SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  36
Télécharger pour lire hors ligne
DİJİTAL
ÇAĞDA
LİDERLİK
Harvard Business Review Leading The Digital Era
1
YENİ
DÜNYADA
LİDERLİK
SAYFA 2
“BAMBAŞKA
BIR DÜNYAYA
ADIM
ATIYORUZ”
SAYFA 10
“İŞ
MODELLERI
DEĞIŞIME
UĞRUYOR”
SAYFA 14
“DEĞIŞIMI DOĞRU
ANLAYIP ÇEVIK
KARARLAR
VERMEK
ÖNEMLI”
SAYFA 20
“DOĞRU İŞ
BIRLIKLERI
YAPABILMEK
ÇOK ÖNEMLI”
SAYFA 28
ıkıcılık, ezber bozma, genel kabulleri gözden geçirme...
Günümüzde iş dünyasının içinde bulunduğu atmosfer
alışılagelmiş yöntemleri tekrar düşünmeyi, rekabeti farklı bir
açıdan görmeyi, değer yaratma ve sağlama anlayışını yeni açılım-
larla zenginleştirmeyi gerektiriyor. Hangi sektörde ve hangi ölçekte
olursa olsun tüm şirketler bu yeni dünyanın kurallarını anlama ve
bu kurallara uyum sağlama çabası içerisinde. Kısacası yeni dünya;
yeni yaklaşımlar, yeni modeller, yeni bakış açıları ve yeni bir liderlik
felsefesi gerektiriyor.
Bu dönemde belki de en fazla baskı hissedenler liderler... Bir taraf-
tan bu yeni dünyayı anlama ve bu dünyada gemilerini doğru rotada
tutmaya çalışırken diğer yandan da bu yeni dünyanın gerektirdiği
stratejileri, yetenekleri ve insan kaynağını geliştirmek ve bunları
başarılı biçimde hayata geçirmek gibi bir denklemle karşı karşıyalar.
Ezber bozucu unsurların bir büyük patlama gibi “big bang” şeklinde
gerçekleştiği, kısa bir zamanda modellerin değiştiği endüstriler söz
konusu. Diğer yandan da yıkıcı etkilerin zaman içerisinde, özellikle
marjları sıkıştırdığı ve üzerine iş modelleri, sektörler ve hatta eko-
nomiler inşa edilen, genel kabullerin anlamsız hale geldiği “sıkıştır-
malı” ezber bozucu etkiler, bazı endüstrilerin yapısını ciddi biçimde
değiştiriyor.
Böylesine bir dünyada, özellikle konvansiyonel, yerleşik şirketlerin
liderleri farklı bir bakış açısı geliştirmek ve genel kabullerini değiş-
tirmek durumunda. Bu, söylemesi kolay ancak gerçekleştirmesi
zaman ve enerji gerektiren bir çaba. Günümüzün ve yarının liderleri,
bir yandan bu özellikleri geliştirirken diğer yandan da saklı değerleri
ortaya çıkarmak zorundalar. Geleceğin başarılı liderleri organizas-
yonlarını “akıllı şirketlere” dönüştürebilenler olacak. Geleceğin akıllı
şirketleri; müşteriler için anlamlı ve vazgeçilmez olan, networkler-
den güç alan, teknolojiyi ve veriyi doğru ve etkin kullanan, varlıkları
ve kaynakları verimli dağıtan, yalın organizasyonlar olacak.
Accenture Türkiye ve Harvard Business Review Türkiye olarak
böylesi bir dünyada siz iş liderlerine destek olabilecek kapsamlı
bir çalışma ortaya koyduk. İçgörüler ve deneyimlerle şekillenen,
teori ve pratiği bir arada bulunduran bu çalışmayı keyifle okumanız
dileklerimizle...
İÇİN-
DE-
Kİ-
LERYENI DÜNYA,
YENI LIDERLIK
1
Harvard Business Review Leading The Digital Era
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
YENİ
DÜNYADA
LİDERLİK
YIKIMIN GÜCÜNÜ KULLANIN
3
4
Yıkıcılık veya ezber bozma, son yıllarda en sık kullanılan
sözlerin başında geliyor. Bu kadar yoğun kullanılması
nedeniyle zamanla anlamı bulanıklaşıyor ve sonunda
korkutucu bir ifadeye dönüşebiliyor. Peki ezber bozan
şirketler kendi endüstrilerini ve hatta diğer sektörleri
kökten değiştirmek için ne yapıyor? Aslına bakarsanız
yaptıkları yeni değer biçimleri oluşturmak... Teknolojiden,
demografik değişimlerden ve sosyal dönüşümlerden
kaynaklanan yeni değer yapılarını ortaya koyabilmek,
ezber bozmanın en temel dinamiği. Kısacası ezber
bozanlar yarını şekillendiriyor ve bu yaklaşımdan
yenilikler doğuyor.
Yine de bu tür bir dönüşüm göz açıp kapatıncaya kadar
kısa bir sürede gerçekleşmiyor. Bir ezber bozucu etkinin
veya modelin gücü ortaya çıkaracağı değerin türü ve
miktarı ile doğrudan orantılı ve birçok durumda da bu
etkiler öngörülebilir, tahmin edilebilir ve kontrol altına
alınabilir bir doğaya sahip oluyor.
Aslında birçok şirket kendi endüstrilerindeki ezber
bozucu etkilerin risklerini anlamak için belirli adımlar
atabilir. Aynı zamanda ezber bozucu etkilerin ortaya
çıkardığı fırsatları değerlendirerek yeni değer noktalarını
ve bunların gizlendiği kaynakları belirleyebilir. Şirketler
bu değeri ortaya çıkarmak ve ekonomik bir gerçekliğe
dönüştürmek için yeni teknolojileri ve çalışma biçimlerini
kullanarak ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya
yönelik yeni yaklaşımlardan yararlanarak akıllı
kurumlara dönüşmek zorunda.
“Anı yaşamak” son yıllarda popüler olmuş bir yaklaşım olsa
da iş dünyası için “an” kavramı sürdürülebilir bir zaman
dilimi değil. Şirketlerin liderleri geleceğin kaçınılmaz
dünyasında kendilerine yer bulmak veya yok olup gitmek
arasındaki tercihi yapabilecek olgunluğa ve yetkinliğe
sahip olmalı ve bu yeni dünyada liderlik yapabilmeli.
EZBER BOZUCULUĞUN RİSKLERİNİ ANLAMAK
Birçok yönetim gurusunun ve üst yöneticinin ezber
bozuculukla ilgili yanlış bir kanaate kapıldıklarını ve
bu durumun gizemli ve tahmin edilemez bir fenomen
olduğunu düşündüklerini görüyoruz. Ayrıca bu
gelişmelerin kontrolleri dışında gerçekleştiğini de
düşünüyorlar ki bu çok da doğru değil.
Ezber bozan dinamikler rastgele olan olaylar değildir.
Aslında ezber bozan dinamiklerin, uygulanabilirlik,
oynaklık, dayanıklılık ve kırılganlık olarak
nitelendirilebilecek dört temel periyot çerçevesinde
değerlendirilmesi mümkün.
Kurumsal dünyanın liderleri, bu kalıpların kendi
sektörlerinde nasıl oluştuğunu ve neden böyle bir
Ezber bozan dinamikler dört farklı kategoride ele alınabilir:
• Bir zamanlar güç nedeni olan
faktörler artık zayıflık nedeni
• Ezber bozanlar yeni değer
kaynakları ortaya çıkarıyor
• Yapısal zayıflıklar sektörü riske
atıyor
• Giriş bariyerleri ezber bozanların
girmesini engelliyor-şimdilik
• Yerleşik şirketlerin yapısal
avantajları ve performansı
• Sektöre ilgi duyan görece az
sayıda ezber bozan
• Çok yeni veya henüz doğmuş
sektörler
• Yüksek inovasyon oranı nedeniyle
rekabet avantajı kısa ömürlü
Uygulanabilirlik Oynaklık
Dayanıklılık Kırılganlık
Gelecekteki Yıkım Beklentisi
YıkıcılığınMevcutDurumu
1
0 1
5
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
gelişme olduğunu analiz ederek işe başlayabilirler.
Sonrasında endüstrilerinin kaçınılmaz değişimlere ne
kadar duyarlı olduğuna bakmaları gerekir. Ancak her
endüstri ezber bozucu dinamiklerden aynı şekilde
etkilenmez. Bu noktada farklı ezber bozucu etkileri
anlamak önemlidir.
EZBER BOZUCU ETKİLERİN İKİ TÜRÜ
Daha önce de belirttiğimiz gibi ezber bozucu etkiler
her endüstride farklı biçimlerde kendini gösterebilir. Bu
etkinin yapısı ortaya koyduğu değerin türü ve miktarı ile
doğru orantılıdır. Bu bakış açısından yola çıkarak iki genel
ezber bozucu etki türünden söz edebiliriz:
1. BING BANG EZBER BOZUCU ETKİLER
Big Bang veya bir anda meydana gelen, patlamaya
benzer ezber bozucu etkiler; inovasyonun ve teknolojik
gelişmelerin şu anda pazarda var olanlardan çok daha
iyi ve uygun maliyetli alternatifler ortaya koyduğu
durumlarda görülebilir. İnternet ve sosyal medya
üzerinde eriştikleri bilgilerden etkilenen müşterilerin
karar süreçleri ve tercihleri hızla değişebilir, inovasyonun
ve teknolojinin düşen maliyetleri alternatif seçenekleri
bir anda öne çıkarabilir ve bu gelişmeler bir endüstrideki
ürün ve hizmet ömürlerini azaltabilir veya artırabilir.
