L’ERP chez les PMEUn examen des stratégies de croissance           Décembre 2007         ~ Financé en partie par ~
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L’ERP chez les PMEPage 26Tableau 5 : Définition du cadre concurrentiel                                                    ...
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L'ERP chez les PME, un examen des stratégies de croissance

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Les petites et moyennes entreprises (PME) sont confrontées à une dichotomie des motivations commerciales influant sur les stratégies de planification des ressources d’entreprise (Enterprise Resource Planning - ERP). Aberdeen a constaté que les PME se concentrent sur les stratégies de croissance (49 %) et sur le service client (48 %), parfois en équilibrant ces deux motivations, mais le plus souvent en se focalisant exclusivement sur l’une ou sur l’autre. Lorsque les entreprises s’agrandissent et améliorent leurs performances, elles sont 37 % plus susceptibles d’avoir investi dans un système ERP qui grandira en même temps qu’elles. Le présent rapport constitue une feuille de route à l’intention des PME qui cherchent à atteindre chacun de ces objectifs commerciaux grâce à la mise en place d’un système ERP avec des performances optimales.

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L'ERP chez les PME, un examen des stratégies de croissance

  1. 1. L’ERP chez les PMEUn examen des stratégies de croissance Décembre 2007 ~ Financé en partie par ~
  2. 2. L’ERP chez les PMEPage 2© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  3. 3. L’ERP chez les PMEPage 3 Résumé Etude comparativeLes petites et moyennes entreprises (PME) sont confrontées à une Les études comparativesdichotomie des motivations commerciales influant sur les stratégies de d’Aberdeen donnent une visionplanification des ressources d’entreprise (Enterprise Resource Planning - approfondie et exhaustive desERP). Aberdeen a constaté que les PME se concentrent sur les stratégies de processus, procédures, méthodologies et technologiescroissance (49 %) et sur le service client (48 %), parfois en équilibrant ces en identifiant les meilleuresdeux motivations, mais le plus souvent en se focalisant exclusivement sur pratiques et en émettant desl’une ou sur l’autre. Lorsque les entreprises s’agrandissent et améliorent recommandations concrètesleurs performances, elles sont 37 % plus susceptibles d’avoir investi dans unsystème ERP qui grandira en même temps qu’elles. Le présent rapport « Les marchés avec lesquelsconstitue une feuille de route à l’intention des PME qui cherchent à nous travaillons sont enatteindre chacun de ces objectifs commerciaux grâce à la mise en place d’un expansion, et par conséquent,système ERP avec des performances optimales. notre entreprise l’est aussi. Nous sommes petits et enLes performances optimales pleine croissance. L’ERP nousEn se basant sur les informations communiquées par plus de 1140 PME, aide à standardiser nosAberdeen a utilisé cinq grands critères pour distinguer les entreprises les processus métier. Notre ancienplus performantes. Ces dernières ont obtenu des résultats nettement système DOS nous empêchaitsupérieurs pour ce qui est des indicateurs suivants : de nous agrandir intelligemment. L’ERP a réduit • Réduction des niveaux des stocks de 24 % et exactitude de notre dépendance vis-à-vis des l’inventaire de 97 % tableurs et les données sont maintenant efficaces et exactes • Clôture de mois en 3,1 jours et notre service client est • Respect des délais de 96 % et livraisons actuelles complètes et dans réactif et personnalisé ». les temps de 97 % ~ Directeur informatique chez un fabricant de grues etEvaluation de la maturité concurrentielle d’équipementsLes résultats de l’enquête démontrent que les entreprises les plusperformantes partagent plusieurs caractéristiques communes : La définition des PME selon • 80 % des fabricants les plus performants utilisent des processus Aberdeen standardisés à l’échelle de toute l’entreprise pour prendre en charge La définition des petites le cycle allant de la commande à l’encaissement entreprises selon Aberdeen • Comparées aux entreprises les moins performantes, les entreprises englobe celles dont le chiffre les plus performantes ont recours à 45 % de fonctionnalités en plus d’affaires annuel est inférieur à en moyenne pondérée et elles sont 44 % plus susceptibles d’utiliser 50 millions de dollars. Pour les besoins de la présente étude, une approche totalement intégrée de bout en bout pour mettre en nous nous sommes aventurés place un système ERP jusqu’à la tranche inférieure des • Les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus moyennes entreprises et nous susceptibles que les moins performantes dutiliser des technologies définissons les PME comme avancées telles que la gestion dévénement (16 fois plus étant les entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur à susceptibles) et la gestion des flux de travail intégrés (240 % plus 250 millions de dollars. susceptibles)© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  4. 4. L’ERP chez les PMEPage 4Recommandations d’actionOutre les recommandations spécifiques mentionnées dans le chapitre 3 dece rapport, les entreprises qui souhaitent obtenir des performancesoptimales doivent : • Confier la responsabilité de la mise en place du système ERP au directeur du secteur d’activité qui devrait en retirer le plus d’avantages • Mesurer la diminution des coûts et lamélioration des délais • Utiliser l’ERP comme un moyen de standardiser les processus métier, y compris les technologies de gestion des flux de travail intégrées pour améliorer la visibilité, rationaliser et automatiser les processus© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  5. 5. L’ERP chez les PMEPage 5Table des matièresRésumé ............................................................................................................................ 3 Les performances optimales.................................................................................. 3 Evaluation de la maturité concurrentielle .......................................................... 3 Recommandations d’action.................................................................................... 4Chapitre 1 : Evaluation des entreprises les plus performantes......................... 7 Contexte économique ............................................................................................ 7 Structure de la classe de maturité ....................................................................... 9 Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes ..........................10 Les meilleures stratégies ......................................................................................10Chapitre 2 : Evaluation des exigences requises pour des performancesoptimales .......................................................................................................................14 Evaluation concurrentielle....................................................................................15 Capacités et activateurs........................................................................................17Chapitre 3 : Recommandations d’action ..............................................................21 Recommandations d’action pour les entreprises les moins performantes ....................................................................................................................................21 Recommandations d’action pour les entreprises moyennement performantes...........................................................................................................22 Recommandations d’action pour les entreprises les plus performantes ..22Annexe A : Méthodologie de recherche ..............................................................24Annexe B : Etudes connexes d’Aberdeen............................................................27Souscripteurs mentionnés.........................................................................................29FiguresFigure 1 : La croissance engendre une légère modification des pressions ...... 