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Guide pratique 1 / 5




                  MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS,
              DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT




   Démarches et processus de mobilité
1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)
              2. La mobilité, une démarche de recrutement :
                       le rôle du conseiller mobilité-carrière
          3. Le processus d’accompagnement de la mobilité




Guide
pratique 1
1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)

> Contexte - enjeux
Dans le cadre juridique de la fonction publique de carrière, chaque     La situation démographique demande désormais de mieux
acte de GRH, en particulier le recrutement, est un investissement       anticiper les recrutements et de faciliter la mobilité : les départs à
de longue durée. La gestion prévisionnelle permet d’éviter des          la retraite constituent une opportunité si l’analyse des besoins
erreurs qui pourraient impacter l’adaptation des moyens aux             futurs – à 3 ans – en effectifs et compétences est réalisée au
missions des services et la motivation des agents.                      regard de l’évolution des missions des services.
Le cadre budgétaire de gestion, avec les principes de responsabilité    Enfin les changements liés à la réorganisation des services et
et de performance de la Lolf, impose aux ministres et chefs de          établissements de l’Etat conduisent à des mobilités fonctionnelles,
service des objectifs de qualité du service rendu et d’efficience des   structurelles ou géographiques qui doivent être gérées dans le
moyens humains et financiers. Disposer de « la bonne compétence         temps et dans l’espace.
au bon poste au bon moment » devient la prestation qu’ils attendent
du DRH.


> Définition - finalité
La gestion prévisionnelle consiste à introduire dans la réflexion des        Elle repose sur un dialogue de gestion avec le DRH leur
décideurs la prise en compte de conséquences futures des                     permettant d’exprimer leurs besoins quantitatifs et qualitatifs
changements et réformes qui pèsent réellement sur les décisions              à court et moyen terme.
qu’ils s’apprêtent à prendre aujourd’hui (cf définition guide DGAFP).
                                                                           •la GPRH interministérielle locale qui a pour objectif de
La gestion prévisionnelle des ressources humaines vise à concilier          développer les solidarités inter-services en matière de GRH et
à moyen terme (3 ans) les besoins et les ressources d’une                   de favoriser les mobilités interministérielles dans le bassin
organisation en termes d’effectifs et de profils.                           d’emploi. Elle est conduite par la plateforme régionale d’appui
                                                                            interministériel à la GRH (PFRH), sous l’autorité du préfet de
Cette démarche se traduit par « la conception, la mise en œuvre et
                                                                            région.
le suivi de politiques RH et de plans d’actions cohérents :
                                                                        La démarche aboutit à l’élaboration d’un plan d’actions à moyen
> visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les
                                                                        terme évalué annuellement dans sa mise en œuvre. Les plans
  besoins et les ressources humaines de l’organisation (en
                                                                        stratégiques de GPRH sont présentés chaque année dans le
  terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son
                                                                        cadre des conférences de GPRH organisées par la DGAFP et
  plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien
                                                                        sont intégrés dans le volume 2 du Rapport annuel sur l’état de la
  identifiés) ;
                                                                        fonction publique.
> en impliquant l’agent dans le cadre d’un projet d’évolution
  professionnelle » (Lettre CEDIP n°14 avril 2000).                     La GPRH requiert des outils de suivi et d’analyse des effectifs,
                                                                        des emplois, des compétences et des carrières : SIRH, gestion
                                                                        personnalisée avec la généralisation du conseil en mobilité-carrière,
Il convient de distinguer trois niveaux de démarches de GPRH :
                                                                        plan de formation, référentiels de métiers et des compétences…
   •la GPRH ministérielle, pilotée par le DRH central, qui
                                                                        L’introduction de la dimension prévisionnelle dans la gestion des
    constitue la démarche de base pour définir les orientations et
                                                                        RH demande que la DRH s’organise en conséquence et se dote
    les objectifs des politiques de gestion des ressources
                                                                        de l’emploi correspondant, tel qu’il est décrit dans le Répertoire
    humaines au sein du ministère.
                                                                        interministériel des métiers de l’Etat (RIME- Domaine fonctionnel
   •la GPRH opérationnelle qui relève de la compétence                  RH / emploi-référence chargé de la GPRH).
    managériale des chefs de service centraux et déconcentrés.


