Supplément gratuit à La Libre Belgique réalisé par la Régie Générale de Publicité - 29 mai 2009
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S’investir dans les pays du Golfe.
Précautions à prendre pour les paiements !
Pratique pour lancer un business
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  1. 1. Supplément gratuit à La Libre Belgique réalisé par la Régie Générale de Publicité - 29 mai 2009 S’investir dans les pays du Golfe. S’investir dans les pays du Golfe.
  2. 2. A l’heure ou la crise financière et la chute brutale du cours du brut frappe aussi l’économie des pays du GCC (Gulf Cooperation Council), certaines interroga- tions apparaissent chez nos entrepreneurs: pour- ront-ils toujours profiter de ces économies floris- santes directement lié à l’or noir ? Quels sont les risques si je fais des affaires avec ces pays ? Que se passe-t-il vraiment à Dubaï ? Est-il déjà trop tard pour faire du business dans ces eldorados ? Inondé d’images d’Epinal et de reportages sensa- tionnaliste sur Dubaï, notre appétit d’affairistes tente de se tailler la part du lion: Des économies où beau- coup reste à faire, notamment au niveau des infra- structures, un flot de pétrodollars qui enrichit consi- dérablement les familles royales locales, des investissements publics gargantuesques qui génè- reront un nombre incalculables de mégaprojets, l’entrée de l’Arabie Saoudite à l’OMC sans oublier un mouvement d’ouverture généralisé des états vers l’extérieur et l’ouverture progressive des législations locales aux investissements étrangers. Et il n’est pas trop tard ! Malgré la crise, il est encore temps de monter dans le train, surtout en Arabie Saoudite, à Abu Dhabi, au Qatar et au Koweït. Évidem- ment, certains secteurs fermés comme l'industrie pétrochimique et la défense sont déjà en partie cade- nassés. Mais la croissance de tous les secteurs d'ac- tivité (avec un léger bémol pour l’immobilier) reste une réalité pour des pays en plein développement. En effet, malgré un ralentissement général, le dyna- misme des états du Golfe et les moyens financiers qu’ils ont à leur disposition représentent des opportu- nités à saisir et pour de nombreuses années encore. Par contre une vision réaliste de la pénétration de ce marché doit prendre en compte une période de négociations des accords et de structuration de la relation d’affaires d'un minimum de six mois. On ne devient en effet pas opérationnel dans le golfe comme en France ou aux Pays-Bas. Les procédures administratives restent laborieuses, coûteuses et parfois incertaines. La signature d'un contrat de par- tenariat n'est pas non plus à prendre à la légère. L’important est d’être bien conscient du suivi exi- geant et des budgets minimums de commercialisa- tion qu’une telle démarche internationale implique. Nous conseillons aussi aux entreprises de se rensei- gner sur les outils et incitants offerts par les institu- tions régionales, comme par exemple l’excellent programme SCE de l’AWEX, géré de manière très pragmatique par Jean-Pierre Debever, ayant pour but d’offrir aux sociétés wallonnes des possibilités d’accompagnement très concrètes pour optimiser leurs démarches exports. Soyons en conscient également, le mal dont souf- frent les économies locales reste le manque de per- sonnel qualifié. Dès lors, toute entreprise compéti- tive et disposée à faire travailler du personnel européen sur des projets locaux augmente donc ses chances de succès de manière exponentielle. Beaucoup de contrats sont reportés ou annulés par manque d'équipe compétente sur place. Donc, même si le coût d'une équipe européenne se révèle souvent supérieur aux coûts du personnel local, l'ef- ficacité et la disponibilité de nos staffs se révèlent parfois être des arguments suffisants pour rempor- ter des projets tout en restant compétitif. Il est aussi important de combattre les clichés liés à la région. Les princes des familles royales sont rela- tivement difficiles à rencontrer. Toutefois, il existe certaines possibilités de s’entretenir avec eux en uti- lisant de bons appuis locaux et surtout en leur propo- sant un projet ou une affaire alléchante. Dans ce contexte, certains secteurs d’activité ou certains contacts (business équestre, voiture de luxe, immobi- lier exceptionnel, alta moda, activités prestigieuses, grand nom mondial, festivités et évènementiel) peu- vent permettre aux hommes d’affaires de rencontrer les membres d’une famille royale. Il convient toute- fois de vérifier que la personne liée à la royauté pos- sède un historique non sulfureux et de ne pas prendre pour argent comptant les promesses de cer- tains hommes d’affaires fortunés peu scrupuleux. Concernant les risques de voyage, il n’est pas plus dangereux de se rendre à Madrid ou Londres qu’à Riyadh ou Koweit City. Le niveau de risque est le même et un peu de bon sens permet de visiter la région sans aucun stress et en sécurité. Certaines règles de prudences doivent cependant être respec- tées afin d’éviter toute exposition à un possible risque. Personnellement je ne me suis jamais senti en danger dans le Golfe et contrairement à ce que l’on pense souvent ici, l’immense majorité des arabes luttent férocement contre les terroristes qui tendent à donner de leurs pays une image bien négative. Au niveau «culturel et politique», certains thèmes sont parfois délicats à aborder et le voyageur averti se renseignera au préalable sur les us et coutumes locaux afin d’éviter de commettre tout impairs liées aux cultures locales radicalement différentes des nôtres. N’hésitons pas cependant pas à parler de notre famille, de ce que nous avons appris de leur histoire et de leur culture, de notre pays. Bonne lecture. Benjamin de SEILLE. Consultant en développement d’affaires, expert du Golfe. Global Business Network. www.gbn-europe.com Avant-propos SUPPLÉMENT GRATUIT À LIBRE BELGIQUE RÉALISÉ PAR LA RÉGIE GÉNÉRALE DE PUBLICITÉ 29 MAI 2009 EDITEUR RESPONSABLE: Michel Mabille RÉDACTION: Ont collaboré: Luc Boucau J. S. Laure d'Outrelmont. COORDINATION ET PUBLICITÉ: Zahra Ermilate MISE EN PAGE: Azur Graphic sprl CREDITS PHOTOS: photos.com IMPRIMERIE: Sodimco RGP SA: Rue des Francs,79 à 1040 Bruxelles Internet: www.lalibre.be Sommaire Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . p. 3 Quel intérêt pour les pays du Golfe? . . . . . . . . . p.4 Travailler dans le golfe, oui… mais à quelles conditions ? . p.5 Une économie qui se diversifie . . . p.6 Vendre un concept plus qu’un produit . . . . . . . . . . . p.7,8 GDF SUEZ, leader incontesté de projets énergétiques au Moyen-Orient . . . . . . . . . p.9,10,11 Tractebel Engineering, l’excellence de la griffe belge dans les Pays du Golfe . . . . . . . p12,13 Le savoir-faire européen, une valeur sure? . . . . . . . . . . . . . . p14 Précautions à prendre pour les paiements ! . . . . . . . . . . . p15 LE GOLFE: Une manne de petrodollards en temps de crise pour nos hommes d’affaires? Des opportunitès toujours existantes
