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Sylvaine Pascual"Oser encourager laRECONVERSION interne"FONDATRICE ET COACH, ITHAQUE COACHING*ans les grandes entreprises,...
aspirations et motivations pourdéfinir un projet professionnelsolide et cohérent, plutôtqu’accepter leur sort comme unpis-a...
Dans lidéal, les collaborateursde plus de 45 ans auraient unevision claire de leurscompétences et établiraient avecprécisi...
∾ 15 ∾* Les CONTRIbuteursdu livre blancDidier Baichère est directeur des ressources humaines de Logica France (conseil ets...
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Perspectives de la gestion des carrières après 45 ans dans les métiers informatique et télécoms : séniors IT

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L'informatique et les télécoms offrent une image trompeuse. Les appareils, les systèmes, la technologie qui change de plus en plus vite, voila qui donne l'impression d'une activité quasi abstraite, avec une perpétuelle jeunesse. Pourtant, cette industrie est essentiellement humaine, faite de femmes et d'hommes qui conçoivent, managent, codent, paramètrent, commercialisent et maintiennent les systèmes et les réseaux.

Depuis le formidable essor de la technologie, ces femmes et ces hommes ont mûri. A partir d'aujourd'hui, des dizaines de milliers de collaborateurs des métiers IT passent les 45 ans et entrent dans les rangs des Seniors. Quelques entreprises ont commencé à s'en préoccuper. Pas toutes.

Alors que l'urgence est de revisiter les plans Senior de 2010, NouvelleCarrière a rassemblé les témoignages de DRH et d'experts sur les meilleures pratiques pour créer une nouvelle valeur avec ces collaborateurs expérimentés.

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Perspectives de la gestion des carrières après 45 ans dans les métiers informatique et télécoms : séniors IT

  1. 1. Seniors ITPerspectivesde la gestiondes carrièresaprès 45 ansdans les métiersInformatiqueet TélécomsUn livre blanc NouvelleCarrièreAvec Le Cairn IT - Canden RH -Ithaque Coaching - Diplômés Arts & Metiers∾ ∾ Juin 2012 ∾ ∾
  2. 2. SommAIRE∾ 2 ∾..............................................................................................Pourquoi ce livre blanc 2................................................A 45 ans, une nouvelle disponibilité professionnelle 3......................................................................Quels Seniors embaucher et comment 4........................................................................La Seniors des métiers IT en chiffres 6Admettre le fait "2ème ..................................................................................carrière" 8......................................Grâce aux Seniors, Assystem a pris un virage stratégique 10......................................................................De lagilité IT à lagilité des carrières 12.............................................................Oser encourager la reconversion en interne 15...........................................................................................................Contributeurs 15...................................................................................................................Contacts 16POURQUOI ce livre blancinformatique et les télécoms offrent une image trompeuse. Les appareils, lessystèmes, la technologie qui change de plus en plus vite, voila qui donnelimpression dune activité quasi abstraite, avec une perpétuelle jeunesse.Pourtant, cette industrie est essentiellement humaine, faite de femmes etdhommes qui conçoivent, managent, codent, paramètrent, commercialisent etmaintiennent les systèmes et les réseaux.Depuis le formidable essor de la technologie, ces femmes et ces hommes ont mûri.A partir daujourdhui, des dizaines de milliers de collaborateurs des métiers ITpassent les 45 ans et entrent dans les rangs des Seniors. Quelques entreprises ontcommencé à sen préoccuper. Pas toutes. Alors que lurgence est de revisiter lesplans Senior de 2010, NouvelleCarrière a rassemblé les témoignages de DRH etdexperts sur les meilleures pratiques pour créer une nouvelle valeur avec cescollaborateurs expérimentés.Vincent Giolito, Directeur, NouvelleCarrière*L