> Acteurs
> Le directeur des ressources humaines qui définit la politique         > Le responsable de programme (responsable de BOP et UO)
  de GRH et élabore le plan d’actions de GPRH, qui est prestataire        qui est prescripteur de compétences en tant qu’employeur et
  de services pour les responsables opérationnels (en effectifs,          chargé de l’arbitrage des décisions relatives au budget des
  compétences, formation…) et aux agents (carrière, parcours              crédits de personnels.
  professionnels…), chargé de la régulation pour l’application
                                                                        > Le responsable de service opérationnel, central ou
  cohérente des règles et des pratiques de gestion.
                                                                          déconcentré, qui exprime ses besoins pour lui permettre
> Le directeur des affaires financières qui est garant de la              d’accomplir ses missions et d’atteindre ses objectifs.
  soutenabilité budgétaire des décisions RH.
Guide 1 / 5 : Démarche et processus de mobilité
                                                                         > 1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)


> Liens utiles
> Guide méthodologique « La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’Etat » :
  www.fonction-publique.gouv.fr/publication/collection ressources humaines

> Rapport annuel sur la fonction publique (Volume 2) qui comporte les plans de GPRH ministériels :
  www.fonction-publique.gouv.fr/publication/rapport annuel


> Observations particulières
> La GPRH est une démarche stratégique pour chaque niveau                   La GPRH nécessite que soit instauré un double dialogue de
  de gestion de l’Etat. Elle induit une professionnalisation                gestion intra-ministériel : au niveau central et entre le niveau
  du responsable de la GPRH.                                                central et le niveau déconcentré.


> GPRH opérationnelle
            Phase 1 : Ressources disponibles                                                   Phase 2 : Cible stratégique


                                                    Phase 3 : Diagnostic d’écarts


                                                     Phase 4 : Plan d’actions RH


> Phase 4 du plan d’actions RH
   Action          Description               Observations

   n°1             Dialogue social           Toutes les mesures doivent être prévues afin de veiller à la bonne qualité du dialogue
                                             social dans la phase de mise en œuvre du plan d’actions.

   n°2             Réorganisation            A rapprocher de l’action n°2 de la phase 2. Pour le chef de service, c’est souvent le
                   du service                premier moyen dont il dispose pour optimiser les compétences individuelles en veillant
                                             à la compétence collective.

   n°3             Mobilité interne          Le redéploiement des agents est lié à la réorganisation du service.

   n°4             Formation                 La formation est un levier important pour répondre aux besoins en compétences
                                             identifiés. Il l’est encore plus lorsque le taux de rotation « naturelle » de personnel est faible.

   n°5             Rémunération              La variable « rémunération » peut être utilisée pour reconnaître les efforts liés à la mobilité,
                                             la performance ou les difficultés liées à certains postes.

   n°6             Promotion                 La promotion est un outil RH qui permet au chef de service de reconnaître la performance
                                             et la montée en compétences des agents.

   n°7             Conditions de travail     L’amélioration des conditions de travail est un élément important à prendre en compte
                                             pour améliorer la performance du service mais également de façon plus ponctuelle
                                             pour accroître l’attractivité de certains postes de travail.

   n°8             Recrutement               Il convient de déterminer les besoins en recrutement lorsque tout a été fait pour valoriser
                                             les compétences des agents déjà en poste. Ce ne doit pas être la première variable du
                                             plan d’actions.

   n°9             Concertation et           Le plan d’actions après concertation doit être validé par le chef de service.
                   et validation
                   du plan d’actions

Source : DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publique)
2. La mobilité, une démarche de recrutement :
   le rôle du conseiller mobilité-carrière
> Contexte - enjeux
La loi n°2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux          carrière avec la mise en place de CMC a doté les administrations de
parcours professionnels dans la fonction publique consacre la           spécialistes de l’analyse des compétences.
mobilité professionnelle comme une source de développement de           Au-delà de leur rôle de conseil à l’agent, les CMC peuvent être
parcours enrichissants. Elle vise à décloisonner les statuts pour       sollicités pour apporter conseil et assistance à l’employeur.
permettre le développement de la mobilité qui s’inscrit donc            Un des volets de ce conseil est le recrutement dans l’optique
progressivement dans un marché de l’emploi public. La profession-       d’accompagner l’employeur tout au long du processus RH de
nalisation de la fonction de conseil en matière de mobilité et de       recrutement de ses collaborateurs.


