LIVRE BLANC                                                                 Les clients SAP choisissent les services cloud...
d’intégration intervient sur des aspects collaboratifs tels que la conception des     processus, la détermination des part...
FIGURE 1Principaux facteurs influençant le remaniement des processus d’intégration B2B                        Réduction de...
clients, beaucoup d’entreprises choisissent d’externaliser tout ou partie de leursopérations d’intégration B2B.Le changeme...
Amé lioration de la visibilité de la chaîne d’approvisionnementÀ l’heure où les entreprises cherchent à réduire leurs coût...
traiter les transactions EDI. Après une réévaluation nécessaire, l’entreprise a fini     par faire évoluer les deux systèm...
La charge de travail lié à l’intégration B2B a tendance à se présenter par pics ; cela                        epeut engend...
Cet avantage, elles le réalisent tout en répondant aux besoins des activités métier.En termes de performances, le gain rés...
Ce qui fait la diffé rence : principaux pointsSAP a pénétré le marché des services gérés avec l’acquisition, en septembre ...
 tester l’intégration ; exiger de nouvelles garanties de sécurité ; résoudre les problèmes (dépannage).StreamWork est l...
Pour réaliser ces objectifs, la socié a dû changer son mode de communication avec                                     tése...
services managés. La compatibilité avec SAP, condition indispensable, a éliminé bonnombre des concurrents.L’équipe a concl...
 Meilleure prise en charge des clients Simplification des processus B2B internes Réduction des taux d’erreur, des excep...
Si lorganisation possède les ressources adéquates, la migration vers le modèle deservices managés est presque toujours un ...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

L’EDI aujourd’hui : L’institut IDC analyse les avantages d’une externalisation des processus d’intégration B2B

1 857 vues

Publié le

En interrogeant des entreprises équipées de la solution SAP, IDC mesure les avantages de cette externalisation : Réduction des coûts, Amélioration de l’efficacité, Standardisation et consolidation.

Publié dans : Technologie
0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 857
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
901
Actions
Partages
0
Téléchargements
40
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

L’EDI aujourd’hui : L’institut IDC analyse les avantages d’une externalisation des processus d’intégration B2B

  1. 1. LIVRE BLANC Les clients SAP choisissent les services cloud gérés pour réduire les coûts et améliorer lefficacité de lintégration B2B Commandité par : SAP Maureen Fleming Mai 2012www.idc.com SYNTHESE  Les entreprises qui externalisent leur processus d’intégration B2B et le confient à un fournisseur de services gérés bénéficient d’importants avantages directs et indirects. En discutant avec des entreprises ayant choisi ce type de service, IDCF.508.935.4015 a constaté que la ré duction des coû de main-d’œuvre par intégration peut ts atteindre 35 % et, pour les coûts de services et d’infrastructure, la baisse peut atteindre environ 20 %. En cas d’augmentation du nombre de partenaires à intégrer ou du volume de nouveaux formats de documents à gérer, les gains de productivité peuvent dé passer 20 % par partenaire.P.508.872.8200  Parmi les principales raisons incitant à adopter un modèle de services , citons la réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et la capacité à généraliser les initiatives de standardisation/consolidation. À noter que plus de deux tiers des entreprises désireuses d’évoluer vers ces services évoquent un autre besoinSiège social mondial : 5 Speen Street Framingham, MA 01701 USA crucial : la compatibilité avec leur application ERP.  Lorsqu’elles décident d’externaliser l’intégration B2B, les organisations mentionnent souvent la cohérence, indispensable pour répondre aux attentes de leurs partenaires selon un calendrier défini. Cela vaut en particulier pour les organisations qui, avant tout changement, ont connu une importante variation des délais d’intégration.  Les entreprises ont deux autres exigences majeures : d’une part, des coûts fixes pour couvrir le volume des transactions et gérer leurs partenaires et, d’autre part, la capacité à gérer un plus grand nombre de partenaires et de formats de documents sans avoir à augmenter le budget d’intégration B2B.  Les clients choisissent SAP Information Interchange OnDemand parce qu’ils appré cient la facilité avec laquelle le modè classique gère le mappage des le partenaires. Ce qui leur plaît tout particulièrement, c’est que SAP la gère comme s’il s’agissait de ses propres actifs ; ce faisant, SAP crée un effet de réseau permettant d’ajouter facilement des partenaires au réseau. La compatibilité avec les applications SAP est, elle aussi, considérée comme un réel plus.  L’externalisation du processus d’intégration B2B n’est pas exempte de défis. Ainsi faut-il s’assurer d’une parfaite compréhension des rôles et responsabilités de chacun, aussi bien pendant qu’après la mise en œuvre. À la différence de certains modèles d’externalisation, dans un modèle de services gérés, l’équipe