8Figure 2 : Les opérations sont réparties sur des sites de plus en plusnombreux au fur et à mesure de la croissance...................................................... 8Figure 3 : Les actions stratégiques des entreprises les plus performantes....11Figure 4 : Taux de croissance communiqués par les participants ...................13Figure 5 : Entreprises s’attendant à ce que leur solution ERP ne comble plusleurs besoins.................................................................................................................20TableauxTableau 1 : Les sociétés les plus performantes bénéficient du statut de« meilleur de sa catégorie »........................................................................................ 9Tableau 2 : Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes..........10Tableau 3 : Le cadre concurrentiel .........................................................................16Tableau 4 : Définition du cadre PACE ...................................................................25Tableau 5 : Définition du cadre concurrentiel .....................................................26Tableau 6 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel .............26© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  6. 6. L’ERP chez les PMEPage 6© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  7. 7. L’ERP chez les PMEPage 7 Chapitre 1 : Evaluation des entreprises les plus performantesContexte économique Quelques faitsLes petites et moyennes entreprises (PME) sont confrontées à une √ Les PME sont deux foisdichotomie des motivations commerciales influant sur les stratégies de plus susceptibles que lesplanification des ressources d’entreprise (Enterprise Resource Planning - grandes sociétés deERP). Alors que l’enquête menée par Aberdeen auprès de plus de 1700 s’attendre à ce que leursociétés révèle que les entreprises moyennes à grandes ont tendance à système ERP ne combleéquilibrer les perspectives de croissance en fonction des pressions les plus leurs besoinsincitant à améliorer le service client et les délais d’intervention, les 1140 √ Lorsque le chiffre d’affairesentreprises petites à moyennes interrogées ont tendance à se concentrer annuel des entreprisesseulement sur l’un ou l’autre de ces aspects. Létude comparative passe de 50 millions àd’Aberdeen de juillet 2007 ERP in Manufacturing a mis en évidence une 100 millions de dollars, lesrépartition égale entre les PME qui se focalisent sur les stratégies de problèmescroissance (49 %) et celles qui se concentrent sur le service client (48 %), d’interopérabilité sontmais ces deux grandes pressions s’excluaient l’une l’autre dans plus de deux trois fois plustiers de tous les cas cumulés. Malgré cette disparité des pressions exercées susceptibles d’avoir un impact sur la mise en placepar le marché, la standardisation et l’accélération des processus métier sont de systèmes ERPun objectif que les mises en place de systèmes ERP ont en commun.L’intégration des services fonctionnels à l’échelle de toute la petite √ Les entreprises les plusentreprise et la nomination d’un responsable bien défini de la mise en place performantes axées sur ladu système ERP s’associent à une utilisation étendue et intensive des croissance sont 60 % plusfonctionnalités du produit choisi pour produire des avantages commerciaux susceptibles de centraliserdémontrables. certaines fonctions au moyen de services partagés© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  8. 8. L’ERP chez les PMEPage 8Figure 1 : La croissance engendre une légère modification des La définition des PME selonpressions Aberdeen 100% La définition des petites entreprises selon Aberdeen Toutes les PME < 50 M$ 50 M$ - 100 M$ 100 M$ - 250 M$ englobe celles dont le chiffre 75% d’affaires annuel est inférieur à 50 millions de dollars. Pour les besoins de la présente étude, 50% 49% 51% 47% 46% 48% 52% 46% nous nous sommes aventurés 42% 41% 43% 38% jusqu’à la tranche inférieure des 35% 33% moyennes entreprises et nous définissons les PME comme 25% 21% 17% étant les entreprises ayant un 11% chiffre d’affaires inférieur à 250 millions de dollars. 0% Nos propres La nécessité La nécessité de Les problèmes perspectives de daméliorer le service diminuer les coûts dinteropérabilité entre croissance client et les délais des sites multiples dintervention « Nous travaillons avec Source : Aberdeen Group, décembre 2007 plusieurs petites entreprises familiales transmises par leursIl est vrai que les motivations commerciales qui influent sur les stratégies propriétaires à la générationERP changent au fur et à mesure que les entreprises grandissent, mais ces suivante. Les propriétairesmodifications sont dans lensemble légères (figure 1). Chacune des trois initiaux ne sintéressaient paspressions les plus importantes (facteurs de croissance, service client et forcément beaucoup à ladiminution des coûts) baisse légèrement en tant que motivation tandis que croissance - lentreprise suffisait amplement à subvenir à leurle besoin d’interopérabilité entre les sites d’exploitation augmente. Ce train de vie. Cependant, labesoin se fait ressentir au fur et à mesure que les opérations sont réparties nouvelle génération qui leursur plusieurs sites (figure 2). succède a des désirs de croissance. Elle comprend queFigure 2 : Les opérations sont réparties sur des sites de plus en si une entreprise ne grandit pas,plus nombreux au fur et à mesure de la croissance elle risque de décliner. Cette génération a également grandi avec la technologie. Elle la Toutes les PME < 50 M$ comprend mieux et connaît les 50 M$ - 100 M$ 100 M$ - 250 M$ avantages que l’informatique 3,7 apporte en tant qu’outil lui 4,0 3,0 permettant de se développer et 3,0 2,4 de faire plus avec les mêmes 1,8 ressources et cela lui donne 2,0 potentiellement un avantage 1,0 sur les concurrents de sa catégorie ». 0,0 Nombre de sites dexploitation ~ Ed Monacelli, EMCS, Conseiller technologique Source : Aberdeen Group, décembre 2007© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  9. 9. L’ERP chez les PMEPage 9Structure de la classe de maturitéAberdeen a utilisé cinq indicateurs de performance clés pour distinguer lesentreprises les plus performantes des entreprises moyennement et lesmoins performantes (tableau 1).Tableau 1 : Les sociétés les plus performantes bénéficient dustatut de « meilleur de sa catégorie » Définition de la classe de Performances moyennes de la classe maturité Réduction des niveaux des stocks de 24 % Meilleur de sa Exactitude de l’inventaire de 97 % catégorie : Clôture de mois en 3,1 jours Haut – 20 % du total des performances Respect des délais de 96 % obtenues Livraisons actuelles complètes et dans les temps de 97 % Réduction des niveaux des stocks de 12 % Moyenne du secteur Exactitude de l’inventaire de 91 % : Clôture de mois en 5,1 jours Milieu – 50 % du total des performances Respect des délais de 89 % obtenues Livraisons actuelles complètes et dans les temps de 91 % Réduction des niveaux des stocks de 5 % Retardataire : Exactitude de l’inventaire de 81 % Bas – 30 % du total Clôture de mois en 7,2 jours des performances Respect des délais de 76 % obtenues Livraisons actuelles complètes et dans les temps de 83 % Source : Aberdeen Group, décembre 2007© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  10. 