> Définition - finalité
Le recrutement est ici pris au sens large : recruter un agent dont le   pourvoir, que ce poste soit pourvu par voie d’affectation, de
profil "statutaire et compétences", convient pour occuper le poste à    détachement, de mise à disposition, d’avancement, contractuelle…


> Le recrutement comme processus initial de la démarche RH



                                      Accompagne                                           Accompagne
                                     la décision de   La Direction de la structure        la décision de
                                      recrutement      décide du recrutement en            recrutement
                                                                                                                   La Direction des
          L’employeur                                   fonction de sa stratégie
                                                                                                                ressources humaines
                                                         de mise en œuvre des
                                                          politiques publiques


            Définit le profil de poste                                                                       Met en place la
             matérialisé dans une                                                                          publicité des postes
              fiche de poste type


                                                                                                       Organise le recrutement
           Procède à des entretiens                                                                         administratif
               de recrutement


                                                                                                      Met en place des outils et
           Sélectionne le candidat le                                                                  pratiques d’analyse et
           plus en adéquation avec                                                                      d’identification des
             les besoins du poste                                                                      compétences internes



          Requiert des compétences                                                                   - Dispose des compétences
           d’analyse des situations                       La DRH met en place                          d’analyse des situations
          professionnelles, d’analyse                     les CMC qui assurent                              professionnelles,
            des compétences et de                           le conseil à l'agent                            de rédaction de
             conduite d’entretien                             et à l'employeur                         fiche de poste, d’analyse
                                                                                                           des compétences,
                                                                                                        de conduite d’entretien

                                                                                                       - Dispose d’un vivier de
                                                                                                       candidats à la mobilité
Source : ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable et de la Mer.
Guide pratique 1 / 5 : Démarche et processus de mobilité
                                                  > 2. La mobilité, une démarche de recrutement : le rôle du conseiller mobilité-carrière


> Acteurs
> La direction de la structure qui prend la décision du recrutement     > L’employeur, chef de service, met en œuvre les politiques
  en fonction des orientations stratégiques qu’elle a prises pour         publiques et effectue un acte de management des ressources
  la mise en œuvre des politiques publiques portées.                      humaines et des compétences en recrutant ses collaborateurs.

> La direction des ressources humaines qui participe à la               > Les candidats à la mobilité qui deviennent acteurs de leur
  définition de la stratégie de mise en œuvre des politiques              carrière.
  publiques dans ses volets RH (quantitatif et qualitatif) et qui
                                                                        > Le CMC et les réseaux internes / externes qui accompagnent la
  met en place les outils d’analyse des compétences et les
                                                                          mobilité et les projets professionnels.
  outils administratifs nécessaires au recrutement.

 Intervention du CMC comme prestataire de service à la demande de l’employeur :

 • Conseil en analyse des situations professionnelles pour la rédaction de la fiche de poste
 • Animation du marché de l’emploi interne
 • Constitution de viviers de compétences
 • Analyse des candidatures comprenant l’étude des curriculum vitae et l’identification des compétences des agents à travers leur
   audition
 • Valorisation du poste auprès des candidats potentiels et valorisation du profil des candidats auprès de l’employeur
 • Conseil aux candidats en matière de stratégie de carrière par rapport au poste
 • Conseil à l’employeur en matière de stratégie de recrutement à partir des profils des candidats
 • Aide au recrutement administratif
 • Conseil en formation pour le prise de poste



> Liens utiles
> Le guide méthodologique de la « Mise en place du CMC dans les services de l’Etat » :
  www.fonction-publique.gouv.fr/publications/collection Ressources humaines

> Le marché de l’emploi public à travers la BIEP : www.biep.gouv.fr


> Le conseil en recrutement au sein du MEEDDM
Au ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable      > La démarche
et de la Mer (MEEDDM), l’assistance et le conseil à l’employeur en      L’employeur saisit le bureau du Conseil en recrutement d’une
matière de recrutement sont présents au sein de l’administration        demande d’accompagnement pour le recrutement d’un collabo-
centrale à travers le Bureau du conseil en recrutement de la DRH.       rateur de catégorie A sur un métier/emploi sensible.
Ce bureau prend en charge les recrutements sur les postes de
cadre. L’action est portée par des Conseillers en recrutement (CeR)     Le caractère sensible d’un métier/emploi est déterminé selon les
qui font partie du dispositif CMC du MEEDDM.                            critères suivants :
                                                                        - Poste non pourvu / Poste stratégique / Poste nécessitant des
                                                                        compétences particulières rares au sein du MEEDDM

