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Mai 2014
Banque de détail & Client

La conjoncture de ces dernières années fragilise l’activité et les
résultats des grands groupes bancaires français. La banque de détail,
moteur de la rentabilité, doit revoir sa copie pour trouver d’autres
ressorts à sa croissance. Qui plus est, l’évolution des comportements
des consommateurs force à revisiter la relation client.
Une simple optimisation du modèle existant ne saurait suffire. Peut-
on retrouver de la rentabilité et renouer avec la croissance en
réinventant la relation client ?
Kea&Partners s’est penché sur les axes de transformation à
l’ordre du jour :
 Repenser le rôle du conseiller : comment l’armer pour qu’il reste la
pierre angulaire de la relation client ?
 Rendre agile le réseau physique : à l’heure du digital, doit-on sortir
du modèle d’agence unique ?
 Personnaliser l’offre : vers la mass customisation ?
 Rentabiliser le réseau : comment générer des économies grâce
au multicanal ?
 Prendre le virage des nouveaux médias : quel usage des réseaux
sociaux ?
 Faire tomber les barrières entre le front et le back office : quelle
répartition des rôles avec quelle valeur ajoutée pour le client ?
Chacun cherche son lien…Edito

Retour au Commerce
1
Gagner la bataille commerciale
par l’évolution des
comportements2
Personnalisation : de la Ford T à
la DS3
3
L’agence de demain : un modèle
au pluriel
4
Le multicanal générateur
d’économies
5
Les réseaux sociaux bousculent
la relation client : info ou intox ?
6
SAV bancaire : qui prend la
main ?
7

Pas de commerce sans humain. Une vérité caduque avec le
digital ?
90% des clients seraient prêts à quitter leur banque si celle-ci
fermait son réseau d’agences. Seules les opérations basiques sont
réalisées sur internet. Même si le client raffole du digital, le conseiller
n’a pas dit son dernier mot !
A l’heure du digital, le commerce est avant tout une histoire
d’Hommes ! Mais attention, pas à n’importe quel prix. Si le client ne
peut ou ne veut pas se passer d’un conseiller, il n’est pas prêt à
payer ses services sans retour et à lui consacrer du temps.
Le conseiller est aujourd’hui d’abord perçu comme un vendeur. Les
campagnes de vente ont été poussées à outrance, dans une logique
court-termiste, sans penser en priorité à la valeur ajoutée apportée
aux clients. A tel point que certaines banques proposent à leurs
clients de les inscrire sur une liste rouge interne pour qu’ils ne soient
plus sollicités… Et quelle est la valeur ajoutée du conseiller alors que
le digital a mécanisé l’acte de vente et a rendu le client autonome
dans l’acte d’achat ?
Comme souvent dans ce genre de situation, il s’agit de trouver un
nouvel équilibre. Et pour cela, il faut revisiter les fondamentaux du
Commerce pour construire une relation de proximité, basée sur la
connaissance du client, la confiance et la fidélité
Retour au Commerce
1

Revisiter les fondamentaux du commerce : confiance, proximité
et pertinence
Confiance
43% des clients avouent ne pas faire confiance à leur banque. La
relation a toujours été complexe… mais ne faut-il pas privilégier la
posture du conseiller dans la durée à celle du vendeur ? Alors que
40% des Français sont multi bancarisés, l’enjeu est de devenir le
banquier de référence, le banquier de confiance.
Proximité
Certes les clients se montrent de plus en plus exigeants, changeants
et autonomes, mais ils attendent pourtant d’être accompagnés par
leur banquier : de l’information, des réponses, de la pédagogie sur
des produits qui restent complexes. Ces réponses ne seront
adaptées que si le conseiller connaît bien son client et ses besoins
Pertinence
La facilité d’accès à l’information "basique" pour la grande majorité
des clients rend désormais incontournable la question de la valeur
ajoutée d’un contact direct avec un conseiller. La pertinence des
réponses qu’il apporte est une attente forte et joue un rôle central
dans la qualité de la relation.
Le développement de l’esprit d’entrepreneuriat est un levier clé
pour responsabiliser le Directeur d’Agence sur ces
fondamentaux. Les acteurs du secteur bancaire gagneraient à
s’inspirer du modèle de la franchise qui a fait ses preuves dans le
secteur de la distribution. À eux de transposer les principes actifs de
la franchise et d’inventer un modèle compatible avec leurs réseaux.
Le conseiller est l’acteur central de ce retour au commerce : en
s’appuyant sur un tissu d’experts, il doit devenir le pivot de la relation,
un "professionnel de l’argent au quotidien", au service de clients dont
on aura reconsidéré les attentes. Si la fidélité client est plus
importante que la conquête (rien de nouveau dans vos métiers de
stocks !), cela doit se traduire sur le terrain, dans les référentiels
métier.
Les technologies actuelles permettent de le faire… reste au conseiller
de reprendre la main sur la relation et au management de lui laisser
les marges de manœuvre nécessaires. Si le client est usager du
dispositif multicanal, les conseillers en sont les acteurs
principaux.

