Prezentacja "Odpowiedzialne działania menadżerów w dobie COVID-19" z 17 marca 2020 ; (C) Kearney

1. Odpowiedzialne
działania menadżerów
w dobie COVID-19
Kluczowe aspekty
17 marca 2020

2. 2
W porównaniu do
innych
niedawnych
epidemii,
COVID-19
zaskoczył
wszystkich
zdolnością
błyskawicznego
rozprzestrzeniania
się
COVID-19 vs inne choroby Statystyki dla COVID-19
Grypa
Zarażonych: ~3-5m
Śmiertelność: ~0,01%
Wirus H1N1
Zarażonych: ~135 tys.
Śmiertelność: ~0,6%
COVID-19
Zarażonych: ~180 tys.
Śmiertelność: ~3,7%
SARS
Zarażonych: ~5,3 tys.
Śmiertelność: ~6,6%
Ptasia grypa
H7N9
Zarażonych: ~1,4 tys.
Śmiertelność: ~40,5%
ŚmiertelnośćNiska Wysoka
LiczbainfekcjiMałaDuża
ZarażeniaZgonyWyleczenia
182 407
7 154
(3,9%)
79 433
(43,5%)
Źródło: WHO, Johns Hopkins University
Stan na 2020-03-17 08:00
COVID-19 vs inne choroby

3. 3
Podczas gdy
Chiny są już na
etapie wygaszania
epidemii, reszta
świata dopiero się
jej spodziewa
Chiny
Reszta świata
Polska
2.000
5.000
05 06 07 08
6.000
09 1110 12
0
1.000
3.000
4.000
16.000
04 13
Kolejne tygodnie
2020 roku
04 05 0706 08 1109 10 12
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
13
Kolejne tygodnie
2020 roku
0504 0706 08 09 10 11 12 13
Kolejne tygodnie
2020 roku
Wlochy
Reszta swiata
Iran
Korea Poludniowa
Francja
Liczba nowych zachorowań
na COVID-19 w kolejnych
tygodniach 2020 roku
Źródło: WHO, Johns Hopkins University
Stan na 2020-03-17 08:00
Liczba nowych
zachorowań na COVID-19
Liczba nowych
zachorowań na COVID-19
Liczba nowych
zachorowań na COVID-19

4. 4
Mimo że chorzy w
większości szybko
powracają do
zdrowia, wpływ na
biznes jest
nieunikniony
Chiny
Reszta Świata
1004 0905 0706 1108
Zarazenia
Zgony
Wyleczenia
12
Udział (%) pacjentów
zarażonych COVID-19,
zmarłych i wyleczonych w
kolejnych tygodniach 2020
roku
Źródło: WHO, Johns Hopkins University
Stan na 2020-03-17 08:00
04 1205 06 07 110908 10
Zgony
Zarazenia
Wyleczenia
Kolejne tygodnie
2020 roku
Kolejne tygodnie
2020 roku

5. 5
Bezpieczeństwo pracowników Stabilność biznesu
– Pandemia jest testem dla zdolności
organizacji do efektywnego działania
w środowisku ograniczonego kontaktu –
menadżerowie powinni rozważyć nowe
tymczasowe regulaminy pracy, które
ograniczą ryzyko nadmiernej ekspozycji
– Menadżerowie powinni wdrożyć jak
najszybciej regularną komunikację do
swoich pracowników oraz stworzyć efektywne
kanały komunikacji zwrotnej, jeśli nie są
jeszcze rozwinięte w firmie
– Polityki dotyczące pracy zdalnej,
ograniczenia dostępu do budynków
i instalacji dla osób z objawami podobnymi do
COVID-19 oraz wsparcia dla pracowników
i ich rodzin w razie zarażenia i / lub
kwarantanny powinny być wśród tych z
najwyższym priorytetem opracowania lub
rewizji
– Konieczne jest przygotowanie na wyzwania
o charakterze skokowym – choćby wpływ
zamknięcia szkół oraz dodatkowych zasiłków
dla rodziców na prawdopodobne znaczne
i jednoczesne nieobecności
– Menadżerowie powinni doskonale rozumieć
wyjściową siłę swojej branży – COVID-19
(podobnie jak w przypadku ludzi)
najgroźniejszy jest dla tych branż, których
„odporność” jest już osłabiona
– Należy sprawdzić status łańcuchów dostaw,
analizując poziom uzależnienia od dostawców
(zarówno bezpośrednich jak i pośrednich)
oraz regionów jak również zdolność do ich
szybkiej zmiany (jakakolwiek zmiana dzisiaj
będzie dużo trudniejsza niż kiedyś)
– Wdrożenie automatyzacji oraz „self-
service” dla klientów zwiększa odporność
na wiele efektów pandemii
– To już najwyższy czas na rewizję planów na
2020 rok, ale jeszcze ważniejsze jest
wprowadzenie bardziej zwinnego
podejścia do planowania z szeregiem
punktów weryfikacji: sytuacja będzie zmienna
– Każda firma, która posiada plan kryzysowy,
powinna upewnić się, czy dobrze adresuje
obecne wyzwania, a te, które go nie mają, taki
plan przygotować – poprawne zdefiniowanie
zasobów krytycznych czy ścieżek
szybkiego podejmowania decyzji jest
szczególnie ważne
Oczekiwania dla
menadżerów
w dobie COVID-19
skupiają się na
dwóch obszarach
Oczekiwania w dobie
COVID-19
5
6
7
8
9
1
2
3
4

