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Distinguer un conflit d ’un problème 
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Conflit de fond ou émotionnel? 
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Conflit: constructif ou destructeur? 
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Conflits organisationnels 
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Sources de conflits organisationnels 
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Théorie des jeux psychologiques 
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Prévention: intervenir sur la dimension 
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(Marsan, 2005) 
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Étape 1: Fixer les règles de résolution du 
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Étape 4: Mise en commun/partage/écoute 
 présentation structurée de chaque sous-groupe 
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Étape 5: Recherche créative de solutions 
 reprise du travail en sous-groupe 
 méthode de travail semblable à celle util...
Étape 6: Simulation de solution 
 étape qui se fait en sous-groupe 
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Étape 7: Acceptation d ’une solution 
 Présentation des solutions des sous-groupes, 
explications, argumentations 
 conc...
Exercice: D. Rôles et compétences du 
superviseur dans la gestion des conflits 
 Élaboration de la fiche 
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  1. 1. Séance 7 Rôles du superviseur dans la gestion des conflits · Problème ou conflit? · Grandes familles de conflits; · Styles de comportement face à l’agressivité; · Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel; · Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe; · Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits. HEC MONTRÉAL 1
  2. 2. Qu ’est-ce qu ’un conflit?  Manifestations d ’antagonismes ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément incompatibles quant à la possession ou la gestion de biens rares - matériels ou symboliques (Dictionnaire de la sociologie)  Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al., 1992) HEC MONTRÉAL 2
  3. 3. Distinguer un conflit d ’un problème HEC MONTRÉAL 3 PROBLÈME  est mesurable  est observable  est un écart entre une situation existante et une situation souhaitée  génère une insatisfaction acceptable RATIONNEL CONFLIT  est non mesurable  est observable  est une opposition, un heurt,un choc  éclate lorsqu ’il y a accumulation d ’insatisfactions, résultantes d ’un ou plusieurs problèmes non résolus ÉMOTIONNEL (Marsan, 2005)
  4. 4. Conflit de fond ou émotionnel? HEC MONTRÉAL 4 Conflit de fond  désaccord fondamental sur les buts et objectifs à poursuivre ou sur les moyens d ’y parvenir  la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement à ce genre de conflit Conflit émotionnel  problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d ’animosité, de crainte et de rancune  conflit de personnalité (Shermerhorn et al., 2002)
  5. 5. Conflit: constructif ou destructeur? HEC MONTRÉAL 5 Conflit constructif  a des retombées positives pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles:  mise à jour des problèmes qui seraient restés latents  reconsidération d ’une décision  ajout d ’informations pertinentes  stimulation de la créativité  doit être accepté par le gestionnaire Conflit destructeur  a des retombées négatives pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles:  détournement des énergies  nuisance à la cohésion du groupe  diminution de la productivité et de la satisfaction professionnelle  doit être éliminé par le gestionnaire (Shermerhorn et al., 2002)
  6. 6. Typologie des conflits organisationnels Conflits organisationnels Inter-organisationnel •oppose deux organisation ou davantage HEC MONTRÉAL 6 Intra personnel •déchirement intérieur •conflit avec soi-même face à un choix qui se pose Interpersonnel •oppose deux individuels ou davantage •peut être de fond et/ou émotionnel Intra- groupe •tensions au sein d ’un groupe ou d ’une équipe Inter-groupes •oppose deux groupes ou davantage Intra-organisationnel •provient des heurts suscités par l ’organisation de l ’entreprise Vertical •entre des personnes occupant différents niveaux hiérarchiques Horizontal •entre les employés d ’un même niveau hiérarchique Staff/line Le superviseur est plus particulièrement impliqué dans la gestion des conflits...