  3. 3. Didier Baichère"A 45 ans,une NOUVELLEdisponibilité de carrière"DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES, LOGICA FRANCE*Vous dirigez les ressources humainesdans linformatique et les télécomdepuis 15 ans. Quelle est votreapproche de la question Senior ?Il faut distinguer entre les entreprises encrise et celles en croissance. Dans lesecteur des télécoms, jai fait 10 ans derestructurations et beaucoup pratiquéles départs anticipés en retraite ou lestransitions d’activités Seniors. Cétaitun moindre mal en matière de départsvolontaires. Mais cela ne crée pas devaleur ! On se prive d’une continuité decompétences pour les clients, souventessentielle dans les domainestechnologiques. La croissanceéconomique, la bonne santé financièred’une entreprise, résolvent lessentiel dela question des Seniors.Mais la croissance, cest surtout durecrutement. Parfois au détrimentdes collaborateurs en poste...La mobilité professionnelle interne estun très bon indicateur de la maturitéRH d’une entreprise. Logica recruteplus de 1500 collaborateurs par an,majoritairement des jeunes diplômés.Quand nous avons besoin dun profil,le réflexe est dembaucher à lextérieuravant de regarder les compétencesdisponibles en interne. Mais nousmettons de plus en plus la mobilitéinterne au cœur de nos pratiques. C’estessentiel pour garder les meilleurscollaborateurs et construire unportefeuille de compétences large pournos clients. Ce nest pas la questiond’avoir plus ou moins de 45 ans, tout lemonde est concerné. Il y a desréticences de la part du managementquand on enclenche une politique demobilité, mais nous entreprenons unchangement culturel, car la mobilitéengage un cercle vertueux entre lessilos d’une organisation. Les entretiensannuels entre un collaborateur et sonmanager prévoient un échange largesur les évolutions professionnelles. Onmet laccent sur le positif plutôt qued’opposer les bons et les mauvais.Quel parti tirer du potentiel descollaborateurs qui passent 45 ans ?Après 45 ans, il y a une nouvelledisponibilité des collaborateurs pourleur carrière. Beaucoup redeviennentplus disposés à voyager voire à prendredes missions à létranger. Cest unevraie aubaine pour les entreprises,aubaine qu’il faut développer pourlever les tabous des carrières longuescompte tenu de l’allongement de la vieprofessionnelle. L’équilibre entre lesgénérations au sein d’une entreprise estune richesse qui alimente le knowledgemanagement et bénéficie directement àla satisfaction de nos clients.∾ 3 ∾
  4. 4. Vincent Rostaing"Pourquoi et commentEMBAUCHER des Seniors""ARCHITECTE EN RH", LE CAIRN4IT*E premier enjeu de carrière pourles professionnels Informatiqueet Télécoms de plus de 45 ans,cest celui du recrutement. Etoui, bien sûr, les entreprises ont toutintérêt non seulement à embaucher desSeniors pour des besoins ponctuels,mais encore à le faire régulièrement etmême à développer une méthode.Pourquoi lentreprise gagne àrecruter des talents après 45 ansPour mémoire - et même si dans lesfaits ce point peut secontourner - rappelons-nousque la loi interdit formellementde ne pas recruter une personne enraison de son âge. Cest un critèrediscriminatoire qui est passible desanction pénale.Les plus de 45 ont connu toutelhistoire de linformatique.Cela peut prêter à sourire maisle grand mouvement pendulaire decentralisation et décentralisation desarchitectures, ils ont déjà vécu.Les Seniors sont donc en position deplacer les projets en perspective etdapporter des conseils qui pourrontfaire la différence entre créer etdétruire de la valeur.A 45 ans passés danslinformatique et les télécom,on est nécessairement unpro de la gestion de projet.Or quel que soit le langageinformatique, la gestion de projet cestla même discipline. Que ceux qui seprétendent "full agile", qui en tirentprétexte pour ne pas embaucher deSeniors viennent me voir.Je leur rappellerai que lacte denaissance de la méthode agile Scrumremonte à... 1986.Rappelons-nous égalementque les grands systèmesinformatiques eux-mêmes nesont pas tout jeunes. En particuliersles systèmes des institutionsfinancières - banques assurance - ontpratiqué une sorte dempilagetechnologique.Les professionnels IT dans cet universdoivent gérer des contrats et deshéritages de contrats sur plusieursgénérations.Une partie importante repose sur destechnologies qui ne parlent quauxSeniors. Le langage Cobol est loindavoir disparu !Enfin, lâge des nouveaux embauchésne doit pas devenir une méthode de∾ 4 ∾L1234
