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Analyse critique de la méthode des couts complets et des centres d'analyse

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Analyse critique de la méthode des
coûts complets des centres d’analyse
Comptabilité analytique ou de gestion

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Analyse critique de la méthode des couts complets et des centres d'analyse

  1. 1. C. Averseng/ C. Marsal - 1/5 MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3. Chapitre 3.3 Analyse critique de la méthode des coûts complets des centres d’analyse Contenu 1. Points positifs......................................................................................................................... 2 2. Points négatifs ...................................................................................................................... 3 3. Conclusion............................................................................................................................ 4
  2. 2. C. Averseng / C. Marsal - 2/5 MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3. La méthode des coûts complets des centres d’analyse, comme son nom l’indique, cherche à prendre en compte tous les coûts, qu’ils soient directs ou indirects, fixes ou variables. Elle est également appelée méthode des sections homogènes et permet de calculer des coûts constatés. En d’autres termes, elle utilise des données passées. C’est souvent une des 1ères méthodes étudiées en France et elle cherche à répartir de la façon la plus « juste » possible les charges indirectes entre les différents objets de coûts. Elle présente un certain nombre d’intérêts, mais aussi plusieurs limites, dont il faudra tenir compte si on souhaite utiliser cette méthode avec pertinence. 1. Points positifs Tout d’abord les points positifs : - En 1er lieu, nous l’avons dit, cette méthode intègre la totalité des charges. Elle a donc le mérite d’essayer de répartir au mieux ces charges entre les objets de coûts. Les informations qu’elle fournit seront intéressantes, pour comprendre les résultats passés, et ainsi fournir une base de travail pour les décisions à venir. Elle pourra notamment servir de point de départ pour mettre en place une analyse des écarts entre un prévisionnel et le réel (coûts pré établis). - De plus, elle permet d’analyser les coûts à chaque stade de l’élaboration du produit et d’évaluer les différents types de stocks. - Ensuite, cette méthode est intéressante car elle constitueun garde-fou si la concurrence se fait par les prix. Elle nous permet de déterminer le seuil en dessous duquel il faut essayer de ne pas descendre, mais elle n’incite pas à moduler les prix en fonction des différents segments du marché. Elle permet en effet de déterminer le coût d’un produit par exemple, mais sans
  3. 3. C. Averseng / C. Marsal - 3/5 MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3. s’intéresser à sa cible : cette méthode a donc un rôle uniformisateur en matière de politique des prix. Néanmoins, elle permet de fournir des informations utiles pour fixer le prix d’un produit en cas d’absence de référence sur le marché (nouveau produit par exemple). - Enfin, la mise en œuvre de cette méthode suppose une analyse et un découpage qui permettent de mettre en évidence le fonctionnement des différents services/centres de l’organisation. Ces derniers sont alors considérés comme des « micro » entreprises, qui vont se fournir des prestations entres elles, avoir des objectifs, des responsabilités, des budgets, etc. 2. Points négatifs Mais cette méthode est loin d’être exempte de critiques : - Tout d’abord, le coût de revient obtenu résulte de calculs complexes (surtout quand les charges indirectes représentent une part importante des charges) ; il nécessite aussi un bon système d’information pour obtenir les informations nécessaires à sa mise en œuvre et l’obtention des résultats est souvent tardive, ce qui est problématique dans une optique de prise de décision. Sa complexité a aussi une autre conséquence : les personnes qui sont amenées à utiliser les résultats obtenus, comme les dirigeants pour fixer la stratégie, ou les commerciaux pour déterminer les prix de vente, ont souvent du mal à en comprendre la logique et ils peuvent la trouver arbitraire. - Ensuite, le résultat obtenu dépend grandement du découpage de l’organisation adopté, i.e. du choix des centres d’analyse. S’il est trop approximatif ou ne représente pas suffisamment bien la réalité, certains objets de coût risquent d’en subventionner d’autres. Ainsi, ils supporteront des charges indirectes qu’ils n’auraient pas dû supporter. Leur coût de revient sera alors surévalué, et celui des produits subventionnés sera sous-évalué. De plus, dans certains cas, le découpage en centres d’analyse n’est tout simplement pas possible, comme pour les organisations matricielles ou en réseau. - Le résultat obtenu dépend aussi du choix des unités d’œuvre : o D’une part, celles-ci doivent permettre de mesurer quelles sont les charges consommées par les objets de coûts. Or, dans un centre, les activités sont parfois nombreuses et la mise en œuvre matérielle de la méthode supposera de nombreuses simplifications de la réalité : on cherche alors à identifier des centres dans lesquels l’activité est jugée « homogène » (d’où le nom de méthode des « sections homogènes »). Mais il est souvent très difficile de choisir une unité d’œuvre à la fois facilement utilisable et pertinente pour expliquer le rattachement d’une charge à un coût.
  4. 4. C. Averseng / C. Marsal - 4/5 MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3. o D’autre part, toujours au niveau du choix des UO, il s’agit souvent des heures de MOD, les heures machine ou les quantités consommées. En choisissant ce type d’UO, on considère implicitement que les coûts dépendent principalement des volumes de production, ce qui n’est pas toujours le cas. - Autre point : plus les charges indirectes seront importantes, plus leur répartition sera délicate et plus les coûts obtenus risquent de manquer de pertinence. Nous avons aussi vu que le coût de production représentait une part de plus en plus faible du coût de revient, contrairement aux coûts de distribution qui sont en grande partie des charges indirectes. - Ensuite, il s’agit d’une méthode qui permet de calculer un coût constaté, portant donc sur des données passées. Si elle peut nous permettre de mieux comprendre le passé, on peut s’interroger sur sa pertinence pour aider les dirigeants à prendre des décisions qui, elles, auront des répercussions sur le futur. En effet, cette méthode a été créée dans un contexte beaucoup plus stable que l’environnement actuel des organisations. - Mais la plus grande critique que l’on peut faire à cette méthode n’est pas là. Elle présente, en effet, un défaut lié à sa nature même de coût complet : en s’intéressant aux charges directes et indirectes, elle néglige une dimension cruciale des calculs de coût, le niveau d’activité. Les charges indirectes sont généralement en grande partie des charges fixes et ces dernières sont réparties entre les unités produites. Donc plus on produit, plus on répartit les charges fixes entre de nombreuses unités, et donc plus le coût unitaire baisse. Inversement, moins on produit, moins on répartit les charges fixes et plus le coût unitaire est élevé. Les coûts obtenus seront donc forcément impactés par le niveau d’activité. 3. Conclusion Cette méthode, comme toutes les méthodes de calcul de coût, donne une représentation simplifiée de la réalité qui est loin d’être exempte de critique. Elle fournit néanmoins des informations intéressantes quant à ce qui s’est passé et devra être complétée par d’autres analyses pour amener les dirigeants à prendre des décisions pertinentes.
  5. 5. C. Averseng/ C. Marsal - 5/5 MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 3.3.

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