10. L’ERP chez les PMEPage 10Modèle PACE pour les entreprises les plusperformantesEn utilisant l’ERP pour atteindre un haut niveau de croissance, de réactivitéface aux clients ou des deux, les entreprises doivent combiner un ensembled’actions stratégiques et de technologies pour : • Standardiser et accélérer les processus métier • Fournir une visibilité en temps réel de ces processus pour une prise de décision plus efficaceTableau 2 : Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes Pressions Actions Capacités Enablers (activateurs) Motivations liées à Standardiser et Les procédures de l’ensemble de Système ERP intégré : applications la croissance accélérer les l’entreprise sont standardisées intégrées de saisie des commandes, Nécessité processus de pour la gestion des commandes, la d’achat, de production et de d’améliorer la fabrication et les planification et l’exécution de la gestion financière satisfaction de la autres processus production, puis l’encaissement, la Gestion de la relation client (CRM) clientèle et les (gestion des réconciliation financière Outils d’intelligence économique / délais commandes, finance, automatisée et l’analyse des d’analyse d’intervention fonctions performances Applications de gestion administratives) La mise en place du système ERP d’entreprise (activité / société) Fournir une meilleure est standardisée à travers toute Plans de financement / prévisions visibilité des l’entreprise (cette dernière budgétaires processus métier à pouvant être répartie sur plusieurs travers toutes les sites) Applications de gestion des fonctions et tous les performances de l’entreprise Les opérations sont intégrées et services coordonnées avec les unités de Alertes et déclencheurs (gestion service client, de logistique et de d’événement) livraison Outils d’automatisation des flux de A partir de données travail récapitulatives, les décisionnaires peuvent analyser plus en profondeur les transactions qui constituent la piste d’audit fiscal et opérationnel Source : Aberdeen Group, décembre 2007Les meilleures stratégiesPour les PME ayant des perspectives de croissance, la mise en place d’unsystème ERP a pour objectif de poser un fondement solide à partir duquelles processus pourront être standardisés, de façon à éviter toute difficultéde croissance. Au final, la réussite se mesurera en fonction des résultats dela croissance réelle par rapport à la croissance budgétée tout en contenantou réduisant les coûts de stockage, dexploitation et d’administration lors del’expansion.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  11. 11. L’ERP chez les PMEPage 11Pour les PME se concentrant davantage sur le service client et les délaisdintervention, lobjectif consistera à fournir une mesure de visibilité et decontrôle à des indicateurs orientés client tels que la livraison complète etdans les temps ainsi que la fidélisation et laugmentation de la clientèle.Si les actions stratégiques menées par les entreprises les plus performantesoffrent un modèle à suivre à celles qui souhaitent atteindre ce niveau deperformance, il est à noter que ces actions varient en fonction desmotivations commerciales et des objectifs globaux.Figure 3 : Les actions stratégiques des entreprises les plusperformantes 58% Standardiser et accélérer les 64% processus métier 57% PME les plus performantes Fournir une meilleure visibilité à 51% travers toutes les fonctions et tous les 50% services 52% Entreprises les plus 41% performantes axées sur le service client Optimiser les capacités actuelles 50% 55% Entreprises les plus 20% performantes axées sur la Centraliser certaines fonctions au croissance 16% moyen de services partagés 32% 0% 25% 50% 75% % des participants Source : Aberdeen Group, décembre 2007La figure 3 répartit les entreprises les plus performantes en trois catégoriesqui illustrent la dichotomie des pressions commerciales précédemmentévoquée : • Les PME les plus performantes comprennent toutes les PME faisant partie des premiers 20 % du total des performances obtenues selon les indicateurs de performance clés répertoriés dans le tableau 1. Ces entreprises peuvent être motivées par le besoin de trouver un équilibre entre la croissance et lamélioration du service client, ou par dautres pressions commerciales telles que la mondialisation des marchés, les fusions au sein de l’industrie ERP ou le respect des réglementations.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  12. 12. L’ERP chez les PMEPage 12 • Les entreprises les plus performantes axées sur le service client comprennent les entreprises qui ont atteint les plus hauts niveaux de performance et qui ont sélectionné le besoin d’améliorer le service client, mais qui n’ont pas sélectionné la croissance, comme étant l’une de leurs motivations commerciales principales. • Les entreprises les plus performantes axées sur la croissance ont également atteint les plus hauts niveaux de performance, ont sélectionné la croissance mais n’ont pas sélectionné le besoin d’améliorer le service client comme étant l’une de leurs motivations commerciales principales.Les entreprises qui se concentrent avant tout sur des objectifs de croissancesont deux fois plus susceptibles de centraliser certaines fonctions au moyen deservices partagés, ce qui indique clairement qu’elles se positionnent de façonà développer les fonctions existantes sans fournir le double d’efforts et decoûts. Elles accordent également une plus grande importance à l’optimisationdes capacités actuelles de façon à ce que la croissance ne soit pas limitée parces dernières.Les entreprises subissant plutôt les pressions d’une clientèle de plus en plusexigeante sont légèrement (12 %) plus susceptibles de se concentrer sur lastandardisation et l’accélération des processus métier de façon à rationaliserla livraison des produits et services en maintenant une qualité de serviceconstante. Toutes les catégories d’entreprises les plus performantesaccordent une importance particulière à la visibilité dans toutes lesfonctions, services et sites dans un environnement potentiellement répartisur plusieurs sites.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  13. 13. L’ERP chez les PMEPage 13 Analyse d’Aberdeen : La stratégie « Nous avons récemment (maiLa croissance en tant que motivation commerciale principale influant sur les 2007) mis en place un nouveaustratégies ERP baisse très légèrement au fur et à mesure que les entreprises système ERP. Nous avonsaugmentent en taille (figure 1), mais il s’avère que cette baisse se poursuit migré depuis QuickBooks etau-delà de la limite supérieure des PME, fixée à 250 millions de dollars. notre première prioritéPassé le seuil des 1 milliard de dollars, le pourcentage des entreprises consistait à installer un progicielsélectionnant les perspectives de croissance comme l’une des deux principales de comptabilité. Nous avonspressions motivant leurs décisions ERP tombe à 35 %. Cela ne signifie pas anticipé nos besoins sur lesque les entreprises cessent de croître : un taux de croissance annuel cinq années à venir, mais nousrelativement faible peut en effet tout de même représenter une espérons devenir un jour trop grands pour le système queaugmentation importante du chiffre d’affaires. Les entreprises plus grandes nous avons sélectionné ».(celles dont le chiffre d’affaires est supérieur à 250 millions de dollars) sonten fait légèrement (6 %) plus susceptibles que les PME de se trouver dans ~ Responsable informatiqueune phase de forte croissance (figure 4). Alors qu’Aberdeen a constaté que chez un petit fabricant etseulement 1 % des participants à l’enquête limitaient délibérément la distributeur d’appareilscroissance de leur entreprise, d’autres facteurs inhibiteurs de croissance médicaux non invasifscomprenaient l’émergence d’une concurrence bon marché ainsi que lespetits marchés (niches).Cependant, plus les entreprises s’agrandissent, plus elles sont susceptiblesd’avoir investi dans un système ERP qui grandira en même temps qu’elles.Nous avons constaté que les PME étaient 21 % plus susceptibles des’attendre à ce que leur système ERP ne comble plus leurs besoins d’ici cinqans et 160 % plus susceptibles de prédire qu’il ne comblera plus leursbesoins un jour ou l’autre.Figure 4 : Taux de croissance communiqués par les participants PME Tous les autres 60% 49% 50% 43% 40% 38% 36% 30% 19% 20% 15% 10% 0% Croissance forte Croissance modérée Croissance limitée Source : Aberdeen Group, décembre 2007Le chapitre suivant nous apprendra ce que font les entreprises les plusperformantes pour bénéficier de tels avantages.