  5. 5. management. En réalité, les dirigeantsdevraient se rappeler leur propre âgeavant de concentrer leurs recrutementssur la génération Y...Comment sourcer les talents SeniorsIl y a plusieurs méthodes. Désormais,on peut aussi se fier pour ces profilsaux réseaux sociaux professionnelscomme Viadeo et LinkedIn et ceuxplus spécialisés comme BeBoomer. Lesprofils expérimentés y étaient rares il ya quelques années, mais ils sont de plusen plus nombreux. Mais il y a mieux àfaire. Pour trouver des talents quisauront sadapter en quelques semaines,qui connaissent la culture maison etsavent sadapter aux technologies etaux clients de lentreprise, pour recruteravec plus de certitude, il existe unvivier naturel : les ancienscollaborateurs...Pour un recrutement ponctuel, on peutse servir des fichiers du personnel etrecourir à la mémoire descollaborateurs actuels. Et on peutrecommander daller plus loin, encréant ou en soutenant par exemple uneassociation des anciens de lentreprise,avec une réunion une ou deux fois paran. Ainsi la direction RH apprend qui,parmi les anciens salariés partisdepuis 2 ou 3 ans, possède lescompétences qui correspondent auxbesoins actuels - car entretemps ils sesont formés !Mieux, les recruteurs repèrent ceuxqui sont en recherche demploi et sontdonc immédiatement disponibles.En termes de stratégie RH, cettedémarche a un autre avantage.Elle conduit lentreprise, managers etDRH compris, à une nouvelletransparence.Dès lembauche on peut envisager lasortie. Et lors des fins decollaboration, on évite que lessituations ne deviennentconflictuelles, car la relation nest pasterminée pour autant. On reste enrelation...Cela rappelle le film Space Cowboys,où la Nasa rappelle des astronautesexperts dun système oublié pouréviter une catastrophe spatiale. Lescénario conduit Clint Eastwood,Tommy Lee Jones et DonaldSutherland à sauver le monde.Dans les entreprises IT aussi,on ne sait jamais de quels expertson aura besoin. Mais on a toujoursbesoin de talent et dexpérience.∾ 5 ∾“Pour trouver des collaborateursqui sadaptent facilement,il existe un vivier naturel :les anciens salariés qui ont quittélentreprise !”
  6. 6. Les Seniorsdes métiers ITen chiffresParmi les entreprises de plus de1000 salariés, tous secteursconfondus, la gestion des Seniors estconsidérée comme une priorité dansplus dun tiers des cas (35 %, sourceApec 2011). Mais la proportiontombe à moins dun quart dans lesentreprises plus petites. Dans tous lescas, la problématique Seniors ne seclasse pas parmi les prioritésmajeures : elle se classe au 8ème ou10ème rang, loin derrière la fidélisationdes meilleurs collaborateurs.∾ 6 ∾Les accords et plans daction Seniorsprévus rendus obligatoires dans lesentreprises de plus de 50 salariés parla loi depuis le 1er janvier 2010 ontune durée maximale de 3 ans. Ilsarrivent à échéance au 31 décembre2012. Les textes imposent jusquicila mise en place dun accord ou dunplan daction et orientent son contenu.Dans la prochaine version, desobjectifs chiffrés devraient êtreimposés aux entreprises.Il y aurait environ 20 000 salariés deplus de 50 ans dans les entreprises delinformatique au sens strict (logicielet services), rare chiffre disponiblesur ce sujet. Cest environ 5 % deleffectif global. Mais ce chiffre netient pas compte des informaticienssalariés dentreprises relevant dautressecteurs (banque, assurance...). Quantaux Télécoms, Orange à elle seuleemploie plus de 10 000 collaborateursde 45 ans et plus. Et lindustrie de latéléphonie mobile a commencé àembaucher des ingénieurs de 30 anspar milliers il y a 15 ans. Ils ontaujourdhui 45 ans.