Pas de retour au commerce dans la banque de détail sans
évolution des comportements et celui qui saura le faire sera en
position de remporter la bataille commerciale. L’expérimentation
in situ est une réponse.
Des clients suréquipés, des produits standards, des méthodes
commerciales identiques, un modèle de distribution homogène
malgré le multicanal, une défiance des consommateurs vis-à-vis des
banques… Le contexte des services financiers est celui d’un marché
mature, mainstream, normé qui peine à trouver un second souffle.
Le retour au commerce est une piste à explorer parce que la
proximité est source de différenciation et donc de développement
commercial sur le marché de masse de la banque de détail.
La bataille se gagnera sur le terrain de la relation entre le
conseiller et son client. Comment faire évoluer les
comportements des conseillers et les mettre en position de
construire une relation de proximité ?
Notre expérience montre que les méthodes traditionnelles de
déploiement et de formation sont une approche, mais qu’elles se
révèlent moins efficaces que les méthodes d’expérimentation in situ.
La plupart des banques font ce constat : la "solution miracle",
uniforme, conçue par le siège et parachutée dans le réseau n’existe
pas. Les contextes locaux, les spécificités des clients, le style du
management de proximité, l’histoire d’une agence… sont autant de
dimensions à intégrer dans l’approche commerciale.
Gagner la bataille commerciale
par l’évolution des
comportements
2

Faire confiance au terrain pour identifier les comportements les
mieux adaptés…
Donner la main aux managers de proximité et aux conseillers permet
d’identifier et de mettre en pratique des comportements adaptés à
leurs objectifs et à leur contexte local, en s’appuyant sur leurs
appétences et leurs points de force.
Pour que l’expérimentation porte pleinement ses fruits, il faut
accorder aux équipes le "droit à l’erreur". À partir du moment où les
initiatives émanent du terrain et qu’elles concourent à l’objectif, toutes
les pistes doivent être testées.
Parce qu’elle s’inscrit "dans la vraie vie", l’expérimentation ouvre des
solutions concrètes et pragmatiques, qui ont les meilleures chances
de produire des résultats positifs tant sur les solutions que dans la
dynamique induite.
…et donner envie
L’expérimentation in situ permet d’actionner des leviers qui jouent sur
l’envie des collaborateurs à changer et à questionner leurs pratiques.
 La prise d’initiative est rendue possible puisqu’elle est inscrite
dans le fonctionnement même de l’expérimentation.
 L’appropriation est maximale puisque les collaborateurs sont
acteurs, de la conception à l’action.
 La responsabilisation sur les résultats fait partie du "deal" et est
d’autant mieux acceptée que les collaborateurs ont en effet la
main sur les leviers de performance.
 La fierté, enfin, est un corollaire de l’expérimentation car elle offre
aux collaborateurs une exposition et un niveau de
responsabilisation inédits.
Nos 5 partis pris sur le "comment s’y prendre "
1. Définir un cadre clair pour être en mesure de laisser des marges
de manœuvre dans le respect de la stratégie
2. Partager le cap avec les équipes, pour que chacun agisse dans
le sens du projet à son niveau
3. Mettre en action la ligne managériale
4. Faire confiance à la capacité des hommes à trouver les solutions
adaptées à condition de leur laisser l’initiative
5. S'appuyer sur l’initiative locale, la responsabilisation et le
dynamisme des équipes opérationnelles