Actions menées pour un recrutement                                      Résultat                Partenaires
1. Le CeR assiste l’employeur dans la définition de son besoin          - Analyse de
   par l’analyse de la situation professionnelle du métier/emploi         l’organisation
   et l’assistance à la rédaction d’une fiche de poste.                 - Fiche poste
2. Le CeR recherche des candidats par l’étude des viviers               Détection des           - Les chargés de mission de l’encadrement
   internes et externes de compétence.                                  candidats potentiels    - Les conseillers RH des CVRH1
3. Le CeR reçoit les candidatures et effectue le premier entretien      Compte rendu
   des candidats.                                                       d’entretien envoyé
                                                                        à l’employeur
4. L’employeur sélectionne les candidats reçus par le CeR et            Sélection du            Le CeR qui peut aider l’employeur
   effectue ses entretiens.                                             candidat                à faire sa sélection
5. Le CeR accompagne l’employeur pour le recrutement                    Recrutement             - Les chargés de mission de l’encadrement
   administratif du candidat sélectionné, notamment quand               administratif           - Les services de gestion
   ce dernier est extérieur au MEEDDM.

1 CVRH : Centre de valorisation des ressources humaines
3. Le processus d’accompagnement de la mobilité

> Enjeux - finalité
Une des valeurs d’ajustement du plan d’action de GPRH est la               le cadre d’un processus reposant sur la recherche de la meilleure
mobilité ; il faut savoir la mettre en œuvre en privilégiant la mobilité   adéquation possible entre les besoins des services d’une part, les
choisie dans le cadre de parcours professionnels individualisés.           potentiels et les attentes des agents d’autre part.
Cette exigence d’une gestion personnalisée implique l’intervention
d’un professionnel, le conseiller mobilité-carrière. Celui-ci agit dans


> Présentation du processus et description des phases
> Le processus en 6 phases




                                                                  1. Accueil




                                                                                                      2. Entretien de
             6. Post-affectation
                                                                                                      premier contact




                                                                                                             3.
                                                                                                    Approfondissement
                 5. Affectation
                                                                                                     ou (ré)orientation
                                                                                                      professionnelle




                                                              4. Recrutement
Guide pratique 1 / 5 : Démarche et processus de mobilité
                                                                                        > 3. Le processus d’accompagnement de la mobilité


Phase 1 : L’accueil
 Objectif                                                Description
 Donner les premières informations                       • Indemnitaires
                                                         • Statutaires
                                                         • Dispositif de formation professionnelle tout au long de la vie
 Rendre plus lisible l’offre globale de postes           • Affichage d’un portefeuille de postes disponibles et vérifiés (administration centrale,
                                                           autres ministères, services déconcentrés)
 Cadrer la démarche et le profil de l’agent              • Bref entretien sur le déroulement du processus et détermination de la démarche
                                                           de l’agent
                                                         • En fonction du profil, choix du conseiller référent
                                                         • Prise de rendez-vous (dans un délai resserré)
                                                         • Constitution de dossier

 Phase 2 : L’entretien de premier contact
 Identifier le profil et les compétences                 • Formations, concours
                                                         • Parcours professionnel, expérience
                                                         • Dossiers, projets ou activité majeurs dans l’emploi actuel
 Définir un projet individuel de carrière                •   Domaines d’activités souhaités
                                                         •   Types d’emplois
                                                         •   Perspectives d’évolution
                                                         •   Mobilité fonctionnelle ou géographique
 Déterminer les besoins en accompagnement                Activation d’outils :
                                                         • Assistance à la recherche personnalisée de postes
                                                         • Entretien de formation
                                                         • Suivi administratif (procédures de mouvement, devis indemnitaire, instruction du dossier
                                                            statutaire)

 Phase 3 : L’entretien d’approfondissement ou de (ré) orientation professionnelle
 Approfondissement du projet professionnel               Outils :
                                                         • Formations
                                                         • Bilan de compétences
                                                         • Tutorat
                                                         • Préparation aux concours et examens
                                                         • VAE…
 (Ré) orientation professionnelle                        Recherche d’adéquation poste/personne et mise en place d’un plan d’action (si nécessaire)
                                                         Outils :
                                                         • Evolution de profil de poste
                                                         • Congé de formation