  7. 7. Sources de conflits organisationnels HEC MONTRÉAL 7
  8. 8. Sources de conflits organisationnels  échéanciers  priorités  ressources humaines  d ’ordre technique  d ’ordre administratif  coûts  personnalité Voir l ’application dans les différentes phases de la gestion d ’un projet (Recueil de textes, p. 313) HEC MONTRÉAL 8
  9. 9. Gestion de conflit et attitudes personnelles face à l ’agressivité  les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives  agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi  un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits (interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité;  pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des styles de comportement face à l ’agressivité HEC MONTRÉAL 9
  10. 10. Théorie des jeux psychologiques  Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait  jeu psychologique = terreau des situations de communication HEC MONTRÉAL 10 bloquées (Marsan, 2005)  Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de malaises, d ’émotions plutôt négatives  Caractéristiques du jeu psychologique:  involontaires, inconscients  répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)  Utilités du jeu psychologique:  obtenir des signes de reconnaissance  renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre  éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre
  11. 11. Rôles fondamentaux dans les jeux psychologiques Le triangle dramatique de Karpman Persécuteur Sauveteur Victime: rebelle ou soumise HEC MONTRÉAL 11 •Établissent des règles irréalistes •les mettent en pratique avec dureté •s ’en prennent aux plus faibles qu ’eux •Lancent des appels au secours •oublient quand cela les arrangent •sont confus dans leurs comportements •Sont faussement serviables pour garder les autres sous leur dépendance •n ’aident pas réellement autrui et, au fond, ne le désirent pas •travaillent à maintenir l ’autre dans son rôle de Victime afin de pouvoir continuer à jouer les sauveteurs Changement de rôle N.B. Aucune de ces positions ne permet d ’établir une relation saine, mais la plupart du temps c ’est autour de 2 de ces rôles que nous passons notre temps à communiquer avec l ’autre
  12. 12. Pour le superviseur, comment sortir du rôle de…(Marsan, 2005) HEC MONTRÉAL 12 Sauveteur •attendre qu ’il y ait une demande, •ne pas s ’occuper des affaires des autres •se freiner •ne pas se projeter dans la situation de l ’autre •aider la personne à trouver SA solution: écouter, reformuler, se taire •s ’entraîner à faire confiance •éviter les messages cachés dans les conseils ( Victime •renforcer sa confiance en soi •prendre ses responsabilités •reconnaître et accepter ses propres limites •demander sans se plaindre •choisir la bonne personne pour demander (éviter le persécuteur) •faire confiance •se convaincre qu ’il n ’est pas nécessaire de souffrir pour réussir (irrite les autres plutôt que les attendrit) Persécuteur •ne pas juger et être tolérant •accepter la contradiction •accepter les limites des autres et les différences •limiter ses goûts de pouvoir •être conscient que dominer l ’autre a une fin •être ouvert au changement •limiter ses exigences PERMISSION PUISSANCE PROTECTION
  13. 13. Stratégies de gestion directe des conflits et styles personnels (Recueil, p. 316) Gagnant/gagnant HEC MONTRÉAL 13 Degré de volonté de faire triompher ses propres intérêts Dominateur Gagnant/perdant Degré de volonté de satisfaire la partie adverse Passif Compromis Assertif Manipulateur Perdant/perdant Perdant/gagnant N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)
  14. 14. Démarche de résolution d ’un conflit interpersonnel: la médiation Médiation du superviseur Situation bloquée HEC MONTRÉAL 14
  15. 15. Démarche de médiation du superviseur HEC MONTRÉAL 15 1. Préalables: a) bien se connaître b) comprendre la nature des relations interpersonnelles c) gérer son émotivité et celles des parties en conflit 2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel: a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc. b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute, d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc. d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des parties e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties, obtenir leur engagement g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités
  16. 16. Causes courantes de conflit au sein d ’une équipe Conflit intragroupe HEC MONTRÉAL 16 Causes relationnelles ou personnelles: •incompatibilité •divergence de vues •divergence d ’objectifs Causes factuelles: •rôles, missions ou tâches mal clarifiées •règles du jeu et procédures peu claires •objectifs flous •territoires mal définis
  17. 17. Solutions courantes aux conflits intragroupe HEC MONTRÉAL 17 Intervenir sur les règles de fonctionnement de l ’équipe Intervenir sur la structure de l ’équipe Intervenir sur l ’ambiance et les relations au sein de l ’équipe Intervenir sur les conditions d ’adhésion de l ’équipe à la stratégie du gestionnaire Pour résoudre le conflit
  18. 18. Lien entre prévention et résolution de conflit au sein d ’une équipe de travail Gestion d ’équipe Superviseur est responsable de la... HEC MONTRÉAL 18 Prévention d ’un conflit Résolution d ’un conflit Intervention sur la dimension structurelle de l ’équipe Intervention sur la dimension relationnelle (esprit d ’équipe)
  19. 19. Rappel du processus de résolution de problème 1. Identifier et sélectionner un problème Processus de résolution de problème 2. Analyser le problème 3. Dégager les solutions possibles 4. Choisir et planifier une solution 6. Évaluer la solution HEC MONTRÉAL 19 5. Mettre en oeuvre la solution La résolution d ’un conflit dans l ’équipe de travail se réfère au processus fondamental de résolution de problème.