1800’lü yıllarda elektriğin icat edilmesi benzer bir etki
yaratmıştı. Balina yağından elde edilen yakıtı üretenler
çok kısa süre içerisinde yok olup gittiler. Günümüzde de
haritalar, ansiklopediler, basılı medya, seyahat acenteleri
ve daha birçok alanda çok hızlı bir dönüşüm yaşandığına
şahit oluyoruz.
2. SIKIŞTIRICI EZBER BOZUCU ETKİLER
Yavaş yavaş baskılayarak veya kademeli biçimde oluşan
ezber bozucu etkiler çok daha sinsi ve gizlidir. Belirli bir
sektörde yeni oyuncular veya iş modelleri nedeniyle
yerleşik şirketlerin kâr marjlarının zamanla yavaş yavaş
erimesi ile kendini gösterir. Otomotiv sektörünü ele
alalım. 2009-2013 yılları arasında otomotiv şirketleri
ortalamada yüzde 35’lik bir büyüme sergiledi. O
dönemden sonra hem kârlılık ham de gelirler anlamında
ciddi bir durgunluk baş gösterdi. Büyüme hızı neredeyse
sıfıra düştü. Bir sektörde hem kârlılık hem de gelir
aynı anda azalma gösterince şirketlerin çekirdek işleri
zayıflar ve yeni fırsatlara yatırım yapacak kaynaklar da
azalır. Yeni yatırımlar olmadıkça da şirketler müşterileri
için inovasyonlar ortaya koyamaz. Zamanla bu sarmal
şirketleri git gide aşağı çeker.
Bu etkilerle karşı karşıya kalan şirketlerin kendi
endüstrilerindeki veya dolaylı ekosistemlerdeki gizlenmiş
değer kaynaklarını belirlemeleri ve kullanmaları
önem kazanır. Bu değer kaynakları şirketlerin mevcut
potansiyelini geliştirme hatta yepyeni boyuta taşıma
Basılı
Online
Big Bang Ezber Bozan Etkiler
60
40
20
0
1970 1975 1980 1990 2000 20101985 1995 2005 2015
Akıllı telefon
Sıkıştırıcı Ezber Bozan Etkiler
700
500
300
100
600
400
200
0
2005 2006 2007 2009 2011 20132008 2010 2012
Laptop
Desktop
6
potansiyeline sahiptir. Doğruyu söylemek gerekirse bu
kaynakları bulma konusunda yeni nesil şirketler çok daha
beceriklidir. Yerleşik, eski şirketlerin bu konuda yeterince
başarı gösterememesinin temel nedeni bu şirketlerin
mevcut çekirdek işlerine aşırı bağlı olmalarıdır. Ancak bu
şirketlerin de söz konusu fırsatları ve kaynakları fark edip
kullanması gerekir ve bu mümkündür. Bunun yolu akıllı
şirketler oluşturmaktan geçer.
GİZLİ DEĞER KAYNAKLARINI BELİRLEMEK
Yeni ve hızla gelişen teknolojiler birçok sıradışı fırsatı
da doğruyor. Ancak şirketler bu konuda sürdürülebilir
bir inovasyon yapısı oluşturamazlarsa bu yeni dönemin
içinde sakladığı ve kurumlara, endüstrilere, tüketicilere
ve daha da geniş anlamda topluma katkı sağlayacak
değer gün yüzüne çıkarılamayabilir.
Birçok endüstride ezber bozucu teknolojilerin ne
kadar muazzam bir ekonomik fayda oluşturabileceği
net biçimde görülüyor. Örneğin Oxford Üniversitesi
tarafından yapılan bir araştırmaya göre 2027 yılında
dünyada kullanılan elektriğin yüzde 20’si güneş
enerjisinden gelecek ve bu durum klasik elektrik
üreticilerinin ezberlerini bozacak. Yapay zeka, 2035
yılında gelişmiş ekonomilerin yıllık ekonomik büyüme
oranlarını iki katına çıkarabilecek bir potansiyel ortaya
koyuyor. Bu, sadece ABD’de 2035 yılında 8,3 trilyon
dolarlık bir ilave değer oluşabileceği anlamına geliyor.
Gizli değer kaynakları
1
3
2
4
Kurumlarda gizlenmiş değer
ekonomik değerin görülebilir ancak
erişilmemiş olduğu durumlarda
oluşur. (Örneğin mevcut iş modelleri
ve becerilerle kullanılamayan değer.)
Tüketicide gizli değer müşteriler için
bir maliyet unsuru olduğu (örneğin
uluslararası telefon aramaları)
durumlarda oluşur.
Endüstride gizlenen değer yeni
fırsatların görülmediği (örneğin
kaya gazının çıkarılması) veya bu
faydaların çok az sayıda şirket için
anlamlı olduğu durumlarda oluşur.
Toplumda gizlenen değer ticari
faaliyetlerin toplumun geneline
dair fayda üretemediği durumlarda
söz konusudur. (Örneğin karbon
emisyonlarının azaltılması, istihdam.)
Kurum
Tüketici
Endüstri
Toplum
7
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
Gerçekten de içinde bulunduğumuz çağ, muazzam
fırsatlar çağı olarak nitelendirilebilir.
Tüm bunlara karşın fırsatı faydaya dönüştürmek kolay
bir iş değildir. Bu süreç öncelikle değerin nerede
saklandığını bulmakla başlar. Bu değerler kurumların
içinde, endüstri dahilinde, müşteri tarafında veya
toplumda sıkışmış ve saklanıyor olabilir.
Her dört noktada saklanan değer de şirketlerin
performanslarını geliştirmeleri hatta üst seviyeye
çıkarabilmeleri için eşsiz fırsatlar sunabilir. Genellemek
gerekirse bir endüstriye göreceli yeni giren oyuncular,
yani startup’lar, bu değerleri belirleme ve kullanma
konusunda daha başarılıdır. Bunun nedeni geleneksel
yapıdaki şirketlerin çekirdek, ana işlerine çok bağlı kalıp
bir körlük yaşamaları ve maliyet yapılarının karmaşık
olmasıdır. Buna rağmen geleneksel yapıdaki şirketler
de bu değeri belirleyip hayata geçirebilir. Bunun için
kendilerini akıllı şirketlere dönüştürmeleri gerekecektir.
AKILLI ŞİRKETLER YARATMAK
Günümüzün akıllı, yeni nesil şirketleri gizlenmiş
değerleri ortaya çıkarma ve paraya çevirme konusunda
sürdürülebilir bir model ortaya koyabilen kurumlardır.
Akıllı şirket oluşturmak için birçok farklı seviyede birçok
farklı aksiyon almak gerekir. Ancak bu alanda başarılı
olan şirketlerin altı karakteristiğe sahip oldukları görülür:
1Hiper Anlamlı: Bu şirketler müşterileri için anlamlı ve
vazgeçilmez olmanın yollarını bilen ve bu özelliklerini
sürdürülebilir kılan yapılardır. Bunun için müşterilerin
değişen beklentilerini anlamaya ve bunlara çözümler
geliştirmeye odaklanırlar.
2Networkten Güç Alan: Bu şirketler son derece
dikkatli biçimde oluşturdukları ve yönettikleri iş
ortakları ekosistemlerinin gücünden yararlanarak
müşterilerine yeni inovasyonlar sunabilir.
3Teknolojiyi ve Veriyi Kullanan: Bu şirketler en yeni
teknolojileri ve veri araçlarını kullanarak tahmin
edilemeyecek ölçeklerde ve seviyelerde inovasyon
ortaya koyabilir.
4Varlıklarını Akıllıca Kullanan: Bu şirketler
ellerindeki kaynakları ve varlıkları en doğru biçimde
pozisyonlayarak iş modelleri arasında daha hızlı geçişler
yapabilir, daha cesur ve hızlı kararlar verebilir.
5Hiper Yalın: Bu şirketler akıllı operasyon çözümlerini
kullanıp otomasyon ve dijitalleşmeyi en uçta
sağlayarak mevcut kapasitelerini boşa çıkarıp bu
kapasiteyi inovasyon için kullanır.
6Çevik İşgücü: Mevcut ve yeni pazarlarda rekabetçiliği
yakalamak ve artırmak için modern ve akıllı çalışma
ortamları ve iş gücü yapılarını kurgular ve hayata geçirirler.
Bir şirket, bu altı karakteristiğin sunduğu potansiyeli
hayata geçirebilmek için yeni nesil bir organizasyonel
mimariyi kurgulamalı ve kullanmalıdır. Bu organizasyonel
mimari; çeviklik, etkinlik, verimlilik ve yaratıcılık
anlamında ciddi dönüşümler sağlamaya yönelik
yeni beceriler ve mevcut modelde iyileştirmeler
ortaya koyabilmelidir. Bu tür bir mimari farklı birtakım
zorunluluklalar ekseninde gelişebilir ve şirketler
doğal olarak bunların bazılarını birer sac ayağı olarak
konumlandırabilir.
Günümüzde müşteri odaklı olmak veya müşteri
sadakati yaratmak tek başına yeterli değildir. Büyüme
yakalamak için müşteriyle kurulan ilişkinin ve müşterinin
gözünde anlamlı ve değerli kalabilmenin yeni boyutlarını
keşfetmek gerekir. Akıllı şirketler müşterilerinin
ihtiyaçlarını anlamak ve bunlara çözüm getirebilmek için
veri temelli ve üst uç bir kişiselleştirme becerisine sahip
olmanın önemini anlamalıdır. Bunu başaran ve hayata
geçiren şirketler "Yaşayan Şirketler" olarak adlandırılır.