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  14. 14. L’ERP chez les PMEPage 14 Chapitre 2 : Evaluation des exigences requises pour des performances optimales Fast Facts faits QuelquesLa sélection et la mise en place d’un système ERP représentent une tâche √ √ % destype statistic plus 80 X% fabricants lesmajeure pour n’importe quelle société. Le degré de standardisation des description here performants utilisent desprocessus métier ainsi que l’intégration des personnes, processus et processus standardisés à √ X% type statistictechnologies peuvent avoir un effet considérable sur les avantages obtenus l’échelle de toute l’entreprise pourdescription here prendre en charge legrâce à ces efforts. cycle allant de la commande Etude de cas : Bamboo Pipeline à l’encaissementBamboo Pipeline est l’un des plus grands fournisseurs de plantes auprès des √ Comparées aux entreprisesprofessionnels du paysagisme dans l’ouest des Etats-Unis et le plus grand les moins performantes, les entreprises les plusvendeur de plantes en ligne auprès de ces mêmes professionnels. Le chiffre performantes utilisent 28 %d’affaires de la société double en moyenne tous les deux ans, en faisant l’un de modules ERP en plus,des fournisseurs de matériaux paysagers à la plus forte croissance des 45 % de fonctionnalités enEtats-Unis. Son chiffre d’affaires annuel est passé de 5,7 millions de dollars plus en moyenne pondéréeen 2004 à 11 millions de dollars en 2006, avec des prévisions chiffrées à et elles sont 44 % plusplus de 15 millions de dollars de chiffre daffaires pour 2007, la société suceptibles d’utiliser uneétant tournée vers une expansion nationale. approche totalement intégrée de bout en boutL’entreprise fut fondée en 2000 par Matthew Fay et Mike Cornell. Au pour mettre en place undépart, elle possédait une infrastructure informatique empruntée à une système ERPautre entreprise appartenant à l’un des fondateurs, mais comme le décrit √ Les entreprises les plusMike Cornell, vice-président exécutif, il s’agissait d’un système « à écran performantes sont beaucoupbleu » hérité convenant mieux à des biens durables qu’à l’industrie de plus susceptibles que lesl’horticulture environnementale, également appelée « industrie verte ». Ce moins performantes dutilisersystème n’était pas du tout adapté. des technologies avancées telles que la gestion« Nous utilisons deux métaphores pour décrire notre activité. Dune part, dévénement (16 fois plusnous ressemblons à la place boursière de Wall Street, et dautre part, nous susceptibles) et la gestion dessommes le « FedEx » des plantes. Alors que d’autres sociétés se contentent flux de travail intégrésd’un taux de rotation des stocks de huit à dix par an, le nôtre est plus (240 % plus susceptibles)proche des 50. Nous ne sommes pas des courtiers. Nous sommesréellement propriétaires des matériaux végétaux que nous nous procuronspour nos clients paysagistes, mais les stocks ne nous appartiennent engénéral que quelques heures », explique Cornell.Pour amener la société à un niveau supérieur de croissance, BambooPipeline a sélectionné un système ERP pour remplacer son infrastructureexistante. « Nous avons passé tous les candidats en revue. Nousrecherchions la fonctionnalité horizontale habituelle, mais aussi unetechnologie qui nous permettrait de mettre au point notre propre « plate-forme d’achat » pour gérer l’aspect transactionnel. Maintenant, tout est àl’identique. L’interface utilisateur est très intuitive et familière, en particulierpour nos employés les plus jeunes, car son aspect et son utilisation sontsimilaires à Windows. C’est un avantage supplémentaire que nous navionspas prévu. Alors qu’il fallait autrefois trois à quatre semaines pour que les© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  15. 15. L’ERP chez les PMEPage 15 Etude de cas : Bamboo Pipelinenouveaux employés soient opérationnels, aujourd’hui ils sont productifs aubout de deux ou trois jours ».Si la société a sélectionné un nouveau système ERP conçu spécialementpour les entreprises de moins de 100 employés, elle compte sur lui pours’agrandir en même temps qu’elle. Mike Cornell déclare : « Je n’ai ni lesfonds, ni la patience pour migrer sur un autre système au moment où nousembaucherons l’employé numéro 101. Nous comptons utiliser ce systèmependant très longtemps ».Evaluation concurrentielleLe total des performances des sociétés interrogées a servi à déterminer sielles se classaient parmi les plus performantes, les moyennementperformantes ou les moins performantes. En plus d’afficher des niveaux deperformances communs, chaque classe partage des caractéristiquesréparties en cinq catégories clés qui sont les suivantes : (1) processus(capacité à standardiser les processus métier) ; (2) organisation(collaboration entre les services et nomination d’un secteur d’activitéresponsable) ; (3) gestion des connaissances (facilitant une prise dedécision proactive) ; (4) technologie (étendue de la mise en place dusystème ERP) ; et (5) gestion des performances (capacité à mesurer lesavantages du recours à une technologie et à utiliser les résultats pouraméliorer encore plus les processus-clés). Ces caractéristiques(mentionnées dans le tableau 3) servent de lignes directrices pourl’application des meilleures pratiques et sont directement liées auxperformances optimales fournies via les indicateurs clés.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  16. 16. L’ERP chez les PMEPage 16Tableau 3 : Le cadre concurrentiel Meilleurs de Moyens Retardataires leur catégorie Les procédures de l’ensemble de l’entreprise sont standardisées pour la gestion des commandes, les achats, la Processus planification et l’exécution de la production, l’encaissement et la réconciliation financière : 80 % 66 % 56 % Les opérations sont intégrées et coordonnées avec les unités de service, de logistique et de livraison : 62 % 55 % 44 %Organisation Le secteur d’activité est responsable au final du succès de la mise en place : « La mise en place d’un 61 % 48 % 32 % système ERP au sein de notre activité principale est l’occasion Les décisionnaires sont avertis par anticipation des exceptions de revoir nos processus, mais et répondent de façon proactive : nous résistons à la pression qui 52 % 29 % 26 % nous pousse à être rapidementConnaissances opérationnels. Nous devons Les décisionnaires sont avertis en temps réel lorsquune mettre en balance les exception se produit et peuvent réagir immédiatement : différentes façons de redéfinir 43 % 28 % 23 % nos processus avec l’urgence d’être prêts à fonctionner ». Utilisation du système ERP : ~ Michael Dailey, Ellison 11,4 modules mis 10,3 modules mis 8,9 modules mis Group, fabricant de en place en en place en en place en revêtements de surface moyenne 1 moyenne 1 moyenne 1 78 % des 73 % des 69 % des fonctionnalités fonctionnalités fonctionnalitésTechnologie disponibles sont disponibles sont disponibles sont utilisées utilisées utilisées Moyenne Moyenne Moyenne pondérée pondérée pondérée d’utilisation du d’utilisation du d’utilisation du système ERP de système ERP de système ERP de 37,2 % 2 31,5 % 2 25,7 % 2© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  17. 