  7. 7. Vincent Giolito"Admettre quil y aune 2ÈMEcarrière"DIRECTEUR, NOUVELLECARRIÈRE*Une étude récente1 indiquait lâgeapproximatif de 45 ans comme un pivotdans la vie : celui où lon redevientheureux après plusieurs années vécuescomme difficiles.Lorsquon parle de dynamiques decarrière, les recherches menées depuisplusieurs décennies confirment quunchangement important se produit autourde cet âge, qui est aussi celui du milieude la carrière.Avant la quarantaine, les critèresdune carrière réussie sont dits"objectifs"; tout le monde peut lespartager. Ce sont des chiffres : lesalaire, le périmètre de responsabilité...Après 45 ans, les critères deviennentsubjectifs : ma carrière est un succès sije my sens bien, si mon activité et mesrelations me plaisent — ainsi queléquilibre avec ma vie personnelle.Les métiers de linformatique et destélécoms sont probablement parmi lesplus impactés par ce changement deperspective. Parce que rien ny prépare.Avec laccent mis sur la rationalité et lalogique, dans léducation des ingénieurspuis la culture des entreprisestechnologiques, cette évolution frappetout le monde par surprise.Cest donc à 45 ans, lorsquondevient légalement un Senior, quonpeut se sentir le plus fragile.Les premiers à devoir sintéresser à cepoint de bascule sont lesprofessionnels eux-mêmes. Ils et ellesdoivent savoir quil est légitime dechercher une deuxième carrière. Nonseulement dans le prolongementlogique de la première mais aussi,pourquoi pas ? dans des champs trèsdifférents.Mais cest encore plus aux entreprisesquincombe la responsabilité dereconnaitre cette particularité. A partirde 45 ans en effet, les collaborateursen pleine possession de leurs moyensintellectuels et personnels sont àmême de générer une nouvelle valeur,sans forcément être obnubilés par lespromotions et augmentations.Encore faut-il permettre aux salariésdidentifier leurs aspirations de 2èmecarrière. Ensuite, il pourrait suffire deles laisser mettre en œuvre lessolutions quils ont eux-mêmesimaginées. Dans limmense majoritédes cas, cest en effet au bénéfice deleur entreprise actuelle que les Seniorspréfèrent déployer ce qui serale meilleur de leurs talents.∾ 7 ∾The Economist, 16 déc. 2010
  8. 8. Cas décoleGrâce aux SeniorsASSYSTEM a réussiun virage stratégiqueLES RÉSULTATS"Les Seniors nous ont permis depasser un virage stratégique",explique Thierry Despeysse,responsable de la Gestionprévisionnelle des emplois et descompétences. Une réflexion collectivenous a permis de comprendre quilsreprésentaient une pépite dor danslentreprise." Plusieurs clients avaienten effet un fossé de générations dansleurs propres effectifs. Assystem achoisi de miser sur sa propregénération de collaborateurs de plusde 45 ans pour combler ce fossé etfavoriser la transmission desexpertises. Cette génération estfortement investie par exemple dansles process desûreté danslindustrie nucléaire.Grâce à cettestratégie, Assystema pu croître ensengageant sur descontrats plusimportants, plusrisqués et pluscomplexes.LAPPROCHELa première étape a consisté àdifférencier les problématiques selonles tranches dâges. Assystem arecensé 480 collaborateurs entre 45 et50 ans, 350 entre 50 et 55 ans et 270au-dessus de 55 ans.Depuis 2010, laccord Seniors prévoitdes entretiens de 2ème partie decarrière pour tous sur 3 ans (30 %par an). Et décision a été prise deconcentrer leffort sur les plus de 50ans. Une stratégie sur 4 axes a étévalidée : transmission de lexpertisetechnique, optimisation delemployabilité, développement socialet sociétal, et un effort particulierpour les salariés ayant perdu leuremployabilité. Il nya ni télétravail, nitemps partagé. Maisdes solutions sonttrouvées par destransferts vers lesfonctions support ousur des plateaux oùla charge est mieuxpartagée.LENTREPRISEAssystem est un groupe dingénieriequi apporte de lexpertise à de grandsclients industriels de lénergie,lautomobile et laéronautique. Lechiffre daffaires sest élevé à 760millions deuros en 2011 (+20%). Surles 9700 collaborateurs, environ 1100ont plus de 45 ans.∾ 8 ∾