 Phase 4 : Le recrutement
 Préparation aux entretiens d’embauche                   • Aide à la recherche de CV
                                                         • Elaboration d’une lettre de motivation
                                                         • Préparation à l’oral
 Mises en situation professionnelle                      • Stages de découverte de champs professionnels
                                                         • Stage de pré-affectation
 Contacts avec le recruteur                              • Pré-requis à l’emploi
                                                         • Perspectives à court et moyen termes

 Phase 5 : L’affectation (en liaison avec l’employeur)
 Accompagner l’agent dans sa prise de poste              •   Conditions d’accueil
                                                         •   Aide à la prise de fonctions
                                                         •   Adaptation aux compétences en aval
                                                         •   Suivi administratif, volets statutaire et indemnitaire

 Phase 6 : Post-affectation (en liaison avec l’employeur)
 Suivi de l’agent pendant sa période d’intégration       • Rester en contact
 de 2 mois


 Source : ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche
Notes d’actualisation




www.fonction-publique.gouv.fr
                                © DGAFP - Bureau de la communication et de la documentation - Décembre 2010

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Guide 1 5_demarches processus mobilite_dgafp_dec 2010

  • 1. Guide pratique 1 / 5 MINISTÈRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L'ÉTAT Démarches et processus de mobilité 1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) 2. La mobilité, une démarche de recrutement : le rôle du conseiller mobilité-carrière 3. Le processus d’accompagnement de la mobilité Guide pratique 1
  • 2. 1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) > Contexte - enjeux Dans le cadre juridique de la fonction publique de carrière, chaque La situation démographique demande désormais de mieux acte de GRH, en particulier le recrutement, est un investissement anticiper les recrutements et de faciliter la mobilité : les départs à de longue durée. La gestion prévisionnelle permet d’éviter des la retraite constituent une opportunité si l’analyse des besoins erreurs qui pourraient impacter l’adaptation des moyens aux futurs – à 3 ans – en effectifs et compétences est réalisée au missions des services et la motivation des agents. regard de l’évolution des missions des services. Le cadre budgétaire de gestion, avec les principes de responsabilité Enfin les changements liés à la réorganisation des services et et de performance de la Lolf, impose aux ministres et chefs de établissements de l’Etat conduisent à des mobilités fonctionnelles, service des objectifs de qualité du service rendu et d’efficience des structurelles ou géographiques qui doivent être gérées dans le moyens humains et financiers. Disposer de « la bonne compétence temps et dans l’espace. au bon poste au bon moment » devient la prestation qu’ils attendent du DRH. > Définition - finalité La gestion prévisionnelle consiste à introduire dans la réflexion des Elle repose sur un dialogue de gestion avec le DRH leur décideurs la prise en compte de conséquences futures des permettant d’exprimer leurs besoins quantitatifs et qualitatifs changements et réformes qui pèsent réellement sur les décisions à court et moyen terme. qu’ils s’apprêtent à prendre aujourd’hui (cf définition guide DGAFP). •la GPRH interministérielle locale qui a pour objectif de La gestion prévisionnelle des ressources humaines vise à concilier développer les solidarités inter-services en matière de GRH et à moyen terme (3 ans) les besoins et les ressources d’une de favoriser les mobilités interministérielles dans le bassin organisation en termes d’effectifs et de profils. d’emploi. Elle est conduite par la plateforme régionale d’appui interministériel à la GRH (PFRH), sous l’autorité du préfet de Cette démarche se traduit par « la conception, la mise en œuvre et région. le suivi de politiques RH et de plans d’actions cohérents : La démarche aboutit à l’élaboration d’un plan d’actions à moyen > visant à réduire, de façon anticipée, les écarts entre les terme évalué annuellement dans sa mise en œuvre. Les plans besoins et les ressources humaines de l’organisation (en stratégiques de GPRH sont présentés chaque année dans le terme d’effectifs et de compétences) en fonction de son cadre des conférences de GPRH organisées par la DGAFP et plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien sont intégrés dans le volume 2 du Rapport annuel sur l’état de la identifiés) ; fonction publique. > en