  3. 3. 4 S’investir dans les pays du Golfe. L es pays du Golfe, connus aussi depuis 25 ans maintenant, sous le nom de GCC (Gulf Cooperation Council), qui regroupe les Emirats Arabes Unis, le Koweït, le Qatar, le Royaume de Bahreïn et le Royaume d’Arabie Saoudite sont depuis quelques années devenus l’un des marchés les plus attractifs ayant connu la plus grande croissance au niveau mondial. «Parmi les pays émergents, les GCC ont enregistré une croissance positive avoi- sinant les 4, voire les 5% durant ces der- nières années, explique Qaizar Hijazin, Secrétaire général de la Chambre de Commerce Arabie, Belgique et Luxembourg.» De plus en plus de sociétés européennes viennent y créer des filiales, qui depuis quelques années peuvent rester à 100% européennes dans certains de ces pays, comme c’est le cas en Arabie Saoudite. «Le marché européen est un mar- ché très abouti, trop concurrentiel ; la com- pétition y est rude, il y a peu de place pour de nouveaux producteurs, explique Benjamin de Seille, consultant chez GBN- Europe, entreprise de développement d’af- faires dans le Golfe ; tandis que, dans ces pays, il reste beaucoup de pans de l’écono- mie qui doivent être développés.» Les sec- teurs les plus prisés sont ceux des télé- communications, de l’énergie, du médical et paramédical, des infrastructures et bien sûr de la construction de sites industriels, de réseaux maritimes et ferroviaires... «Le potentiel est beaucoup plus important que chez nous, continue-t-il. Quand on voit les plans nationaux de développement, le mar- ché est exponentiel par rapport au marché européen. C’est sans commune mesure. D’autant plus qu’ils ont besoin de savoir- faire européen.» Pas étonnant de voir des sociétés comme Besix, Bekaert, Glaverbel, Agfa Gevaert installer des filiales dans ces régions. Quel intérêt pour les pays du Golfe? Des marchés moins compétitifs, des salaires attractifs et une croissance de développement positive depuis plusieurs années… De nombreuses raisons poussent les sociétés occidentales à investir dans ces pays. P our mener à bien vos pro- jets d'exportation, le coup de main d'un stagiaire motivé et enthousiaste peut s'avé- rer précieux. EXPLORT, programme modulaire de formations et de stages en commerce international, constitue pour les entreprises une source d'aides concrètes et extrêmement avantageuses financièrement. Des étudiants ou des diplômés polyglottes et mobiles, spécifique- ment formés aux techniques du commerce extérieur, peuvent vous épauler à toute étape du dévelop- pement international de votre entreprise. 1. PROSPECTION COMMERCIALE A L'ÉTRANGER • Stage préalable en entreprise obligatoire dont la durée est fonction du projet :minimum 1 mois - maxi- mum 2 mois • Stage à l’étranger pouvant aller jusqu’à 3 mois • Missions : étude de marché, recherche de distribu- teurs, identification d'un agent, analyse des possibili- tés d'implantation, procédure d'enregistrement des produits, recherche de partenaires, de prospects … • Zone : tous pays • Coût pour l’entreprise : maximum 25% de la bourse de stage qui est comprise entre 1.500 EUR et 2.000 EUR/mois pour la réalisation du stage à l’étranger 2. SOUTIEN AUX FOIRES, SALONS ET MISSIONS A L’INTERNATIONAL • Missions : aide pratique lors de la préparation, la participation et le suivi de foires, salons ou missions à l'étranger • Zone : pays de l’U.E. ou hors U.E. • Coût pour l’entreprise : frais de transport si foire/salon ou mission dans un pays de l’U.E. 3. STAGES D'INTERPRÈTES EN UNION EUROPÉENNE • Missions : assurer un rôle d'interprète pour le compte de responsables « export» lors des participa- tions à des salons, missions ou négociations interna- tionales. Ou encore mise à disposition pour les entre- prises sur une collectivité de l'AWEX • Zone : pays de l'Union européenne • Coût pour l’entreprise : 50% des frais de transport FORMULES DE STAGES : CONDITION : l'entreprise demanderesse doit être établie en Région wallonne. CONTACTS : www.explort.be Cellule EXPLORT – Cité Internationale / Rue de Pitteurs 20 - 4020 Liège Katia VISSE: k.visse@awex.be 04/366 50 13 Marie Anne DANTINNE: m.dantinne@awex.be 04/221 79 88
  4. 4. 5 S’investir dans les pays du Golfe. Travailler dans le golfe, oui… mais à quelles conditions ? Comment les habitants du Golfe accueillent-ils les sociétés qui veulent s’installer sur leur territoire ? D’abord, il faut savoir que depuis le 11 sep- tembre, beaucoup d’entre eux sont attris- tés de l’image négative que nous avons d’eux. Les Arabes sont des gens extrême- ment généreux et accueillants, c’est assez surprenant de voir la différence entre ce qu’on entend ici et ce qu’on voit là-bas. Mis à part çà, ils ont parfois besoin d’un sup- port de l’extérieur et nous sommes tou- jours très bien accueillis. Ce sont aussi de très bons négociateurs mais prêts à mettre le prix, s’il le faut. Quelles sont les grandes différences que l’on peut rencontrer au niveau de la gestion d’une société ? Les propriétaires locaux sont assez peu investis dans le travail quotidien : si un business leur plaît, ils vont y investir et le structurer en y plaçant un responsable de confiance qui gèrera les affaires courantes. Ces postes de directions ainsi que les posi- tions importantes sont surtout tenus par des expatriés, soit ceux qu’on appelle les Occidentaux, à savoir les Européens ou les Américains, soit les Arabes non GCC. Autre différence, la rentabilité n’est pas toujours une fin en soi : un business peut parfois être peu rentable à condition d’apporter un certain prestige à ses propriétaires, pas de raison de le liquider donc à leurs yeux… Et au niveau culturel ? La notion du temps est très différente, il faut parfois plus de temps pour que les choses aboutissent. La relation du pouvoir hiérarchique est également beaucoup plus marquée que chez nous : on ne va jamais remettre en question l’autorité du chef. Il y a aussi une approche moins structurée, moins cartésienne qu’en Occident dans le sens où on y est moins soumis aux procé- dures administratives ou autres. Quel genre de produits offrir à ces pays ? L’une des premières nécessités est de pro- poser une valeur ajoutée. Je m’explique : si, par exemple, j’offre une gamme de pro- duits dont trois ont de la valeur ajoutée, je vais vendre ces produits-là et proposer une partie de mon savoir-faire pour la produc- tion du reste de la gamme : la fabrication en local, le choix des fournisseurs, la for- mation des vendeurs… En échange, je tou- cherai des royalties et je vendrai certaines parties des produits nécessaires à la fabri- cation, c’est en fin de compte beaucoup plus rentable qu’une simple exportation. Aux niveaux juridique et financier, les négociations sont-elles très différentes qu’en Europe ? Oui, elles le sont et il faut être prudent. En effet, il y a un risque assez important de ne pas être payé. C’est pourquoi, il faut utili- ser des instruments de payement adé- quats, des lettres de crédits, se faire payer à l’avance… pour assurer certaines sécuri- tés. Au niveau juridique, la justice est à deux vitesses, pour les locaux et pour les étrangers... Il faut établir des contrats très cadenassés ainsi que des portes de sorties qui nous semblent parfois, à nous Européens, évidentes. Dans le contrat, doi- vent être rédigées toutes les étapes et les actions menées en cas de rupture de colla- boration. Par exemple, en cas de rupture, il existe un risque que l’importateur garde le nom de la marque au nez et à la barbe de la société exportatrice. Néanmoins, le copiage reste assez limité et les possibilités commerciales et entre- preneuriales sont énormes. Quand on travaille à l’étranger, l’une des principales raisons de conflits repose souvent sur la méconnaissance de la culture et des valeurs de l’autre. Ces conflits peuvent être nombreux au sein d’un même pays, ne parlons pas de ceux qui peuvent se développer entre l’Europe et les Pays du Golfe… Avant d’y travailler, mieux vaut s’informer sur ces différences culturelles que connaît bien Benjamin de Seille, consultant chez GBN-Europe.
  5. 5. 6 S’investir dans les pays du Golfe. L es économies du Golfe ont entamé depuis plusieurs années une réelle mutation. Une nouvelle gestion des avoirs pétroliers est mise sur place et, après des décennies de gaspillage, les pays du Golfe se concentrent sur les inves- tissements nécessaires à l’après-pétrole. L’Arabie Saoudite, par exemple, a mis en place une politique de désendettement : les pays de la péninsule arabique ont le souci de promouvoir une gestion publique drastique afin de répondre aux défis socio- économiques à venir, comme l’éducation et le secteur de la santé. Ces pays sont lucides : "l’âge d’or" actuel ne pourra durablement se maintenir, les gouvernements de ces pays, dont cer- taines élites ont été formées dans les meilleures universités anglo-saxonnes, ont le souci de mener des politiques struc- turelles d’assainissement mais aussi de diversification afin de participer pleine- ment à la mondialisation. Vers l’industrie et les services La réduction de la part des hydrocarbures dans le PIB se constate un peu partout dans le Moyen-Orient. Cependant, cette réduction ne résulte pas du tarissement de la manne, mais bien du souci d’accroître la part des autres secteurs. Et ce pour deux raisons évidentes : le rééquilibrage éco- nomique et la stabilisation de la société. Cet objectif est visible au sein de la princi- pale force économique de la région, l’Arabie Saoudite, dont l’économie dépend très fortement du pétrole. Le pétrole représente encore 90 % de ses exportations, 80 % de ses recettes budgé- taires et la moitié de son PIB (chiffres 2008). Le gouvernement saoudien, sous l’impulsion du roi Abdallah, a mis en place une politique de privatisation de l’économie afin de favoriser l’émergence d’un secteur privé, créateur de croissance et d’emplois, et de diversifier l’économie pour qu’elle sorte de la dépendance énergétique. Leur premier objectif est la restructuration de l’économie et les grands axes demeurent la diversification des ressources, la "saoudi- sation" des emplois, la libéralisation et l’in- sertion dans l’économie globalisée mais aussi l’appel aux investissements étrangers, l’ouverture de l’amont gazier ou le dévelop- pement du tourisme, notamment religieux grâce à la proximité des lieux saints. L’Arabie Saoudite espère ainsi attirer une partie des 1,3 milliard d’habitants vivant à moins de 3 heures de vol de son territoire. De plus, des secteurs des télécommunica- tions à la production d’électricité, en pas- sant par les transports aériens : la privati- sation est en marche. Mais tout cela a un coût. Et pas des moindres : le financement de ces projets d’infrastructures est estimé à 17 milliards de dollars par an au cours des 10 à 20 années à venir. L’excédent budgétaire exceptionnel, dû au contexte encore favo- rable du marché pétrolier (malgré la crise), devrait y contribuer. Cependant, l’instaura- tion d’une véritable fiscalité, parce qu’elle impliquerait des contreparties en matière de participation à la vie politique, n’est tou- jours pas envisagée. Si les pays du Golfe tirent encore majoritairement leurs revenus colossaux du pétrole, ils savent cette ressource épuisable à terme et diversifient donc leur économie. Une économie qui se diversifie Exemple concret : le secteur automobile C’est aussi en dehors de leurs frontières que les pays du Golfe investissent. Les géants occidentaux de l’automobile, en manque cruel de liquidité depuis que la crise écono- mique a plombé ses ventes, sont preneurs du moindre investisseur. C’est ainsi que le Qatar a récemment indiqué vouloir investir dans l'industrie automobile allemande, selon son émir, le cheikh Hamad ben Khalifa Al-Thani. «Nous allons investir avec certitude dans l'in- dustrie automobile allemande, a confié l’émir à Der Spiegel, pour cela, nous devons toutefois trouver le bon moment et le bon prix». L'émir souligne également que la crise économique actuelle est «une chance pour nous, comme nous n'en aurons plus pendant 20 ans» et loue les qualités de l'économie allemande: «les Allemands sont parmi les travailleurs du monde les plus appliqués, ils vont se battre pour leur économie». L’émir du Qatar s’est-il inspiré d’un fonds d'investissement public d'Abou Dhabi, Aabar Investissements, qui a pris 9,1% de Daimler peu avant ? Le constructeur de la Mercedes, entre autres, a souscrit à une augmentation de capital pour un montant de 1,95 milliard d'euros. Le fonds est ainsi devenu le premier action- naire de Daimler. Avec cet apport d'argent frais, le constructeur allemand a consolidé sa situation financière alors que ses ventes, comme celles du reste du secteur automobile, se sont effondrées depuis l'automne.