  9. 9. LES "SACHANTS"Assystem a bouleversé le rôle de150 Seniors qui avaient participé audémarrage du programme nucléaireen France en leur proposant une réelleopportunité. A partir de leur savoir detoute une carrière, ils sont devenusdes "sachants" chargés de fairepartager leur expertise.Trois scénarios sont possibles :consultant-formateur pour lesnouveaux embauchés dans notreInstitut de formation nucléaire,consultant senior en ingénierie pourdes affaires clients ou, pour quelques-uns, consultants externes en écoledingénieurs.Cette "deuxièmevie" estgénéralement vécuecomme une marquede reconnaissancepar les intéressés.Et offre une vitrinede savoir-faire àlextérieur.Ce processus est encours dextensionaux domainesautomobile etaéronautique.LEMPLOYABLITÉLemployabilité passe par la mobilitéinterne afin que chacun travaille à sonmeilleur niveau de compétences. Lesentretiens de 2ème partie de carrière etles entretiens annuels en sont loutilprincipal. Ils invitent chacun à penserà sa valeur ajoutée potentielle.Les Seniors sont associés à desprojets dinnovation et de produitsnouveaux permettant de mettre enavant le savoir-faire de lentreprise etla complémentarité des compétencestransverses. Une équipe travaille parexemple à la conception dunhydravion ! Les industries énergie,automobile et aéronautique sontdifférentes, mais lapratique amène lesSeniors à partagerlesprit dexpertisevia desméthodologiescommuneset un retourdexpérience.RÉPERCUSSIONS RHAvant la politique Seniors, deux typesdévolution coexistaient chezAssystem : la filière managériale et lafilière commerciale.Désormais il y en a une troisième,lexpertise technique.Lorganisation des recrutements desjeunes diplômés a été modifiée.Auparavant, les ingénieurs étaientembauchés par générations.Aujourdhui, Assystem les recrute parpromotions où tous sont formés à undomaine technologique spécifique pardes "sachants" Senior qui ont reçuune formation de formateurs.∾ 9 ∾
  10. 10. Marie-Pierre Fleury"De lagilité IT à lAGILITÉdes carrières"FONDATRICE ET DIRIGEANTE, CANDEN*innovation continue et rapidedans linformatique et destélécoms constitue un élémentdattractivité. Mais cest aussiune source dobsolescence rapide descompétences. Face aux défis desSeniors dans ces métiers IT, la méthodeagile issue du monde IT ferait sens dansla gestion des parcours et projetsprofessionnels de ce secteur. Ellepermettrait de substituer des cyclesprofessionnels à la linéarité et à laverticalité des carrières.Les métiers IT ont de vraies spécificités.Linnovation continue et rapide. Lescompétences deviennent vite obsolètes.Sur fond dévolution ou de rupturetechnologique ou encore de choixstratégiques, elles sont à adapter,acquérir ou à abandonner...Lanticipation difficile des tendances.Toutes les innovations ne trouvent pasleur marché. Certains usages perdurentmalgré de nouvelles propositions.Des enjeux variés. Les DSIdentreprises nont pas les mêmesenjeux de ressources humaines que lesSSII ou les web agencies.Des apprentissages à trois vitesses :• Un système éducatif qui a desdifficultés à anticiper en volume et ennature les besoins en compétences.• Lautoformation et les communautésde pratiques.• La formation et la certification pardes éditeurs ou des prestataires.Des carrières dexpert et de manager.Lévolution vers des fonctions demanager de projet, déquipe, dactiviténest plus la seule voie de valorisation.La complexité revalorise les parcourscentrés sur lexpertise technique.Les défis sont trèsimportants. Dans lesentreprises, la pyramide managérialeet lexternalisation réduisent lesopportunités, avec toute unegénération orientée vers lemanagement qui a décrochétechniquement, au moins en modeproduction. Les profils experts Seniorssont évalués comme moins au fait desinnovations, moins adaptables etsurtout plus chers.Entreprises et salariés sont encoreimprégnés de la retraite à 60 ans et despréretraites. Les salariés de 45-50 ansvivent en mode dégradé leur secondepartie de carrière. Le plan Seniorstente dinverser la tendance. Maislentretien obligatoire de secondepartie de carrière arrive trop tard danslorientation ou la réorientation...Dans ce contexte, pourquoi ne pas∾ 10 ∾LLES DÉFIS