Yaşayan Şirketler yeni büyüme alanları bulabilmek için
endüstrilerindeki geleneksel sınırların dışına çıkarken
aynı zamanda değişime kucak açan bir kültür de ortaya
koyarlar.
Bunların da ötesinde, akıllı şirketler, çekirdek işlerini
yeniden tanımlamak için Endüstri X.0 teknolojileri
olarak adlandırılan yeni nesil teknolojileri nasıl
kullanacaklarını da bilmek durumundadır. Bu şirketler,
inovatif ürünleri, hizmetler ve deneyimler oluşturmak
için birbiriyle bağlantılanabilen teknolojileri etkin
biçimde kullanmalıdır. Endüstriyel süreçler ile iş
operasyonlarını birbiriyle ilişkilendirebilen akıllı şirketler
sadece verimliliklerini artırmakla kalmaz aynı zamanda
yeni (ve genelde dijital temelli) gelir kaynakları da
oluştururlar.
Bu gelişmelerle birlikte birçok yeni nesil teknolojinin
geleceğin işgücü açısından bir tehdit olarak
değerlendirilmesi sürpriz değildir. Özellikle yüksek
seviyede otomasyon ve zenginleştirme potansiyeline
sahip teknolojiler bu tür bir tehdidin merkezinde görülür.
Akıllı şirketler insanların özellikleri ile teknolojiyi en doğru
biçimde bir araya getirme konusunda başarılıdır. Böylece
bir yandan mevcut işlerin performansını artırırken bir
yandan da yeni becerilere (örneğin veri bilimi) talep
oluşturabilirler ve mevcut becerileri geliştirebilirler. Bu
şirketler dijital dünyada insani bakış açısının öneminin
8
farkındadır (yaratıcılığa ve inovasyona odaklanmak
gibi) ve kendi endüstrilerinin sınırlarının dışında kalan
yetenekli işgücüyle de etkileşim içindedirler.
Uzun yıllardır bilişim teknolojileri alanında kronikleşen
yetersiz yatırımlar ve bunun sonucunda eldeki
mevcut sistemlerin etkinliğini yitirmesi nedeniyle,
birçok şirket bu sistemleri yenilemek ve bugünün
ortamına uygun hale getirebilmek için ciddi bir yatırım
kaynağı bulmak durumunda kalıyor. Akıllı şirketler,
kapalı devre ve klasik yapıdaki sistemlerin ağırlığını
azaltmak için yeni dijital mimarilerden (örneğin yeni
bulut hizmetleri, veri gölleri, mikroservisler, açık
API’ler, robotik) yararlanırken bir yandan da kurumsal
stratejiyi daha hızlı ve etkin hayata geçirmenin
yollarını arıyorlar. Bu yeni dijital ayrışık mimari ciddi
tasarruflar vaat ediyor.
Son olarak akıllı şirketler siber güvenlik konusunda
da yeni yaklaşımlar belirlemek durumunda. Bu alanda
“pansuman çözümler” yerine kurumun değerli varlıklarını
tüm değer zinciri kapsamında koruyacak bütünleşik bir
bakış açısı geliştirmek önemli.
ROTAYI “YENİ”YE ÇEVİRMEK
Akıllı şirket olma yolculuğunun özünde rotayı bu yeni
anlayışa ve yeni dünyaya çevirebilmek yatar. Bu dönüşüm,
dört aşamalı bir değişim sürecini yaşamayı gerektirir:
Çekirdek İşi Dönüştürmek
Bu aşamanın özünde esnekliği artırmak, kârlılığı artırmak
ve mevcut çekirdek iş alanında yatırım kapasitesini
yükseltmek için çok daha rekabetçi maliyet yapısı
oluşturmak yatar. Diğer bir söylemle maliyet yapısını
akıllıca kısarak oluşan kaynağı yatırıma yönlendirebilmek
gerekir. Örneğin Mondelez International, bütçeleme
sistemini değiştirerek küresel operasyon yapısını ve küresel
hizmetler alanını destekleyecek bir sistem oluşturdu.
Harcamalarını daha net izleme, yeni bütçeleme süreçleri
geliştirme, hesap verilebilirliği artırma ve hayata geçirilen
değişim yönetimi programı sayesinde Mondelez, üç yıl
içerisinde tahminen 1 milyar dolarlık bir tasarruf sağladı.
Şirket bu kaynağı yeni büyüme alanlarına harcama
imkânına sahip oldu.
Çekirdek İşi Büyütmek
Çekirdek işi dönüştürerek elde edilen ilave kaynağın bir
kısmı mevcut çekirdek işi geliştirmeye ve büyütmeye
yönelik kullanılmalı. (Örneğin yeni içgörüler elde
edebilmek için dijital pazarlama ve analitik yatırımları
yapmak veya yeni talep oluşturmak ve yeni pazarlara
açılmak için web ve mobil temelli etkileşimler oluşturan
sistemler kurgulamak.) Melia Hotels, doğrudan satış
kanallarını zenginleştirmek ve sadakat programını
geliştirmek için bu yolu izledi. Dijital içerik temelli ve
odaklı müşteri analitiği yaklaşımı sayesinde şirket,
doğrudan satışlarında yüzde 27 artış sağladı ve sadakat
programına 1 milyondan fazla yeni üye katabildi.
Yeni İşi Ölçeklendirmek
Bu aşamada önemli olan çekirdek işin üzerinde veya
çevresinde hangi yeni işlerin geliştiğini görmek ve
bunlar içerisinden anlamlı olanları ölçeklendirmektir.
Bunu yapabilmek için mevcut şirketin içerisinde
bir inovasyon mimarisi kurmak gerekir. (Örneğin
inovasyon merkezleri, laboratuvarlar veya iş ortaklığı
yapıları.) Bu adımları atan Schneider Electric’in Digital
Services Factory yapısı, bir ürünün fikir aşamasından
pazara sunulmasına kadar geçen süreyi üç yıldan
sekiz ayın altına indirmeyi başardı. Bu hizmet
kapsamında Schneider, bağlantılı cihazlara yatırım
yaparak veri topladı ve önleyici bakım, izleme ve enerji
optimizasyonu gibi önemli alanlarda sunduğu hizmetleri
ve kapsamı genişletebildi.
9
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
AçığaÇıkanKurumsalDeğer
ÇEKİRDEK
İŞİ BÜYÜT
ÇEKİRDEK İŞİ
DÖNÜŞTÜR
YENİ İŞ
YENİ İŞİ
ÖLÇEKLENDİR
Zaman
AKILLICA
PİVOT ET
GELENEKSEL
İŞ
Yeniye Dönüş:
Sürekli Değişim
Yolculuğu
Akıllıca Pivotlar Yapmak
Bu aşamada hız ve dengeyi dikkate alarak gerekli
anlarda gerekli makas değişimlerini yapabilmek gerekir.
“Çekirdek” iş ile “yeni” iş bir süre bir arada gitmek
durumunda kalacaktır ki bu da yatırım açısından bir
belirsizlik yaratabilir. Eğer şirketler çekirdek işlerinden
yeni işlerine çok erken ve hızlı pivot ederlerse aşırı
yatırım yapma veya bir anda cirosal anlamda küçülme
yaşama gibi sıkıntılar hissedebilirler. Eğer çok ağır
ve uzun zamanda pivot ederlerse treni kaçırabilirler.
Bu nedenle şirketler uygun bir denge tutturmak
durumundadır. Örneğin Novartis işinde pivot etmek
için “varlık takası” adını verdiği bir yöntem uyguladı.
GlaxoSmithKlein’dan (GSK) onkoloji portföyünü alıp
karşılığında aşı portföyünün bir kısmını GSK’ya verdi. Bu
pivot sayesinde Novartis, çekirdek marjlarını artırdı ve
inovatif farma, göz bakımı ve jenerik ilaçlarda büyümesini
sürdürdü.
HAREKETE GEÇİN... ŞİMDİ
Şirketler talep görmek ve hızla değişen bir geleceğin
ihtiyaçlarına ayak uydurabilmek için kendilerini sürekli
yenilemek durumunda. Nelerden korkmamaları
gerektiğini anlamaları, anlık ve stratejik seçimler
yapmaktan çekinmemeleri gerekir.
Botanikçilerin bir sözü vardır: “Bir ağacı dikmek için en
uygun zaman 20 yıl önceydi. İkinci en uygun zamansa
şimdi.” Kurumsal dünyanın liderleri bu yaklaşımı
kalplerinde hissetmeli. Hiçbir şirket zamanda geriye
gidemeyeceğine ve zamanında kaçırdığı fırsatları elde
edemeyeceğine göre liderler bugünden geleceğe
dair yenilikleri anlamak ve bu dönemde liderlik etmek
konusunda inisiyatif almak durumunda.
İnovasyon her şirketin büyümesinde en önemli
unsurlardan biridir. Ancak yerleşik şirketler için
hâlihazırda başarılı biçimde yol alırken ölçeklenebilir
inovasyonlar yapmak kolay değildir. Ayrıca yeni nesil
şirketlerden gelen ezber bozucu etkiler yerleşik şirketleri
kırılgan hale getirebilir. Günümüzde kurumsal dünyanın
liderlerinin görevi çok net: İnovasyonu geliştirmek için
yeni teknolojileri kullanıp mevcut işlerini derinden
dönüştürürken aynı zamanda yeni alanların potansiyelini
de hayata geçirebilmek. Bu kolay olmasa da hayati bir
sorumluluktur.
10
“BAMBAŞKA 			
	 BIR
	 DÜNYAYA 				
	 ADIM 					
	 ATIYORUZ”
TÜSİAD Başkanı ve bilişim sektörünün duayenlerinden Erol Bilecik ile dijitalleşme,
strateji ve dijitalleşme sürecinde sanayicinin yeni rolü üzerine bir sohbet...