Automobile et banque répondent à des logiques similaires,
industrielles. A l’heure de la DS3, quels sont les impacts pour
les services financiers et comment les traiter ?
Automobile, cinéma, banque… ces secteurs ont en commun leur
caractère industriel. Les deux premiers ont récemment nettement
évolué vers la mass customisation.
La mass customisation consiste à produire en grande quantité un
produit "unique" aux yeux du client.
Qu’en est-il pour la banque de détail ?
Le secteur va connaître ce glissement. Il le connaît déjà, sans
toujours mettre un nom sur le phénomène : customiser ses produits
et services, ouvrir ses données informatiques, segmenter… Il doit
aller plus loin. La question de la rentabilité des clients devient en effet
critique dans un contexte de surbancarisation et de saturation de
l’équipement. La mass customisation offre une alternative aux
coûteuses stratégies de conquête large au profit d’une stratégie
centrée sur la rétention.
La banque de détail est déjà avancée sur les champs du produit et de
sa distribution multicanal. Faut-il aller plus loin ? Comment ? Faut-il
ouvrir de nouveaux champs ?
Personnalisation : de la Ford T à
la DS3
3

Pour aller, plus loin, deux pistes d’action sont envisageables – et non
exclusives :
• Multiplier les canaux… mais comment éviter de perdre le contrôle
de la relation ?
• Différencier les produits et surtout les services… mais où
positionner le curseur pour rester dans un modèle rentable ?
Le multicanal : une première étape dans la mass customisation
Proposer des parcours clients sur mesure, crosscanaux, grâce aux
avancées technologiques, donner une autonomie encadrée au client
et l’accompagner sur la concrétisation de son achat, quel que soit le
canal.
Repenser la différenciation de l’offre et donc des services
Avant de penser différenciation, il faut penser" socle" : la question de
la plateforme commune doit être adressée. 80% des pièces de la DS
sont communes à tous les modèles : les acteurs du secteur vont
devoir définir l’équivalent dans la banque de détail.
Côté différenciation, les banques ont développé des stratégies
multimarques. Comment tirer profit de ce portefeuille ?
Mutualiser la conception des offres et repousser la différenciation à la
distribution en s’appuyant, notamment sur un marketing affinitaire
poussé.
Aller plus loin avec le Big Data
La connaissance client est au cœur du sujet. Si elle est érigée en
priorité stratégique, elle reste en réalité sous-utilisée. Les données
clients disponibles constituent une opportunité encore sous-exploitée,
notamment les données issues de l’utilisation des nouveaux moyens
de paiement.
Avec le Big Data, il devient possible d’exploiter les informations
(quantitatives "traditionnelles" et qualitatives sur les comportements
clients) par une segmentation intelligente. Sa puissance résidera
dans sa mise en œuvre au service de la nouvelle stratégie client :
évaluer le potentiel de chaque segment, les prioriser et développer
des réponses adaptées aux besoins du client (nouvelles offres, etc.)
et customisées (canaux, produits, etc.).
L’étape d’après, celle du "Quart d’Heure d’Avance", pourrait être la
prospective. Ces informations, correctement structurées et
exploitées, permettront de dessiner les contours du marché de
demain et de reprendre un coup d’avance sur les attentes et les
besoins des clients.

Le digital chahute le monde normé des agences et leur modèle
unique. Point sur la situation…
En France, la banque de détail a misé avec succès sur un modèle de
distribution construit autour de l’agence et d’un maillage serré.
L’arrivée de la VAD courrier, puis du téléphone n’ont pas réussi à le
détrôner. L’agence a su intégrer à son rythme ces changements
profonds de la relation client.
Mais internet accélère le processus, il laisse bien moins de temps
pour s’adapter. Et à l’heure d’une désaffection pour les agences (les
flux reculent) et d’une pression sur les coûts, l’agence a-t-elle encore
un avenir ? Dans le digital ?
Première conviction : l’agence restera demain (5 ans ?) un canal
privilégié de distribution
Aujourd’hui, le modèle dominant est le ROPO (Research Online,
Purchase Offline). Les fondamentaux de la distribution sont encore
bien présents, le rôle de l’humain est réaffirmé et les acteurs en ligne
ont du mal à émerger.
Pour les généralistes établis, la question est donc double :
• Quelle agence demain ?
• Comment transformer le patrimoine en place alors que le réseau
est en mutation permanente ?
L’agence de demain : un modèle
au pluriel
4