  11. 11. sinspirer des méthodes agiles pourdévelopper une nouvelle gestion decarrière Senior ? Les méthodes dedéveloppement agile ont été conçues etadoptées par le secteur IT. Elles visent àintégrer le client dans le projet. Ellesapportent réactivité, flexibilité et unemeilleure convergence des attentes etdes réalisations à chaque étape jusquàla version finale. En matière deparcours professionnel, de maintien etde développement de lemployabilité,les besoins sont identiques. La gestionde carrières agile est dautant plus facileà implémenter que les professionnels dusecteur sont en général passionnés etcurieux, pratiquent lexpérimentation, laveille et lautoformation et participent àdes communautés de savoirs et depratiques.Voici quelques élémentsde réflexion pour une gestion agile descarrières qui contribuerait à maintenirla compétitivité des Seniors.Pratiquer des feedbacks réguliers etfréquents qui repositionnent les projetsconduits, les compétences acquises, lesintérêts identifiés, les aptitudes... dansune dynamique de carrière, une mise enperspective de lenvironnement.Valider les champs de compétences àinvestir, les apprentissages à faire...Intégrer des challenges techniques,managériaux, organisationnels,diversifier les projets confiés et lesrôles afin de stimuler des évolutionshorizontales valorisées et valorisantesmais aussi les passerelles.Pratiquer lintrapreneuriat sur labase de projets clients ou internes.Varier les formes dapprentissage,favoriser laccès à des communautésde pratiques et confier leur animationaux Seniors expérimentés.Favoriser les compétences compor-tementales, qui ouvrent des voiesdévolution et facilitent ladaptation.Stimuler lacquisition de compé-tences pédagogiques pour desmissions de formation et de tutorat.Pratiquer lessaimage. De la mêmefaçon que les méthodes agilesexploitent litération et le changementcomme une opportunité de mieuxsatisfaire le client, lagilité appliquée àla gestion de carrière doit exploiter ladynamique de linnovation continue etles formes diversifiées dappren-tissages pour sécuriser les secondesparties de carrière. Cest une visionentrepreneuriale de lemployabilité quine devrait pas être difficile à diffuserauprès des entreprises et desprofessionnels du domaine...∾ 11 ∾ETRE AGILE“Lagilité appliquée aux carrièresdoit exploiter la dynamiquedinnovation et la variété desapprentissages pour sécuriserles secondes parties de carrière.”
  12. 12. Sylvaine Pascual"Oser encourager laRECONVERSION interne"FONDATRICE ET COACH, ITHAQUE COACHING*ans les grandes entreprises, lareconversion des Seniors eninterne offre de nombreuxbénéfices. Plusieurs freins larendent difficile. On peut les lever envariant les approches.Un salarié que sonentreprise a écouté,entendu et accompagné dans unereconversion en interne serareconnaissant et d’autant plus motivé.Il (ou elle) connaît déjà l’entreprise, sescodes, ses usages, sa culture, et s’yreconnaît suffisamment pour avoirenvie d’y rester. Quel meilleurambassadeur de l’image del’entreprise ?Enquêter sur son prochain métier ausein même de son entreprise permet devérifier, avec le maximum de sécurité,quon en a une vision cohérente.Pour sa part, l’entreprise connaît déjàle salarié : parcours, compétencestransférables, implication, etc. Ellepeut donc être force de proposition et yfait l’économie d’unrecrutement et d’uned’intégration incertaine.Mais plusieurs freins brident lesréorientations en interne.Les idées reçues. Dirigeants, salariés,médias, toute la société nous renvoieune image figée de ce que devrait êtreune « carrière digne de ce nom », unesuccession de promotions.Il est donc nécessaire, collectivement,de valoriser les parcours non linéaires,tant par un recrutement plus varié quepar l’encouragement à la transitioninterne. Ainsi fait-on accepter que laseconde partie de carrière peut êtreautre chose qu’un déclin, une voie degarage, mais