  20. 20. Prévention: intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens 1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les repères, les impératifs, les priorités  règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe  attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel  pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:  applicables  utiles, cohérentes avec les exigences du travail  contractuelles, engagement mutuel des parties  protectrices, sécuritaires pour les individus  souples 2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de fonctionnement 3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu HEC MONTRÉAL 20
  21. 21. Prévention: intervenir sur la dimension relationnelle - l ’esprit d ’équipe 1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance  tenir compte du stade de développement de l ’équipe (ACÉTATE 22)  faire du team building, des activités sociales 2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de l ’équipe:  absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité, plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.  rumeurs  nouvel employé  événement ou problème personnel d ’employés HEC MONTRÉAL 21
  22. 22. Stades de développement d ’une équipe (Marsan, 2005) HEC MONTRÉAL 22 Stade I Groupe immature Stade II Groupe fractionné Stade III Groupe socio-affectif Stade IV Équipe efficace Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de problèmes AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS Interdépendance Cohésion Conflit Dépendance AXE DE LA COHÉSION
  23. 23. Démarche de résolution d ’un conflit au sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005) •Étape préalable: conscientisation •Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit •Étape 2: Présentation du cas-problème •Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème •Étape 4: Mise en commun/partage/écoute •Étape 5: Recherche créative de solutions •Étape 6: Simulation de solution •Étape 7: Acceptation d ’une solution HEC MONTRÉAL 23
  24. 24. Mises en situation (exemples)  Un horaire de travail frustrant  Un mode de rémunération variable mal accepté  Un changement dans le processus de production stressant  Autres HEC MONTRÉAL 24
  25. 25. Étape préalable: conscientisation  1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent reconnaître qu ’il existe un problème  2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler  étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté  le superviseur peut avoir besoin d ’aide HEC MONTRÉAL 25
  26. 26. Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit  présenter les objectifs de la démarche  présenter les différentes étapes  présenter son rôle et celui d ’autres intervenants éventuels  obtenir l ’accord du groupe HEC MONTRÉAL 26
  27. 27. Étape 2: Présentation du cas-problème  La ou les personnes concernées par le problème en sont principalement responsables  faire respecter les règles d ’écoute et de demandes de clarification  pas encore le temps de parler des solutions  susciter la participation HEC MONTRÉAL 27
  28. 28. Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème  diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de l ’aide d ’animation)  approfondissement de la compréhension de la problématique présentée à l ’étape précédente:  brainstorming et autres techniques  nature et type de conflit?  Qui est impliqué?  Qui a le problème?  Quels sont les enjeux pour l ’équipe?  attention: éviter de rechercher des solutions HEC MONTRÉAL 28
  29. 29. Étape 4: Mise en commun/partage/écoute  présentation structurée de chaque sous-groupe  discussion pour rechercher les similitudes ou les particularités qui font consensus  élaboration d ’une problématique synthèse sur le conflit HEC MONTRÉAL 29
  30. 30. Étape 5: Recherche créative de solutions  reprise du travail en sous-groupe  méthode de travail semblable à celle utilisée à l ’étape 3  inventorier des solutions possibles  que faire?  facteurs de succès?  en analyser les conséquences  choisir la ou les solutions retenues pour présentation en groupe HEC MONTRÉAL 30
  31. 31. Étape 6: Simulation de solution  étape qui se fait en sous-groupe  il s ’agit de se mettre à la place de la ou des personnes concernées par le problème et de simuler leurs réactions possibles devant la ou les solutions envisagées  assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui demande généralement de l ’aide externe  efficace pour valider la solution envisagée HEC MONTRÉAL 31
  32. 32. Étape 7: Acceptation d ’une solution  Présentation des solutions des sous-groupes, explications, argumentations  conclusion tirée par la ou les personnes concernées par le conflit:  décision immédiate sur la ou les solutions jugées pertinentes HEC MONTRÉAL 32 ou  décision reportée après une demande d ’un temps de réflexion
  33. 33. Exercice: D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits  Élaboration de la fiche HEC MONTRÉAL 33

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