  2. 2. d’intégration intervient sur des aspects collaboratifs tels que la conception des processus, la détermination des partenaires à recruter, les tests, la résolution de certains types de problè mes et la gestion des changements en matière d’intégration.SITUATION GENERALEFace à l’évolution des objectifs stratégiques et aux avancées technologiques,beaucoup d’entreprises sont amenées à réévaluer leurs fonctionnalités d’intégrationB2B afin de renforcer l’efficacité de leurs processus et leur capacité d’adaptation.D’autres organisations, venant à peine de s’engager sur la voie de l’intégration B2B,voient souvent son adoption comme faisant partie d’un effort plus général de re-conception des processus, opération qui peut porter sur les éléments suivants : Chaîne d’approvisionnement ou chaîne de valeur des services Mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de partenariat Amélioration de la fiabilité Efficacité ou souplesse de la relation clientFace à l’évolution des besoins des entreprises et à la disponibilité sur le marchéd’offres innovantes, la tendance à améliorer les processus où intervient uneintégration B2B s’accentue. Lorsqu’une entreprise réévalue les processus, elle doits’interroger sur les points suivants : Faut-il vraiment changer le processus B2B existant ? Faut-il continuer à contrôler l’intégration B2B en interne ou, au contraire, externaliser les principales tâches et responsabilité associé ? s es Faut-il changer de fournisseurs ?Lorsquune entreprise décide d’adopter l’intégration B2B ou modifie son approche vis-à-vis de ce type de solution, l’externalisation auprès d’un fournisseur de servicesmanagé est une option de plus en plus prisée. IDC prévoit ces services sreprésenteront 25 % du total des dépenses en matière d’intégration B2B d’ici à 2015,contre moins de 8 % en 2006lors de l’introduction de ces offres.D’après notre étude, les raisons poussant les entreprises à changer en profondeurson processus d’intégration B2B sont souvent plurielles. Il faut une combinaison deplusieurs facteurs pour susciter le besoin de changement. La figure 1 présente lesprincipales raisons qui incitent les entreprises à modifier ce processus. Les résultatssont fondés sur des entretiens menés avec 23 entreprises ayant choisi d’externaliserl’intégration B2B.2 #234707 ©2012 IDC
  3. 3. FIGURE 1Principaux facteurs influençant le remaniement des processus d’intégration B2B Réduction des coûts 61 Amélioration de l’efficacité 48 Standardisation et consolidation 39 Amélioration de la fiabilité et de la conformité 35 Intégration et gestion des partenaires 26 Amélioration de la visibilité 17 Eviter de recruter 17 Augmentation du niveau 9 d’automatisation 0 10 20 30 40 50 60 70 (% de répondants)n = 23Source : IDC, 2012Pour justifier le changement du processus d’intégration B2B, deux raisons sont citéesen premier : réduction des coûts et amélioration de l’efficacité du processus. Dansune chaî de valeur, ces deux raisons vont souvent de pair car les changements neapportés en aval affectent les opérations en amont. À mesure que les acheteursaccroissent le niveau d’automatisation des é changes commerciaux, les fournisseursse trouvent confrontés à des hausses de coûts imprévisibles pour s’intégrer aunouveau processus. Parallèlement, le manque d’effectifs, l’adaptation nécessaire àune mondialisation croissante, les besoins de conformité (interne et externe) et lesimpératifs de continuité des opérations, tous ces facteurs concourent à élever le coûtdes processus B2B de l’entreprise.La juxtaposition de ces deux facteurs (besoin croissant de contrô les coû et ler tsimprévisibilité de leur hausse) oblige bon nombre d’entreprises à repenser leursopérations B2B. Résultat : qu’il s’agisse d’un acheteur augmentant son niveaud’automatisation ou d’un fournisseur soucieux de mieux répondre aux besoins de ses©2012 IDC #234707 3