  6. 6. 7 S’investir dans les pays du Golfe. >>> Vendre un concept plus qu’un produit O n ne traite pas avec les pays du Golfe comme on le ferait avec n’importe quel partenaire occiden- tal. Pour faire simple : il est illusoire de vouloir exporter des tartes régionales à Dubaï. En revanche, faire construire une boulangerie artisanale vendant les produits du terroir de la Belgique a déjà beaucoup de plus de chances d’aboutir et d’attirer des investisseurs locaux. «Les pays du Golfe sont toujours à la recherche de partenariats qui facilitent le transfert de compé- tence. Le mot d’ordre à garder à l’esprit : ‘ne pas se limiter à vou- loir vendre’. Il faut accompagner. Ils feront d’autant plus d’efforts financiers pour faciliter un transfert de compétence, et une grande récipro- cité pourra naître de ces échanges. Et cela fixe une relation commerciale sur le long terme.» S’implémenter dans les pays du Golfe repré- sente un investissement conséquent. Cela demande du temps : «Après-demain signifie souvent dans deux mois. Il faut pouvoir absorber le coût sur la durée, s’y préparer et tenir bon. Ensuite, il faut absolument essayer d’offrir un package complet au client. Si on vend, par exemple, des panneaux solaires, mieux vaut également fournir l’installation, le montage, etc., pour l’accompa- gnement de son client. Idéalement, on l’aidera même à structurer son business local avec le produit.» Mettre son savoir-faire en valeur Le but : offrir un produit final augmenté. Les busi- ness men des pays du Golfe aiment négocier, investir et réaliser des business plans. Mais bien souvent, ils rechignent à mettre la main à la pâte. D’autres nations, arabes ou orientales, exécutent à leur place. Grâce à la force de travail européenne et ses méthodes décisionnelles et d’implémentations plus efficaces, la main d’œuvre locale est formée, une relation de confiance se développe et une réelle col- laboration est mise sur pied. Bien entendu, l’investissement est conséquent, mais il s’avère généralement payant sur le long terme. «Cette méthode fera la différence pour décrocher un business car le principal problème du Golfe réside dans son manque de savoir-faire et dans sa main d’œuvre qu’il faut bien encadrer.» Benjamin de Seille conseille également d’être vigilant quant au prix de revient de ses produits. «En travaillant sur des produits aux plus- values faibles, on se trouvera sûrement confronté à d’autres exportateurs – chinois, indiens, etc… – propo- sant un produit similaire, généralement de moindre qualité, mais à un prix très concurrentiel». Car Dubaï, par exemple, est un marché de prix : face à un concurrent local, la lutte sera difficile : euro défavorable, coûts des transports, droits de douane locaux, logistique. Au contraire, si l’on approche Dubaï avec un savoir-faire à valeur ajoutée, un produit très technique, les chances de réussir augmentent.
  7. 7. «Grandes entreprises, PME, voire même indépendants, je ne vois pas de critère de taille pour envisager une implémentation dans le Golfe. Le plus important est d’assu- rer le suivi de la négociation, au niveau technique mais également au niveau des ressources humaines.» Partir avec un concept Cédric a 25 ans et nourrit beaucoup d'am- bitions dans ses projets à Dubaï. Il s’y est déjà rendu à plusieurs reprises et semble prêt à y développer son idée. Devant la saturation du marché belge, il y voit beau- coup d’opportunités à saisir. Diplômé en marketing, il monte actuellement un busi- ness plan pour implémenter à Dubaï un salon de dégustation "à la belge". Le savoir-faire, il le tient de son père, artisan boulanger et pâtissier dans la banlieue bruxelloise. Il a travaillé des dizaines de nuits de l’établissement familial durant ses études. C’est sans doute ça, la clé du succès à Dubaï : allier l’expérience et la connais- sance des produits de qualité en Occident à des études à orientation commerciale. La cerise sur le gâteau, c’est d’avoir été en repérage sur place pour évaluer les oppor- tunités, connaître les risques et nouer les premiers contacts. Pour s'assurer un développement optimal et limiter les risques. «Dubaï est rempli de paradoxe. Les films américains sont censu- rés mais les gens y achètent des voitures à 1 millions d'euros. Il faut connaître le pays avant de s'y installer. C'est un choc de débarquer là-bas. Ce qui est vu comme clas- sique ici (par exemple au niveau de la nourriture) sera considéré comme exotique sur place. A ce niveau-là, la France par exemple se positionne en pourvoyeuse de bons produits conçus dans le respect des traditions… En Belgique, c'est plus une image de terroir.» C'est dans cette optique que son projet va bientôt prendre forme: «Table en bois, mobilier un peu ancien et meubles patinés pour la déco. Nourriture belge – mais quand même un peu internationale – et le tour est joué.» Son public-cible: les "expats": «Dubaï, c'est environ 2 millions de personnes, mais 80 % d'expatriés, soit 1,6 millions de clients poten- tiels qui à la recherche de repères, de choses connues issues de leur pays.» Mais les effets de mode sont importants à Dubaï: «Un bar branché, ça dure un an, pour la plupart. Ca bouge tout le temps. Tous les 3 mois, il y a un super concept qui ouvre, parfois sur les cendres d'un ancien établissement». Optimiser sa commercialisation Il est possible d'exporter des produits, il ne faut pas se précipiter mais considérer la