une bifurcation choisie.Les non-dits. Beaucoup de salariésSeniors craignent d’exprimer leurdésir de reconversion, qui pourraitêtre interprété comme une baisse demotivation, voire un motif delicenciement. Mes clients individuelsSenior ont tous connu des collèguesqui ont exprimé un désir d’évolutionet se sont retrouvés placardisés oupoussés à la rupture.Il est donc indispensable de créer unclimat de confiance dans lequel toutesles envies peuvent s’exprimer sansaucune crainte, de façon à faire un trientre ce qui est faisable et ce qui nel’est pas.Cela suppose aussi que lemployeurfavorise de la part de ses salariés uneexploration régulière de leurs∾ 12 ∾LES BÉNÉFICESLES FREINSD
  13. 13. aspirations et motivations pourdéfinir un projet professionnelsolide et cohérent, plutôtqu’accepter leur sort comme unpis-aller.La crainte du changement.Côté entreprises, les préjugésportent sur l’obsolescence descompétences, la résistance àl’évolution technologique, labaisse de motivation et deperformance liée à l’âge et lapréférence pour des évolutionssimples, rapides, liées auxcompétences actuelles.Du côté des salariés, les croyanceslimitantes concernent la capacité àapprendre, la peur de la perte derevenu et de statut, le manque deconfiance en soi et quelquesprincipes moraux –« On n’est pas là pour s’amuser ».Pallier cette inquiétude culturelleest indispensable et lacceptationdes départs comme des désirsdévolution par lentreprise en faitpartie. Paul, un ingénieur de 52 ans, aexploré toutes les possibilités avec sonemployeur, un groupe informatique. Ila finalement quitté lentreprise pourdevenir artisan vitrailliste.Le dispositif dont il a bénéficié eninterne lui a permis de partir sans laperte de confiance liée à uneplacardisation ou à un licenciement.La solutionconsisteen fait àutiliserplusieurs approches. Des dispositifsutiles existent. On peut citer :• Les conseils internes (les salariésdeviennent consultants en interne).• Les entretiens Seniors,• La Validation des acquis delexpérience (VAE),• Le bilan de compétences,• Les bourses demplois internes..Aucun dentre eux nest idéal. Parmimes clients Senior, 95 % ont fait unbilan de compétences qui a, au mieux,dessiné quelques pistes sans susciterd’envie. Ce qui est important, cestdaller vers des approches qui fontprogresser la connaissance de soi etrenforcent la confiance en soi pours’approprier son désir de reconversionet y puiser une véritable source demotivation.Il y a certainement lieu de ré-internaliser une partie del’accompagnement tout au long de lacarrière pour lui redonner cohérenceet logique au profit des seniors et deleurs employeurs.UNE RECONVERSIONINTERNE RÉUSSIEStéphanie, 48 ans, informaticienne dansune grande banque, s’ennuyait dans sontravail. En s’intéressant aux postesouverts à la mobilité interne, elledécouvre le métier d’expert immobilieret... un déclic se produit.Dix-huit mois, trois candidatures et uneformation auto financée plus tard, elle aobtenu le poste désiré à lintérieur de sabanque. Elle a bénéficié du soutien desmanagers, mais si elle avait étéaccompagnée par lentreprise avec uneorientation, un mentoring interne, elleaurait certainement pu accéder à ceposte plus rapidement. Autant de gagnépour lentreprise.LA SOLUTION : VARIERLES APPROCHES∾ 13 ∾
  14. 14. Dans lidéal, les collaborateursde plus de 45 ans auraient unevision claire de leurscompétences et établiraient avecprécision des objectifs professionnelsalignés sur les objectifs dentreprise. Undialogue dépassionné et fructueuxsouvrirait alors...Dans la réalité, cest aux entreprisesquil revient de prendre linitiative.De la part des DRH, celasuppose une réflexionstratégique, un plan daction etun accompagnement descollaborateurs consolidé à uneéchelle forcément mondiale...Or là, le bât blesse.Laccompagnement apparaîtaussi hasardeux et coûteux.Heureusement, plusieurséléments facilitent lechangement. Dabord, ré-humaniser les process nest plusun rêve mais une nécessité, peut-être même la source la plusdurable davantageconcurrentiel. Surtout, il y a lestechnologies collaboratives.Avec les documents partagéset les réseaux sociaux, personnena de prétexte à se cacher dansles silos fonctionnels ou corporatistes.Laccompagnement prend unenouvelle dimension. Les technologiesfacilitent coopération et collaboration,pour optimiser la carrière des Seniorscomme ailleurs.Alors que les générations changent, ilserait logique que les métiers delinformatique et des télécom soientles premiers à en profiter.