  4. 4. clients, beaucoup d’entreprises choisissent d’externaliser tout ou partie de leursopérations d’intégration B2B.Le changement d’intégration B2B peut également être lié à des efforts destandardisation des environnements ERP. Cette raison arrive en troisième position.Sur les 23 entreprises interrogées, plus de deux tiers ont cité, parmi les besoinsessentiels, la compatibilité avec leur solution ERP, celle-ci étant d’ailleurs souvent encours de standardisation. Pour ces entreprises, l’intégration B2B s’inscrit dans l’effortplus général d’amélioration des processus.Modification des processus B2BLa variété des initiatives métier génère ou révèle des problèmes lié à l’inefficacité sdes opérations B2B. Ainsi, en cas d’acquisition, une entreprise devra peut-êtreassocier plusieurs produits ou services B2B. Si l’entreprise acquise a sous-investidans ce domaine, une mise à niveau s’imposera.Dans d’autres cas, il se peut qu’un lien étroit entre différenciation et innovationnécessite, au sein de l’entreprise, une mise à niveau des fonctionnalité B2B. Ou, sur sun nouveau marché, ces dernières ne seront peut-être pas à la hauteur des attenteset besoins.Le processus de refonte de l’intégration B2B est motivé par quatre grands facteurs : Capacité à prendre en charge les initiatives d’expansion de l’entreprise Capacité à améliorer la visibilité de la chaîne d’approvisionnement Capacité à accroître l’efficacité et la fiabilité des processus Capacité à résoudre les problèmes liés au manque de compétences et aux capacités de la main-d’œuvrePrise en charge les initiatives d’expansion de l’entrepriseLexpansion géographique de lentreprise (via le développement de nouvelles lignesde produits ou de partenariats) peut révéler des problèmes lié aux fonctionnalité s sd’intégration B2B déjà en place. Ces problèmes peuvent ê lié aux capacités du tre ssystème ou à une incompatibilité entre les normes ou pratiques ré gionales et lesfonctionnalités d’intégration de l’entreprise. Par exemple : Pour améliorer son processus de fabrication, un grand constructeur de produits informatiques a décidé d’intensifier l’externalisation de ses opérations. La nécessité de regrouper et de gérer un ré seau plus étendu a alourdi la charge de léquipe dé diée à l’intégration B2B. Faute de budget supplémentaire, l’équipe EDI a dû trouver un moyen de gérer les nouvelles capacités sans disposer de marges de manœuvre budgétaires. Elle a finalement opté pour une solution d’externalisation afin de migrer vers un fournisseur de services gérés.4 #234707 ©2012 IDC
  5. 5. Amé lioration de la visibilité de la chaîne d’approvisionnementÀ l’heure où les entreprises cherchent à réduire leurs coûts et à mieux répondre auxdemandes des clients, la possibilité d’identifier les problèmes et de repérer lestendances fortes est absolument cruciale. Dans bon nombre de cas, les entreprisesrelèvent des insuffisances dans leur capacité à voir ce qui se passe vraiment auniveau des transactions traitées via les systèmes EDI. La nécessité de disposer dunemeilleure visibilité sur toute la chaîne d’approvisionnement est un problè me àrésoudre d’urgence et un facteur majeur entraînant une réévaluation du processusB2B. Par exemple : Pour permettre à l’entreprise et à ses fournisseurs d’innover, l’équipe responsable de la chaîne d’approvisionnement d’un grand fabricant de produits laitiers et d’eau minérale voulait modifier les niveaux de sécurité en place. Comme le processus d’intégration B2B existant ne gérait pas ce besoin, l’équipe s’est mise à rechercher un fournisseur pouvant apporter des services de visibilité à tous les acteurs de la chaî ne.Des processus plus fiables et efficacesSommé de réduire les budgets et d’accroître son niveau de fiabilité, le serviceinformatique tend à limiter le nombre de solutions dé ployées, dans un objectif deconsolidation et de standardisation. En effet, entre les acquisitions et les solutionsponctuelles, les organisations se retrouvent souvent avec une proliférationd’équipements et une grande variété de processus dispersé sur différents sites sopérationnels. Les efforts déployés pour améliorer l’efficacité dans des secteursstratégiques, tels que les opérations financières et les chaînes d’approvisionnement,passent souvent par une re-conception et une consolidation des processusd’intégration B2B. Par exemple : Un fabricant de piè ces en aluminium destinées au secteur automobile, qui opère dans plus de 25 usines dispersées aux quatre coins du globe. Suite à une série d’acquisitions, l’environnement était soumis à deux inconvénients : une forte variabilité des processus et une multiplicité de systè mes automatisant des activités identiques. Dans le cadre d’une consolidation globale, le fabricant a standardisé ses applications sur SAP et consolidé ses processus EDI en les confiant à un fournisseur de services gérés capable de prendre en charge lensemble des sites de la société.Pour améliorer la fiabilité, le service informatique doit, entre autres, identifier lessystèmes jugés indispensables à l’entreprise et adopter des politiques assurant unedisponibilité continue sans aucun point de défaillance. Les solutions ERP relèventgénéralement de cette catégorie et, pour bon nombre d’organisations, l’intégrationB2B est également classée comme stratégique. Par exemple : En faisant l’inventaire des systèmes informatiques stratégiques, un grand constructeur automobile asiatique identifie un point unique de défaillance au niveau du déploiement SAP et des processus d’intégration B2B. Dans le dernier cas, le point unique de défaillance se pré sentait ainsi : une seule personne connaissant la technologie d’intégration B2B centrale et un seul serveur pour©2012 IDC #234707 5