commercialisation la plus efficace pour maximiser ses revenus. Un exemple concret : «Un Occidental veut vendre de la volaille halâl (Ndlr : viande conforme à l’alimentation des Musulmans) au Pays du Golfe. Si tout est fait chez nous pour envoyer le produit fini sur place, les coûts seront beaucoup plus élevés au niveau de la fini- tion (découpage), de l’emballage et du transport de la volaille (sans parler de la durée de vie du produit si le transport est long)», affirme Benjamin de Seille. «L’idée est alors la suivante pour créer un business rentable : il existe un savoir-faire chez nous (recette, viande). Il faut donc envoyer le produit pré-coupé vers le pays de destination et prévoir la finition et l’emballage sur place. Ainsi, le produit fini est identique mais une partie est faite sur place, ainsi que la commercialisation du produit. Pour s’assu- rer de la qualité du travail, il suffit d’installer un petit management local et de suivre la pro- cédure régulièrement, par exemple en envoyant un ingénieur chargé de la qualité tous les mois, pour prélever de échantillons et vérifier que tout est conforme." 8 S’investir dans les pays du Golfe. >>>
  8. 8. 9 S’investir dans les pays du Golfe. C’ est en 1975 que GDF SUEZ a construit sa première usine de purification d’eau en Arabie Saoudite. Depuis lors, la compa- gnie n’a cessé de multiplier les réalisations au Moyen-Orient. GDF SUEZ fut sélectionné pour développer le premier « IPP » (Independant Power Project) dans dans le Sultanat d’Oman en 1994. Le projet en question, United Power Company, entra en opération en 1996. Le projet a servi de modèle pour toutes les centrales de ce type qui ont suivies et fut utilisé comme reference au Qatar, Bahrain, en Arabie Saoudite, à Oman et aux Emirats Arabes Unis. L’analyse des projets menés dans le domaine de l’électricité, de l’eau et de l’environnement, montre clairement que GDF SUEZ s’est déve- loppé progressivement pour devenir un acteur de premier plan, puis le leader mondial en ce qui concerne les projets énergétiques actuels dans les pays du Golfe. Au Moyen-Orient, l’opérateur industriel GDF SUEZ est le premier développeur de projets énergétiques : le groupe se charge de la construction des installations mais également de l’exploitation des projets. Après avoir obtenu plusieurs contrats majeurs, il a fermement consolidé sa position de leader dans la région, malgré un contexte concurrentiel très serré. Pourvoyeur de 200.000 emplois dans le monde, GDF SUEZ a récolté 83,1 milliards d’euros en 2008. GDF SUEZ, leader incontesté de projets énergétiques au Moyen-Orient >>> Centrale d'électricité et de dessalement à Marafiq (Arabie Saoudite) - GDF Suez. Guy RICHELLE Regional Manager GDF Suez Energy Middle East, Asia and Africa
  9. 9. Le projet ‘Marafiq’, mené en Arabie Saoudite, est l’un des plus importants dans les Etats du Golfe. Il s’agit de la plus grande installation combinée de ce type au monde : une centrale électrique à laquelle est adossée une unité de dessalement d’eau de mer. Cette installation va fournir 2.750 MW et 800.000 m3 d’eau par jour aux installations préexistantes dans la région. Cette quantité est suffisante pour satis- faire les besoins journaliers de 5,5 millions de personnes. Au total, grâce à ces nou- veaux projets, dont ‘Marafiq’ fait partie, le groupe GDF SUEZ gère un parc électrique de près de 13.800 MW ainsi que 2,5 million de m3 de production d’eau par jour au Moyen-Orient. Pour donner un ordre de grandeur, la puissance totale du parc élec- trique belge s’élève à environ 15.000 MW. ‘Marafiq’, un projet phare dans le pays le plus important des Etats du Golfe Le projet ‘Marafiq’ est né grâce à la colla- boration entre GDF SUEZ, Gulf Investment Corporation et Arabian Company for Power and Water Projects. Comme l’explique le Verviétois Guy Richelle, président et admi- nistrateur délégué de GDF SUEZ Energy Middle East-Asia & Africa, 60 % du capital de la société constituée pour la mise en oeuvre du projet étaient ouverts à l’action- nariat privé. « Bien que ces 60% soient partagés de manière égale entre les parte- naires, à savoir 20% chacun, GDF SUEZ est le “lead developer” du projet. Pour le contrat de construction de la centrale clé en main, nous avons choisi un consortium composé de General Electric, Hyundai et Sidem », explique-t-il. L’Arabie Saoudite a un potentiel énorme, et tente de combler le retard accumulé dans le développement des infrastructures de production d’eau et d’électricité. Il s’agit pour GDF SUEZ d’un enjeu stratégique qui lui permettra surtout de nouer des relations de confiance avec les autorités du royaume afin de dévelop- per davantage ce marché dans les pro- chaines années. GDF SUEZ, purificateur d’or bleu Au même titre que l’était et l’est encore le pétrole, l’eau est un enjeu majeur pour les pays du monde entier. GDF SUEZ construit des installations qui permettent de pro- duire de l’eau dessalée, purifiée. A titre indicatif, 25 millions de m3 d’eau sont des- salés par jour dans le monde dont 14 mil- lions sont issus de l’eau de mer et 6 mil- lions des eaux saumâtres. Au final, 75 % de cette eau sont destinés à la consomma- tion, et les 25 % restants, serviront à un usage industriel. 10 S’investir dans les pays du Golfe. >>> Installation combinée électricité et eau à Barka (Oman) – GDF Suez. Installation combinée électricité et eau à Ras Laffan (Qatar) – GDF Suez.
