prennent aux plus 
faibles qu ’eux 
•Lancent des appels au secours 
•oublient quand cela les 
arrangent 
•sont confus dans leurs 
comportements 
•Sont faussement serviables 
pour garder les autres sous 
leur dépendance 
•n ’aident pas réellement 
autrui et, au fond, ne le 
désirent pas 
•travaillent à maintenir l ’autre 
dans son rôle de Victime afin 
de pouvoir continuer à jouer 
les sauveteurs 
Changement de rôle 
N.B. Aucune de ces positions ne 
permet d ’établir une relation 
saine, mais la plupart du temps 
c ’est autour de 2 de ces rôles 
que nous passons notre temps à 
communiquer avec l ’autre
Pour le superviseur, comment sortir du 
rôle de…(Marsan, 2005) 
HEC MONTRÉAL 12 
Sauveteur 
•attendre qu ’il y ait une 
demande, 
•ne pas s ’occuper des affaires 
des autres 
•se freiner 
•ne pas se projeter dans la 
situation de l ’autre 
•aider la personne à trouver SA 
solution: écouter, reformuler, se 
taire 
•s ’entraîner à faire confiance 
•éviter les messages cachés dans 
les conseils ( 
Victime 
•renforcer sa confiance en soi 
•prendre ses responsabilités 
•reconnaître et accepter ses 
propres limites 
•demander sans se plaindre 
•choisir la bonne personne 
pour demander (éviter le 
persécuteur) 
•faire confiance 
•se convaincre qu ’il n ’est pas 
nécessaire de souffrir pour 
réussir (irrite les autres plutôt 
que les attendrit) 
Persécuteur 
•ne pas juger et être tolérant 
•accepter la contradiction 
•accepter les limites des 
autres et les différences 
•limiter ses goûts de pouvoir 
•être conscient que dominer 
l ’autre a une fin 
•être ouvert au changement 
•limiter ses exigences 
PERMISSION PUISSANCE PROTECTION
Stratégies de gestion directe des conflits 
et styles personnels (Recueil, p. 316) 
Gagnant/gagnant 
HEC MONTRÉAL 13 
Degré de volonté de faire triompher ses 
propres intérêts 
Dominateur 
Gagnant/perdant 
Degré de volonté de satisfaire la partie adverse 
Passif 
Compromis 
Assertif 
Manipulateur 
Perdant/perdant Perdant/gagnant 
N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)
Démarche de résolution d ’un conflit 
interpersonnel: la médiation 
Médiation du superviseur 
Situation bloquée 
HEC MONTRÉAL 14
Démarche de médiation du superviseur 
HEC MONTRÉAL 15 
1. Préalables: 
a) bien se connaître 
b) comprendre la nature des relations interpersonnelles 
c) gérer son émotivité et celles des parties en conflit 
2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel: 
a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc. 
b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit 
c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en 
évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute, 
d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc. 
d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des 
parties 
e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions 
f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties, 
obtenir leur engagement 
g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités
Causes courantes de conflit au sein 
d ’une équipe 
Conflit intragroupe 
HEC MONTRÉAL 16 
Causes 
relationnelles ou 
personnelles: 
•incompatibilité 
•divergence de vues 
•divergence 
d ’objectifs 
Causes factuelles: 
•rôles, missions ou 
tâches mal clarifiées 
•règles du jeu et 
procédures peu claires 
•objectifs flous 
•territoires mal définis
Solutions courantes aux conflits 
intragroupe 
HEC MONTRÉAL 17 
Intervenir sur les règles 
de fonctionnement de 
l ’équipe 
Intervenir sur la 
structure de l ’équipe 
Intervenir sur l ’ambiance 
et les relations au 
sein de l ’équipe 
Intervenir sur les 
conditions d ’adhésion de 
l ’équipe à la stratégie du 
gestionnaire 
Pour résoudre 
le conflit
Lien entre prévention et résolution de 
conflit au sein d ’une équipe de travail 
Gestion d ’équipe 
Superviseur est responsable de la... 
