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Gerenciamento de Projetos Ambientais: Um estudo de Caso em uma
empresa química do Vale do Paraíba
Área temática: Gerencimanto por Projetos
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Luiza Amanda Alves – luiza.administracao@hotmail.com
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Talita Vieira de Oliveira – talitavioli@hotmail.com
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André Alves Prado – prado@debiq.eel.usp.br

Resumo
Este artigo tem por objetivo demonstrar um estudo de caso consolidado através do
uso de uma ferramenta de Gerenciamento de Projetos aplicada em uma empresa do Vale do
Paraíba. O PMI/PMBOK (Project Management Institute/ The Project to the Management
Body of Knowledge) é um guia completo para gerenciamento de projetos a serem realizados
de forma eficiente e eficaz, podendo inclusive ser utilizado para Gerenciar Projetos
Ambientais. Este instrumento de gerenciamento possue uma estrutura pré-estabelecida,
facilitando que todas as etapas sejam cumpridas conforme o planejado. Devido a relevância
atual do comprometimento com o meio ambiente, as organizações estão em busca de melhor
atender estes requisitos, percebendo a necessidade de buscar métodos para implantação de
projetos que cumpram as exigências governamentais, sociais e organizacionais, que
influenciam diretamente em seu sucesso. Na implantação de um projeto, todas as etapas e
atividades estão interligadas, logo o desempenho deficiente em uma delas, compromete todo
o projeto. A metodologia envolveu pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Conclui-se que
uma ferramenta de Gerenciamento de Projeto pode contrubuir muito para a Gestão
Ambiental de uma organização.
Palavras-chave: Meio ambiente; Gerenciamento por projetos; Projetos Ambientais;
Sustentabilidade
Abstract
This article aims to demonstrate a case study consolidated through the use of a tool
for Managing Projects implemented in a company Vale do Paraiba. The PMI / PMBOK
(Project Management Institute / The to the Project Management Body of Knowledge) is a
comprehensive guide to managing projects to be carried out efficiently and effectively, and
can even be used to manage environmental projects. This instrument has a management
structure pre-established, facilitating that all steps are completed as planned. Given the
relevance of the current commitment to the environment, organizations are looking to better
meet these requirements, realizing the need to seek methods for implementation of projects
that comply with governmental, social and organizational, which influence directly on your
success. In implementing a project, all steps and activities are interlinked, so the poor
performance in one of them, undermines the whole project. The methodology involved
literature search and case study. It follows that a management can help Project may very
Environmental Management of an organization.
Keywords: Environment; Management by projects, environmental projects; Sustainability

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Graduandas do Curso de Administração – Faculdades Integradas Teresa D’Ávila
Professor do Curso de Administração – Faculdades Integradas Teresa D’Ávila

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INTRODUÇÃO
A implantação de um projeto nasce da necessidade de melhor atender o mercado, seja
na melhoria de produtos, mudanças internas e/ou organizacionais, ou até para melhor utilizar
recursos limitados e escassos; porém, sem adotar uma boa metodologia, as organizações
apresentam muita dificuldade em cumprir todas as etapas do projeto conforme o planejado.
O gerenciamento por projetos tem como objetivo, bem definido, concluir projetos
dentro dos prazos e orçamentos estabelecidos, com menor risco possível e busca atender a
qualidade esperada, sendo uma ferramenta de grande utilidade para as empresas.
Deste modo, o PMI, um Instituto Internacional de pesquisa em gerência de projetos,
organizou uma metodologia disponível para organizações e/ou profissionais que queiram
utilizá-la por intermédio de uma publicação denominada PMBOK. Assim, as empresas podem
adaptar esta metodologia a seus projetos de quaisquer naturezas.
Em função das constantes catástrofes ambientais presenciadas e da comunicação em
massa que trouxe à tona a gravidade das condições ambientais das gerações presentes e
futuras, observa-se desde o início dos anos 60, um movimento de conscientização, onde as
organizações e a sociedade de um modo geral mostram-se mais mobilizadas em prol de
questões resolutivas que envolvem o meio ambiente.
Emerge-se então, a necessidade das instituições adotarem medidas de gestão
ambiental, que envolvam ações sustentáveis, não simplesmente consumindo menos, mas sim,
de forma eficiente e eficaz, pois as necessidades serão sempre ilimitadas e os recursos são
limitados.
Esta nova tendência envolve empresas de todos os ramos, segmentos, tamanhos e
nacionalidades, tenham ou não em seus processos atividades que interfiram no meio
ambiente, pois os efeitos nocivos da degradação ambiental se estendem a todos.
Observa-se assim, a criação de projetos ambientais voltados à manutenção,
preservação, e cumprimento de exigências legais, que façam parte da gestão estratégica da
empresa, trazendo benefícios não somente ao meio ambiente, mas também referentes à
competitividade organizacional.
Desta forma, as organizações começaram a utilizar o gerenciamento por projetos para
atender às solicitações ambientais.
A realização deste trabalho se deu através de uma pesquisa bibliográfica, etapa
fundamental em todo trabalho científico, pois é ela que influencia todas as etapas de uma
pesquisa, que segundo AMARAL (2007), consiste em um levantamento, seleção, fichamento
e arquivamento de informações relacionadas à pesquisa. Foi fundamentada a partir de
levantamentos de materiais com dados já analisados e publicados por meios escritos e/ou
eletrônicos (livros, artigos científicos, páginas na Web), investigando os conceitos e
definições relacionadas a gerenciamento por projetos, meio ambiente e sustentabilidade
(SANTOS, 2005).
A pesquisa foi de cunho qualitativo, descritivo, sendo considerada um estudo de caso,
analisando-se um projeto consolidado e implementado em uma empresa do ramo químico,
que para atender as exigências ambientais, desenvolve seus projetos segundo as diretrizes do
PMBOK.
A metodologia foi assim escolhida, em função de sua praticidade e objetividade para o
desenvolvimento do Artigo.