17. L’ERP chez les PMEPage 17 Pourcentage des participants qui mesurent la diminution des coûts obtenue grâce à la mise en place du système ERP : Aberdeen mesure l’utilisation 98 % niveaux des 90 % niveaux des 75 % niveaux des de l’ERP stocks stocks stocks 95 % coûts 88 % coûts 76 % coûts Nos enquêtes quantifient d’administration d’administration d’administration l’utilisation de l’ERP en recensant quels sont les 93 % coûts 87 % coûts 77 % coûts modules utilisés et dans quelle d’exploitation d’exploitation d’exploitationPerformances mesure les fonctionnalités de Pourcentage des participants qui mesurent l’amélioration des chacun de ces modules sont délais obtenue grâce à la mise en place d’un système ERP : mises en oeuvre. Respect des Respect des Respect des Aberdeen a dressé une liste de délais de 94 % délais de 89 % délais de 73 % 24 modules ERP génériques Livraisons Livraisons Livraisons couvrant tous les domaines complètes et complètes et complètes et fonctionnels d’une entreprise. dans les temps dans les temps dans les temps Les participants à l’enquête de 97 % de 93 % de 79 % cochent ceux qu’ils ont mis en1. Le nombre de modules est basé sur un jeu de 24 modules ERP génériques place, et ce nombre de2. Calculée comme étant le nombre moyen de modules divisé par 24 et multiplié par le modules est divisé par 24 pourpourcentage des fonctionnalités utilisées obtenir un chiffre simple, non Source : Aberdeen Group, décembre 2007 pondéré.Capacités et activateurs Il est ensuite demandé auxD’après les résultats du cadre concurrentiel et les entretiens menés avec les participants d’estimer leutilisateurs finaux, l’analyse d’Aberdeen portant sur les entreprises les plus pourcentage des fonctionnalitésperformantes démontre que lERP est une composante stratégique cruciale disponibles dans ces modulesde la poursuite dobjectifs commerciaux. Elle fournit l’infrastructure ayant été utilisées. Cetechnologique et les fonctionnalités nécessaires pour standardiser, pourcentage est appliqué à la moyenne simple non pondéréerationaliser et automatiser les processus métier, à la fois dans le domaine de précédemment calculée pourla planification et de l’exécution et dans les fonctions en amont et en aval produire une moyennetelles que la gestion des commandes, les achats, l’encaissement et la pondérée des fonctionnalitésréconciliation financière. ERP utilisées.Processus80 % des PME les plus performantes ont standardisé les procédures del’ensemble de l’entreprise. Il s’agit d’une étape importante à franchir avantde pouvoir automatiser ces processus avec des flux de travail ERP bienétablis. La standardisation implique un plus petit nombre d’exceptions et unemise en place plus propre.Cependant, plus l’entreprise s’agrandit, plus la standardisation est difficile.Même dans la fourchette des PME allant de 0 à 250 millions de dollars dechiffre d’affaires annuel, le pourcentage de sociétés ayant des procéduresstandardisées pour l’ensemble de l’entreprise baisse lorsque les sociétéspassent le cap des 100 millions de dollars. Les entreprises ayant atteint cecap sont plus susceptibles de sêtre développées grâce à des fusions et desacquisitions, héritant de ce fait de processus métier non standard, et dansbien des cas, de systèmes ERP déjà en place. Le nombre moyen de systèmesERP mis en place passe de 1,2 chez les sociétés de moins de 50 millions dedollars de chiffre d’affaires à 1,6 chez les PME de plus de 100 millions de© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  18. 18. L’ERP chez les PMEPage 18dollars, et ces dernières sont 20 % moins susceptibles de posséder unsystème ERP standardisé à l’échelle internationale.OrganisationDeux piliers des capacités organisationnelles influent largement sur le succèsde la mise en place d’un système ERP. Le premier pilier est la destructiondes silos fonctionnels en faveur d’une étroite intégration et coordinationentre les opérations et les activités situées en amont et en aval. Le secondpilier est la nomination d’un responsable du système ERP. Si l’engagementde la direction envers l’ERP est depuis longtemps reconnu comme étant unecondition préalable de la réussite de la mise en place du système, le mariagedes solutions technologiques avec les problèmes réels de l’activité estdevenu le nouveau leitmotiv. Le directeur informatique d’aujourd’hui doitallier la connaissance des processus métier à l’expertise technique, mais lesentreprises les plus performantes sont 45 % plus susceptibles de confier aufinal la responsabilité de la réussite de la mise en place du système ERP auxprofessionnels du secteur d’activité plutôt qu’au service informatique. Enrendant les personnes qui devraient le plus bénéficier du système ERPresponsables de sa mise en place, on obtient de plus grands avantagescommerciaux.Gestion des connaissancesLes entreprises de toutes sortes et de toutes tailles daujourdhui sontperchées sur des montagnes de données logées dans leur système ERP. « Nous espérons que leL’efficacité des décisions fondées sur des données nécessite l’exploitation système ERP que nous avonsdénormes quantités de données ERP, intégrées à des informations provenant mis en place nous aidera à conserver les avantages qued’autres sources. La capacité à prévoir les exceptions portant sur la qualité, la nous avons obtenus par lalivraison, le prix ou les performances de l’entreprise constitue lobjectif force. Pour améliorer nossuprême, en vue de réagir de façon proactive et si possible, déviter la délais de livraison, nous avionscatastrophe ou den atténuer les effets. Dans les cas où les mesures d’abord augmenté notre stockproactives sont impossibles, la rapidité est essentielle. Les rapports de produits en cours ded’exceptions en temps réel ou presque, bien qu’étant une mesure réactive, fabrication, bien qu’ayant réduitpeuvent faire toute la différence entre une décision bien ciblée et un tir au notre stock de produits finis.hasard. Ces deux approches ne sont pas incompatibles. Nous essayons maintenant de diminuer tous les niveaux desAberdeen a remarqué qu’environ la moitié des entreprises les plus performantes stocks ».(52 %) étaient capables d’avertir leurs décisionnaires pour réagir de façonproactive en anticipant les exceptions et que 43 % d’entre elles étaient capables ~ Chef de projet Fabricationde signaler les exceptions en temps réel afin de permettre une réaction chez une division de taille moyenne d’un fabricantimmédiate. Même si cette propension est deux fois plus grande chez les industriel au chiffre d’affaires deentreprises les plus performantes que chez toutes les autres, il n’en reste pas plusieurs milliards de dollarsmoins que cette capacité de prise de décision fait défaut dans presque la moitiédes meilleures entreprises.TechnologieSi l’ERP peut être considérée comme un unique activateur technologique,lampleur et la profondeur des systèmes mis en place sont très variables. Laprésente étude a utilisé la méthodologie standard d’Aberdeen pour mesurerl’utilisation des systèmes ERP et elle a constaté que comparées aux© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  19. 