∾ 14 ∾CONSEILS AUX SENIORSJOËLLE PLANCHE-RYAN, PÔLE CARRIÈRES,SOCIÉTÉ DES DIPLÔMÉS DES ARTS ET MÉTIERS*Les Seniors eux-mêmes ont des difficultés àse positionner. Voici comment maximiser leurschances en parlant de leur dernier poste.➔ Explicitez votre lien avec le business• Périmètre de responsabilités• Objectifs et les réalisations de votre équipe• Enjeux de lentreprise, de votre service• Expertises techniques, enjeux business➔ Présentez-vous en manager• A qui vous reportiez (Comité de direction?)• Qui vous reportait• Comités de pilotage, projets (comme chef etcomme membre)➔ Racontez bien votre départ• Pourquoi vous aviez pris ce poste• Les résultats que vous y avez atteints• Les changements de circonstances qui ontconduit à votre départ• Vos motivations aujourdhuiVincent Giolito"De la technologiepour ACCOMPAGNER"DIRECTEUR, NOUVELLECARRIÈRE*D
  15. 15. ∾ 15 ∾* Les CONTRIbuteursdu livre blancDidier Baichère est directeur des ressources humaines de Logica France (conseil etservices informatiques, 4,9 milliards deuros de chiffre daffaires et 41 000 salariés dansle monde). Auparavant, il était Directeur général délégué RH dAlcatel Lucent.Marie-Pierre Fleury a fondé et dirige de la société Canden, qui accompagne lestrajectoires professionnelles via la plateforme e-services RH id-carrieres.com. Candenconseille les entreprises sur l’innovation en RH et recrutement. Les fils rouges deMarie-Pierre sont les RH, lorganisation et linformatique dans l’industrie (Schneider,Pfizer) et la formation (EM Lyon).Vincent Giolito dirige NouvelleCarrière, première solution en ligne daccompagnementà lévolution professionnelle. Les outils NouvelleCarrière assistent DRH dans lerepositionnement réussi de leurs collaborateurs.Joëlle Planche-Ryan est responsable du développement du pôle carrières à la Sociétédes diplômés des Arts et Métiers ParisTech. Elle a auparavant été responsable du pôlecarrières de lassociation ESCP Europe Alumni.Sylvaine Pascual, à Ithaque coaching, est coach spécialiste des odysséesprofessionnelles et en particulier de la reconversion, au travers de la triplette relation àsoi (confiance et assurance) relation aux autres (positionnement dans la relation) etrelation au travail (motivations et aspirations).Vincent Rostaing se présente comme "Architecte Haute qualité environnementale enRessources humaines". Son cabinet, Le Cairn4IT ("for IT") se situe à la croisée deschemins entre le marketing RH (employer branding), le conseil RH, la chasse de têtes,loutplacement, le coaching, le team-building et le conseil en management.
  16. 16. Vincent Giolito - NouvelleCarrière23 rue Balzac - 75008 Paris+33 1 53 67 69 81 - www.nouvellecarriere.comvgiolito@nouvellecarriere.comTwitter : @NvelleCarriereVincent Rostaing - Le Cairn 4 ITRezé Créatic # 20 - 2 Rue Robert Schumann44400 Rezé - +33 9 70 46 14 40www.lecairn4it.comrostaing@lecairn4it.com - Twitter: @lecairnSylvaine Pascual - Ithaque Coaching3 Square Monade - 78150 Le Chesnay+33 1 39 54 77 32wwww.ithaquecoaching.comithaque-coaching@orange.frTwitter : @sylvainepascualMarie-Pierre Fleury - Canden RH40 avenue Guy de Collongue - 69130 Ecullywww.canden.fr -mpfleury@canden.frTwitter; @Canden_frJoëlle Planche-Ryan - Diplômés Arts et métiers9 bis, avenue d’Iéna - 75016 Pariswww.arts-et-metiers.asso.frDidier Baichère -LogicaImmeuble CB16 - 17, place des Reflets92097 Paris la Défense CedexTél. : +33 1 57 87 40 00www.Logica.com - Twitter : @dbaichereAssystem70 boulevard de Courcelles75017 Paris Tél. + 33 1 55 65 03 00www.assystem.comCONTacts

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