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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 Gerenciamento por projetos
Recentemente, Bill Gates afirmou em seu livro sobre a velocidade das empresas que
os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos cinqüenta
(ARMANDO et. al, 2008).
Segundo VALERIANO (2001), hoje as empresas vivem em constantes mudanças e
muitas das quais são concebidas por intermédio de projetos.
Projetos estão associados a atributos como inovação, desenvolvimento, renovação,
busca, construção, exploração e descobertas; sendo assim, são executados de forma
coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários
para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado (OP. CIT.).
Para TORREÃO (2008) apud DINSMORE et. al. (2003): Projeto é um instrumento
fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles
podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a
duração de alguns dias ou vários anos.
De acordo com o PMI (2003), projetos são freqüentemente implementados como
meios de realizar o plano estratégico da organização, inclusive referente a ações voltadas ao
meio ambiente.
Dentro disso, suas principais características são: ter objetivo definido, não repetitivo, e
que pode ser medido física e financeiramente, ser limitado no tempo, por dar origem a uma
atividade ou por concorrer para a expansão ou melhoramento de atividade existente
(VALERIANO, 2001).
VARGAS (2005) apud MEREDITH (1995), salienta: um projeto é complexo o
suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle
detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho.
Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes
mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Deve-se então,
obter um corpo organizado de conhecimentos que sistematize práticas para gerenciar os
projetos propostos.
Assim, fazendo uma incursão, os estudos de Henry Gantt sobre gerenciamento
focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial quando construiu diagramas
com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em
um processo (TORREÃO, 2008).
Tem-se Taylor ocupando um lugar importante na história do gerenciamento de
projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico”
(OP. CIT.).
Deste modo, tem-se um gerenciamento de projetos feito de forma empírica ou sem a
especificidade necessária, não havia ainda uma metodologia e/ou um organismo que
organizasse todas vertentes referentes a este assunto.
Então, no início dos anos 60, o gerenciamento por projetos foi formalizado como
ciência (PRADO, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o
benefício do trabalho organizado em torno de projetos e a entender a necessidade crítica para
comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões (TORREÃO,
2008 apud SISK, 1998).
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais
de gestão por projetos, da Philadelphia, reuniu-se para discutir as melhores práticas e
fundaram o Project Management Institute - PMI (TORREÃO, 2008).

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O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a
gestão de projetos no mundo, de forma a disseminar a ética e o profissionalismo no exercício
dessa atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento
por projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nessa área
(LEITÃO, 2008).
A partir da década de 70, o gerenciamento por projetos começou a tomar sua forma
moderna, mais adiante, nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas de
conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o
gerenciamento por projetos, que seriam os chamados conhecimentos aceitos de forma geral
(MAXIMIANO, 2002).
Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, “The Project to the
Management Body of Knowledge” – PMBOK. É um guia completo de Gerência de Projetos
que inclui conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais que são amplamente
utilizadas, assim como as práticas mais inovadoras e avançadas para Gerenciamento de
Projetos (PMI, 2003). A figura 1 demonstra as etapas do gerenciamento de projetos:

GERÊNCIA
DO ESCOPO

GERÊNCIA
DO TEMPO

GERÊNCIA
DO CUSTO

GERÊNCIA DA
QUALIDADE

GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO

GERÊNCIA DOS
RECURSOS
HUMANOS

GERÊNCIA DA
COMUNICAÇÃO

GERÊNCIA
DO RISCO

GERÊNCIA DAS
AQUISIÇÕES

Figura 1 – Etapas do gerenciamento de Projetos
Fonte: CAPPELLI, (2008)
Dentro da definição do PMI (2003) um projeto pode ser definido como um esforço
temporário para criar um produto ou serviço único.
E a gerência de projetos como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto, sendo acompanhado de
processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. (PMI,
2003).
Este gerenciamento de projetos, através do PMI, tem sido uma ferramenta muito
utilizada para gestão de projetos em todas as áreas empresarias, inclusive em atividades
relativas à responsabilidade sócio-ambiental, pode também, ser utilizada em grandes
organizações e empresas multinacionais para implementação de questões que envolvem a
sustentabilidade. (OP. CIT.)
Enfatizando a importância e eficácia do gerenciamento por projetos, conclui-se com a
afirmação de NASCIMENTO et. al., (2008): empresas de todos os setores da economia vêm
reconhecendo a importância do Gerenciamento por projetos para o sucesso de suas iniciativas.
O desenvolvimento de novos produtos, serviços, criação de novas unidades de trabalho etc.,

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são melhores gerenciados e produzem resultados quando são conduzidos sob a forma de
projetos.
Ou seja, hoje em dia é apresentada uma abordagem gerencial do gerenciamento de
projetos, onde o foco está na solução de problemas, permitindo as organizações responderem
com extrema rapidez às solicitações deste mundo globalizado (CARVALHO; SOARES, 2008
apud VALERIANO 2001).
1.2 Meio Ambiente
De acordo com BRANCO (2004), a questão ambiental surgiu de maneira explosiva há
cerca de três décadas. Até então, apenas os aspectos sanitários do problema eram abordados,
principalmente aqueles relacionados à poluição da água e aos conseqüentes episódios de
mortandade de peixes, à poluição do ar e às perturbações e doenças dela advinda. A percepção
dos efeitos globais dos grandes desmatamentos, da construção de represas gigantescas; do
emprego da energia nuclear ou mesmo da excessiva queima de combustíveis começaram a
motivar a opinião pública e os governos já nos anos 70.
A Conferência sobre Biosfera, realizada em Paris em 1968, marcou o despertar de uma
consciência ecológica mundial, assim como a primeira Conferência das Nações Unidas sobre
Meio Ambiente, realizada em Estocolmo em junho de 1972, colocando a questão ambiental
nas agendas oficiais internacionais. Foi a primeira vez que representantes do governo se
uniram para discutir as necessidades de controles da degradação ambiental. Evento este, que
popularizou a frase da primeira ministra da Índia, Indira Gandhi “A pobreza é a maior das
poluições”; neste contexto, os paises começaram a orientar o desenvolvimento preservando o
meio ambiente (ANDRADE et. al., 2004).
Após a participação brasileira na Conferência de Estocolmo, o governo sentiu a
necessidade de criar um instituto federal para fins ambientais. Em 30 de outubro de 1973, foi
criada a Secretaria Especial do Meio Ambiente, e a partir daí, diversos Estados começaram a
criar sua legislação ambiental, com caráter federal, estadual, e por fim, municipal (OP. CIT.).
Segundo BECKER et. a.l. (2002), a conferência de Estocolmo sobre Meio Ambiente e
o relatório denominado Limites para o Crescimento do Clube de Roma foram marcos
importantes, a nível internacional, na tomada de consciência de qual o planeta Terra
necessitava.
BECKER et. al. (2002), afirma: nem a publicação do Clube de Roma, nem a
Conferência de Estocolmo, nem as dificuldades do padrão dólar caíram do céu. Elas foram à
conseqüência de debates da especulação contra a moeda americana sobre os riscos da
degradação ambiental que, de forma continua e persistente começaram nos anos 60, e
ganharam no final desta década e no início dos anos 70 uma certa densidade, que possibilitou
a primeira grande discussão internacional, culminando na conferência de Estocolmo em 1972,
qualquer semelhança terá sido coincidência. No entanto, a questão ecológica foi afastada
temporariamente, uma vez que a situação de relativa folga no mercado de matérias-primas
(década de 80) de certa forma desmentiu o diagnóstico pessimista do esgotamento das
reservas de recursos não renováveis apontando pelo estudo do Clube de Roma.
O grande problema da civilização moderna, industrial e tecnológica, talvez foi e
continua sendo não ter percebido que ainda depende da natureza, ao menos em termos
globais; que sua liberação ainda não é total e que, provavelmente, nunca será; que não é
possível produzir artificialmente todo o oxigênio necessário à manutenção, a composição
atual da atmosfera nem toda a matéria orgânica necessária ao seu próprio consumo, que sem a
participação da massa vegetal constituída pelas florestas, savanas e outros sistemas, não será
possível manter os ciclos naturais da água de modo a garantir a estabilidade do clima, a