impliquant l’agent dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » (Lettre CEDIP n°14 avril 2000). La GPRH requiert des outils de suivi et d’analyse des effectifs, des emplois, des compétences et des carrières : SIRH, gestion personnalisée avec la généralisation du conseil en mobilité-carrière, Il convient de distinguer trois niveaux de démarches de GPRH : plan de formation, référentiels de métiers et des compétences… •la GPRH ministérielle, pilotée par le DRH central, qui L’introduction de la dimension prévisionnelle dans la gestion des constitue la démarche de base pour définir les orientations et RH demande que la DRH s’organise en conséquence et se dote les objectifs des politiques de gestion des ressources de l’emploi correspondant, tel qu’il est décrit dans le Répertoire humaines au sein du ministère. interministériel des métiers de l’Etat (RIME- Domaine fonctionnel •la GPRH opérationnelle qui relève de la compétence RH / emploi-référence chargé de la GPRH). managériale des chefs de service centraux et déconcentrés. > Acteurs > Le directeur des ressources humaines qui définit la politique > Le responsable de programme (responsable de BOP et UO) de GRH et élabore le plan d’actions de GPRH, qui est prestataire qui est prescripteur de compétences en tant qu’employeur et de services pour les responsables opérationnels (en effectifs, chargé de l’arbitrage des décisions relatives au budget des compétences, formation…) et aux agents (carrière, parcours crédits de personnels. professionnels…), chargé de la régulation pour l’application > Le responsable de service opérationnel, central ou cohérente des règles et des pratiques de gestion. déconcentré, qui exprime ses besoins pour lui permettre > Le directeur des affaires financières qui est garant de la d’accomplir ses missions et d’atteindre ses objectifs. soutenabilité budgétaire des décisions RH.
  • 3. Guide 1 / 5 : Démarche et processus de mobilité > 1. La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) > Liens utiles > Guide méthodologique « La gestion prévisionnelle des ressources humaines dans les services de l’Etat » : www.fonction-publique.gouv.fr/publication/collection ressources humaines > Rapport annuel sur la fonction publique (Volume 2) qui comporte les plans de GPRH ministériels : www.fonction-publique.gouv.fr/publication/rapport annuel > Observations particulières > La GPRH est une démarche stratégique pour chaque niveau La GPRH nécessite que soit instauré un double dialogue de de gestion de l’Etat. Elle induit une professionnalisation gestion intra-ministériel : au niveau central et entre le niveau du responsable de la GPRH. central et le niveau déconcentré. > GPRH opérationnelle Phase 1 : Ressources disponibles Phase 2 : Cible stratégique Phase 3 : Diagnostic d’écarts Phase 4 : Plan d’actions RH > Phase 4 du plan d’actions RH Action Description Observations n°1 Dialogue social Toutes les mesures doivent être prévues afin de veiller à la bonne qualité du dialogue social dans la phase de mise en œuvre du plan d’actions. n°2 Réorganisation A rapprocher de l’action n°2 de la phase 2. Pour le chef de service, c’est souvent le du service premier moyen dont il dispose pour optimiser les compétences individuelles en veillant à la compétence collective. n°3 Mobilité interne Le redéploiement des agents est lié à la réorganisation du service. n°4 Formation La formation est un levier important pour répondre aux besoins en compétences identifiés. Il l’est encore plus lorsque le taux de rotation « naturelle » de personnel est faible. n°5 Rémunération La variable « rémunération » peut être utilisée pour reconnaître les efforts liés à la mobilité, la performance ou les difficultés liées à certains postes. n°6 Promotion La promotion est un outil RH qui permet au chef de service de reconnaître la performance et la montée en compétences des agents. n°7 Conditions de travail L’amélioration des conditions de travail est un élément important à prendre en compte pour améliorer la performance du service mais également de façon plus ponctuelle pour accroître l’attractivité de certains postes de travail. n°8 Recrutement Il convient de déterminer les besoins en recrutement lorsque tout a été fait pour valoriser les compétences des agents déjà en poste. Ce ne doit pas être la première variable du plan d’actions. n°9 Concertation et Le plan d’actions après concertation doit être validé par le chef de service. et validation du plan d’actions Source : DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publique)