6. 6
W obliczu
pandemii
wymagane są nie
tylko działania
prewencyjne i
zalecenia, ale
także
egzekwowanie
wymaganych
zachowań
Regularne szerzenie wiedzy
o sytuacji wśród pracowników
Tymczasowe zmiany
w regulaminach pracy
1
Ograniczenie interakcji (mniej
spotkań / spotkania zdalne / mniej
podróży windami)
Zmiany w polityce sprzedażowej /
rozluźnienie celów
sprzedażowych
Zakaz podróży służbowych
Wspieranie zachowania zasad
podstawowej higieny (np. płyny
dezynfekcyjne)
Umożliwienie pracy zdalnej dla
pracowników chcących pozostać
w domu
Elastyczne godziny pracy
(unikanie korków / opieka nad
dziećmi)
Wymaganie pracy zdalnej dla
wszystkich pracowników
wracających z krajów z listy GIS
Testy pracy zdalnej w przypadku
sytuacji kryzysowej
Wyłonienie procesów krytycznych
do ciągłości biznesu
Zakaz uczestniczenia w
konferencjach / spotkaniach
rekrutacyjnych
Zapewnienie
bezpieczeństwa
pracowników
i ciągłości biznesu
Działania egzekwowaneDziałania prewencyjne / zalecenia
Wymaganie pracy zdalnej dla
wszystkich pracowników z
objawami choroby

7. 7
Jest wiele
kanałów, które
można
wykorzystywać, by
na bieżąco
informować o
postanowieniach
oraz o rozwoju
sytuacji
Regularna komunikacja
zdalna
2
Regularna (codzienna) komunikacja zarządu / sztabu kryzysowego o sytuacji i podejmowanych
krokach
Utworzenie dedykowanego kanału komunikacji do pytań i odpowiedzi (mail / telefon / Skype
itp.)
Utworzenie strony intranetowej z FAQ / danymi dot. zanotowanych przypadków / odniesieniem
do informacji o krajach na liście GIS
Utworzenie strony intranetowej podsumowującej wszystkie kluczowe ustalenia (aktualizowanej
na bieżąco po każdym komunikacji zarządu / sztabu kryzysowego) i zawierającej wszystkie
ważne dokumenty (np. wnioski o zasiłek)
Regularna (codzienna) komunikacja zespołu HR o postanowieniach dot. zwolnień / urlopów /
zasiłków / zasadach pracy zdalnej / przyprowadzania dzieci do miejsca pracy
Dedykowana komunikacja szefów departamentów / zespołów do swoich pracowników –
adresowanie wątpliwości, podejmowanie indywidualnych decyzji dot. departamentów /
pracowników
Utworzenie dedykowanego kanału komunikacji do informowania o zasadach kwarantanny

8. 8
Wsparcie pracownikówOgraniczenie dostępuWsparcie pracy zdalnejKluczowe do
zapewnienia
ciągłości biznesu
jest efektywne
wspieranie pracy
zdalnej i
pracowników
Praca zdalna
3
Ograniczenie dostępu do
budynków (tymczasowe
zamknięcie placówek /
wybranych pięter
budynków / całych
budynków jeśli to możliwe)
Testy pracy zdalnej
Zdalne monitorowanie
efektywności dzięki
dashboardom
Codzienne zdalne
spotkania poranne
zespołów operacyjnych
Dostęp do systemów IT /
baz danych w domu
Umożliwienie
przeniesienia monitorów /
innego sprzętu do domu
na czas pracy zdalnej
Zmiana zasad
funkcjonowania kuchni /
stołówek pracowniczych /
punktów opieki zdrowotnej
Zwiększenie zasobów
wspierających bieżące
funkcjonowanie
infrastruktury IT
Wskazówki dot. pracy
zdalnej (np. wirtualne
połączenia bez wideo, by
obniżyć obciążenie
systemu, częstsze
stosowanie dzielenia
ekranu do prezentacji)
Aktywne obserwowanie
symptomów i odsyłanie
pracowników do domu
Rozluźnienie
indywidualnych celów
efektywnościowych
Aktywne planowanie pracy
(na poziomie zespołu i
indywidualnym) w
nadchodzących
tygodniach
Mierzenie temperatury
pracowników po przyjściu
do pracy