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constância e a distribuição normal das chuvas e a amenidade da temperatura (BRANCO,
2004).
Segundo BECKER et. al. (2002), em junho de 1992, na cidade do Rio de Janeiro,
reuniram cerca de 35 mil pessoas para discutir a questão ambiental. A interligação entre
desenvolvimento sócio econômico e as transformações ocorridas no meio ambiente passaram,
com esta conferência, a fazer parte do discurso oficial da maioria dos governos do mundo.
Como a publicação da série ISO 14.000, a comunidade internacional (sobretudo
empresarial) busca, então, atender estes apelos internacionais por meio de uma harmonização
de procedimentos a serem aplicáveis universalmente. Efetivamente, as normas expressam os
requisitos mínimos necessários e fundamentais para uma boa prática de gerenciamento
ambiental. A série procura responder às exigências de um desenvolvimento sustentável para
toda a comunidade internacional respeitando as condições físicas e biológicas do planeta
Terra, visando garantir a sobrevivência das gerações futuras (FELDMANN, 1997).
As normas desta série são voluntárias e tem seu foco voltado tanto para os processos
produtivos, quanto para os próprios produtos e seus impactos ambientais. Trata-se, na
verdade, de uma proposta nascida, sobretudo do setor empresarial, que tem como finalidade
prevenir danos ambientais em razão dos processos produtivos e dos produtos colocados no
mercado de consumo (OP. CIT.). A figura 2 demonstra etapas do sistema de Gestão
Ambiental:

ISO 14000
MELHORIA CONTÍNUA

POLÍTICA
AMBIENTAL

PLANEJAMENTO
REVISÃO DO SISTEMA
PELA
ALTA ADMINISTRAÇÃO

MONITORAMENTO
E
AÇÃO CORRETIVA

IMPLEMENTAÇÃO
E
OPERAÇÃO

Figura 2 – Etapas do Sistema de Gestão Ambiental
Fonte: NBR ISO 14004 (2008)
Uma das ações básicas de médio prazo a serem consideradas com a adoção das normas
ISO 14.000, seria a mudança de cultura dentro de uma empresa, em todas as suas atividades,
desde o comando até o controle da organização, visando sempre à qualidade total. Não se
deve, portanto, esperar que a adoção desta norma crie um milagre de um dia para o outro,
porém com certeza resultará em uma melhoria ambiental ao longo do tempo (FELDMANN,
1997).
Segundo BRANCO (2004), não basta conservar as espécies vivas. É preciso manter o
seu equilíbrio e o equilíbrio do conjunto de seres vivos, que constitui um sistema
perfeitamente integrado, pois um simples desequilíbrio pode levar à perda de todo esse
sistema.

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1.3 Sustentabilidade
Segundo BECKER et. al. (2002), a causa da crise ambiental está vinculada à dinâmica
do capitalismo cuja apropriação de natureza tem como objetivo o aumento da produtividade
através de diferentes fórmulas de artificialização.
Porém, defende-se que deve haver desenvolvimento econômico com um
desenvolvimento humano que o preceda ou acompanhe e esse desenvolvimento depende da
qualidade do território em que o homem vive e da qualidade das atividades humanas que ele
hospeda, porque as questões econômicas não podem deixar de lado as leis da entropia e da
biologia (OP. CIT.).
Deste modo, OLIVEIRA et. al., (2004) propõe: agora, é hora de frear as atividades
para poupar o meio ambiente, mas isso não significa ser contra o progresso, mas sim a adotar
ações de sustentabilidade.
O debate sobre a questão da sustentabilidade tem origem com o conceito original de
Desenvolvimento Sustentável, proposto pela Comissão Mundial do Desenvolvimento e Meio
Ambiente em 1987 – chamada de Comissão Brundtland, que publicou nos anos 80, em
diferentes línguas, o “Relatório Brundtland”, mas conhecido como “Nosso futuro comum”
(CARIDADE et. al., 2008).
Segundo MACHADO et. al. (2008) apud BYRCH et. al. (2007), é a definição mais
utilizada na literatura consultada, que define o desenvolvimento sustentável como o
desenvolvimento que satisfaz às necessidades da geração presente sem comprometer a
capacidade de gerações futuras em satisfazer suas próprias necessidades, assim, enfatizam
dois conceitos chaves apresentados pelo relatório Brundtland: necessidade, especialmente de
países pobres, para os quais deve ser dada prioridade; e limitações, que devem ser impostas
pelo estado e organizações sociais para evitar que a degradação ambiental impossibilite
atender às necessidades de gerações futuras.
O Brasil elaborou um plano próprio de sustentabilidade, chamado Agenda 21 do
Brasil, considerada o principal subproduto da Eco-92, oportunidade em que 2.500
recomendações foram feitas aos Estados do mundo, com vistas à proteção do planeta,
constitui-se em um plano de ação para colocar em prática programas para frear o processo de
degradação. (OLIVEIRA et.al., 2004)
Para BECKER et. al. (2002), o sustentável é completar o ciclo sem ilusões de
crescimento sempre, sem degradar os recursos necessários para as próximas fases e,
principalmente, contribuir para sempre ter mais qualidade e não quantidade somente,
possibilitando o nascimento de um novo modo de desenvolvimento ou de organização social
desenvolvimentista e modernizadora, que tenha uma base social, econômica, cultural e
ambiental mais sustentável.
Segundo FELDMANN (1997), para ser possível a concretização do que se chama por
desenvolvimento sustentável, as grandes organizações empresariais, ou mesmo as empresas
individuais, deverão se estruturar por meio de processos que demonstrem a necessidade de
planos de curto prazo no sentido de reduzir as pressões ambientais negativas de seus produtos
e processos.
São componentes fundamentais para o desenvolvimento sustentável: crescimento
econômico, proteção ao meio-ambiente e igualdade social. Esses fundamentos juntamente
com a mudança do paradigma das empresas, que tinham como único foco o lucro, deu origem
ao Triple Bottom Line (MACHADO et. al., 2008 apud BARBOSA, 2007), conforme
demonstrado na figura 3:

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•

Desenvolvimento
Econômico

Maximização do retorno do capital
•
Investidor
•
Empreendedor
(Lucratividade no longo prazo)

Sustentabilidade
Gestão
Ambiental

Responsabilidade
Social

•
•
•

•
•
•

Cidadania
Geração de Emprego
Engajamento das partes
interessadas

Preservação de recursos naturais
Eco-Eficiência
Energia renovável

Figura 3 - Triple Bottom Line
Fonte: FUJIHARA, (2008)
Essas mudanças recentes no mundo e na sociedade em geral, referentes ao meio
ambiente e sustentabilidade, têm levado as organizações a repensarem suas estratégias e suas
formas de atuação frente aos seus vários públicos, trazendo a perspectiva da sustentabilidade,
uma nova maneira de se fazer negócios que é cada vez mais valorizada (CARIDADE et. al.,
2008), porque atualmente, a duração de uma empresa depende de vários fatores que vão muito
além de lucro. Pois, é necessário ter lucro, mas sem prejudicar o que está ao redor, adequando
as atividades da empresa ao conceito de desenvolvimento sustentável é uma questão de
sobrevivência e de competitividade (LENZA, 2008).
1.4 Projetos Ambientais em Organizações
O setor empresarial vem promovendo uma mudança desde o início da década de 90,
quando assumiu uma atitude positiva para com o meio ambiente, não somente
compulsoriamente, por causa da rigidez da legislação ambiental, mas também
voluntariamente, por vislumbrar oportunidades de negócio, ao agregar a variável ambiental na
dimensão empresarial (LAYRARGUES, 2008).
A tendência da preservação ambiental e ecológica por parte das organizações deve se
tornar cada vez mais forte e definitiva, já que as empresas passam a ter uma melhora em sua
imagem corporativa perante a sociedade. Todos esses empreendimentos estão dando origem a
um mercado inteiramente novo, ampliando o mercado de trabalho e conscientização da
população.
Segundo ANDRADE et. al., (2004), pesquisa recente da Confideração Nacional das
Indústrias e do Ibope, revela que 68% dos consumidores brasileiros estão dispostos a pagar
um pouco mais por um produto que não agrida o meio ambiente.
Em respostas às várias pressões ambientais, algumas organizações vêm procurando
estabelecer um sistema de gestão ambiental efetivo que deverá, num futuro muito próximo,
firma-se como um dos importantes instrumentos de competitividade. Com o crescimento da

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preocupação mundial em assuntos ecológicos, a série ISO 14.000, além de promover a
harmonização no campo da gestão ambiental, auxiliará as empresas a demonstrarem seu
comprometimento com o desenvolvimento sustentável, ajudando a superar os inúmeros
impasses existentes entre o desenvolvimento das atividades econômicas e a proteção
ambiental. (FELDMANN, 1997).
No Brasil, o número de empresas que vem adotando medidas de gestão ambiental tem
aumentado consideravelmente nos últimos anos, empresas como a Seeger Reno, Hospital
Itacolomy, Alunorte, Sadia, Dana Albarus SA, levam destque no marketing ecológico
(ANDRADE; TACHIZAWA; CARVALHO, 2004). A figura 4 aponta as mudanças conforme
as décadas:
DÉCADA 90 - SISTEMATIZAÇÃO
Integração de todas as partes do sistema de
maneira pró-ativa, monitorando os respectivos
impactos ambientais

DÉCADA 70 - CONTROLE
É a fase de inspeção totalmente reativa.”Primeiro gera e
depois pensa o que vai ser feito com o refugo”
DÉCADA 60 - PERCEPÇÃO
Marco inicial, despertar do pensamento
ecológico.