  10. 10. Des projets qui s’étendent sur 15 à 25 ans Ce qui pousse GDF SUEZ à investir dans les pays du Moyen-Orient, et plus particu- lièrement du Golfe persique, c’est la possi- bilité d’y contracter des projets qui s’éten- dront sur une longue durée. Par ailleurs, l’électricité et l’eau sont vendues en dol- lars, ce qui réduit le risque de change. Guy Richelle se veut confiant : « Les structures contractuelles ont fait leurs preuves et offrent une allocation de risques équilibrée entre développeurs, autorités et acheteurs. Les Etats engagés dans ces projets ont une capacité financière satisfaisante. Historiquement, les obligations contrac- tuelles ont toujours été respectées, même en temps de crise comme aujourd’hui, ce qui est un élément de confort appréciable pour les projets futurs », estime-t-il. L’Arabie Saoudite a notamment annoncé plusieurs projets de taille, qui n’ont pas été annulés suite à la crise. Etant donne l’attractivité des projets offerts dans la région, la concurrence entre développeurs est féroce. Selon Guy Richelle, les succès de GDF SUEZ dans la région s’expliquent par trois compétences clés qui caractérisent le groupe : «Tout d’abord, il faut savoir que les projets dont il est question sont extrêmement complexes. Les Etats du Golfe sont donc a la recherche d’un partenaire disposant des compétences techniques suffisantes pour pouvoir faire les meilleurs choix en termes de technologie utilisées, configuration des projets, sélection des équipement à utiliser, fournisseurs, etc. GDF SUEZ en tant que groupe a su démon- trer son expertise technique aussi bien dans le Golfe que dans de nombreuses autres régions du monde. Un deuxième facteur clé est le financement des projets et le choix de la meilleure structure financière à utiliser afin de réduire le coût total du projet. Le dernier élément est notre capacité à gérer la construction et opérer et entretenir les cen- trales une fois la construction terminée. Notre expertise dans ce domaine est un fac- teur clés lors du choix du développeur. » Le groupe se sent d’ores et déjà préparé à poursuivre sa mission et à apporter des solutions fiables aux besoins croissants caractéristiques de cette région. A ce jour, GDF SUEZ gère 68.000 MW de puissance électrique répartie dans le monde. L’objectif est d’augmenter la puis- sance installée de production d’électricité total d’ici à 2013, de 68.000 MW à 100.000 MW tout en maintenant une portefeuille énergétique équilibrée . Un bel exploit, pour cette société dont la première pierre fut posée il y a 151 ans, par la Compagnie Universelle du Canal Maritime de Suez. 11 S’investir dans les pays du Golfe. Centrale d’électricité et de dessalement à Taweelah (Abu Dhabi) – GDF Suez. Installation combinée électricité et eau à Al Ezzel (Bahrain) – GDF Suez.
  11. 11. 12 S’investir dans les pays du Golfe. L orsque deux tiers de la ville de Dubaï ont été privés d’électricité, c’est la firme Tractebel Engineering qui a été appelée directement pour résoudre le pro- blème. «Le lendemain, explique Patrick Wilmart, directeur commercial chez Tractebel Engineering, un de nos experts prenait l’avion pour se rendre sur place. Nous sommes dans une situation où ce sont les pays du Golfe eux-mêmes qui deman- dent à bénéficier de nos conseils. Nous leur proposons nos services depuis les années quatre-vingt. Ce sont des clients intelligents, compétents et proches de la technique. Ils ne prennent pas nécessairement le moins cher, ils mettent en pondération la qualité et le prix, et nous répondons à cette exigence». Le chiffre d’affaires de Tractebel Engineering, qui s’élève à 411 millions d’euros, repré- sente exclusivement la vente de presta- tions intellectuelles. Il s’agit de conseils et d’études en ingénierie dans les domaines de la production d’électricité, du transport d’électricité, des installations gazières et des infrastructures. Une dimension résolument indépendante pour une ingénierie compétitive La présence grandissante de Tractebel Engineering dans les Pays du Golfe s’ex- plique en premier lieu par la technicité dont font preuve ses ingénieurs. Ces com- pétences sont particulièrement reconnues chez les professionnels belges qui repré- sentent la moitié des 3.500 employés de la firme. Bien que la société d’ingénierie soit liée au groupe GDF-Suez, lui-même un leader mondial de l’énergie, Tractebel Engineering jouit d’une grande indépen- dance dans l’élaboration de ses projets et le choix de ses marchés : des prestations intellectuelles sont fournies aux sociétés du groupe GDF-Suez, mais également à des marchés tiers. Ces activités hors groupe représentent plus de 50% des pro- jets menés, ce qui permet à Tractebel Engineering d’être confrontée à d’autres marchés, meilleur moyen selon la firme d’être sûre de pouvoir constamment démontrer sa compétitivité. La crise ? Oui, mais… Deux points jouent en faveur de la firme et la préservent des effets de la crise écono- mique et financière qui ronge le monde. D’une part, le secteur de l’énergie est moins touché aujourd’hui que celui de l’im- mobilier notamment, et d’autre part, cer- tains pays du Golfe lorgnent de plus en plus sur de nouveaux types d’énergies, renouvelables ou non, ce qui est un réel enjeu pour la société d’ingénierie. Premièrement, Tractebel Engineering a la chance de ne pas ressentir l’impact immé- diat de la crise : les investissements privés et surtout publics sont le plus souvent retardés plutôt qu’annulés. «Là où dans nos pays on parle de récession, les perspectives de croissance des pays du Golfe sont réduites, mais il s’agit toujours de crois- sance, précise Patrick Wilmart. Tractebel Engineering demeure confiant, mais pru- dent. L’an dernier, la firme a ouvert un bureau à Dubaï, mais l’éclatement de la crise a levé beaucoup d’interrogations quant à son maintien. Alors que certains professionnels du secteur baissaient les bras, la société d’ingénierie a décidé de conti- nuer. Depuis quelques semaines, nous voyons déjà poindre la reprise de certains projets qui, jusqu’alors, étaient en stand by. A Oman, notamment, de