9. 9
Zaistniała sytuacja
spowoduje nie
tylko konieczność
pracy zdalnej, ale
także zwiększone
nieobecności, w
tym nieplanowane
Nieobecności pracowników
4
– Sezon chorobowy
– Zamknięcie szkół i przedszkoli od 16 marca w całym kraju
– Rozważane ograniczenie przemieszczających się między
miastami / województwami
– Planowane nieobecności (wykorzystanie dni urlopowych,
złożenie wniosku o zasiłek opiekuńczy przed 16 marca)
– Nieplanowane nieobecności (zwolnienia, urlopy na żądanie,
wykorzystanie zasiłku opiekuńczego bez wcześniejszej
informacji do pracodawcy)
– Weryfikacja zastępowalności pracowników
– Identyfikacja krytycznych pracowników i wypracowanie
indywidualnego planu
– Weryfikacja min. liczby pracowników do zapewnienia
ciągłości
– Wydłużenie terminów realizacji prac i komunikacja do
klientów / partnerów
Obecna sytuacja
Zwiększone
nieobecności
Plan ciągłości
biznesu

10. 10
Branże szczególnie narażone na wyzwania
związane z COVID-19
Szczególnie
narażone są
branże oparte na
przemieszczaniu
się ludzi i
usługach oraz te
już teraz osłabione
i objęte
restrukturyzacją
Zagrożenie biznesu
w podziale na branże
Branże wybrane z naciskiem
na przemysł ciężki, transport
i budownictwo
5
3,0
1,0
1,5
4,01,0 2,52,0
2,0
1,5
3,5
3,0
2,5
3,5
Sektor finansowy
Art. gospodarstwa domowegoPrzemysł energetyczny
Przemysł elektroniczny / podzespoły
Zaawansowanierestrkturyzacji
Usługi
Oczekiwane narażenie na utratę biznesu
Linie lotnicze
Logistyka i transport lotniczy
Konglomeraty przemysłowePrzemysł motoryzacyjny
Przemysł lotniczy / astronautyka
Przemysł budowlany
Dostawcy motoryzacyjni
Produkty budowlane
Budownictwo
Budowa maszyn
Elektronika
Przemysł morskiBudownictwo kolejowe Handel
HoReCa
Rozrywka
Transport
Handel detaliczny
Źródło: Radar ryzyka restrukturyzacyjnego biznesu
Kearney 2019

11. 11
Wpływ COVID-19
na łańcuchy
dostaw jest
widoczny od
produkcji aż po
logistykę do
ostatecznego
odbiorcy
1. Wybrane gospodarki wprowadziły już embargo
produktów medycznych i farmaceutycznych.
UWAGA: mapa świata prezentowana z perspektywy Chin
Paraliż transportu
lądowego ze względu
na ograniczenia w
przemieszczeniu się
Drastyczny spadek
popytu, a co za tym
idzie cen, na
transport powietrzny
Znaczący negatywny
wpływ na produkcję
przemysłową
spowodowany
brakami maseczek
ochronnych
wymaganych do pracy
i przymusowymi
kwarantannami
Ograniczony wpływ na
transport morski cechujący
się elastycznością na popyt
Niskie, lecz niezerowe,
prawdopodobieństwo embargo
na wybrane grupy produktów1
Wpływ COVID-19 na
łańcuch dostaw
6

12. 12
Identyfikacja,
priorytetyzacja i
automatyzacja
procesów daje
szansę ograniczyć
wpływ pandemii
na biznes w
przyszłości
Niski stopień
automatyzacji /
self-service
Wysoki stopień
automatyzacji /
self-service
Produkcja
Przemysłowa ◔ ◑
Usługi
◔
◕
Odporność procesów na
efekty pandemii
Wysoce zautomatyzowane procesy wymagające ograniczonego wkładu ludzkiego oparte o wysoko
rozwiniętą technologię informacyjną (np. otwieranie kont bankowych online) lub zaawansowaną
automatykę przemysłową (np. produkcja elektroniki użytkowej) są narażone na wpływ pandemii w
znacząco mniejszy sposób.
7
Wysoka
odporność biznesu
Niska
odporność biznesu
–