EFICIÊNCIA
EFICIÊNCIA

DÉCADA 80 - PLANEJAMENTO
Tem caráter mais preventivo já que analisa os
futuros impactos ambientais. Objetiva-se evitar os
erros desde o projeto

Figura 4 – A evolução da variável Ambiental nas empresas
Fonte: LAVORATO, (2008)
A General Motors, a Ford e a Chrysler que estão estudando uma parceria para
reciclagem de veículos; a Nike está usando borracha reciclada pós-industrial na sola de seus
calçados. As empresas Tok e Stock, Cickel, dentre outras do ramo, criaram o grupo de
compradores de madeira certificada, com adoção de selo de procedência ambiental e social.
Empresas como a Xerox, Caterpillar, Siemens, Weg Motores, Dow Química, Fuji Filmes,
Toyota e McDonald’s, ocupam o tempo de seus executivos em compromisso empresarial de
responsabilidade na proteção do meio ambiente em prol das gerações futuras (ANDRADE et.
al., 2004).
A Natura adota uma política de meio ambiente que contempla a responsabilidade para
com as gerações futuras, a educação ambiental, o gerenciamento do impacto do meio
ambiente e do ciclo de vida de produtos e serviços e a minimização de entradas e saídas de
materiais (NATURA, 2008).
O respeito ao meio ambiente é fundamental em todas as etapas dos negócios da Faber
Castell, política que permite à empresa produzir em absoluta harmonia com a natureza, tal
cuidado inicia-se na escolha das áreas de plantio das árvores e chega até o processo industrial
ambientalmente responsável, com o desenvolvimento de programas de preservação da
biodiversidade local, solos e águas, reutilização, reciclagem, reaproveitamento correto de
resíduos e vai até mesmo à educação ambiental de colaboradores diretos e indiretos e de toda
a comunidade. Os resultados deste movimento representam importantes diferenciais da

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companhia, uma vez que inúmeros projetos ambientais auto-sustentáveis são implantados,
visando não apenas suprir a demanda por madeira de qualidade para a produção de EcoLápis,
mas também preservar e incrementar a fauna e flora nativas das áreas de plantio da FaberCastell (FABER, 2008).
O Banco Real realizou mudanças no mundo do trabalho e a redução do emprego
formal, que levaram a criação de formas alternativas de renda. Uma das possibilidades é o
fortalecimento do empreendedorismo que respeite o meio ambiente e contribua para o
desenvolvimento da sociedade. Fazem isso por meio do apoio às ações dos projetos
implementados por universidades em comunidades pobres, no Concurso Banco Real
Universidade Solidária e do programa New Ventures. Com o programa Investimento
Reciclável, contribuem para o aprimoramento da gestão em cooperativas de catadores. O
incentivo ao emprendedorismo, geração de renda e desenvolvimento comunitário está
inserido, de maneira transversal, nas diferentes ações sociais que realizam. (BANCO REAL,
2008)
No Rio de Janeiro foi inaugurado o Ecomercado, é a primeira loja do país
exclusivamente dedicada a venda de produtos cujo processo de produção industrial não gera
resíduos tóxicos e a matéria-prima usada em sua fabricação não é obtida à custa da agressão a
natureza. (ANDRADE et. al., 2004).
Anton Frederik Philips, presidente Mundial da Philips, declarou, em uma coletiva de
imprensa no Brasil, que “a empresa tem deveres em relação ao progresso econômico e social,
respeitando as tradições e os valores culturais da sociedade em que opera”, sua política de
sustentabilidade é voltada para os negócios sustentáveis – aqueles que satisfazem as
necessidades das gerações presentes sem comprometer as futuras –, oferecendo credibilidade
e benefícios ao mercado, obtendo ou não retorno financeiro (PHILIPS, 2008).
Em 2004, foram lançados mundialmente 50 novos produtos, com o “selo verde”,
chamados internamente na Philips de “Green Flagships”, isso significa que todos eles foram
criados com base em conceitos do EcoDesign, que determina a consciência ambiental dos
processos, considerando seis critérios principais, as chamadas áreas verdes focais: peso, uso
de substâncias tóxicas, consumo de energia, reciclagem, descarte final e o tempo de vida útil
do produto. Além de atuar na preservação dos recursos naturais de maneira pró-ativa,
desenvolvendo produtos que causam o menor impacto possível ao meio ambiente, a Philips
do Brasil pretende estar à frente dos demais países quando o assunto é responsabilidade
social, envolvendo as partes interessadas e fortalecendo seu compromisso com a
sustentabilidade dentro da própria empresa (OP. CIT.)
Todas essas empresas têm em comum, o fato de usar projetos para projetar sua política
ambiental e realizar suas ações de sustentabilidade.
E, de acordo com PMI (2003), a ferramenta de Gerenciamento de Projetos, o PMBOK,
pode ser utilizado em grandes organizações e empresas multinacionais para implementação de
questões que envolvem a sustentabilidade.
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ESTUDO DE CASO

A empresa objeto do estudo de caso possui atividades de produção que envolvem
muitos processos que podem agredir o meio ambiente direta e indiretamente, despertando
assim, uma maior atenção e cobrança dos Stackholders em relação aos procedimentos que a
empresa adotará para desempenhar suas atividades sem prejudicar o meio ambiente.
Assim, a empresa possui uma estrutura que gerencia todos os aspectos ambientais
referentes aos seus processos produtivos e interação com a comunidade local, desenvolvendo
projetos, através de uma metodologia já estruturada dentro da empresa focados no PMBOK,
que atendam a legislação ambiental e aos seus princípios de gestão ambiental.