  6. 6. traiter les transactions EDI. Après une réévaluation nécessaire, l’entreprise a fini par faire évoluer les deux systèmes vers un seul modèle de services managé s.Ré solution des problèmes lié s au manque de compétences et aux capacitésde la main-d’œuvreBeaucoup dentreprises sont soumises aux enjeux liés au départ à la retraite desemployés qualifié ou à des mouvements de réduction de personnel. Certaines sorganisations augmentent par ailleurs considérablement le nombre d’entreprises aveclesquels elles travaillent et les types de documents EDI gérés. Toutes ces conditionsaccroissent la charge de travail, d’où un manque de personnel –– autre facteurobligeant à réévaluer l’intégration B2B. A titre dexemple : Un fabricant d’équipements pour la maison qui gérait un réseau de 92 partenaires, notamment des grandes surfaces et des entreprises. Le ré seau s’étend brusquement (de 7 % en un an), et la direction prévient l’équipe EDI : il faut s’attendre à une hausse annuelle de 10 % dans les années à venir. Alors qu’il lui faudrait recruter du personnel supplémentaire pour gérer le travail additionnel, le fabricant est contraint de réduire les effectifs en raison de compressions budgétaires importantes. Pour résoudre ces problèmes, l’équipe finit par réévaluer son modè interne et par opter pour l’externalisation. leServices gé rés B2B : les avantages pour l’entrepriseQue sont les services gérés pour l’intégration B2B ? Il s’agit d’un modèled’externalisation des processus métier qui prend à sa charge un ensemble deresponsabilité traditionnellement assuré par le personnel interne du client. Dans s esson étude, IDC a noté que le recours à ce modèle se traduit par des économies,notamment dans trois domaines : La main-d’œuvre, dont les coûts peuvent ê réduits de 35 % par partenaire tre géré. Les services, dont les coûts peuvent être réduits de 20 % par partenaire géré. La productivité, dont les gains peuvent atteindre jusqu’à 20 % par partenaire en cas de multiplication des entreprises à intégrer chaque année ou des types de documents EDI à gérer.Ré duction des coû ts de main-d’œuvreBeaucoup d’organisations ayant fait le choix des services gérés B2B font état d’uneutilisation plus efficace et cohérente de leurs ressources. Lavantage est égalementéconomique, puisque le personnel des services gérés opère à pleine capacité enrépartissant le travail sur de nombreux clients. Cette situation contraste fortementavec celle de la majorité des entreprises, qui auraient besoin d’un personnel dédié àl’intégration B2B mais doivent s’en passer, la charge de travail étant insuffisante.Autrement dit, les membres du personnel doivent souvent partager leur temps entreplusieurs fonctions informatiques.6 #234707 ©2012 IDC
  7. 7. La charge de travail lié à l’intégration B2B a tendance à se présenter par pics ; cela epeut engendrer des retards lorsque ces pics surviennent simultané ment dansd’autres secteurs nécessitant également l’intervention du personnel EDI. Ces retardsse traduisent souvent par un ralentissement au niveau de l’intégration despartenaires, de l’adoption de nouveaux types de documents et de la correction destemps de résolution. Quelle que soit l’activité, cette situation nest pas compatibleavec les objectifs de l’entreprise en termes de croissance, de fidélisation client etréseau en général, et de contrôle des coû ts.Grâce à l’externalisation, les entreprises peuvent réduire les coûts de personnel etaméliorer la capacité à opérer selon les prévisions initiales. En discutant avec desentreprises ayant déployé avec succè des services gérés d’intégration B2B, IDC a sconstaté qu’il est possible de réduire les coûts de main-d’œuvre de 35 % parpartenaire géré.D’après notre étude, les entreprises choisissant de transformer leurs processusd’intégration B2B à l’aide d’un logiciel passerelle mentionnent souvent la capacité àcontrôler et à accélérer les intégrations et la gestion des changements de partenairescommerciaux. Les entreprises externalisant leurs liaisons B2B appré cient égalementde pouvoir parfaitement ré pondre aux attentes en la matière de leurs fournisseurs ouclients selon un calendrier dé fini. Cela vaut en particulier pour les organisations quiont connu une importante variation de la durée du cycle d’intégration.Ré duction des coû ts liés aux servicesFaire le choix de services gérés, ce n’est pas renoncer au réseau B2B. Les coûts liésau réseau sont gé néralement intégré dans un contrat plus général qui fixe le coût du sservice. Le fournisseur de services géré rés affecte et équilibre les responsabilité sentre ce que fait l’entreprise et comment elle utilise