11
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
12
“Dijital Çağda Liderlik” kavramı son dönemde çok
öne çıkan ve tartışılan bir olgu. Siz dijital dünyayı, bu
yeni çağı nasıl görüyorsunuz? Şirketler için bu çağın
getirdiği fırsatlar ve riskler neler?
Erol Bilecik: Bambaşka bir dünyaya adım attığımız kesin.
Ürünün, deneyimin, pazarlamanın, tüketimin, rekabetin
kısacası iş dünyasına dair bilinen tüm dinamiklerin
değiştiği bir dünyadan söz ediyorsak, “bambaşka” sıfatı
bile yetersiz kalabilir.
Yeni ve bambaşka olan her unsur, fırsatları ve tehditleri
beraberinde getirir. Fırsatlar boldur çünkü yeni değerler
yaratmak için çok açık olanaklar vardır. Tehditler de
boldur zira şartlarının her an değişebildiği düzenlere
ayak uydurmak ve rekabet etmek zorlu kararlar almayı
beraberinde getirir.
Örneğin bundan 20 yıl kadar önce rekabette öne
geçmenin yolu değer yaratmaktı. Şimdiyse değer
yaratmak değil, değeri katlamak gerekiyor. Dijital
dünyaya ayak uyduramayan bazı şirketlerin yavaş
yavaş küçüldüğünü ve piyasayı rakiplerine bıraktığını
görüyoruz. Veriler, dijitale ayak uyduramayan şirketlerin
ve hatta ülkelerin ciddi bir yıkımla karşı karşıya kalacağını
gösteriyor. Teknolojik devrimi ıskalayan şirketler
maalesef yok olacak. Dijital dönüşümü yakalayarak akıllı
ekonomiler yaratan ve değerini katlayan şirketler ise,
yepyeni fırsatlar yakalayacak.
Dijital dünyanın kazanımları ise çok çarpıcı. Çok kısa
sıralamak gerekirse şunları söyleyebilirim;
• İş hayatında, daha sağlıklı ve hızlı karar almak,
• Sürdürülebilir ve kârlı bir operasyona sahip olmak,
• Hatasız ve şeffaf yönetim değerlerine ulaşmak,
• Ve şüphesiz, daha rekabetçi olmak.
Bu çağda liderlere ve üst düzey yöneticilere nasıl bir
rol düşüyor? Dijitalleşmenin merkezinde bir sektörden
gelen biri olarak onlara önerileriniz ne olabilir?
Dijital dünyada yeni nesil kuşaklar, çalışma alanlarına
çok hızlı bir şekilde enerji ve dinamizm katıyor. Zira
bu dönüşümü en yakından takip eden kitle yeni nesil
çalışanlardan oluşuyor. Liderler ve üst yöneticiler bu
enerjiyi adeta bir cevher gibi işleme kabiliyetine sahip
olmak zorunda. Karar alma süreçlerinde daha fazla çalışan
katılımı sağlamak, insanların kendilerini ifade etmelerine
destek olmak, etkileşimli bir yönetim anlayışı benimsemek
ilk olarak ele alınacak konular arasında.
Kurumlara bağlılık kavramı da bu çağın değiştirdiği
tanımlar arasında. Ömür boyu aynı işte kalmak, işe ve
işyerine duyulan bağlılık kavramları, gençler için eski
çekiciliğini yitiriyor. On sene gibi kısa bir süre içerisinde yeni
jenerasyonun iş hayatındaki ağırlığı iyice artmış olacak. Bu
sebeple, var olan iş yapış şekillerinde değişiklikler olması
kaçınılmaz. İnovatif ve yaratıcı çözümlerle bu dönüşümü
en verimli şekilde geçirmek mümkün. Değişime direnmek
akıntıya karşı yüzmeye benzer bu nedenle tüm kurumlar
değişime ayak uydurmalı.
Bu yeni dünyada liderlik kültürünün ögelerini vizyonerlik,
özgüven, sabır, hesaplı risk almak, kimi vakit başarısızlığa
izin vermek, zaman yönetimi ve iletişim gibi değerler
oluşturuyor. Dolayısıyla tüm liderler, başarısızlıktan
yalnızca “bir karar” uzaklıkta. Diyalog ve etkileşimin arttığı
çalışma ortamlarında ise karar almak kolaylaşıyor. Daha
kapsayıcı, daha katılımcı ve birlikte öğrenen bir liderlik bu
çağda değer kazanıyor.
Dijital dünyada bu dünyaya doğan şirketler ve yerleşik
olup bu dünyaya uyum sağlamaya çalışan oyuncular
var. Bu iki yapı nasıl yollar izliyorlar ve birbirlerinden
neler öğrenebilirler?
Bu dönüşümü yakalamak için de “dijital” stratejilerin
geliştirilmesi şart. Kurum kültüründen insan kaynaklarına,
yatırım hamlelerinden yeni iş modellerine kadar tüm
alanlarda “dijital” düşünebilme kabiliyetine sahip olmak
şart. Dünyada birçok şirket ya mevcut iş modellerini ve
organizasyonel yapılanmalarını tamamen buna göre
düzenliyor ya da doğrudan dijital bir yönetim modeli
uygulayarak kurumlarının tamamına bu dönüşümü nüfuz
ettirmeye çalışıyor.
Küresel ekonominin büyük bir bölümünü oluşturan üretim,
enerji, sağlık sektörü gibi endüstriler de teknoloji şirketlerinin
çizgisini takip etmeleri gerektiğini anlamaya başlıyor ve
örneğin, hızın günümüzdeki önemini kavrıyor; teknoloji
konusunda yeni inisiyatifler alıyor, çalışan profiline teknoloji
araç ve ekiplerini dahil ederek fırsattan faydalanmaları ve
rekabet güçlerini korumaları gerektiğini biliyor.
Bu noktada önemle vurgulamamız gereken husus;
sanayinin teknoloji ile buluşmasının üretim sürecinin
verimliliğini artıracak olması, bu yolla ekonomik
büyümeye daha fazla katkı sağlaması ama aynı zamanda
toplumun taleplerine, çevresel ve sosyal refaha
daha hızla ve katma değeri yüksek ürünlerle cevap
verebilecek olmasıdır.
Önümüzdeki dönemde yıkıcı etkiler oluşturabilecek
teknolojiler ve iş modelleri olarak neleri
görüyorsunuz?
Bugün artık yapay zeka, ileri düzey veri analitiği, 3D baskı
gibi teknolojilerden söz ediyoruz; sanayi şirketlerinin
yeni değerler yaratmasına bu gibi inovasyonların büyük
faydası olacaktır. Dijital dönüşüme yeterince önem veren
sanayi şirketlerinin teknoloji şirketlerinin çevikliğinden
13
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
hiç de geri kalmayacağına, teknolojinin sanayide de
lokomotif güç olacağına inanıyorum.
Tüm bu yenilikler yepyeni mesleki tanımları
beraberinde getirdiği gibi, geleneksel birçok mesleği de
dönüştürüyor. Bundan 20 yıl sonra ne gibi mesleklerin
dünyaya hakim olacağını bugünden kestirmek gerçekten
güç. Fakat kesin olan bir şey var ki, bu meslekleri
sorgulama kabiliyetine sahip olan, eleştirel becerileri
yüksek, matematik ve mühendislik alanlarında kendini
geliştirmiş nesiller icra edecekler. Dünya bu nedenle
kısaltması STEM olan, fen, teknoloji, mühendislik ve
matematik disiplinlerine yatırım yapıyor. Eğitim alanındaki
STEM seferberliği bu nedenle çok önemli. TÜSİAD
olarak bir süre önce TÜSİAD STEM projesini başlattık ve
gerek şirketlere gerekse kamuoyuna eğitimde STEM’e
yönelmenin faydalarını aktarıyoruz.
Türk iş dünyası ve özelinde sanayicisi dijital çağın
neresinde? Dijitalleşmenin verimlilik etkisinin mi yeni
iş modeli etkisinin mi Türkiye için daha öncelikli ve
ölçekli olduğunu düşünüyorsunuz?
Türkiye’de dijital dünyaya karşı bir “ilgi” sorunu yok.
Boston Consulting Group ile yaptığımız bir anket ve
rapor çalışmasında da görüldüğü gibi Türkiye’de dijital
teknolojiler ve yaratacağı rekabet avantajlarından
yararlanmak konusundaki farkındalık ve ilgi son derece
yüksek. Hatta dijitalleşme alanında yapılması gereken
yatırımların, Türkiye’nin küresel rekabetteki gücünü
artıracağına dair görüş birliğinden dahi söz edebilirim.
Türkiye’de bu alandaki sorun, hedef belirleme boyutunda
yaşanıyor. Geçtiğimiz yıl Samsung, Deloitte ve GFK
işbirliğinde yaptığımız bir çalışmada, kurumların dijital
strateji hedefi noktasında eksikliğini ortaya koymuştuk.
Özetle, eksiler ve artıların olduğu bir noktadayız fakat
paniğe de gerek olduğunu düşünmüyorum. Zira
dijitalleşme her şeyin ötesinde bir süreç ve bu sürece
dair bilinç ve kararlılık, adeta dalga dalga gelen yeni
teknolojik gelişmelere uyum sağlama ve bir anlamda
bu dalgalarla sörf yapma kabiliyetimizi geliştirecek
ana unsurlar. Bu bağlamda önceliğimizin dijitalleşme
stratejilerini belirlemek olduğunu söyleyebilirim.
Sanayi 4.0 kavramı ile birlikte Türkiye ve Türk sanayicisi
nasıl bir fırsat yakalayabilir?