La première question – quelle agence demain – va en générer de
nombreuses autres au sein du management. Il est donc essentiel de
cerner le champ à instruire et de se fixer une ambition, en examinant
avec attention ce qui change et ce qui reste inchangé.
Deuxième conviction : il n’existera pas un mais plusieurs
modèles
À l’heure de la mass customisation, le modèle d’agence unique est
voué à disparaître au profit d’une segmentation : par taille de zone de
chalandise, urbain vs rural, type de clientèle.
Le digital ouvre le champ des possibles. Le mix entre "high tech et
low tech" peut se réaliser à l’échelle de l’agence ou à celle du
réseau : faire entrer le numérique dans l’agence, créer des agences
numériques sans employé, équiper une force de vente debout de
tablettes pour l’ensemble de la clientèle…
Cette nécessaire évolution repose la question du ou des rôles de
l’agence : canal généraliste, canal de vente, canal de conseil, lieu de
vie et d’échanges, vitrine / flagship ?
Troisième conviction : l’agence devra justifier sa création de
valeur pour l’entreprise
Dès lors que l’articulation des conseillers en agence avec des experts
à distance est devenue envisageable, l’agence, qui est avant tout un
centre de coûts, doit plus que jamais trouver sa justification dans la
création de valeur pour l’entreprise.
Pour travailler sur cette quadrature du cercle, nous proposons de
traiter le sujet comme celui de la gestion de capital : la distribution
doit présenter un ROI constant, tous canaux confondus. Charge aux
équipes de déterminer le rendement de chaque canal, sans oblitérer
la coopération entre canaux…
Dernière conviction : le statu quo est interdit car il est source de
non rentabilité
• Un développement en berne mais des coûts identiques
• Un risque image
• Une dynamique affaiblie pour les commerciaux (motivation)
• Une non réponse aux besoins et aux attentes de certains clients
Quels que soient les choix stratégiques, la dette sociale est à
l’agenda.

En période d’économie, le dirigeant va demander des comptes à
la distribution multicanal. Il est temps de parler de rendement.
Au moment où elles se sont lancées dans le multicanal, les banques
ont surfé sur une tendance lourde du marché et ont suivi – pour
certaines devancé – les attentes et les habitudes de leurs clients et
prospects. Le multicanal était alors très largement positionné comme
levier de croissance. Et les investissements ont suivi.
Aujourd’hui, 40% des effectifs sont dédiés au front office bancaire,
alors que le marché s’attend à une contraction et que les relations à
distance (vente et opérations) se sont développées. Plus que jamais,
l’heure est aux économies et la distribution va devoir continuer à
contribuer à l’effort de guerre. Comment assurer la conquête, la
défense du portefeuille, avec un financement stable sinon moindre ?
Rationaliser le réseau ne peut être une réponse satisfaisante, pas si
elle est isolée. Inventer une relation client rentable, en revanche, est
une option à étudier attentivement.
Le multicanal générateur
d’économies
5