le réseau B2B, et ce en fonctiond’un modèle de coût fixe. Il semble que ce rééquilibrage puisse entraî ner deséconomies d’environ 20 % par liaison partenaire externalisé e.Gains de productivitéMesurer l’effet réel des gains de productivité n’est pas chose facile car ils sont aussibien directs qu’indirects. Or, les gains indirects sont plus difficiles à évaluer demanière cohérente. Un aspect reste cependant parfaitement mesurable : lembauchede nouveaux collaborateurs –– ou, plutôt, son « inutilité ». Lorsque, avec lamultiplication des partenaires commerciaux ou des types de documents, une équipeEDI doit assumer une charge de travail plus lourde, elle n’a d’autre choix que derecruter du personnel supplé mentaire ou de multiplier les sous-traitants pour faireface. L’alternative traditionnelle consiste à allonger les cycles, tant en termesd’intégration de partenaires que pour l’adoption de nouveaux formats de document.Or, nous avons constaté que les clients optant pour des services gérés ont multipliéle nombre de partenaires potentiels et le nombre de documents quils peuventéchanger sans embaucher de personnel supplémentaire. Certaines entreprises ontaffirmé que les économies pouvaient atteindre jusqu’à 20 % par partenairecommercial.©2012 IDC #234707 7
  8. 8. Cet avantage, elles le réalisent tout en répondant aux besoins des activités métier.En termes de performances, le gain résultant du nombre de documents gérable varieen fonction de deux facteurs : les parties du processus d’intégration B2Bconcerné et le volume de partenaires et de formats de documents. Autre constat : esla plupart des organisations redéploient le personnel qui, auparavant, se chargeait durecrutement, de la gestion des changements et du dé pannage. En général, lepersonnel ainsi redéployé reste responsable du service informatique et des relationsavec les partenaires commerciaux, mais à un poste plus élevé.Principaux avantagesLes clients choisissent d’externaliser pour de nombreuses raisons et, au dire desacheteurs ayant franchi ce pas, certaines entreprises réduisent leurs coûts de moitiéen optant pour des services gérés, notamment en cas de multiplication despartenaires commerciaux, des sites et des types de document à gérer. Parmi lesavantages mentionnés, citons : une réduction et une meilleure prévisibilité des coûts ; une utilisation plus rationnelle et cohérente des ressources humaines ; une accé lération du retour sur investissement grâce à une intégration plus rapide des partenaires commerciaux ; une reprise après incident moins onéreuse et la capacité à adapter l’infrastructure ; la possibilité d’adapter les processus B2B en fonction de l’évolution des besoins.SAP Information Interchange OnDemandQue sont les services gérés pour l’intégration B2B ? Il s’agit d’un modèled’externalisation des processus métier qui prend en charge un ensemble défini deresponsabilité traditionnellement assurées par les équipes internes. SAP Information sInterchange OnDemand est géré par la stratégie Cloud de SAP. La solution offre lesprincipaux services suivants : déploiement et gestion d’une infrastructure B2B sécurisée et évolutive avec reprise après incident ; infrastructure mutualisé bénéficiant d’un ensemble complet de services B2B ; e exécution d’activités de mappage et de test pour l’intégration des partenaires et la gestion des changements ; conversions en temps réel ; gestion du contrôle, du reporting et des exceptions.8 #234707 ©2012 IDC
  9. 9. Ce qui fait la diffé rence : principaux pointsSAP a pénétré le marché des services gérés avec l’acquisition, en septembre 2011,de la société Crossgate. Fournisseur en forte croissance, Crossgate offrait plusieurspropositions de valeur très prisées des clients et adoptées par SAP. Par exemple : Utilisation d’un métaformat de données pour le mappage. Ce type de modè autorise la communication entre plusieurs formats de données. SAP met le en correspondance les modè de donné des partenaires commerciaux avec les es la structure classique standard d’un certain type d’entreprises. Lorsqu’un document est transféré vers la solution SAP Information Interchange OnDemand, les données sont normalisées dans le modèle, converties au format du destinataire et envoyées au destinataire –– à la différence de l’approche courante du mappage et de la conversion, où chaque paire de partenaires est traité sé e paré ment. Des mappages et normes de partenaires commerciaux gérés en tant qu’actifs. Développer et gérer des mappages de partenaires commerciaux est une opération onéreuse, qui peut se traduire par des coûts é levés et imprévisibles. SAP traite les cartes de partenaires comme un actif, assurant en permanence leur gestion et leur mise à jour en fonction des besoins. L’objectif est de cibler les pôles B2B, grandes entreprises opérant avec de nombreux partenaires commerciaux, afin de