Dördüncü Sanayi Devrimini, ekonomileri dönüştüren
önceki devrimler gibi görmek bu bağlamda fırsat
pencerelerini aralamayı da kolaylaştırabilir. Dördüncü
Sanayi Devriminin, sanayi vurgusu nedeniyle salt üretim
süreçlerini etkileyen bir olgu olduğu algısının yanıltıcı
olduğunu düşünüyorum. Bu bir “kültür” olgusudur.
Dijital teknoloji hep vurguladığımız gibi iş yapma
biçimlerini ve iş modellerini değiştiriyor. Kurum
liderliklerinin de bu nedenle daha vizyoner, stratejik ve
çok disiplinli düşünme yetisine sahip olmaları şart. “Bilgi”yi
doğru okuyan ama daha da önemlisi doğru yorumlayan
liderler yeni ekonominin dinamoları olacak. Ürünün son
halini her ne kadar teknoloji getirecek olsa da teknolojik
dönüşüm sürecinin mimarı yaratıcılık ve duygusal zeka
gibi yetkinlikleri taşıyan yönetim kademeleri olacak.
Yalnızca liderlik değil, çalışma dünyasını da bu
dönüşüme göre tasarlamak gerekiyor. Teknolojiyi
içselleştirmiş, dijital dünyanın algoritmasına aşina bir
işgücü piyasası yaratmamız önemli bir öncelik. Yeni iş
kollarından ve yeni mesleklerden bahsediyoruz. Artık
kas gücünün yerini teknoloji alıyor ama bu teknolojiyi
kullanacak, bu teknoloji ile üretim bandında, tedarik
zincirinde yanyana olacak saha çalışanlarına olan ihtiyaç
devam edecek. Bu nedenle nitelikli işgücüne önemle
vurgu yapıyoruz. Süreç boyunca insan kaynağının
niteliğini artırma yönünde yapılan çalışmalara (mesleki
eğitim, hizmet içi eğitim, müfredatın sanayinin ihtiyacına
göre her aşamada geliştirilmesi gibi) mutlak ve nitelikli
işgücü artışını daha da tetikleyici olacak unsurlara
vakitlice odaklanmamız gereğine dikkat çekiyoruz.
2015 yılında ilk defa Dördüncü Sanayi temasını Yüksek
İstişare Konseyi toplantımızın gündemine aldığımızdan bu
yana önemli adımlar attık. Tüm kurumlarımızda, akademide,
iş dünyamızda yoğun bir çaba var. Biz de TÜSİAD olarak
çalışma programımızın önemli bir bölümünde bu dönüşüm
sürecinin bileşenlerini ele alıyoruz. Bir yandan sanayinin bu
dönüşümde ihtiyaç duyduğu teknolojilere ve ülkemizde
bu teknolojilerin üretilmesi yetkinliğine odaklanırken diğer
yandan bu dönüşümü mümkün kılacak eğitim sistemine,
Ar-Ge kapasitesine, KOBİ’lere, girişimciliğe, gençlere yönelik
çalışmalar sürdürüyoruz. Bu çalışmalarımızda da sadece
TÜSİAD üyeleri ile değil tüm paydaşlarımızla birlikte olmaya
özel bir önem veriyoruz. Sektörel derneklerle, üniversitelerle
ve diğer STK’larla birlikte olacağımız mekanizmaları etkili bir
şekilde işletmeye çalışıyoruz. Türkiye’nin de projesi olarak
gördüğümüz bu sanayi devrimi sürecinin başarısının ancak
bütüncül yaklaşımla, birlikte ve kararlılıkla tesis edileceği
ilkesiyle hareket ediyoruz.
SANAYİNİN TEKNOLOJİ
İLE BULUŞMASI,
ÜRETİM SÜRECİNİN
VERİMLİLİĞİNİ
ARTIRACAK.
14
“İŞ MODELLERI
DEĞIŞIME
UĞRUYOR”
Accenture Digital Global CEO’su Michael R. Sutcliff ile dijitalleşmenin temel dinamikleri,
platform temelli iş modelleri ve yeni nesil yaklaşımlar üzerine değerlendirmeler...
15
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
16
Dijital Çağda Liderlik son dönemin en öne çıkan
konularından biri. Dijital çağın ana dinamiklerini nasıl
tanımlıyorsunuz? Bu çağda yöneticilik yapmakta olan
CEO’lara tavsiyeniz ne olur?
Mike Sutcliff: Bana göre CEO’ların aklından
çıkarmaması gereken üç önemli konu var. İlki
dijitalleşme, onların bireylerle çok daha kişiselleştirilmiş
seviyede ilişki kurmalarına yarıyor. Bu şekilde çok daha
özelleştirilmiş yanıtlar ve tepkiler alıyorlar. Bu konu
hem B2C hem de B2B etkileşiminde ciddi faydalar
ortaya koyuyor. Burada etkileşim kurulan kişi sadece
alışveriş yapan biri değil, bir öğrenci, bir vatandaş, bir
hasta ya da B2B ortamında çalışan bir kişi de olabilir.
Dijital teknoloji sayesinde insanlar hakkında çok daha
fazla şey öğrenme şansına sahibiz. Onların beklentileri
ve davranışlarını anlayabiliriz. Mobil cihazlar aracılığıyla
onlarla daha fazla etkileşime girebiliriz. Kullandıkları
cihazlar üzerinden içinde bulundukları ortam hakkında
daha fazla bilgi toplayabiliriz. Bu şekilde de taleplerine
yönelik daha kişisel çözümler üretebiliriz. Bir spor
etkinliğinde eğleniyorlar mı, devletle bir işleri mi var,
yoksa sağlıkla ilgili bir çözüm mü arıyorlar... Bunların
hepsiyle ilgili bilgi edinebiliriz. Bu beklentileri kurumsal
dünyaya indirgeyip, taleplerin iş dünyası tarafından nasıl
karşılanabileceğine bakmamız gerekiyor. Bu ilk konu.
İkinci konu ise şirketlerin kendi endüstrilerinde
kullandıkları ve üzerine rekabet stratejilerini
kurguladıkları faaliyet modelinin tamamen değişecek
olması. Bu değişim gerçekleşecek zira, birçok
dijital cihazın bir araya gelmesiyle ücretlendirme,
hizmet modelleri ve daha birçok alanda değişimler
yaşanacak. Bu durum, Uber’in taşımacılık sektörünü
ya da Airbnb’nin turizm alanını yıkıma uğratmasına
benzetilebilir. Bu alanlarda değişim ve ezber bozucu
etkiler devam ediyor. Diğer yandan başka sektörlerde
farklı yapıda büyük dönüşümler görüyoruz. Söz gelimi
enerji sektöründe... Enerji sektöründen bir müşterimiz,
daha verimli enerji üretimi yapabilmek adına yapay
zekayı nasıl kullanabileceğinin yollarını araştırıyor.
Şu anda işletim sistemlerinde 3500 farklı algoritma
oluşturdular, bunlar üzerinden nasıl bir performans
sergilediklerini izlemek ve modeli nasıl ince ayarlarla
geliştireceklerini anlamaya çalışıyorlar. Böylelikle
elektrik üretimi ve buradaki verimliliği geliştirmeyi
hedefliyorlar. Bahsettiğimiz, bu sektöre yeni bir oyuncu
olarak girmeye çalışan bir şirket değil ama dijital
ölçeğini geliştirerek rekabetçi olmak istiyor. Aslında
sektördeki rekabetçi doğayı değiştirmeye yönelik
olarak iki uygulama görüyoruz. Dijitalleşme karşısında
kişiselleştirilmiş cevaplarla, gelenlerle birlikte
aynı zamanda sektörün içinde operasyon biçimini
değiştirmeye ve daha rekabetçi olmaya çalışan şirketler
görüyoruz. Bu şekilde endüstrideki iş modelleri de
değişime uğruyor. Bu da demektir ki ya şirketler kendi
içlerinde değişime gitmek için yatırım yapacaklar ya da
dışarıdan bir çözüm üretebilmek adına birleşme yoluna
gidecekler. Bu da dijitalleşmenin öncelikli etkilerinden
biri.
Son zamanlarda dijitalleşme sözünü çok fazla duyar
olduk. CEO’larla konuştuğumuz zaman dijitalleşme
deyince ilk akıllarına gelen şirketler Google, Amazon,
Apple, Alibaba, Facebook gibi şirketler. Bu şirketlere
baktığınız zaman bu şirketlerin ortak güçlü yanlarının
ne olduğunu düşünüyorsunuz?
Biz onlara dijital yerliler diyoruz. Sanki bir uygulamadan
ibaretmiş gibi görünseler de aslında bundan çok daha
fazlasını ifade ediyorlar. Mevcut ortamda gerçekleşen
işlemlere dair yeni bir biçim yeni bir form oluşturmakla
işe başlıyorlar. Bu şirketlerin her biri için platform
ekonomisinin dinamikleri geçerli oluyor. Eğer platform
ekonomisinin yapısını çözmek istiyorsanız ilk anlamanız
gereken şudur: Bu tür şirketler hem istenilen ürün ve
hizmetlerin platformlarında olduğunu garantilemek
için arz tarafına hem de platformun belirli bir ölçeğe
kavuşmasını sağlamak için talep tarafına yatırım
yapmak durumundadırlar. Bu kritik ölçeğe erişmeden
platformu ticarileştirmek mümkün değildir. Bu nedenle
bu tür şirketlerde ortak bir durum yaşanır. Şirketler kritik
kütleye ulaşmak için yıllarca zarar ederek büyür ve
ancak bu aşamadan sonra kârlılığı devreye sokar. Bu,
birçok yerleşik şirketin aşina olduğu bir model değildir.