19. L’ERP chez les PMEPage 19entreprises les moins performantes, les entreprises les plus performantesont recours à 28 % de modules ERP en plus, 45 % de fonctionnalités en plusen moyenne pondérée et qu’elles sont 44 % plus susceptibles d’utiliser une « Nous avons remplacé notre ancienne solution il y a environapproche totalement intégrée de bout en bout pour mettre en place un un an. Nous utilisions deuxsystème ERP. Il apparaît clairement que plus un système ERP est applications à la demandeprofondément et largement intégré à une organisation, plus les avantages hébergées distinctes : une pourcommerciaux qu’il procure sont nombreux. En outre, les PME les plus l’ERP et une pour le commerceperformantes sont beaucoup plus susceptibles que les moins performantes électronique. Non seulementdutiliser des technologies avancées telles que la gestion dévénement les capacités disponibles ne(16 fois plus susceptibles) et la gestion des flux de travail intégrés (240 % nous suffisaient plus, mais nousplus susceptibles). Ces technologies sont la solution indispensable pour ressentions également le besoinfournir une meilleure visibilité et une meilleure prise de décision à travers de mieux en contrôler letoute l’entreprise. fonctionnement au quotidien. Je suis maintenant certain qu’auGestion des performances fur et à mesure que notre entreprise s’agrandira, notreCertains cas isolés indiquent que la réussite d’un système ERP se mesure solution ERP grandira avec elle.souvent en termes de coût et de vitesse de mise en place. Cependant, Et ce, grâce à l’innovation duAberdeen évalue la réussite d’un système ERP d’après les avantages produit de notre fournisseurcommerciaux qu’il procure à l’entreprise. Pour pouvoir évaluer cette ERP ainsi qu’à la possibilité queréussite, il faut pouvoir mesurer ces avantages commerciaux. Bien que nous avons d’adapter lacette nécessité semble intuitive et évidente, lévaluation nest pas une solution sans qu’il soitpratique universelle. nécessaire de la faire personnaliser. J’ai fait une miseLes indicateurs que nous mesurons ont été soigneusement choisis comme à niveau il y a deux jours etétant ceux nécessaires à n’importe quel type d’activité. Qu’une entreprise tout fonctionne ».fournisse un produit matériel ou un service, elle devrait s’efforcer d’enassurer une livraison complète et dans les temps. Les coûts d’administration, ~ Scott LaPointe, directeurd’exploitation et de stockage peuvent et doivent être mesurés et il s’avère informatique, Planet Inc.d’ailleurs qu’entre 93 et 98 % des entreprises les plus performantesmesurent la diminution des coûts et lamélioration des délais engendrées parla mise en place d’un système ERP. Cependant, seulement 73 à 79 % desentreprises les moins performantes mesurent ces indicateurs. Analyse d’Aberdeen : La technologieTraditionnellement, on considère que le choix d’un système ERP est unedécision qui prend cinq à huit années. Cependant, Aberdeen constate quepeu de systèmes ERP existants sont remplacés dans ce délai, à moins que lechoix de systèmes ait été limité pour des raisons de budget ou deprévoyance et quil en résulte un manque de fonctionnalités. L’âge moyendes systèmes ERP en place dans les entreprises ayant un chiffre d’affairesinférieur à 50 millions de dollars est dun peu moins de huit ans. Une foisquune société atteint un chiffre d’affaires annuel de 100 millions de dollars,lâge moyen se stabilise à 10 ans.Etant donné la maturité des produits ERP d’aujourd’hui et le niveau desinvestissements effectués par les principaux fournisseurs de solutions, il n’estpas déraisonnable dattendre d’une solution ERP qu’elle grandisse en mêmetemps que l’entreprise qui l’utilise. Pourtant, les PME sont 27 % moinssusceptibles que les grandes entreprises d’avoir mis en place un système ERPdont elles pensent qu’il grandira en même temps qu’elles. Plus d’un tiers© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  20. 20. L’ERP chez les PMEPage 20 Analyse d’Aberdeen : La technologie(36 %) des PME s’attendent à ce que leur solution ERP actuelle ne combleplus leurs besoins à court ou à long terme.Figure 5 : Entreprises s’attendant à ce que leur solution ERP necomble plus leurs besoins 59% PME Tous les autres 60% 50% 43% 40% 30% 23% 19% 20% 15% 13% 13% 10% 5% 0% Nous avons un Nous pensons que Nous pensons que Pas dERP. Nous système ERP qui notre système ERP notre système ERP pensons en grandira en même actuel ne comblera actuel ne comblera installer un dans temps que nous plus nos besoins plus nos besoins les 5 ans à venir dici 5 ans un jour ou lautre Source : Aberdeen Group, décembre 2007Planet Inc. (www.planetshoes.com) est un exemple de société ayantdabord pris une décision que son directeur informatique, Scott LaPointe,décrit comme la solution du moindre coût et du moindre risque. « Al’époque, nous ne pouvions pas prévoir notre croissance. Nous cherchionsà réduire les risques au minimum. Nous avons choisi l’approche consistantà acheter les fonctionnalités dont nous avions besoin à ce moment-là auprix le plus bas. Au moment de remplacer ce système, nous avons cettefois-ci pris notre décision en tenant compte de ce dont nous aurions besoindans cinq ans et nous avons choisi un fournisseur dont nous pensions qu’ilresterait à la pointe de l’industrie ».© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  21. 21. L’ERP chez les PMEPage 21 Chapitre 3 : Recommandations d’actionLorsqu’une entreprise essaie de faire progresser ses performances Quelques faitsd’utilisation de l’ERP de l’état d’entreprise la moins performante à celui √ Les entreprises les plusd’entreprise moyennement performante, ou d’entreprise moyennement performantes sont 45 %performante à celui d’entreprise la plus performante, les actions suivantes plus susceptibles de confierlui permettront de générer les améliorations nécessaires : au final la responsabilité de la réussite de la mise en place du système ERP auxRecommandations d’action pour les entreprises les professionnels du secteurmoins performantes d’activité plutôt qu’au service informatique • Utilisez l’ERP comme un moyen de standardiser et d’automatiser les processus métier. Pour les entreprises qui n’ont pas encore mis en √ Entre 93 et 98 % des place de système ERP, il sagira dune étape importante dans la entreprises les plus création d’un système d’enregistrement à partir duquel des pistes performantes mesurent la d’audit opérationnel et financier pourront être générées, ainsi qu’un diminution des coûts et système d’enregistrement à l’échelle de toute l’entreprise. Veillez à lamélioration des délais engendrées par la mise en installer les fonctionnalités de base telles que la comptabilité générale, la comptabilité fournisseurs, la comptabilité clients, la place d’un système ERP gestion des commandes, les achats et la gestion des stocks. • Confiez la responsabilité de la mise en place du système ERP au directeur du secteur d’activité qui devrait en retirer le plus d’avantages. La mise en place d’un système ERP est un travail d’équipe nécessitant la participation de tous les services fonctionnels. Ce sont souvent les personnes que vous ne pouvez pas vous permettre de désengager de leurs fonctions quotidiennes qui sont les plus qualifiées pour prendre la tête du projet. Le directeur informatique d’aujourd’hui doit allier la connaissance des processus métier à l’expertise technique, mais les entreprises les plus performantes sont 45 % plus susceptibles de confier la responsabilité de la réussite de la mise en place du système ERP aux professionnels du secteur d’activité plutôt qu’au service informatique. • Mesurez les coûts et le respect des délais. Avant de vous lancer dans la mise en place d’un système ERP, mesurez tous les coûts concernés ainsi que les performances en termes de respect des délais et de livraison complète et dans les temps des biens comme des services. Cela vous fournira un niveau de départ par rapport auquel vous pourrez mesurer les améliorations effectuées. Si vous avez déjà mis en place un système ERP, il n’est jamais trop tard pour commencer à mesurer les performances à intervalles réguliers ainsi qu’à chaque franchissement d’étape.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  22. 