créer un effet de réseau. Avec le mappage de ces concentrateurs, les partenaires peuvent se connecter et é changer des donné au format de leur choix sans avoir à prendre en charge des variantes es spécifiques d’EDI. Intégration des applications SAP. Traditionnellement, il y a séparation entre les applications qui créent les transactions à échanger avec des partenaires commerciaux et les outils et services qui gèrent cet échange. Dès 2010, SAP et Crossgate ont commencé à s’associer pour resserrer l’intégration entre les applications SAP et le concentrateur Crossgate. Depuis l’acquisition, SAP continue de renforcer ce lien… Attendons-nous à ce qu’un jour, les transactions soient automatiquement générées dans l’application et envoyées vers SAP Information Interchange OnDemand.SAP StreamWork : pour la collaboration des partenaires commerciauxParticiper à un ré seau commercial exige une collaboration interpersonnelle, aussibien directement avec un partenaire commercial que, souvent, sur la chaî de nevaleur des partenaires commerciaux. À l’heure actuelle, la gestion de ces échangesest presque toujours manuelle et inefficace. Parmi les aspects essentiels à lacollaboration, citons : veiller à ce que chaque partenaire soit en mesure de gérer les nouveaux besoins; intégrer de nouvelles entreprises au réseau; gérer de nouveaux types de document ;©2012 IDC #234707 9
  10. 10.  tester l’intégration ; exiger de nouvelles garanties de sécurité ; résoudre les problèmes (dépannage).StreamWork est l’environnement collaboratif de SAP. Il gère un répertoire departenaires commerciaux et permet aux membres de l’équipe de créer des activitéset des espaces de travail en interne et avec des collaborateurs externes utiles pour laplanification B2B et comme pour l’exécution. En outre, SAP ayant ajouté unefonctionnalité de modé lisation des processus, les partenaires peuvent travaillerensemble à leur reconception.Expériences utilisateurGrande socié té de produits alimentairesBasée en France, cette société compte parmi les plus grands fabricants mondiaux deproduits laitiers frais. Avec quatre types d’activités et plus de 100 000 salarié elles,génère un chiffre d’affaires annuel avoisinant les 25 milliards de dollars. Dé sireuse derenforcer la complexité de ses produits pour être plus compé titive, la société a dé cidéde réévaluer l’intégration B2B avec ses partenaires en amont. Si l’équipeinformatique pouvait optimiser le stock destiné aux fournisseurs et ré duire le niveaudu stock de sé curité, la société pourrait alors proposer des produits plus sophistiqué ssans accroî le niveau global de stock. Ainsi pourrait-elle s’ouvrir plus rapidement treque ses concurrents aux opportunités qui se présentent.Le déploiement global visait deux principaux objectifs : Améliorer les flux d’achat avec les fournisseurs afin de renforcer l’efficacité transactionnelle Améliorer le processus prévisionnel en apportant aux fournisseurs une meilleure visibilitéLe processus d’amélioration des flux d’achat était double. Avant tout, la sociétévoulait accroître le niveau d’automatisation entre fournisseurs et unitésopérationnelles produit –– par exemple, en incitant ses grands partenaires àautomatiser les échanges liés à des commandes. D’autre part, un portail en libre-service a été cré autorisant une saisie manuelle aux petits fournisseurs, et é,automatisant ainsi les livraisons entrantes.L’amélioration du processus prévisionnel nécessitait lautomatisation du processus degestion des stocks VMI (stocks géré par le fournisseur), permettant à la société de spublier ses prévisions de stocks et de recevoir des niveaux de réapprovisionnementadéquats. Les communications étant automatisées, la société pouvait dé sormaisenvoyer de gros volumes de donné et apporter ainsi aux fournisseurs une totale esvisibilité sur ses besoins dans tous les pays. Un outil idéal pour l’optimisation desstocks VMI.10 #234707 ©2012 IDC
  11. 11. Pour réaliser ces objectifs, la socié a dû changer son mode de communication avec téses fournisseurs, notamment en améliorant le niveau d’informations transmis. Encommençant son analyse, l’équipe a constaté que l’intégration EDI externalisée nepermettrait pas d’atteindre ces nouveaux objectifs.Le cahier des charges pour la nouvelle solution exigeait notamment les chosessuivantes : Une externalisation Une intégration étroite avec SAP Un modèle de prix adapté La possibilité de produire des rapports de visibilité VMI pour les fournisseursLa société a choisi Crossgate juste avant l’acquisition par SAP. Si Crossgate l’aemporté, c’est non seulement du fait de son étroite relation avec SAP, mais aussiparce quil acceptait de travailler avec son client sur la visibilité et le reporting desstocks VMI. Le modè é le conomique de Crossgate — et, maintenant, de SAP —consiste à construire dans des secteurs straté giques des