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A empresa preconiza o bem estar da comunidade e o meio ambiente, o que é
comprovado em sua missão: “Valorizar a cidadania por meio de comprometimento com as
comunidades internas e externas, investindo recursos e conhecimento para o desenvolvimento
social, respeitando a cultura e a necessidade das comunidades e meio ambiente”.
Sua atuação baseia-se nos princípios do desenvolvimento sustentável, um modelo
econômico cujo principal objetivo é satisfazer as necessidades do presente, sem comprometer
a capacidade das gerações futuras de suprirem suas próprias necessidades. Seus valores são:
desempenho lucrativo sustentável; inovação para o sucesso de seus clientes; segurança, saúde
e responsabilidade ambiental; competência pessoal e profissional; respeito múltuo e diálogo
aberto e integridade.
Com isso, as questões econômicas, sociais e ambientais, se equilibram, e a empresa
realiza suas atividades desenvolvendo produtos que contribuem para o bem-estar do homem,
mantendo uma postura aberta, pautada no diálogo franco e em atitudes transparentes.
Responsabilidade Social é postura estratégica para gestão de seus negócios. Esse
pressuposto permeia todas as decisões da companhia com os diversos públicos com os quais
ela interage com base em seus Valores e Princípios
Todos os investimentos sócio-ambientais da empresa são analisados por um comitê de
Sustentabilidade da própria empresa que leva em conta alguns critérios para aprovação.
3 DISCUSSÃO
O foco central do estudo consiste em um case desenvolvido através da metodologia do
PMBOK, visando o atendimento a uma exigência legal.
A Fábrica de Auxiliares, produtora da marca “TRILON”, linha de quelantes base Sais
de
Sódio
e
Potássio
do
EDTA
(Etilenodiaminotetraacético)
e
DTPA
(Dietilenotriaminopentaacético); produto este usado na fabricação de produtos de higiene,
limpeza, desincrustante de tubulações, veias humanas etc., tem como subproduto no processo
de fabricação a geração de amônia em solução 25 % (comercial), conhecida popularmente
como amoníaco.
A Amônia (na forma de gás) gerada é enviada para duas colunas de absorção e
“stripping”, absorvendo a amônia gás até 7 % de concentração e em seguida concentrando a
mesma até amônia líquida 25 %.
As colunas e tanques de estocagem eram providos de 5 selos hidráulicos, para evitar
sobre pressão e rompimento das mesmas. Estes selos hidráulicos enviavam um fluxo
constante de amônia na forma líquida (perdas do processo) para a ETE (Estação de
Tratamento de Efluentes).
Este fluxo de amônia elevava o teor de nitrogênio dissolvido da ETE, que por sua vez,
tinha dificuldade para tratar este efluente e atendimento da Resolução CONAMA (Conselho
Nacional do Meio Ambiente) 357/2005, Artigo 34, cujo limite máximo é de 20 mg/L de
Nitrogênio Total (amoniacal e orgânico).
Este nitrogênio dissolvido, se não tratado corretamente, pode atingir os mananciais,
diminuindo a quantidade de oxigênio e provocando a morte da flora e principalmente da fauna
aquática.
Para atendimento desta Resolução, a Fábrica de Auxiliares investiu no Projeto
“BR001072 - INTEGRAÇÃO DAS COLUNAS DE ABSORÇÃO E STRIPPING DE
AMÔNIA” o valor de € 461.000,00, para atualização das colunas e tanques de estocagem de
amônia, integração da operação de ambas as colunas e de toda a instrumentação e controle de
processo.
Após o investimento proposto, o nível de nitrogênio dissolvido, proveniente da
Fábrica de Auxiliares, passou a atender os parâmetros estabelecidos pela ETE local e os de