  • 4. 2. La mobilité, une démarche de recrutement : le rôle du conseiller mobilité-carrière > Contexte - enjeux La loi n°2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux carrière avec la mise en place de CMC a doté les administrations de parcours professionnels dans la fonction publique consacre la spécialistes de l’analyse des compétences. mobilité professionnelle comme une source de développement de Au-delà de leur rôle de conseil à l’agent, les CMC peuvent être parcours enrichissants. Elle vise à décloisonner les statuts pour sollicités pour apporter conseil et assistance à l’employeur. permettre le développement de la mobilité qui s’inscrit donc Un des volets de ce conseil est le recrutement dans l’optique progressivement dans un marché de l’emploi public. La profession- d’accompagner l’employeur tout au long du processus RH de nalisation de la fonction de conseil en matière de mobilité et de recrutement de ses collaborateurs. > Définition - finalité Le recrutement est ici pris au sens large : recruter un agent dont le pourvoir, que ce poste soit pourvu par voie d’affectation, de profil "statutaire et compétences", convient pour occuper le poste à détachement, de mise à disposition, d’avancement, contractuelle… > Le recrutement comme processus initial de la démarche RH Accompagne Accompagne la décision de La Direction de la structure la décision de recrutement décide du recrutement en recrutement La Direction des L’employeur fonction de sa stratégie ressources humaines de mise en œuvre des politiques publiques Définit le profil de poste Met en place la matérialisé dans une publicité des postes fiche de poste type Organise le recrutement Procède à des entretiens administratif de recrutement Met en place des outils et Sélectionne le candidat le pratiques d’analyse et plus en adéquation avec d’identification des les besoins du poste compétences internes Requiert des compétences - Dispose des compétences d’analyse des situations La DRH met en place d’analyse des situations professionnelles, d’analyse les CMC qui assurent professionnelles, des compétences et de le conseil à l'agent de rédaction de conduite d’entretien et à l'employeur fiche de poste, d’analyse des compétences, de conduite d’entretien - Dispose d’un vivier de candidats à la mobilité Source : ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable et de la Mer.
  • 5. Guide pratique 1 / 5 : Démarche et processus de mobilité > 2. La mobilité, une démarche de recrutement : le rôle du conseiller mobilité-carrière > Acteurs > La direction de la structure qui prend la décision du recrutement > L’employeur, chef de service, met en œuvre les politiques en fonction des orientations stratégiques qu’elle a prises pour publiques et effectue un acte de management des ressources la mise en œuvre des politiques publiques portées. humaines et des compétences en recrutant ses collaborateurs. > La direction des ressources humaines qui participe à la > Les candidats à la mobilité qui deviennent acteurs de leur définition de la stratégie de mise en œuvre des politiques carrière. publiques dans ses volets RH (quantitatif et qualitatif) et qui > Le CMC et les réseaux internes / externes qui accompagnent la met en place les outils d’analyse des compétences et les mobilité et les projets professionnels. outils administratifs nécessaires au recrutement. Intervention du CMC comme prestataire de service à la demande de l’employeur : • Conseil en analyse des situations professionnelles pour la rédaction de la fiche de poste • Animation du marché de l’emploi interne • Constitution de viviers de compétences • Analyse des candidatures comprenant l’étude des curriculum vitae et l’identification des compétences des agents à travers leur audition • Valorisation du poste auprès des candidats potentiels et valorisation du profil des candidats auprès de l’employeur • Conseil aux candidats en matière de stratégie de carrière par rapport au poste • Conseil à l’employeur en matière de stratégie de recrutement à partir des profils des candidats • Aide au recrutement administratif • Conseil en formation pour le prise de poste > Liens utiles > Le guide méthodologique de la « Mise en place du CMC dans les services de l’Etat » : www.fonction-publique.gouv.fr/publications/collection Ressources humaines > Le marché de l’emploi public à travers la BIEP : www.biep.gouv.fr > Le conseil en recrutement au sein du MEEDDM Au ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement durable > La démarche et de la Mer (MEEDDM), l’assistance et le conseil à l’employeur en L’employeur saisit le bureau du Conseil en recrutement d’une matière de recrutement sont présents au sein de l’administration demande d’accompagnement pour le recrutement d’un collabo- centrale à travers le Bureau du conseil en recrutement de la DRH. rateur de catégorie A sur un métier/emploi sensible. Ce bureau prend en charge les recrutements sur les postes de cadre. L’action est portée par des Conseillers en recrutement (CeR) Le caractère sensible