nouveaux projets sont annoncés avec des investissements pri- vés à la clé. Nous observons ces signes de reprise d’activité, mais demeurons prudents. Nous restons néanmoins convaincus qu’il y a dans le golfe une base de business qui s’étend dans la durée. D’autant que les pro- jets d’infrastructure (installation de lignes à haute tension, installations gazières, etc.) sont des investissements à très long terme». Tractebel Engineering, l’excellence de la griffe belge dans les Pays du Golfe Réseau électrique haute tension Dubaï. Acteur reconnu dans la vente de prestations intellectuelles au Moyen-Orient, Tractebel Engineering a désormais une stratégie principalement orientée vers l’international. Devenue l’un des leaders européens en alliant technicité et qualité irréprochable, la société d’ingénierie se fait courtiser dans les pays du Golfe, qui aujourd’hui, font spontanément appel à ses services. Patrick WILMART Marketing Director Power & Gas TRACTEBEL ENGINEERING (GDF SUEZ)
  12. 12. Ensuite, les mentalités changent dans les pays du Golfe. D’abord, on observe l’intérêt récent de ces pays pour le nucléaire ainsi que leur volonté de passer au renouve- lable. Les pays exportateurs d’hydrocar- bures songent de plus en plus à préserver leur ressource économique principale et, soucieux de leur image « green », favori- sent le développement du solaire et des éoliennes. Par ailleurs, la répartition inégale des réserves de gaz dans les Etats du Golfe est un enjeu considérable pour Tractebel Engineering. Certains pays sont fournis en gaz par leurs voisins, et se sen- tent très dépendants de ces contrats d’ap- provisionnement uniques. Dès lors, passer par les énergies renouvelables est un bon moyen de s’affranchir en partie de ces pays fournisseurs. C’est là que Tractebel Engineering entre en jeu : «Aujourd’hui, on nous demande d’étudier l’installation de centrales à charbon, de parcs éoliens, solaires et même nucléaires. Les respon- sables se rendent compte qu’il vaut mieux diversifier son énergie et passer au mix énergétique à l’instar des pays européens », observe M. Wilmart. De jeunes Belges à la tête d’équipes multiculturelles Pour une meilleure utilisation de ses res- sources, Tractebel Engineering a privilégié le génie des Belges plus jeunes: « La firme a beaucoup évolué, reconnaît M. Wilmart, qui a été engagé en 1986, une fois son diplôme d’ingénieur civil mécanicien-élec- tricien en poche. Nous donnons bien plus de responsabilités aux jeunes qu’avant. Certains chefs de projets ont la trentaine ! Les experts seniors sont davantage amenés à jouer un rôle de mentor technique. Les jeunes acquièrent par conséquent très rapi- dement de l’expérience, ce qui nous rend plus compétitifs et plus performants. Moyennant un bon encadrement, un ingé- nieur de trente ans gère les contrats tout aussi bien que l’un de ses aînés», assure-t-il. En effet, il fallait s’adapter: la mixité cultu- relle au sein de la société est bien plus importante qu’il y a dix ans. Grâce au travail effectué en coaching, aux formations diverses et à l’accompagnement, les jeunes ingénieurs de Tractebel Engineering se sen- tent concernés par la relation client. «Ils sont à l’écoute du client et sont capables de s’adap- ter en cours de projet. La flexibilité de nos ingénieurs est appréciée à l’étranger. Naturellement, ils ont su s’adapter», conclut-il. Tractebel Engineering était une compagnie de proximité en Belgique : elle compte le rester dans les pays du Golfe. 15 000 mégawatts et plus de 4,5 millions de m3 par jour d’eau dessalée Principalement active en production d’électricité et en dessalement d’eau de mer, Tractebel Engineering l’est égale- ment en transport et distribution d’électri- cité. Plus concrètement, les centrales que la société a contribué à concevoir totalisent une production de plus de 15.000 méga- watts et plus de 4,5 millions de m3 par jour d’eau dessalée. A noter que Tractebel Engineering supervise la construction de la plus grande centrale au monde de des- salement d’eau de mer en Arabie Saoudite, projet intitulé Marafiq. La réalisation d’études de Plan Directeur pour l’électri- cité et le gaz font partie de ses missions actuelles. Par ailleurs, Tractebel Engineering se charge de réaliser des études d’interconnexions supranationales: deux pays sont alors engagés sur un échange massif d’électricité, ce qui leur permet de partager des ressources de pro- duction et de réduire l’investissement en moyens de réserve. Dès lors, les minis- tères concernés de chaque pays (Egypte, Arabie Saoudite, Yémen, Koweït, Bahreïn, Qatar, Emirats Arabes Unis et Iran) suivent les projets de très près, puisqu’il s’agit d’un développement stratégique pour le pays lui-même. Enfin, la société est égale- ment présente dans la partie méditerra- néenne du Moyen Orient, notamment pour la construction de l’Arab Gas Connector et les pipelines de gaz qui sillonnent la Libye, la Jordanie, la Syrie et le Liban. Membres de l'équipe de Tractebel Engineering sur le chantier de la centrale de dessalement de Marafiq en Arabie Saoudite 13 S’investir dans les pays du Golfe. Centrale électrique d'Al Ezzel à Bahreïn
  13. 13. 