HEC MONTRÉAL 18 
Prévention 
d ’un conflit 
Résolution 
d ’un conflit 
Intervention 
sur la 
dimension 
structurelle de 
l ’équipe 
Intervention sur la 
dimension 
relationnelle 
(esprit d ’équipe)
Rappel du processus de résolution de 
problème 
1. Identifier et 
sélectionner un 
problème 
Processus de 
résolution de 
problème 
2. Analyser le 
problème 
3. Dégager les 
solutions 
possibles 
4. Choisir et 
planifier une 
solution 
6. Évaluer la 
solution 
HEC MONTRÉAL 19 
5. Mettre en 
oeuvre la 
solution 
La résolution d ’un 
conflit dans l ’équipe de 
travail se réfère au 
processus fondamental de 
résolution de problème.
Prévention: intervenir sur la dimension 
structurelle - 3 moyens 
1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les 
repères, les impératifs, les priorités 
 règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe 
 attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel 
 pour être efficaces, les règles du jeu doivent être: 
 applicables 
 utiles, cohérentes avec les exigences du travail 
 contractuelles, engagement mutuel des parties 
 protectrices, sécuritaires pour les individus 
 souples 
2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de 
fonctionnement 
3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu 
HEC MONTRÉAL 20
Prévention: intervenir sur la dimension 
relationnelle - l ’esprit d ’équipe 
1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance 
 tenir compte du stade de développement de l ’équipe 
(ACÉTATE 22) 
 faire du team building, des activités sociales 
2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de 
l ’équipe: 
 absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité, 
plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage 
impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc. 
 rumeurs 
 nouvel employé 
 événement ou problème personnel d ’employés 
HEC MONTRÉAL 21
Stades de développement d ’une équipe 
(Marsan, 2005) 
HEC MONTRÉAL 22 
Stade I 
Groupe 
immature 
Stade II 
Groupe 
fractionné 
Stade III 
Groupe socio-affectif 
Stade IV 
Équipe 
efficace 
Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de 
problèmes 
AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS 
Interdépendance 
Cohésion 
Conflit 
Dépendance 
AXE DE LA COHÉSION
Démarche de résolution d ’un conflit au 
sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005) 
•Étape préalable: conscientisation 
•Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit 
•Étape 2: Présentation du cas-problème 
•Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème 
•Étape 4: Mise en commun/partage/écoute 
•Étape 5: Recherche créative de solutions 
•Étape 6: Simulation de solution 
•Étape 7: Acceptation d ’une solution 
HEC MONTRÉAL 23
Mises en situation (exemples) 
 Un horaire de travail frustrant 
 Un mode de rémunération variable mal accepté 
 Un changement dans le processus de production 
stressant 
 Autres 
HEC MONTRÉAL 24
Étape préalable: conscientisation 
 1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent 
reconnaître qu ’il existe un problème 
 2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler 
 étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté 
 le superviseur peut avoir besoin d ’aide 
HEC MONTRÉAL 25
Étape 1: Fixer les règles de résolution du 
conflit 
 présenter les objectifs de la démarche 
 présenter les différentes étapes 
 présenter son rôle et celui d ’autres intervenants 
éventuels 
 obtenir l ’accord du groupe 
HEC MONTRÉAL 26
Étape 2: Présentation du cas-problème 
 La ou les personnes concernées par le 
problème en sont principalement responsables 
 faire respecter les règles d ’écoute et de 
demandes de clarification 
 pas encore le temps de parler des solutions 
 susciter la participation 
HEC MONTRÉAL 27
Étape 3: Compréhension et analyse du 
cas-problème 
 diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de 
l ’aide d ’animation) 
 approfondissement de la compréhension de la 
problématique présentée à l ’étape précédente: 
 brainstorming et autres techniques 
 nature et type de conflit? 
 Qui est impliqué? 
 Qui a le problème? 
 Quels sont les enjeux pour l ’équipe? 
 attention: éviter de rechercher des solutions 
HEC MONTRÉAL 28
Étape 4: Mise en commun/partage/écoute 
 présentation structurée de chaque sous-groupe 
 discussion pour rechercher les similitudes ou 
les particularités qui font consensus 
 élaboration d ’une problématique synthèse 
sur le conflit 
HEC MONTRÉAL 29
Étape 5: Recherche créative de solutions 
 reprise du travail en sous-groupe 
 méthode de travail semblable à celle utilisée à 
l ’étape 3 
 inventorier des solutions possibles 
 que faire? 
 facteurs de succès? 