d’un métier/emploi est déterminé selon les qui font partie du dispositif CMC du MEEDDM. critères suivants : - Poste non pourvu / Poste stratégique / Poste nécessitant des compétences particulières rares au sein du MEEDDM Actions menées pour un recrutement Résultat Partenaires 1. Le CeR assiste l’employeur dans la définition de son besoin - Analyse de par l’analyse de la situation professionnelle du métier/emploi l’organisation et l’assistance à la rédaction d’une fiche de poste. - Fiche poste 2. Le CeR recherche des candidats par l’étude des viviers Détection des - Les chargés de mission de l’encadrement internes et externes de compétence. candidats potentiels - Les conseillers RH des CVRH1 3. Le CeR reçoit les candidatures et effectue le premier entretien Compte rendu des candidats. d’entretien envoyé à l’employeur 4. L’employeur sélectionne les candidats reçus par le CeR et Sélection du Le CeR qui peut aider l’employeur effectue ses entretiens. candidat à faire sa sélection 5. Le CeR accompagne l’employeur pour le recrutement Recrutement - Les chargés de mission de l’encadrement administratif du candidat sélectionné, notamment quand administratif - Les services de gestion ce dernier est extérieur au MEEDDM. 1 CVRH : Centre de valorisation des ressources humaines
  • 6. 3. Le processus d’accompagnement de la mobilité > Enjeux - finalité Une des valeurs d’ajustement du plan d’action de GPRH est la le cadre d’un processus reposant sur la recherche de la meilleure mobilité ; il faut savoir la mettre en œuvre en privilégiant la mobilité adéquation possible entre les besoins des services d’une part, les choisie dans le cadre de parcours professionnels individualisés. potentiels et les attentes des agents d’autre part. Cette exigence d’une gestion personnalisée implique l’intervention d’un professionnel, le conseiller mobilité-carrière. Celui-ci agit dans > Présentation du processus et description des phases > Le processus en 6 phases 1. Accueil 2. Entretien de 6. Post-affectation premier contact 3. Approfondissement 5. Affectation ou (ré)orientation professionnelle 4. Recrutement
  • 7. Guide pratique 1 / 5 : Démarche et processus de mobilité > 3. Le processus d’accompagnement de la mobilité Phase 1 : L’accueil Objectif Description Donner les premières informations • Indemnitaires • Statutaires • Dispositif de formation professionnelle tout au long de la vie Rendre plus lisible l’offre globale de postes • Affichage d’un portefeuille de postes disponibles et vérifiés (administration centrale, autres ministères, services déconcentrés) Cadrer la démarche et le profil de l’agent • Bref entretien sur le déroulement du processus et détermination de la démarche de l’agent • En fonction du profil, choix du conseiller référent • Prise de rendez-vous (dans un délai resserré) • Constitution de dossier Phase 2 : L’entretien de premier contact Identifier le profil et les compétences • Formations, concours • Parcours professionnel, expérience • Dossiers, projets ou activité majeurs dans l’emploi actuel Définir un projet individuel de carrière • Domaines d’activités souhaités • Types d’emplois • Perspectives d’évolution • Mobilité fonctionnelle ou géographique Déterminer les besoins en accompagnement Activation d’outils : • Assistance à la recherche personnalisée de postes • Entretien de formation • Suivi administratif (procédures de mouvement, devis indemnitaire, instruction du dossier statutaire) Phase 3 : L’entretien d’approfondissement ou de (ré) orientation professionnelle Approfondissement du projet professionnel Outils : • Formations • Bilan de compétences • Tutorat • Préparation aux concours et examens • VAE… (Ré) orientation professionnelle Recherche d’adéquation poste/personne et mise en place d’un plan d’action (si nécessaire) Outils : • Evolution de profil de poste • Congé de formation Phase 4 : Le recrutement Préparation aux entretiens d’embauche • Aide à la recherche de CV • Elaboration d’une lettre de motivation • Préparation à l’oral Mises en situation professionnelle • Stages de découverte de champs professionnels • Stage de pré-affectation Contacts avec le recruteur • Pré-requis à l’emploi • Perspectives à court et moyen termes Phase 5 : L’affectation (en liaison avec l’employeur) Accompagner l’agent dans sa prise de poste • Conditions d’accueil • Aide à la prise de fonctions • Adaptation aux compétences en aval • Suivi administratif, volets statutaire et indemnitaire Phase 6 : Post-affectation (en liaison avec l’employeur) Suivi de l’agent pendant sa période d’intégration • Rester en contact de 2 mois Source : ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche
  • 8. Notes d’actualisation www.fonction-publique.gouv.fr © DGAFP - Bureau de la communication et de la documentation - Décembre 2010