Platform ekonomisine ilaveten ikincil olarak bu
firmaların hepsi ekosistemlerini açma ve diğerlerine
kullandırma kararı aldılar. Böylece başkalarının kendi
müşterileri için yarattığı değeri paylaşıma açtılar. Her
şeyi kendileri yapmaya çalışmadı. Tüm kontrolün tek
elden yönetilmesi fikrini bir kenara bırakıyor olmak kârı
maksimize etti. Böylece ekosistem yaklaşımı ile kârlılık
artırılmış oldu.
Yerleşik şirketler veya konvansiyonel yaklaşımda
olan yapılar ürün ve hizmetlerini platforma veya
ekosisteme nasıl dönüştürebilirler?
Yapmaları gereken ilk şey müşterinin niyetinin ne
olduğunu iyi anlamak. Ürünleri veya hizmetleri
pazarlamadan önce bu niyeti çözmenin daha
önemli olduğunu düşünüyoruz. Akıllı ürünler ve akıllı
üretimi konuştuğumuz Industry X programımızda
müşterilerimizin fiziksel bir ürünü alıp depolama,
bağlantı, sensörler ve analitik gibi unsurlar ekleyerek
akıllı ürün haline getirmeleri konusunda onlara destek
olmakla birlikte ayrıca bu ürünler etrafına nasıl bir
hizmet katmanı oluşturabileceklerini ve hem kendileri
hem de müşterileri için değer sağlayacaklarını
17
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
konuşuyoruz. Bu tür yaklaşımlar yöneldikçe ve
farklı örnekler gördükçe burada çözümün tamamını
oluşturup oluşturamayacağımız önem kazanıyor.
Eğer çözümün tamamını sağlayamazsak belirli bir
ürün etrafında katma değerli hizmet oluşturmak için
ekosistem yaklaşımına gitmek gerekiyor. Bu hizmetin,
pazarın sunduğu alternatiflerden daha iyi olması
önemli. Eğer müşteri, “eskiden ben şu kadara şöyle
değerde bir ürün alırken şimdi daha katma değerli bir
ürün alıyorum” diyorsa, o noktada kârlılıkta da büyük
değişimler görmeye başlıyorsunuz. İnsanlar o zaman
değeri yeniden gözden geçiriyorlar ve pazarda değişim
oluyor.
Bazı CEO’larla sohbet ettiğimizde işlerinin iyi gittiğini,
milyonlarca dolar para kazandıklarını söylüyorlar.
Ama şundan da yakınıyorlar: “Bize yeni teknolojilere
yatırım yapmamız söyleniyor. Eğer ana işim iyi
gidiyorsa, neden işimi sekteye uğratacak riskli
yatırımlar yapayım.” Bu konuda dengeli bir yaklaşım
bulmak konusunda güçlük çekiyorlar. Sizce bu
konuda dengeyi nasıl sağlarlar?
Bu gerçekten harika bir soru. Web sitemizde
Accenture Research tarafından yayınlanan bir makale
var. Başlığı: Compressive Disruption (sıkıştırıcı yıkım).
Bu makalede farklı bir yıkım türünden bahsediliyor. Biz
genelde yıkıcılık, yıkım veya ezber bozma dendiğinde
bir anda oluşan, flaş durumları düşünmeye eğilimliyiz.
Bir anda yıldırım bir değişim söz konusu olur ve yeni
bir modele geçmek zorunda kalırsınız. Ancak bazı
endüstrilerde özellikle de enerji, kimya gibi varlık
yoğun sektörlerde o pazara giriş engeli bu varlık
yapısının kendisidir. Bu nedenle bu tür endüstriyel
alanlarda flaş yıkımlar ve değişimler görülmez. Ancak
şöyle bir durum söz konusudur: Belirli kabuller üzerine
kurulan iş modeli zaman içinde eskir, çürür ve bir
zaman gelir o kabuller ve tahminler artık geçerliliğini
yitirir. Aslıda gelişme yavaş yavaş olur ama kimse bunu
itiraf edemez. Biz de o nedenle bu gibi endüstrilerde
olan müşterilerimize şu soruyu soruyoruz. Gerçekten
iş modelinin ekonomisi üzerine derinlemesine
düşünüyor musunuz? Patlama noktasına ulaştığında
ve mevcut iş modeli çöktüğünde endüstriden başka
biri, diyelim ki müşterilerine daha yüksek değer sunan
bir başka firma sizi yok etmez mi?
Lastik işini ele alalım… Öncelikle lastik üretim işi
gerçekten iyi mühendislik gerektiriyor. Dolayısıyla birileri
çıkıp da bir anda süper lastikler üretemezler. İkincisi
burası gerçekten zor, pahalı ve emek yoğun bir iş. Belli
materyalleri almanız gerekiyor, bu nedenle büyük
ölçüde sermayeye ihtiyacınız var. Üçüncü olarak ise
markanız ciddi önem taşıyor. İnsanlar ne marka lastik
aldığına gerçekten önem veriyor. Yani kısacası bu alanda
flaş bir değişim veya yıkım görülmesi olasılığı çok çok
düşük.
Ama son dönemde bu alanda da yavaş yavaş gelişen
ve iş modelini sıkıştıran bir etki söz konusu olabilir.
Bugün bazı müşterilerimiz lastik güvencesi hizmeti adı
altında tüketicilere lastik aboneliği yapısı kurguluyorlar.
Yani bu şirketler size lastik satmıyor, belirli bir yıllık veya
aylık abonelik bedeli karşılığında aracınızdaki lastiklerin
sorumluluğunu alıyor. Lastiğinize bir şey olduğunda
gelip hemen yenisiyle değiştiriyor. Böylelikle farklı bir
ekonomik model oluşturuluyor ve pazarda lastik satan
yerleşik oyunculara karşı kiralama temelli bir model
yeşeriyor. Bu yapılar lastik üretme işine girmiyor belki
ama lastik markalarına hizmet üzerinden rakip oluyor.
Bu sıkıştırma temelli bir değişim veya yıkım diyebiliriz.
Başka bir müşterimiz de lastik sektöründe yıkıma neden
olabilecek bir çalışma içerisinde ama farklı bir açıdan
yaklaşıyor. Bu müşterimiz yeni bir lastik yapısı icat etti ve
bu lastiğin çok uzun yıllar boyunca zarar görmeyecek
bir yapıda olduğunu iddia ediyor. Şu anda bu şirket bu
lastikleri nasıl fiyatlandırması gerektiğini çalışıyor. İşte bu
daha flaş bir yıkım. Bu fiyatlandırma denklemi çözüldüğü
anda bu ürün pazarda ciddi şekilde ezberleri bozacak.
Kullanıma dayalı lastik aboneliği modeli ise daha
sıkıştırmaya yönelik bir yıkım etkisine sahip.
BIRÇOK DIJITAL
CIHAZIN BIR ARAYA
GELMESIYLE
ÜCRETLENDIRME,
HIZMET MODELLERI
VE DAHA BIRÇOK
ALANDA DEĞIŞIMLER
YAŞANACAK.
18
Dijitalleşmeden bahsederken karşımıza çıkan
konulardan biri de kültürel sorunlar. En üst seviyeden,
organizasyonun en altındaki personele kadar ciddi
bir kültürel değişim gerektiriyor. Kültürel değişim
konusundaki düşünceleriniz nedir?
Öncelikle, iş yapma biçiminize yönelik bir kültürel
değişim gerekiyor. Bu temel bir değişim anlamına
geliyor. Sonrasında da söz konusu işi yapmak için çeşitli
becerilere ihtiyacınız var. Dolayısıyla kültürel değişim
bireyleri ve organizasyonları ciddi olarak etkiliyor. Beceri
kısmı ise müşterilerimizi yaygın olarak etkileyen bir
konu. Teknik açıdan, yakın çevrenizdeki teknolojilerden
başka teknolojileri kullanmayı bilemiyor olabilirsiniz.
IoT’ye, AI’a, mobil uygulamalara, güvenlik ürünlerine,
uç tabanlı analitikten ziyade kitle tabanlı analitiğe
ihtiyacınız doğabilir. Bir de işin tasarım tarafında olanlar
var. Müşteri yolculuğu haritası çıkaran, bir sonraki
ürünün neye benzeyeceği üzerine çalışması gereken
insanlara, tasarım mühendislerine ihtiyaç var. Burada
yetkinlik konusunda bir açık söz konusu. Yine de zor
olan kısım burası değil.
Zor olan kısım, yönetim biçiminizi, işleyişinizi
değiştirince alacağınız sonuçların ne olacağını
bilemiyor olmanız. Yürüyen bir işim var ve
dönüştüğümde sonuçlar ne olacak, neyle
karşılaşacağım? Herkes tahmin edilebilir ve tutarlı
sonuçlar ister öyle değil mi? Ancak dijital dünyada
işler tam tersi. Yeni bir model veya ürün veya süreç
yaratırken aynı zamanda öğreniyorsunuz. Denediğiniz
pek çok şey işe yaramayabilir. En azından ilk
seferinde işe yaramayabilir. Kurumsal müşterilerimizin
çoğunda bekleneni verememiş bir proje, başarısız
olarak tanımlanıyor. Yeni nesil bakış açısında sahip
şirketlerde başarısız proje bir veri noktasıdır, bundan
bir şey öğrenilmiştir. Teknoloji, bu yolculuğun ufak
bir kısmı. Daha büyük kısmı ise yaratmak, yaratmayı
öğrenmek ve bazen başlangıç noktanızdan bambaşka
yerlere gitmek. Elbette bu, çoğu müşterimiz için kolay
sindirilebilen bir konu değil.