actifs réutilisablespartageables par tous les segments du marché. Parmi ces actifs, il y a le mappage et,dans le cas du déploiement mené par cette société, la gestion des VMI. Crossgateavait également pour mission d’apporter, à l’aide d’un modèle permettant derépercuter toute modification, des changements à tous les actifs réutilisables. SAP atravaillé avec cette société durant quatre mois à un projet de migration vers la plate-forme SAP Information Interchange OnDemand, commenç ant par mettre en placeune solution pilote dans des unité opérationnelles de certains pays. Après les essais spilotes, la société a amorcé un lancement en interne. Aujourd’hui, elle est égalementen train d’intégrer une centaine de ses fournisseurs. L’objectif est de se connecteravec 10 % de ces partenaires afin de complètement automatiser les transactions EDI.Les 90 % restants saisiront manuellement les documents requis, lesquels serontalors transmis aux centres de données de la socié à partir de SAP Information téInterchange OnDemand.Un fabricant de produits de santé renforce les connexions de la chaîned’approvisionnementCe gros fabricant mondial de produits de santé souhaitant conserver l’anonymat,nous le dé signerons par le sigle HPM. Nous avons rencontré le responsable del’intégration SAP d’une unité européenne de cette société à deux reprises : en 2008,puis en 2012.Au début 2006, HPM lanç des versions standardisées de SAP à un niveau aitrégional. En Europe, une unité de produits de grande consommation utilisait uneplate-forme traditionnelle AS/400, à laquelle étaient liées ses composantes EDI. Lasociété souhaitait faire migrer sa fonction EDI vers SAP dans le cadre du déploiementde SAP.Avec l’aide d’un consultant et au moyen d’un modèle de coût développé en interne,l’équipe informatique a évalué des passerelles B2B sur site ainsi que des offres de©2012 IDC #234707 11
  12. 12. services managés. La compatibilité avec SAP, condition indispensable, a éliminé bonnombre des concurrents.L’équipe a conclu qu’une passerelle sur site offrait un léger avantage en termes decoût initial de déploiement et, à l’époque, fournissait un tableau de bord plus robuste.Mais le fabricant HPM ne s’est pas arrêté au prix. Il a compris que Crossgate luipermettrait de réaliser des économies, non seulement du fait de sa simplicitétechnique, mais parce que son modèle de dé ploiement des services managé snécessiterait moins de personnel, notamment pour les relations avec les partenairescommerciaux.Après un mois consacré à un déploiement pilote, HPM a conclu un accord de cinqans couvrant jusqu’à 150 fournisseurs, avec possibilité d’étendre ce service jusqu’à800 partenaires moyennant un prix établi.Mise en œuvreAlors que l’externalisation de l’intégration fait passer les ressources de l’entreprisevers le fournisseur de services managés, il n’en va pas de même pour la mise enœuvre qui, HPM l’a appris, nécessite une planification rigoureuse. L’équipe de HPM acompris que l’environnement n’était pas assez puissant pour gérer les flux associés àl’intégration.HPM a dû ré évaluer de bout en bout de nombreuses tâ ches fonctionnelles pours’assurer que son personnel interne et l’équipe technique de Crossgate étaient tousdeux à la hauteur de la tâche. Les flux sont prédéfinis dans un modèle basé sur SAP.En collaboration avec Crossgate et de nouveaux partenaires commerciaux, l’équipes’est ensuite employée à créer des processus métiers standards mappé via sCrossgate et vers les applications des partenaires commerciaux.L’équipe s’est heurtée à un autre problème : la complexité du processus de test. Eneffet, chaque partenaire commercial est différent et, pour que tous les élé mentsfonctionnent ensemble comme un seul système, une forte intégration s’impose.Aujourd’hui, HPM intè gre encore de nouveaux sites et partenaires commerciauxsouvent liés à de plus vastes initiatives en matière de solutions SAP et de chaî ned’approvisionnement. Une fois Crossgate, puis SAP Information InterchangeOnDemand, lancé sur des marché pris en charge par une équipe EDI ou par une s sseule personne dans chaque site, il n’était plus nécessaire que cette équipe seconsacre à des activités EDI courantes. Chaque personne impliqué a été transférée edune activité technique de bas niveau vers une activité plus stratégique.DEFIS ET OPPORTUNITESEn discutant avec des entreprises qui sont passées d’une intégration B2B sur site àun modèle de services managé IDC a identifié des arguments économiques s,suffisamment convaincants pour inciter les entreprises au changement. Desavantages tangibles, tels que la baisse des coû de main-d’œuvre et d’infrastructure tset la hausse de la productivité, sont des marques fortes d’un solide retour surinvestissement (ROI). Quant aux perspectives de valeur ajouté elles aussi sont e,importantes grâce à ces possibilités suivantes :12 #234707 ©2012 IDC