14 S’investir dans les pays du Golfe. Le savoir-faire européen, une valeur sure? Et la crise ? I l n’est pas rare de voir à la tête de la gestion de sociétés du GCC (Gulf Council Cooperation) des particuliers venus parfois de très loin, européens, américains ou encore arabes hors GCC. Le savoir-faire étranger y est en effet recher- ché. Jusqu’au 11 septembre, on recher- chait ce savoir-faire plutôt du côté des Etats-Unis, mais depuis, les VISA améri- cains étant limités pour les ressortissants arabes, on se tourne plutôt vers la vieille Europe. «J’ai véritablement ressenti un transfert, explique Benjamin de Seille, consultant chez GBN-Europe. Les GCC se sont littéralement détournés des Etats-Unis pour s’intéresser aux pays européens et aujourd’hui, le savoir-faire européen est devenu un plus pour y travailler. Contrairement à la Chine qui va reprendre et recopier un produit, ces pays ont besoin d’une aide extérieure, d’un transfert de connaissance.» Et mis à part Dubaï, qui est devenu un marché plus compétitif encore que l’Europe, notamment au niveau de la distribution, ils sont prêts à payer le prix pour accéder à un savoir-faire de qualité. «Là-bas, les entreprises européennes ont bonne presse, explique-t-il. Beaucoup d’entre eux ont voyagé à Paris, Londres, Milan, Rome, en Suisse, ils savent que nos entreprises sont évoluées et bien gérées». Dans le secteur bancaire par exemple, qui est en contact permanent avec l’internatio- nal, il est indispensable que les respon- sables répondent aux exigences de ces standards, c’est pourquoi les salaires pour les étrangers sont attractifs. «Pour se faire repérer dans les affaires, l’AWEX (Association Wallonne à l’Exportation) et Bruxelles Export ont des représentants sur place et une cellule à Ryad. Le poste est dynamique, continue-t-il, et les rendez- vous qu’ils organisent sont bien ciblés et de bonne qualité.» Il existe également des agences de recrutement local, principale- ment dans les Emirats Arabes Unis, au Qatar, au Koweït et à Bahreïn. L a crise financière et économique a bien entendu touché les Pays du Golfe. De manière directe : la bulle spécula- tive sur l’immobilier de Dubaï a explosé et l’ensemble des sous-traitants locaux voient leurs carnets de commande fondre comme neige au soleil tandis que les délais de paie- ments des clients s’allongent dangereuse- ment. De manière indirecte : beaucoup de sociétés chargées de gérer l’argent du pétrole des Pays du Golfe ayant investi dans des produits toxiques aux Etats-Unis, voient leurs possibilités de développer de nouveaux projets se limiter au vu de la réduction de l’encours géré par leurs fonds. «Du coup, il y a beaucoup moins d’argent et une réflexion est faite sur les investisse- ments, poursuit M. de Seille. Les Pays du Golfe se concentrent sur le développement national et limitent leurs investissements à l’étranger, qui étaient nombreux et impor- tants, notamment dans de nombreux établis- sements prestigieux européens. De plus, on remarque quelques réticences à poursuivre certains grands projets d’infrastructure. Par exemple, certaines sources indiqueraient un allongement des délais pour la réalisation du fameux métro de Dubai. Cependant, les mil- liards de dollars gagnés grâce au pétrole durant la décennie précédente servent de tampons aux monarchies pour faire face à la crise. N’oublions pas que ces états sont parmi les seuls au monde à pouvoir autofinancer un plan de relance national». Une société construite sur trois niveaux. La Chambre de commerce internatio- nale (CCI) dont le siège se trouve à Paris représente mondialement les entreprises et a pour objectif de favo- riser les échanges et l'investisse- ment, l'ouverture des marchés aux biens et aux services, et la libre cir- culation des capitaux. Plusieurs mécanismes proposés par la CCI ont été spécialement conçus pour résoudre les différends commerciaux internationaux, sans qu’il ne soit nécessairement fait appel aux procé- dures nationales, étatiques. Dans ses services, la Cour internationale d’ar- bitrage a ainsi une vocation réelle- ment internationale. La mission de la Cour est de veiller à l'application de ses divers règlements. Ses membres ne tranchent pas eux-mêmes les dif- férends soumis à l'arbitrage – tâche qui incombe aux arbitres désignés par la cour elle-même conformé- ment au règlement . La Cour peut confirmer une autre forme d’arbi- trage «ad hoc» (les arbitres désignés par les parties elles-mêmes) et fixer les honoraires des arbitres.
  14. 14. 15 S’investir dans les pays du Golfe. Précautions à prendre pour les paiements ! Pratique pour lancer un business dans les pays du Golfe : S i le commerce semble prospère, l'ac- tivité économique florissante, il faut garder à l'esprit que les Pays du Golfe ne sont pas l'Occident, malgré les gratte-ciel qui y poussent. Une des grandes différences, au niveau des échanges com- merciaux, est la non-appartenance au GAFI de certains pays de la Péninsule. Le Groupe d'Action Financière est un orga- nisme intergouvernemental visant à déve- lopper et promouvoir des politiques natio- nales et internationales afin de lutter contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme. Le GAFI est donc un organe de décision qui s'efforce de susciter la volonté politique nécessaire pour réformer les lois et réglementations dans ce domaine. «Il faut faire très attention lorsqu’on fait du business avec des pays comme l’Arabie Saoudite, nous explique Benjamin de Seille, car ils n’appartiennent pas au GAFI. Les risques d’avoir un rejet automatique des fonds de la part de sa banque européenne lorsqu’on devra recevoir de l’argent de ce pays existent.» «Les banques occidentales travaillent sur base du principe ‘Know Your Customer’, ou KYC (Ndlr : il s’agit d’un ensemble de règles dans les milieux bancaires et financiers qui obligent les parties à identifier à et à connaître leur client – et à fournir des informations à leur sujet – pour faire du business avec eux). Quand l’argent vient d’un pays non GAFI, les banques peuvent refuser purement et simplement l’argent si son origine n’est pas certifiée. Il faut alors rendre visite à son banquier avec le contrat en main pour justifier la relation d’affaires, la provenance des fonds, etc.» Chambre de Commerce Arabe/Belgique/Luxembourg Rue Mignot Delstanche 60 / 1050 Bruxelles / +32.2.344.82.04 / info@ccbla.org www.ccbla.org GBN-Europe, Expertise en développement d’affaires 2, rue Pletzer / L-8080 Bertrange - Luxembourg / +352.26.44.46.1 / info@gbn-europe.com www.gbn-europe.com Bruxelles Export Avenue Louise 500 B4 / 1050 Bruxelles / +32.2.800.40.00 / infos@brussels-export.irisnet.be www.bruxelles-export.be AWEX, Agence Wallonne à l’exportation Place Sainctelette 2 / 1080 Bruxelles / +32.2.421.82.11 / mail@awex.wallonie.be www.awex.be Flanders Investment and Trade (FIT) Gaucheretstraat 90 / 1000 Bruxelles / +32.2.504.87.11 / info@fitagency.be www.flanderstrade.org

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