İnovasyon işinde olan müşteriler bile rahatsızlık
duyabiliyor. İnovasyon yönüyle bilinen bir şirket birçok
fikir ortaya koyabiliyor ama bunların çok azı ürüne
dönüşüyor. Bu tür şirketlerin belirli bir süre aynı ürün
gamlarıyla pazarda yer aldığını görebiliyorsunuz. Ancak
şu bir gerçek ki dijitalleşme size rekabetçilikte önemli
bir avantaj sağlıyor. Bu konuda yatırımlar yapmak bazen
zor oluyor.
Yakın gelecekte etkili olacağını düşündüğünüz, yeni
gelen teknolojiler arasında hangilerini sayarsınız?
IoT ve bağlantılı cihazlar dünyasında bizim uç tabanlı
analitik dediğimiz teknoloji var… Burada mantık, analitik
becerileri sistemin uç noktalarına indirgeyebilmek.
Büyük veri ve analitik yaklaşımı son derece önemli
ancak burada bir sonraki aşamanın uç nokta
analitiğinde olacağını düşünüyoruz.
ÖNCELIKLE, IŞ YAPMA
BIÇIMINIZE YÖNELIK
BIR KÜLTÜREL
DEĞIŞIM GEREKIYOR.
19
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
İkincisi ise yapay zeka (AI). Tabi ses tanıma ya da
metinden konuşmaya çevirme gibi konulardan,
görüntü işleme ya da ses işleme, ana dilde işlem
yapma, video analitiği veya sanal asistan gibi
konulardan bahsetmiyorum. Önemli olan tüm bunların
birleşimi. Tüm bunların kombinasyonundan oluşan AI,
büyük bir oyun dönüştürücü olacak. Müşterilerimizin
çoğu halen görüntü işleme ile ne yapacağım
diye sorabiliyor. Ama bunun uzun sürmeyeceğini
düşünüyorum. Yakında onlar da AI teknolojilerinin
farklı türlerinin ve bileşenlerinin kendilerine nasıl
fayda sağlayacağını anlayacaklar. Şunu alsam, şunla
birleştirsem acaba ne olur demeye başlayacaklar.
Acaba şu teknolojiyi alıp iş modelime eklesem, işlerimi
büyütebilir miyim diye düşünecekler. Ve bunun cevabı
da evet!
Ayrıca Accenture’a ilişkin de bazı sorular sormak
istiyorum. 2013 yılından bu yana birçok satın
alımlarınız, birleşmeleriniz oldu. Aynı zamanda başka
danışmanlık şirketlerinin de tasarım ve teknoloji
şirketlerini bünyelerine kattıklarını görüyoruz.
Accenture dijital anlamda nasıl gelişiyor ve
diğerlerinden nasıl farklılaşıyorsunuz?
Öncelikle şunu söylemeliyim ki diğer oyuncuların
stratejilerine ve yaptıklarına saygımız var. Birçoğu
bize benzer yaklaşımlar ve stratejiler hayata geçiriyor.
Biz Accenture Digital’ı hayata geçirdikten sonra
gerçekleştirdiğimiz satın almaları hep yetenek ve
yetkinlik temelli alımlar olarak konumlandırdık.
Şirket alırken kârı için değil sahip olduğu yetenekler
ve işgücü için satın alıyoruz. Aslına bakarsanız
bizim sahip olmadığımız yetenekleri ve yetkinlikleri
satın alımlarla ediniyoruz. Bu nedenle öncelikle
e-ticaret alanında bir şirketle işe başladık, içerik
yönetimi, dijital pazarlama, IoT gibi alanlarda faaliyet
gösteren şirketleri alarak bünyemize kattık. Bugün
Accenture’daki yetenek ve yetkinliklere baktığınızda
farklı bir yapı görürsünüz. Biz “İnci Dizisi” olarak
adlandırdığımız bu alım stratejimizle şirketimize ve
müşterilerimize değer katıyoruz. Bunu yapmaya
devam edeceğiz çünkü bir coğrafyada sahip
olduğumuz bazı beceriler başka bir coğrafyada
olmayabiliyor. Dijital işimiz, var olduğumuz her
ülkede ve endüstride çift haneli oranlarda büyüme
gösteriyor. Bu nedenle sözünü ettiğim becerilere
küresel ölçekte sahip olmamız gerekli.
Accenture’ın dijitalleşme konusunda şirketlere hangi
konularda destek sağladığını ve dijital dünyada
avantaj elde etmelerine nasıl destek olduğunu
aktarabilir misiniz?
Müşterilerimizle başlattığımı görüşmelerin temelini,
nasıl ölçümlenebilir, somut bir değer yaratabileceğimiz
oluşturuyor. Müşteri ilişkilerine, ürün karmalarına,
fiyatlandırma sistemlerine, pazar paylarına bakıyoruz.
Ve dijital programımızda çok ciddi ve belirli bir
kaldıraç etkisi söz konusu oluyor. Bazen daha önce
dokunmadıkları yeni bir gelir alanına işi taşımak söz
konusu olurken bazen fiyat rekabeti yaklaşımını
değiştirmek, bazen de tamamen yeni bir ürün, ürün
özelliği ya da ürünün etrafında bir hizmet geliştirmek
söz konusu olabiliyor. Tanımlanan değere dair bir yol
haritası oluşturuyoruz ve bu değeri ortaya koyacak
yolculuğu tanımlıyoruz. Ve bu yolculuk boyunca oluşan
değeri ölçümlüyoruz.
Meliá Hotels ile gerçekleştirdiğimiz çalışma buna iyi
bir örnek. Avrupa merkezli bir otel zinciri olan Meliá,
büyüyen ve sürekli yeni otelleri bünyesine katan bir
yapı. Bize gelip şöyle dediler: “Bakın, yıllardır mevcut
oda kapasitemizin belirli bir yüzdesini doldurma
yaklaşımına takılıp kaldık. Bize bir çözüm geliştirin
ancak size doluluk oranımızdaki artışa göre ödeme
yaparız. İster sadakat programı tasarlayın, ister
fiyatlandırma yapısını yeniden kurgulayın, ister dijital
pazarlama veya eğitim yapın umurumuzda değil. Yeter
ki doluluk oranını artıracak bir yapı oluşsun.” Ve bu
projede doluluk oranını artırma üzerinden fiyatlandırma
yaptık. Değerin nerede olduğunu biliyoruz, oraya
gitmenin yollarını biliyoruz ve ancak başarıyı
getirdiğimizde paramızı alıyoruz. Bu, yaklaşımımız için
güzel bir örnek.
BIZ “İNCI
DIZISI” OLARAK
ADLANDIRDIĞIMIZ
BU ALIM
STRATEJIMIZLE
ŞIRKETIMIZE VE
MÜŞTERILERIMIZE
DEĞER KATIYORUZ.
Harvard Business Review Leading The Digital Era
21
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
“DEĞIŞIMI
	 DOĞRU
	 ANLAYIP
	 ÇEVIK
	 KARARLAR
	 VERMEK
	 ÖNEMLI”
Accenture Türkiye Genel Müdürü Dilnişin Bayel ile dijital çağda şirketlerin öncelikleri,
yeni nesil çalışma biçimleri, iş modelleri ve jenerasyonlar üzerine bir söyleşi...
22
İçinde bulunduğumuz dijital dünyayı ve liderlerini nasıl
görüyor, nasıl tanımlıyorsunuz?
Dilnişin Bayel: Dijitalle ilgili aslında pazarda birkaç
çeşit tanım yapıldı. Başlangıçta dijitalin çıkışını daha
çok deneyim, yeni yöntemlerle müşteriye dokunma,
hatta sadece kanal gibi görenler vardı. Sonra aslında
görüldü ki dijital, yeni dünyanın ana teması. Örneğin biz
Accenture’da tanımladığımızda “Yeni” diye tanımlıyoruz
artık. Yeninin içinde veri analitiği, müşteri deneyimi,
mobil, mobilite, bulut, güvenlik, AI, blockchain gibi
bileşenlerin hepsi var. Dolayısıyla aslında iş yapış
şekillerimiz, müşteriye gidiş yöntemlerimiz, kullandığımız
araçların hepsi değişiyor. Ve bu dünyayı tanımlarken
de mevcut olanı yeniye nasıl çevireceğimiz aslında
ana konu; çünkü birçok firmanın şu anda zaten bir ana
faaliyet alanı, devam eden bir işi var. Fakat asıl soru işareti
bu mevcudu nasıl değiştirecekleri... Bu nedenle, tüm
bu dönüşümü planlayabilen, gerekli vizyona sahip olan,
yeni araçlarla mevcut işin bir sonraki evresini tanımlamak
için ekosistemi ve iş birliğini kullanan, inovasyonu
kültürün bir parçası yapabilen, etkili liderler bundan
sonraki dönemde başarılı olacaklar. Sadece mevcut
işin sürekliliğini sağlamak değil, yeninin ihtiyaçlarını
ve değişim gereksinimini her gün anlayıp ona uygun
çeviklikte karar almak da ön plana çıkacak. Değişim
ihtiyacının sizin finansallarınıza yansımış olmasını
beklemeniz gerekmiyor; çevik dediğimiz mantığı
gerçekten kültüre işleyerek yönetmek gerekiyor.
Bizim yakın zamanda yaptığımız araştırmalardan bir
tanesi, değişimin insanları nasıl etkilediğine bakıyor.