Réduire le coût de la relation client
Aussi paradoxal que cela puisse paraître, la "digitalisation" de la
relation n’a pas permis de réduire le coût de la relation physique.
La réduction des coûts liés au front office (réseau), notamment, et
l’optimisation de sa rentabilité (maillage, densité des effectifs
commerciaux, etc.) sont les enjeux d’aujourd’hui.
Le multicanal ouvre des perspectives sur le sujet :
• Le digital réduit les distances et pose la question du maillage
• Le self care (automates, simulation crédit en ligne, souscription de
produit en ligne, etc.) pose la question de la densité des effectifs
• L’évolution du poste de travail du conseiller optimise son
organisation au quotidien et pose la question du dimensionnement
des portefeuilles à traiter ou leur raison d’être
• La possibilité d’être en relation à distance avec son client
(téléphone, mail, visio, etc.)
Reprendre le contrôle du multicanal
Le multicanal a transformé la relation client : elle est plus longue mais
plus hachée, les modes de relation sont plus brefs, il y a moins de
rendez-vous et plus de contacts….
Les agendas des commerciaux se vident ? Oui, les innovations
technologiques poussées par le multicanal (la vente à distance, les
parcours cross canaux, la signature électronique, etc.) ont
mécaniquement permis de diminuer le nombre de rendez-vous
nécessaires à la concrétisation d’une vente.
Est-ce une fatalité ? Non ! Le taux de remplissage de l’agenda n’est
plus le bon indicateur, voilà tout.
Les fondamentaux du métier du commercial doivent évoluer :
• des portefeuilles plus gros, voire "agence"
• un traitement plus ciblé des clients en fonction de leur typologie et
de leurs moments de vie,
• un référentiel d’activité intégrant tous les canaux,
• une proactivité crosscanal avec les rebonds internet,
• …

Les réseaux sociaux s’imposent aux banques. Résister, éviter,
s’adapter, tirer profit : autant d’options à considérer.
Pour les banques, la question de la relation client va bien au-delà de
l’enjeu d’image. Sur un marché mature, caractérisé par une volatilité
croissante et un coût d’acquisition de nouveaux clients toujours plus
élevé, fidéliser est devenu un levier critique de rentabilité.
Les réseaux sociaux : terrain de jeu légitime pour les
banques ?
Les réseaux sociaux semblent un passage obligé. Mais la
contradiction apparente entre le modèle des banques et la nature
même des réseaux sociaux change la donne. D’un côté un modèle
d’offre push et une distribution de masse, de l’autre, un espace de
libre échange, une communication many to many.
Si elle suscite de la méfiance chez certains internautes, cette
contradiction n’est pas rédhibitoire : les banques sont présentes et
actives. Le niveau de maturité des acteurs du marché français est
très hétérogène et se traduit par des stratégies de présence très
différentes : un prolongement interactif du site institutionnel, une
expérience ludique de la marque, un nouveau canal de relation client
porté par une organisation dédiée, un nouveau modèle de
distribution.
Nul doute que ces stratégies font évoluer la relation client, mais le jeu
risque d’être à somme nulle, voire négative pour les entreprises.
Les réseaux sociaux bousculent
la relation client : info ou intox ?
6

Les réseaux sociaux peuvent en effet fragiliser une relation client déjà
sensible : ils confirment la fin du "sachant" amorcée par le
développement d’internet. Ce rééquilibrage bouscule la relation client,
c’est un fait, mais surtout du côté des entreprises. Il pose la question
de la valeur ajoutée et de la compétence du front office et fait vaciller
le cœur du modèle de distribution.
Pour quel ROI ?
Les réseaux sociaux drainent un flux constant et multidirectionnel sur
la toile. Le retour sur investissement viendra de la capacité à capter
ce flux et à transformer l’essai. Le sujet du ROI apparaît en filigrane
mais n’est pas au cœur des stratégies. Pas à court terme.
D’une part parce que ce ROI est difficilement mesurable de par la
nature même des réseaux sociaux (non structurés, non maîtrisés),
d’autre part parce que les acteurs semblent à court terme avoir pris le
parti "d’y être parce qu’il le faut", dans une posture de couverture
défensive.
Réinventer la relation client, oui, mais pas seulement
Le défi des réseaux sociaux pour les banques ne se rélève pas
uniquement dans les murs des directions de la communication, il
bouscule le cœur de métier – de l’offre au modèle de distribution.
Pour prendre ce virage, les acteurs du secteur devront développer et
intégrer un nouveau format de vente à distance "sans contact", dans
un univers beaucoup moins maîtrisé ou maîtrisable que le canal
internet traditionnel.
Souvent déployé en stratégie défensive (réputation), ce nouveau
canal est à appréhender de manière plus large et plus ambitieuse :
intégré à la stratégie internet, intégré à la professionnalisation des
canaux, intégré au développement de la connaissance client, etc.
L'intégration est une question à part entière pour éviter une
marginalisation qui, à l'image d‘internet en son temps, crée des
hybridations et des risques d'incohérence dans le modèle relationnel
client de l'entreprise.