 en analyser les conséquences 
 choisir la ou les solutions retenues pour 
présentation en groupe 
HEC MONTRÉAL 30
Étape 6: Simulation de solution 
 étape qui se fait en sous-groupe 
 il s ’agit de se mettre à la place de la ou des 
personnes concernées par le problème et de 
simuler leurs réactions possibles devant la ou 
les solutions envisagées 
 assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui 
demande généralement de l ’aide externe 
 efficace pour valider la solution envisagée 
HEC MONTRÉAL 31
Étape 7: Acceptation d ’une solution 
 Présentation des solutions des sous-groupes, 
explications, argumentations 
 conclusion tirée par la ou les personnes 
concernées par le conflit: 
 décision immédiate sur la ou les solutions jugées 
pertinentes 
HEC MONTRÉAL 32 
ou 
 décision reportée après une demande d ’un temps 
de réflexion
Exercice: D. Rôles et compétences du 
superviseur dans la gestion des conflits 
 Élaboration de la fiche 
HEC MONTRÉAL 33

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  • 1. Séance 7 Rôles du superviseur dans la gestion des conflits · Problème ou conflit? · Grandes familles de conflits; · Styles de comportement face à l’agressivité; · Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel; · Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe; · Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits. HEC MONTRÉAL 1
  • 2. Qu ’est-ce qu ’un conflit?  Manifestations d ’antagonismes ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément incompatibles quant à la possession ou la gestion de biens rares - matériels ou symboliques (Dictionnaire de la sociologie)  Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al., 1992) HEC MONTRÉAL 2
  • 3. Distinguer un conflit d ’un problème HEC MONTRÉAL 3 PROBLÈME  est mesurable  est observable  est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée  génère une insatisfaction acceptable RATIONNEL CONFLIT  est non mesurable  est observable  est une opposition, un heurt,un choc  éclate lorsqu ’il y a accumulation d ’insatisfactions, résultantes d ’un ou plusieurs problèmes non résolus ÉMOTIONNEL (Marsan, 2005)
  • 4. Conflit de fond ou émotionnel? HEC MONTRÉAL 4 Conflit de fond  désaccord fondamental sur les buts et objectifs à poursuivre ou sur les moyens d ’y parvenir  la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement à ce genre de conflit Conflit émotionnel  problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d ’animosité, de crainte et de rancune  conflit de personnalité (Shermerhorn et al., 2002)
  • 5. Conflit: constructif ou destructeur? HEC MONTRÉAL 5 Conflit constructif  a des retombées positives pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles:  mise à jour des problèmes qui seraient restés latents  reconsidération d ’une décision  ajout d ’informations pertinentes  stimulation de la créativité  doit être accepté par le gestionnaire Conflit destructeur  a des retombées négatives pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles:  détournement des énergies  nuisance à la cohésion du groupe  diminution de la productivité et de la satisfaction professionnelle  doit être éliminé par le gestionnaire (Shermerhorn et al., 2002)
  • 6. Typologie des conflits organisationnels Conflits organisationnels Inter-organisationnel •oppose deux organisation ou davantage HEC MONTRÉAL 6 Intra personnel •déchirement intérieur •conflit avec soi-même face à un choix qui se pose Interpersonnel •oppose deux individuels ou davantage •peut être de fond et/ou émotionnel Intra- groupe •tensions au sein d ’un groupe ou d ’une équipe Inter-groupes •oppose deux groupes ou davantage Intra-organisationnel •provient des heurts suscités par l ’organisation de l ’entreprise Vertical •entre des personnes occupant différents niveaux hiérarchiques Horizontal •entre les employés d ’un même niveau hiérarchique Staff/line Le superviseur est plus particulièrement impliqué dans la gestion des conflits...