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exigência da própria Companhia, que conseqüentemente garantiram a participação da Fábrica
de Auxiliares para o atendimento da Resolução CONAMA.
CARIDADE et.al., (2008) discutem as mudanças recentes no mundo e na sociedade
em geral, referentes ao meio ambiente e sustentabilidade, que levam as organizações a
repensarem suas estratégias e formas de atuação frente aos seus vários públicos, trazendo a
perspectiva da sustentabilidade. Deste modo, encontramos no projeto implantado pela
empresa foco de estudo um meio de estrutura que projeta e contextualiza suas idéias,
estratégias, e conceitos de uma determinada questão sobre a forma de um Projeto, já que o
desenvolvimento de novos produtos, serviço, criações de novas unidades de trabalhos, são
melhores gerenciadas e produzem resultados quando são conduzidas sob a forma de projetos.
Assim, a empresa pesquisada demonstrou uma preocupação com seus aspectos
ambientais e sustentabilidade ao desenvolver o projeto “BR001072 - INTEGRAÇÃO DAS
COLUNAS DE ABSORÇÃO E STRIPPING DE AMÔNIA” para atender a um requisito
ambiental legal, que além de fazer parte de uma exigência de seus stackholders, é também
uma condição inerente à política ambiental, pois há a necessidade de planos de curto prazo no
sentido de reduzir as pressões ambientais negativas de seus produtos e processos.
Mas, outro aspecto levantando atualmente, não se refere apenas ao desenvolvimento
de projetos ambientais que visem o atendimento a um requisito legal, mas sim, uma maneira
voluntária e estratégica de fazer a gestão ambiental através de projetos de cunho ambiental,
pois a estratégia organizacional, a imagem corporativa, a sustentabilidade empresarial e a
perenidade dos negócios são correlatos, e as empresas vislumbram oportunidades de negócio,
ao agregar a variável ambiental na dimensão empresarial (LAYRARGUES, 2008).
A ferramenta utilizada para o gerenciamento do case, foi o PMBOK, onde cabe o uso
da aplicação a atividades relativas à responsabilidade sócio-ambiental e plano de
sustentabilidade, pois oferece sucesso ao ser implantada como meio de resolver assuntos de
quaisquer naturezas (PMI, 2003).
No caso proposto, encontramos a projeção na empresa de um Departamento
responsável por fazer a gerência de seus projetos, com a metodologia baseada nas premissas
do PMBOK, que inclui conhecimentos já comprovados e práticas mais inovadoras e
avançadas sobre o gerenciamento por projetos (PMI, 2003), confirmando a obtenção do
sucesso dos projetos que a empresa implantará, pelo resultado positivo obtido na implantação
do projeto citado. A figura 5 demonstra o que ocorre quando não há uma metodologia adotada
para execução de um projeto:
16,2%
52,7%
Projetos com
verbas e prazos
estourados ou
menos
funcionalidades

Projetos bem
sucedidos

31,1 %
Projetos
cancelados antes
de terminar

Figura 5: Resultados da implantação de projetos sem adoção de uma metodologia
Fonte: JESELSOHN, (2008)

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Observamos expostos nas mídias, os grandes investimentos que são feitos nas grandes
empresas em busca dos requisitos ambientais que promovem a sustentabilidade, porém, isto
não significa dizer que haja desperdício, e sim, a pressuposição da necessidade de segurança
no método de implantação do mesmo. Assim, a aplicação de um projeto através do PMBOK
mostrou que é uma forma prática, principalmente por propor tão enfaticamente o correto
gerenciamento dos custos do projeto, impedindo que as empresas façam investimentos em
projetos que podem não atender as exigências ou, inclusive, podem não chegar ao término.
CONCLUSÃO
A ferramenta estudada mostra-se de fundamental importância no contexto atual das
organizações, que necessitam implantar processos e ferramentas que permitam a perenidade
frente a alta concorrênica global.
Assim, a ferramenta PMBOK revela-se como meio eficaz de se atingir as estratégias
das empresas, pois disponibiliza procedimentos que devem ser adotados para gerenciar
projetos que é um fator crítico para sucesso e para sobrevivência.
Deste modo, uma das áreas das empresas que necessitam de recursos para serem
implantadas é a da gestão ambiental, tão discutida atualmente e que está sendo estendida a
todas as organizações.
Dentro disso, emergiu o uso desta ferramenta para gerenciar projetos com foco
ambiental, revelando-se como uma ferramenta eficaz na aplicação da gestão ambiental das
empresas.
Então, gerenciar projetos ambientais, é uma maneira de administrar etrategicamente, já
que ambos assuntos são polêmicos e estão em alta. A organização cumpre com seu papel
social e ambiental, o que faz com que os consumidores passem a vê-la como empresa
responsável, além de obter uma maneira de gerir projetos segura e eficaz.
A empresa estudada demonstra o sucesso da implantação de um projeto pertencente a
sua gestão ambiental, ao utilizar o PMBOK para implantá-lo, demonstrando eficácia no
gerenciamento de projetos, atendimento a um requisito ambiental e que leva a
sustentabilidade de seu negócio.
Tem-se assim, uma comprovação do uso desta ferramenta que através da implantação
de um projeto ambiental de sucesso, pode ser estendida às outras organizações.
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