13. 13
Prognozy są
często
rewidowane,
będzie to
wymagać od
menadżerów
zwinnego
podejścia do
planowania
– NBP oraz banki rewidują w dół swoje
prognozy wzrostu PKB Polski w 2020 r.
– Sytuacja jest dynamiczna, a szok i panika
wobec COVID-19 generuje niepewność
gospodarczą
Prognoza wzrostu PKB
Polski
Prognoza inflacji
To już najwyższy czas na przegląd planów!
20202019 2021
Prognoza NBP przed rewizją
Prognoza NBP po rewizji
Prognoza rynkowa 1
– NBP zrewidował prognozę inflacji ze
względu na ograniczenia podażowe
żywności oraz zawirowania na rynku
energii i paliw
– Rynek nie jest zgodny co do prognozy
inflacji w 2020 r.; wszystkie prognozy
ulegają niemal codziennej rewizji na
podstawie wiadomości ze świata 20202019 2021
Prognoza NBP przed rewizją
Prognoza NBP po rewizji
Inflacja CPI (r/r, %)
Dynamika PKB (r/r, %)
– Dopasowanie planu 2020. Wpływ COVID-19 na biznesową rzeczywistość firm i model operacyjny jest
nieunikniony. Prognozy budżetowe, plany sprzedażowe i harmonogram prac w 2020 powinien być
niezwłocznie zweryfikowany i zaplanowany w kilku scenariuszach.
– Rewizja długoterminowej strategii. Zarządzający powinni ocenić sytuację rynkową i reperkusje na biznes
w długim terminie, a następnie dopasować kierunek, w którym zmierzać będzie organizacja.
8
1. Na bazie opublikowanych przez banki prognoz. Wiele
banków jest w trakcie obserwacji sytuacji i rewizji prognoz.
Źródło: NBP, materiały prasowe
Globalna niepewność vs
rewizje planów rozwoju

14. 14
Każda organizacja
musi mieć plan
kryzysowy,
powołać sztab
kryzysowy COVID-
19 i uruchomić
ścieżki szybkiego
podejmowania
decyzji
Plan kryzysowy
Każda firma powinna upewnić się, że posiada plan kryzysowy, który odpowiednio adresuje wyzwania
stojące przed organizacją w czasach niepewności
W przypadku braku takiego planu, jego przygotowanie jest krytyczne do podejmowania
natychmiastowych działań do zachowania ciągłości pracy firmy w przypadku eskalacji zakażeń
COVID-19 i utrudnień w funkcjonowaniu biznesu
Powołanie sztabu kryzysowego COVID-19 Ścieżki szybkiego podejmowania decyzji
Zdolność przystosowania się jest kluczowa w
kryzysowych chwilach. Konieczne jest powołanie
cross-funkcjonalnego zespołu, który w będzie
pełnił funkcję wsparcia w kluczowych obszarach:
–Bieżący monitoring zagrożeń wywołanych
epidemią i ich raportowanie
–Planowanie scenariuszowe i rekomendacje dla
zarządu
–Optymalizacja wewnętrznych zachowań i
procedur
Niezbędna jest również wysoka gotowość
do uruchomienia mechanizmów w wypadku
sytuacji szczególnego zagrożenia
Wiąże się to z ustaleniem efektywnych
procedur zachowania ciągłości pracy przy
odgórnych zaleceniach (np. kwarantanna i
masowa absencja pracowników)
Mechanizmy decyzyjne powinny zakładać
zarówno plan ogólny dla organizacji, jak i
dedykowane plany regionalne dla
poszczególnych jednostek biznesowych
9
Przygotowanie planu
kryzysowego

15. This document is exclusively intended for selected client employees. Distribution, quotations and duplications –
even in the form of extracts – for third parties is only permitted upon prior written consent of Kearney.
Kearney used the text and charts compiled in this report in a presentation; they do not represent a complete
documentation of the presentation.
Thank you
Stefan Marcu
Partner
stefan.marcu@kearney.com
Warszawa
Krystian Kamyk
Dyrektor
krystian.kamyk@kearney.com
Warszawa
Marcin Okonski
Dyrektor
marcin.okonski@kearney.com
Warszawa
Stay connected with Kearney
Jakub Dudzic
Konsultant
jakub.dudzic@kearney.com
Warszawa
Karolina Leśkiewicz
Manager
karolina.leskiewicz@kearney.com
Warszawa
Krzysztof Żmijewski
Konsultant
krzysztof.zmijewski@kearney.com
Warszawa