  • 7. Sources de conflits organisationnels HEC MONTRÉAL 7
  • 8. Sources de conflits organisationnels  échéanciers  priorités  ressources humaines  d ’ordre technique  d ’ordre administratif  coûts  personnalité Voir l ’application dans les différentes phases de la gestion d ’un projet (Recueil de textes, p. 313) HEC MONTRÉAL 8
  • 9. Gestion de conflit et attitudes personnelles face à l ’agressivité  les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives  agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi  un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits (interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité;  pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des styles de comportement face à l ’agressivité HEC MONTRÉAL 9
  • 10. Théorie des jeux psychologiques  Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait  jeu psychologique = terreau des situations de communication HEC MONTRÉAL 10 bloquées (Marsan, 2005)  Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de malaises, d ’émotions plutôt négatives  Caractéristiques du jeu psychologique:  involontaires, inconscients  répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)  Utilités du jeu psychologique:  obtenir des signes de reconnaissance  renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre  éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre
  • 11. Rôles fondamentaux dans les jeux psychologiques Le triangle dramatique de Karpman Persécuteur Sauveteur Victime: rebelle ou soumise HEC MONTRÉAL 11 •Établissent des règles irréalistes •les mettent en pratique avec dureté •s ’en prennent aux plus faibles qu ’eux •Lancent des appels au secours •oublient quand cela les arrangent •sont confus dans leurs comportements •Sont faussement serviables pour garder les autres sous leur dépendance •n ’aident pas réellement autrui et, au fond, ne le désirent pas •travaillent à maintenir l ’autre dans son rôle de Victime afin de pouvoir continuer à jouer les sauveteurs Changement de rôle N.B. Aucune de ces positions ne permet d ’établir une relation saine, mais la plupart du temps c ’est autour de 2 de ces rôles que nous passons notre temps à communiquer avec l ’autre
  • 12. Pour le superviseur, comment sortir du rôle de…(Marsan, 2005) HEC MONTRÉAL 12 Sauveteur •attendre qu ’il y ait une demande, •ne pas s ’occuper des affaires des autres •se freiner •ne pas se projeter dans la situation de l ’autre •aider la personne à trouver SA solution: écouter, reformuler, se taire •s ’entraîner à faire confiance •éviter les messages cachés dans les conseils ( Victime •renforcer sa confiance en soi •prendre ses responsabilités •reconnaître et accepter ses propres limites •demander sans se plaindre •choisir la bonne personne pour demander (éviter le persécuteur) •faire confiance •se convaincre qu ’il n ’est pas nécessaire de souffrir pour réussir (irrite les autres plutôt que les attendrit) Persécuteur •ne pas juger et être tolérant •accepter la contradiction •accepter les limites des autres et les différences •limiter ses goûts de pouvoir •être conscient que dominer l ’autre a une fin •être ouvert au changement •limiter ses exigences PERMISSION PUISSANCE PROTECTION
  • 13. Stratégies de gestion directe des conflits et styles personnels (Recueil, p. 316) Gagnant/gagnant HEC MONTRÉAL 13 Degré de volonté de faire triompher ses propres intérêts Dominateur Gagnant/perdant Degré de volonté de satisfaire la partie adverse Passif Compromis Assertif Manipulateur Perdant/perdant Perdant/gagnant N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)
  • 14. Démarche de résolution d ’un conflit interpersonnel: la médiation Médiation du superviseur Situation bloquée HEC MONTRÉAL 14
  • 15. Démarche de médiation du superviseur HEC MONTRÉAL 15 1. Préalables: a) bien se connaître b) comprendre la nature des relations interpersonnelles c) gérer son émotivité et celles des parties en conflit 2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel: a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc. b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute, d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc. d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des parties e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties, obtenir leur engagement g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités
  • 16. Causes courantes de conflit au sein d ’une équipe Conflit intragroupe HEC MONTRÉAL 16 Causes relationnelles ou personnelles: •incompatibilité •divergence de vues •divergence d ’objectifs Causes factuelles: •rôles, missions ou tâches mal clarifiées •règles du jeu et procédures peu claires •objectifs flous •territoires mal définis
  • 17. Solutions courantes aux conflits intragroupe HEC MONTRÉAL 17 Intervenir sur les règles de fonctionnement de l ’équipe Intervenir sur la structure de l ’équipe Intervenir sur l ’ambiance et les relations au sein de l ’équipe Intervenir sur les conditions d ’adhésion de l ’équipe à la stratégie du gestionnaire Pour résoudre le conflit
  • 18. Lien entre prévention et résolution de conflit au sein d ’une équipe de travail Gestion d ’équipe Superviseur est responsable de la... HEC MONTRÉAL 18 Prévention d ’un conflit Résolution d ’un conflit Intervention sur la dimension structurelle de l ’équipe Intervention sur la dimension relationnelle (esprit d ’équipe)
  • 19. Rappel du processus de résolution de problème 1. Identifier et sélectionner un problème Processus de résolution de problème 2. Analyser le problème 3. Dégager les solutions possibles 4. Choisir et planifier une solution 6. Évaluer la solution HEC MONTRÉAL 19 5. Mettre en oeuvre la solution La résolution d ’un conflit dans l ’équipe de travail se réfère au processus fondamental de résolution de problème.