  13. 13.  Meilleure prise en charge des clients Simplification des processus B2B internes Réduction des taux d’erreur, des exceptions et de leur impact Meilleure visibilité sur l’état des transactions au sein de l’organisation et sur toute la chaîne d’approvisionnement Amélioration de la capacité d’audit et de la conformitéPour des cas d’utilisation métier spécifiques –– tels le fabricant de produits laitiersdécrit plus haut ––, il est possible d’aider les fournisseurs à mieux gérer les coûts touten réduisant le niveau des stocks de sé curité sur toute la chaî ned’approvisionnement.En d’autres termes, s’ils s’associent au bon fournisseur de services managés, lesclients peuvent faire davantage pour leur activité à un coût moindre.Les entreprises feront face à des challenges importants si elles ne prennent pas encompte l’importance des partenariats pour réussir l’intégration B2B. Le fournisseur deservices managés est un partenaire, avec des fonctions et des responsabilitésparfaitement identifiées. Mais, en interne, il continuera d’être nécessaire de gérer lesaspects technologiques des relations avec les partenaires commerciaux ainsi que laconception des processus pour assurer lintégration avec les systèmes del’organisation.Sous-estimer les ressources nécessaires après le processus de migration pourraavoir pour consé quence de retarder la ré alisation des avantages lié à sl’externalisation. Par conséquent, lun des enjeux sera de bien appréhender cetteséparation des fonctions et des responsabilité entre linterne et lexterne et, par sconséquent, de recruter une équipe de taille suffisante pour effectuer les tâchestoujours prises en charge par lentreprise. Faute de bien appréhender ces points, lerisque qui se pré sente nest pas d’obtenir un ROI négatif mais de ne pas exploiterpleinement le potentiel de lexternalisation.Les é quipes projet qui ont su migrer vers des services managés font invariablementcette recommandation : soigneusement planifier les fonctions et les responsabilitéspour les exceptions comme pour les opérations courantes.CONCLUSIONDe nombreuses entreprises changent les processus où intervient une intégrationB2B ; ce qui, souvent, nécessite une transformation des connexions qui lui sontassociées. En gé néral, elles procèdent de deux manières : soit en utilisant un logicielpasserelle B2B sur site, soit en évoluant vers le cloud et en externalisant auprès d’unfournisseur de services managés.©2012 IDC #234707 13
  14. 14. Si lorganisation possède les ressources adéquates, la migration vers le modèle deservices managés est presque toujours un succè En général, ces entreprises s.réduisent leurs coûts de main-d’œuvre et maintiennent la cohérence de leur structurede coûts, sans compter qu’elles peuvent multiplier les partenaires commerciaux et lesformats de documents sans ajouter de personnel ni augmenter les budgets. Elles ontaussi à la possibilité de planifier l‘intégration des partenaires et de respecter lesdélais de manière plus cohérente. Si votre entreprise rencontre des difficulté pour adapter les opérations EDI, s pourquoi ne pas envisager lexternalisation auprès dun fournisseur de services managés ? Ces services permettent de faire face efficacement à une grande partie des enjeux liés aux ressources disponibles, notamment : multiplication des partenaires commerciaux ou des types de document sans disposer des budgets correspondants pour gérer la charge de travail supplémentaire ; services d’intégration d’un niveau inégal départ en retraite du personnel spécialisé dans les échanges EDI ou manque de main-d’œuvre qualifiée ; expansion dans des régions incapables de prendre en charge des opérations EDI sur site ; nécessité d’améliorer rapidement et au meilleur coût la visibilité sur toute votre chaî de valeur. nePour sélectionner les fournisseurs, plusieurs critères sont à prendre en compte : lacompatibilité avec des applications straté giques (notamment finance et chaî ned’approvisionnement) ; la rentabilité de la solution ; la stabilité des fournisseurs et leurcapacité financière à investir dans des plates-formes informatiques innovantes ; lesgaranties de disponibilité et d’évolutivité ; la connaissance de votre secteur dactivité ;et, enfin, une présence géographique locale dans tous les sites importants.CopyrightPublication externe des informations et données IDC : l’utilisation de toutes lesinformations IDC dans le cadre de publicité de communiqué de presse ou de s, scontenus promotionnels doit ê soumise à laccord écrit préalable du vice-président treou directeur local IDC concerné. Une version du document proposé doitaccompagner la demande. IDC se ré serve le droit de refuser lutilisation externe deces informations pour quelque raison que ce soit.Copyright 2012 IDC. Toute reproduction sans autorisation écrite est interdite.14 #234707 ©2012 IDC

×