Pour les banques, l’entrée en relation n’est qu’une étape : c’est
dans l’après-vente que se jouent la satisfaction du client… et sa
rentabilité. Qui doit prendre la main sur ce moment clé ?
"Nos clients ne savent pas pourquoi ils restent mais savent
pourquoi ils nous quittent." C’est le constat que font aujourd’hui la
plupart des acteurs du secteur bancaire. À l’heure de l’avènement du
Net Promoter Score, qui mesure la satisfaction client à l’aune de sa
propension à recommander un produit ou un service, cet état de fait
est inacceptable.
La relation client dans le secteur bancaire s’inscrit dans le temps :
l’entrée en relation est avant tout une étape de contractualisation.
C’est par un suivi et des contacts réguliers que cette étape est
rentabilisée (collecte, multi équipement, etc.).
L’enjeu des acteurs bancaires est de créer des opportunités de
contact de qualité avec leurs clients, voire de tirer parti des points de
contacts négatifs tels que la perte d’une carte bleue, d’un découvert,
d’une négociation d’agios. A l’instar de certains assureurs qui ont par
exemple pris le parti de faire de leur gestionnaires de sinistre des
conseillers clientèle à part entière (rebond commercial, prescription
vers d’autres canaux, etc.), les banques doivent repenser le rôle de
leur back office au cœur de la relation client.
Sans remettre en cause le rôle du conseiller comme pivot de la
relation client, les banques doivent imaginer une nouvelle
complémentarité avec le back office.
SAV bancaire : qui prend la
main ?
7

Le digital est une pièce maîtresse de cette nouvelle articulation.
Il permet de proposer aux clients une prise en charge du service
après vente à la carte : choix du canal, choix de l’interlocuteur, choix
du média, etc. Pour un conseil technique sur la gestion de son PEA,
un client pourra, par exemple, s’adresser à son conseiller personnel
en agence, de visu, par mail ou par téléphone. Un expert du back
office spécialiste de la gestion de portefeuille pourra être sollicité par
vidéoconférence si la requête le requiert. La fin des portefeuilles
clients en agence, initiée par certains acteurs du secteur, est une
première étape vers un portefeuille commun aux acteurs des
différents canaux.
Mais un rapprochement front/back dans la prise en charge des
demandes en SAV pose un certain nombre de questions,
notamment :
• L’homogénéité des réponses apportées (contenu, qualité)
• La gestion du cross-canal (suivi des demandes transitant par
plusieurs canaux)
• Les compétences du back et du front
• Le rôle du réseau physique dans le SAV.
Sur ce dernier point, l’exemple fourni par Apple est édifiant. En
proposant à ses clients une offre de SAV flexible, le géant américain
a marqué des points précieux en termes de fidélisation. Un client peut
par exemple prendre rendez-vous par téléphone dans un Apple Store
pour le SAV de son Smartphone. Le diagnostic est initié à distance,
mais le client a la possibilité de s’adresser à un conseiller en magasin
pour finaliser l’échange ou de le réaliser par courrier.
L’environnement réglementaire du secteur bancaire ajoute une
complexité significative à ce type d’approche : comment maîtriser le
risque dans une relation client à géométrie variable ?
Dans un contexte de saturation du marché et de multi-bancarisation
accrue, le service après-vente peut faire la différence, mais pour cela
les banques doivent changer de paradigme et penser l’organisation
de ce service dans une logique client et non dans une logique
réglementaire, dans une logique d’investissement et non dans une
logique d’optimisation des coûts.

Contacts
Damien Chambonnière
Senior Partner
damien.chambonniere@kea-partners.com
06 08 41 84 75
@dchambonniere
Alice Poizat
Manager
alice.poizat@kea-partners.com
06 50 19 61 66
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