  • 20. Prévention: intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens 1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les repères, les impératifs, les priorités  règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe  attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel  pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:  applicables  utiles, cohérentes avec les exigences du travail  contractuelles, engagement mutuel des parties  protectrices, sécuritaires pour les individus  souples 2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de fonctionnement 3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu HEC MONTRÉAL 20
  • 21. Prévention: intervenir sur la dimension relationnelle - l ’esprit d ’équipe 1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance  tenir compte du stade de développement de l ’équipe (ACÉTATE 22)  faire du team building, des activités sociales 2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de l ’équipe:  absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité, plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.  rumeurs  nouvel employé  événement ou problème personnel d ’employés HEC MONTRÉAL 21
  • 22. Stades de développement d ’une équipe (Marsan, 2005) HEC MONTRÉAL 22 Stade I Groupe immature Stade II Groupe fractionné Stade III Groupe socio-affectif Stade IV Équipe efficace Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de problèmes AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS Interdépendance Cohésion Conflit Dépendance AXE DE LA COHÉSION
  • 23. Démarche de résolution d ’un conflit au sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005) •Étape préalable: conscientisation •Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit •Étape 2: Présentation du cas-problème •Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème •Étape 4: Mise en commun/partage/écoute •Étape 5: Recherche créative de solutions •Étape 6: Simulation de solution •Étape 7: Acceptation d ’une solution HEC MONTRÉAL 23
  • 24. Mises en situation (exemples)  Un horaire de travail frustrant  Un mode de rémunération variable mal accepté  Un changement dans le processus de production stressant  Autres HEC MONTRÉAL 24
  • 25. Étape préalable: conscientisation  1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent reconnaître qu ’il existe un problème  2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler  étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté  le superviseur peut avoir besoin d ’aide HEC MONTRÉAL 25
  • 26. Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit  présenter les objectifs de la démarche  présenter les différentes étapes  présenter son rôle et celui d ’autres intervenants éventuels  obtenir l ’accord du groupe HEC MONTRÉAL 26
  • 27. Étape 2: Présentation du cas-problème  La ou les personnes concernées par le problème en sont principalement responsables  faire respecter les règles d ’écoute et de demandes de clarification  pas encore le temps de parler des solutions  susciter la participation HEC MONTRÉAL 27
  • 28. Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème  diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de l ’aide d ’animation)  approfondissement de la compréhension de la problématique présentée à l ’étape précédente:  brainstorming et autres techniques  nature et type de conflit?  Qui est impliqué?  Qui a le problème?  Quels sont les enjeux pour l ’équipe?  attention: éviter de rechercher des solutions HEC MONTRÉAL 28
  • 29. Étape 4: Mise en commun/partage/écoute  présentation structurée de chaque sous-groupe  discussion pour rechercher les similitudes ou les particularités qui font consensus  élaboration d ’une problématique synthèse sur le conflit HEC MONTRÉAL 29
  • 30. Étape 5: Recherche créative de solutions  reprise du travail en sous-groupe  méthode de travail semblable à celle utilisée à l ’étape 3  inventorier des solutions possibles  que faire?  facteurs de succès?  en analyser les conséquences  choisir la ou les solutions retenues pour présentation en groupe HEC MONTRÉAL 30
  • 31. Étape 6: Simulation de solution  étape qui se fait en sous-groupe  il s ’agit de se mettre à la place de la ou des personnes concernées par le problème et de simuler leurs réactions possibles devant la ou les solutions envisagées  assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui demande généralement de l ’aide externe  efficace pour valider la solution envisagée HEC MONTRÉAL 31
  • 32. Étape 7: Acceptation d ’une solution  Présentation des solutions des sous-groupes, explications, argumentations  conclusion tirée par la ou les personnes concernées par le conflit:  décision immédiate sur la ou les solutions jugées pertinentes HEC MONTRÉAL 32 ou  décision reportée après une demande d ’un temps de réflexion
  • 33. Exercice: D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits  Élaboration de la fiche HEC MONTRÉAL 33