22. L’ERP chez les PMEPage 22Recommandations d’action pour les entreprisesmoyennement performantes • Facilitez la visibilité de données à jour et exactes pour toutes les parties prenantes importantes. Elargissez et approfondissez la portée de l’ERP à toute votre entreprise avec des utilisateurs supplémentaires afin de fournir une meilleure visibilité des fonctions financières, opérationnelles et administratives. • Fournissez des rapports aux décisionnaires pour faciliter la prise de décisions commerciales cruciales. Evaluez les besoins des décisionnaires en matière de rapports. Au bout du compte, les décisionnaires devraient pouvoir travailler à partir de données récapitulatives pour analyser plus en profondeur les transactions qui constituent la piste d’audit fiscal et opérationnel. Actuellement, seules 41 % des PME moyennement performantes ont cette capacité. Pour combler cette lacune, commencez par comparer les besoins en matière de reporting aux rapports et renseignements disponibles dans votre système ERP. Sils ne suffisent pas à combler vos besoins en termes de prise de décision en temps réel, travaillez avec le fournisseur de votre solution ERP pour mettre plus pleinement en place les fonctionnalités disponibles ou pour compléter les rapports existants par des renseignements en temps réel, des portails ou des tableaux de bord destinés à la direction. « Un système ERP est comparable à un levierRecommandations d’action pour les entreprises les plus financier : quand il est bon, il est très bon ; quand il estperformantes mauvais, il est très mauvais ; il • Profitez des technologies de gestion des flux de travail pour rationaliser est extrêmement dépendant du les flux métier. Seules 25 % des PME les plus performantes utilisent facteur humain. Les gardiens actuellement la technologie de gestion des flux de travail intégrée à des données sont les personnes lERP. L’automatisation des flux de travail est une aide travaillant à la saisie des particulièrement efficace pour rationaliser et automatiser les commandes et aux achats. Si ces personnes font une erreur, processus métier (en particulier ceux qui concernent plusieurs le problème se fera sentir autre services ou divisions) et détecter les exceptions lorsqu’elles se part. Et c’est la comptabilité, produisent. Plus la quantité de données collectées continue à tout au bout, qui remarquera augmenter, plus il devient important de fixer des priorités et de l’erreur ». présenter les données stratégiques en fonction des besoins ponctuels. ~ Stephen Rehnberg, Contrôleur chez Companion • Utilisez des outils de gestion d’événement pour déclencher des alertes et Systems, fabricant de boîtiers avertir les principaux décisionnaires afin qu’ils puissent prendre des pour distributeurs de billets décisions proactives et réactives : Là encore, même si les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles d’utiliser actuellement la gestion d’événement (16 fois plus que les entreprises les moins performantes), seul un faible pourcentage dentre elles (17 %) le font. En conséquence, moins de la moitié dentre elles (45 %) disposent dune visibilité en temps réel de tous les processus allant du devis à lencaissement. La visibilité est une priorité chez plus de la moitié (51 %) des entreprises les plus© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  23. 23. L’ERP chez les PMEPage 23 performantes. La gestion des exceptions rendue possible par la gestion d’événement peut jouer un rôle important, non seulement en termes de visibilité mais aussi en accélérant les processus métier. Analyse d’Aberdeen : RésuméL’ERP peut jouer un rôle important dans l’accompagnement des stratégies decroissance et l’amélioration du service client et des délais d’intervention.L’évaluation de l’impact de l’ERP sur ces deux aspects est une conditionessentielle de succès pour retirer des avantages commerciaux considérablesd’un déploiement réussi. Si l’augmentation du chiffre d’affaires mois aprèsmois, trimestre après trimestre et année après année est un indicateur quetoute entreprise examine à la loupe, il est également essentiel de comparer lacroissance prévue à la croissance réelle et 85 % des PME interrogées étaienteffectivement en mesure de communiquer ce résultat. Il est égalementimportant de mettre au point des stratégies de croissance à la fois à court et àlong terme et de les prendre en compte dans toute décision relative à l’ERP.Voyez au-delà de vos besoins immédiats et choisissez un logiciel et undéploiement qui continueront de vous convenir pendant les cinq années àvenir.Les performances en termes de service client sont moins nettementdéfinies. Cependant, les indicateurs suivants sont facilement quantifiables.Votre système ERP devrait pouvoir les mesurer. Les pourcentages indiquéssont ceux des PME les ayant sélectionnés comme étant les indicateurs deservice client les plus importants : • Livraisons complètes et dans les temps exprimées en pourcentage du nombre total de commandes client (45 %) • Fidélisation de la clientèle en termes de renouvellements de contrats ou de pourcentage de clients récurrents (44 %) • Augmentation de la clientèle mesurée en valeur totale des commandes / contrats d’une année sur l’autre (36 %)© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  24. 24. L’ERP chez les PMEPage 24 Annexe A : Méthodologie de rechercheEntre mai et juin 2007, Aberdeen a mené une enquête auprès de 1700 Sujet de l’étudeentreprises en évaluant leur utilisation de l’ERP. Plus de 1140 desparticipants à lenquête venaient dentreprises ayant un chiffre d’affaires Les dirigeants d’entreprise invités à participer à l’étude ontannuel inférieur à 250 millions de dollars. En octobre 2007, Aberdeen a rempli une enquête en ligne quiréinterrogé ces mêmes sociétés pour identifier leurs stratégies de contenait des questions visant àcroissance. déterminer commentAberdeen a complété cette enquête en ligne par des entretiens l’intégration de l’ERP pouvait procurer les avantagestéléphoniques avec des entreprises interrogées et sélectionnées à partir de suivants :lenquête, en rassemblant des informations complémentaires sur lesstratégies, les expériences et les résultats se rapportant à l’ERP. √ Standardiser, rationaliser et automatiser les processusLes caractéristiques des entreprises invitées à participer à l’enquête sont les manuelssuivantes : √ Fournir une meilleure • Fonction professionnelle : L’échantillon de l’étude affiche la répartition visibilité de l’état des suivante par fonction professionnelle : responsable des achats, de la données et des processus chaîne d’approvisionnement ou de la logistique (14 %) ; fabrication métier (13 %) ; responsable ou personnel informatique (35 %) ; finance √ Mieux contrôler les stocks et (13 %) ; responsable des processus métier (10 %), et autres (9 %). les plannings d’exploitation • Intitulé de poste : L’échantillon de l’étude affiche la répartition Une enquête de suivi a été suivante par intitulé de poste : PDG ou président (26 %) ; vice- menée auprès des participants président (8 %) ; directeur (13 %) ; responsable (32%) ; personnel, à l’enquête initiale afin de conseillers et autres (21%). déterminer les points suivants : • Secteur : L’échantillon de l’étude représente les secteurs suivants : √ Croissance réelle et industrie aérospatiale et défense (13 %), automobile (15 %), haute prévisionnelle technologie (25 %), biens de consommation courante y compris √ Place occupée par le système alimentation et boissons (16 %), industries de transformation (16 %), ERP pour accompagner ces et fabricants d’équipements industriels (27 %). Les participants stratégies de croissance étaient autorisés à sélectionner plus d’une industrie. Les autres industries représentées comprennent les secteurs des services, la √ Indicateurs utilisés pour vente en gros et la vente au détail. évaluer le service client • Géographie : La majorité des participants à l’enquête (78 %) étaient en Amérique du Nord. Les autres provenaient de la région Asie- Pacifique (9 %) et d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique (13 %). • Taille des entreprises : Dix-huit pourcent (18 %) des participants étaient des PME plus grandes (chiffre d’affaires annuel compris entre 100 et 250 millions de dollars) ; 20 % étaient des PME de taille moyenne (chiffre d’affaires annuel compris entre 50 et 100 millions de dollars) ; et 50 % des participants étaient issus de petites entreprises (chiffre d’affaires annuel inférieur ou égal à 50 millions de dollars).© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  25. 25. L’ERP chez les PMEPage 25Les fournisseurs de solutions identifiés comme partenaires de ce rapportcomparatif n’ont été sollicités qu’après l’étude et n’ont nullement influencéson déroulement. Leur parrainage a permis à Aberdeen de mettre cesrésultats gracieusement à la disposition des lecteurs.Tableau 4 : Définition du cadre PACE Présentation Aberdeen applique à ses recherches comparatives une méthode visant à évaluer les pressions commerciales, les actions, les capacités et les activateurs (PACE) qui sont révélateurs du comportement dune entreprise dans le cadre de processus métier spécifiques. Ces termes sont définis comme suit : Pressions — Forces externes ayant un impact sur la position d’une entreprise dans un marché, sa compétitivité ou ses activités commerciales (par ex., ces pressions peuvent être de nature économique, politique et réglementaire, technologique, concurrentielle ou résulter de l’évolution des préférences des clients) Actions — Approches stratégiques qu’adopte une entreprise face aux pressions du secteur (par ex., alignement du modèle d’entreprise pour mieux exploiter les opportunités du secteur : stratégie produits/services, marchés cibles, stratégie financière, entrée en bourse et stratégie de vente) Capacités — Compétences liées au processus métier qui sont requises pour mener à bien une stratégie de l’entreprise (par ex., personnel qualifié, marque, positionnement sur le marché, viabilité des produits/services, partenaires commerciaux, financement) Activateurs — Fonctions-clés des solutions technologiques requises pour prendre en charge les pratiques commerciales dynamiques de l’entreprise (par ex., plates-formes de développement, applications, connectivité réseau, interface utilisateur, formation et assistance, interfaces des partenaires, nettoyage et gestion des données) Source : Aberdeen Group, décembre 2007© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  26. 26. L’ERP chez les PMEPage 26Tableau 5 : Définition du cadre concurrentiel Présentation Le cadre concurrentiel d’Aberdeen classe les entreprises Dans les catégories suivantes : selon trois catégories différentes de pratiques et de Processus — Quelle est l’étendue de la standardisation performances : de ce processus ? Quelles sont l’efficacité et l’efficience de Entreprises les plus performantes (20 %) — ce processus ? Meilleures pratiques utilisées actuellement, sensiblement Organisation — Quelle est l’organisation actuelle de supérieures aux normes moyennes du secteur et se votre entreprise pour la gestion et l’optimisation de ce traduisant par les meilleures performances. processus spécifique ? Entreprises moyennement performantes (50 %) — Connaissances — Quel est le niveau de visibilité dont Pratiques représentant la moyenne, ou la norme, et se vous disposez dans les données-clés et les connaissances traduisant par des performances moyennes. requises pour gérer ce processus ? Entreprises les moins performantes (30 %) — Technologie — Quel niveau d’automatisation avez-vous Pratiques sensiblement inférieures à la moyenne du secteur utilisé pour prendre ce processus en charge ? Comment et se traduisant par des performances médiocres. cette automatisation est-elle intégrée et alignée ? Performances — Quels sont les éléments évalués ? A quelle fréquence ? Quelles sont les performances réelles de votre entreprise ? Source : Aberdeen Group, décembre 2007Tableau 6 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel Interaction entre le cadre PACE et le cadre concurrentielLétude dAberdeen révèle que les entreprises qui identifient les pressions les plus sensibles et qui prennent les mesures lesplus radicales et les plus efficaces sont les plus susceptibles de générer des performances supérieures. Le niveau decompétitivité dune entreprise dépend fortement de ses choix PACE et de leur application. Source : Aberdeen Group, décembre 2007© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  27. 27. L’ERP chez les PMEPage 27 Annexe B : Etudes connexes d’AberdeenLes éléments d’étude connexes dAberdeen constituant une aide ou uneréférence pour ce rapport sont les suivants : • The 2007 ERP in Manufacturing Benchmark Report, juillet 2007 • ERP: The Last Bastion of Resistance to Software as a Service, juin 2007 • When Replacing ERP – Size Matters, juillet 2007 • Taking the ERP Plunge for the First Time, juillet 2007 • The Total Cost of ERP Ownership, août 2007 • The Total Cost of ERP Ownership in Small Companies, août 2007 • The Total Cost of ERP Ownership in Mid-Size Companies, août 2007 • The Total Cost of ERP Ownership in Large Companies, août 2007 • Two Worlds Converge: Enterprise Applications Meet the Desktop, septembre 2007 • ERP in the Mid-Market: Serving the Needs of 1.2 Million Businesses, septembre 2007 • The Role of Enterprise Project Management in Productivity, octobre 2007Pour plus d’informations sur ces publications ou toute autre publicationd’Aberdeen, visitez notre site à l’adresse suivante : www.Aberdeen.com. Auteur : Cindy Jutras, Vice-présidente et directrice du groupe cindy.jutras@aberdeen.comFondé en 1988, Aberdeen Group est la destination de choix en matière de recherche technologique pour le dirigeantd’entreprise. Aberdeen Group compte 400 000 collaborateurs de recherche dans plus de 36 pays à travers le mondequi effectuent et dirigent les recherches sur la chaîne de valeur technologique les plus exhaustives du marché. Parses continuelles recherches, études comparatives et analyses pratiques, Aberdeen Group offre aux dirigeantsd’entreprise et aux responsables technologiques une gamme unique de recherches concrètes, d’indicateurs deperformances, d’outils et de services. Ce document est le fruit de recherches primaires effectuées par AberdeenGroup. Les méthodologies d’Aberdeen Group visent à mener des recherches objectives basées sur les faits et ellesexposent les meilleures analyses disponibles à la date de publication. Sauf mention contraire, l’intégralité du contenude cette publication est protégée par le copyright d’Aberdeen Group, Inc. et toute reproduction, distribution, archivageet transmission sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit sont interdits sans l’autorisation écriteexpresse préalable d’Aberdeen Group, Inc.En tant qu’entreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rôle-clé dans le placement de contenudans le contexte de l’entreprise de marketing direct global et de ciblage. Le point de vue analytique et indépendantd’Aberdeen concernant le processus d’« optimisation client » de Harte-Hanks (Informations - Opportunités – Analyse– Engagement – Interaction) développe la valeur client et accentue le rôle stratégique que joue Harte-Hanks dans lemarché. Pour obtenir des informations complémentaires, visitez le site d’Aberdeen à l’adresse suivante :http://www.aberdeen.com ou téléphonez au (617) 723-7890. Pour obtenir des informations complémentaires sur© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  28. 28. L’ERP chez les PMEPage 28Harte-Hanks, téléphonez au (800) 456-9748 ou visitez le site Internet à l’adresse suivante : http://www.harte-hanks.com 091707a© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
  29. 29. L’ERP chez les PMEPage 29 Souscripteurs mentionnésCette étude a été rendue possible, en partie, grâce au soutien financier denos souscripteurs. Ces personnes et ces sociétés partagent la visiond’Aberdeen consistant à mettre des recherches basées sur les faits à ladisposition des entreprises du monde entier à faible coût, voiregratuitement. Nos souscripteurs n’ont aucun droit sur la rédaction ni sur lesrecherches et les faits et analyses figurant dans ce rapport demeurent laproduction et le produit exclusifs dAberdeen Group.© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897

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