İnsanlar kendilerini daha enerjik mi hissediyor, yoksa bu
değişim baskısı içerisinde çaresiz mi kalıyorlar? Bir grup
için de aslında her gün bildiğimiz bir işi tekrar etmek çok
daha kolay. Zaten dün yapıyordum, bugün de yapıyorum,
yarın da bunu yapacağım diye bakabilirsiniz. Ya da bunun
yerine her gün, “Dışarıda bir şeyler sürekli değişiyor, ben
bunları daha fazla nasıl resmin içine dahil edebilirim?”
diye de bakabilirsiniz. Bu ikisinin dengesini iyi yönetmek
lazım.
Sürekli olarak Y Jenerasyonunu konuşuyoruz. Bu
jenerasyon sonsuz değişim istiyor gibi görünüyor.
Dolayısıyla yeniyi yönetmenin formülü; mümkün
olduğunca yön tayin edip o yöne göre yolda karar
almayı hızlandırabilmek, ekosistemi, dışarıdaki değişimi
daha fazla içeriyle bağlayabilmek. Artık şirketler sadece
kendisini, kendi finansallarını, operasyonunu yönetmiyor,
pazarı da yönetiyor. Dış dünyada o kadar çok şey sürekli
değişiyor ki. Bir Google’ın, Facebook’un, Apple’ın ya
da Amazon’un yaptığını takip etmeden “Benim ana
işim enerji, benim ana işim perakende, benim ana işim
bankacılık” demeniz mümkün değil. Apple Pay çıktığında,
ne yapacağınızı o anda düşünmeye başlıyorsunuz bu
sefer. Bu nedenle henüz çıkmadan, çıkacağını biliyor
olmanız lazım.
Kültürel zorluklardan bahsettiniz. Dijital dönüşüm
düşünüldüğünde, liderler en çok hangi kültürel
zorluklarla karşılaşıyor ve bunları nasıl yönetmeli,
inovasyonu ve dönüşümü şirket kültürüne nasıl
yerleştirmeli?
İki tip firma var aslında bu değişimde. Bir tanesi
mevcut durumda zaten büyük olanlar. Bu büyük
olanların mevcut durumda zaten kurulu bir düzenleri,
bir organizasyonları, eldeki insanların yetkinlikleri var.
Buradaki zorluk, içerideki insanların yetkinliklerinin
yeniye nasıl dönüşeceği. Mevcudu dışarı atayım yeni
insanları alayım, onlarla da yeni dünyayı kurayım
gibi bir lüksünüz yok. Zaten o kadar çok çeşitli insan
dışarıda da yok. Var olan işgücünüzü bu yeni dünyaya
hazırlarken yeni rolleri de tanımlamanız gerekiyor. Artık
birçok araştırma gösteriyor ki yeni roller ortaya çıkmaya
başladı, Bu sadece CDO dediğimiz dijitalden sorumlu
başkanlar değil; örneğin robotlar hayatımıza girdikçe,
robotları yöneten insanlara ihtiyaç olmaya başlıyor.
Ya da AI hayatımıza girdikçe AI’ı nasıl yöneteceğimizi
planlayan koordine eden kişilere ihtiyaç oluyor. Ya
da analitikten beklediğimiz sonuçlar arttığı için daha
ileri analitikten sorumlu insanların içeride daha büyük
kümeler halinde çalışması gerekiyor. Dolayısıyla
bahsettiğimiz zorluklardan bir tanesi “Bu insanlara yeni
yetkinlikleri nasıl kazandıracağız?”, ikincisi “Yeni rolleri
nasıl tanımlayacağız?” ve “Bu kişilere nasıl yeni kariyer
modelleri sunacağız ki bu insanlar bizim kurumumuz
içinde farklı rolleri alıp ilerleyebilsinler?”. Dolayısıyla
kazan-kazan çözümler yaratmamız lazım.
“Liquid workforce” dediğimiz bir kavram var. Belki de
şu anda Japonya’da olan bir yetkiliye ihtiyacınız var.
Sizin çalışanınız olmasına gerek yok, belki bir ay çalışıp
size gerekli desteği verip çıkması gerekiyor. Dolayısıyla
kurgunuza, çalışma modelinize, organizasyonunuza,
teknolojinize göre dışarıdaki bu yeteneği kısa süreli, belli
dönemlerle içeri alıp sizin organizasyonunuza entegre
edip, çalıştırabilir hale gelmeniz de gerekiyor. Bu da şu
anda firmaların hazır olduğu bir model değil. Bu mantık
şu anda ya “body shopping” dediğimiz “headcount
renting” gibi çalışıyor ya da danışman firmalarla çalışıyor.
Türkiye’deki modele baktığımızda birçok kişi firmaların
çalışanı. Bir tek IT tarafında dışarıdan kaynak kullanımı
var. Yani bir insan kaynakları departmanının sisteminde,
sadece iki saatliğine sizin için iş yapan birisi yok. Bu
kurguların olabilmesi lazım. Biz genelde işe alalım,
bizim kaynağımız olsun, her gün girdiği çıktığı saati takip
edeyim, iznini yöneteyim, sosyal haklarını ve vergisini
ona göre ödeyeyim dediğimiz bir mantıkla çalışıyoruz.
Regülasyonumuz da buna hazır değil. Fakat nihayetinde
23
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
küresel olarak şu anda konuşulan konu, herkesin
çalışanımız olması gerekmediği, önemli olanın deneyimi
nerede kullanacağımıza karar verip, o deneyime nasıl
ulaşacağımızın yollarını bulmak olduğu.
Bazı endüstrilerde, özellikle de varlık yoğun olanlarda
dijital dönüşüme biraz mesafeli bakılıyor. Buradaki
şirketlerin yaşadıkları en büyük zorluk da aslında
dijital dönüşüme yatırım yapmak için doğru zamanı
öngörmek oluyor. Erken davranmak da geç kalmak
da istemiyorlar. Geleneksel, konvansiyonel şirketler
harekete geçmek için doğru zamanı nasıl öngörebilir?
Elimizde bugün dijital dönüşümden en çok etkilenenler
ve etkilenme potansiyeli en çok olanlar ile ilgili bir veri
var aslında. Grafiğe bakacak olursanız tüm endüstriler
etkileniyor ya da etkilenecek. Bazılarında etkilenme oranı
düşük, bunlar niş endüstriler gibi duruyor fakat onlarında
da mutlaka üretim tarafında etkilendikleri alanlar var.
Örneğin, petrol ve gaz için baktığımızda bir taraftan
etkilenmemiş gibi duruyor fakat topraktan çıkarma
yöntemlerinde dijitalleşme gerekiyor.
Bu belki sadece B2B satış yapan bir şirket. Ne kadar
etkilendi diye bakarsanız, mesela güvenlik tarafında
etkileniyor, çünkü cyber security cloud’u nasıl
yöneteceğine karar vermesi gerekiyor. B2C’si olmayan
endüstriler, direkt müşteriye dokunmayan endüstriler
kendilerini daha az etkileniyor gibi düşünüyor ama
onların da arka taraflarını adapte etmeleri gerekiyor. Yani
neticede bütün endüstriler etkileniyor.
Biz, bu “yeniyi” nasıl yönetmek gerektiğini dört adıma
bölüyoruz. Bununla ilgili de bir grafik var elimizde.
Kaynak: Oxford Economics; OECD; IDC; Forbes: RegData; CB Insights; Fortune; S&P Index: Accenture analizleri. Örneklem boyutu, endüstri başına ortalama 57 şirket ile 5 ile 235 arasında.
Segmentlere göre yıkım durumu ve potansiyeli
ENDÜSTRİ SEGMENTLERİNİN %70'İ HALİHAZIRDA YIKIM SÜRECİNE GİRDİ
Zaman
AçığaÇıkanKurumsalDeğer
GELENEKSEL İŞ
ÇEKİRDEK
İŞİ BÜYÜT
ÇEKİRDEK İŞİ
DÖNÜŞTÜR
YENİ İŞİ
ÖLÇEKLENDİR
YENİ İŞ
AKILLICA
PİVOT ET
İnternet & Sosyal
Yazılım
Ev/Kişisel Bakım
Kıyafet/Mağazacılık
Dayanıklı Tüketim Malları Moda/Lüks Boru Hatları
Yapı
Malzemesi
İnşaat
Raylı Sistemler
Elektrik Üretim/Satış
Havacılık
Entegre Petrol & Gaz
Metal
İletişim
Kurumsal Pazarlar
ŞuankiYıkımSeviyesi
Çeviklik Periyodu
İstikrar Periyodu
Volatilite Periyodu
Zaafiyet Periyodu
Örneklemdeki
şirketlerin
ortalama EV oranı
Gelecekte Yıkıma Uğrama Potansiyeli
Tüketici Tekn.
Petrol Üretim Operasyonları
Perakende
24
Burada göreceğiniz üzere, bir adımda mevcut işi
dönüştürmeye devam etmek gerekiyor. “Yani mevcut iş
zaten en ideal performansta işliyor” demek aslında çok
doğru bir başlangıç noktası değil. Dolayısıyla mevcut
işin, hem operasyonel verimliliği ile ilgili hem de müşteri
deneyimi ile ilgili zaten değişmesi gereken parçaları
var. Örneğin, bankacılık sektörünü ele alacak olursanız,
bu sektörün zaten arka ofisinin verimliliğini artırmak
gerekiyor.
İkincisi ise mevcut işi iyileştirirken büyütmeye devam
etmemiz gerekiyor.
Sonra üçüncü adımda da yeni dünyanın bileşenlerinin,
oyun planının, servis modelinin ne olacağına karar
vermek gerekiyor. Mesela perakendeden yola çıkalım.
Mevcut mağazaların verimliliğini artırmam, daha fazla
ürünü, daha az mekanı kullanarak müşteri deneyimini
daha ideal hale getirerek sunmam gerekiyor. Satışlarımı
artırmam için mevcut satış modelimi büyütmem,
buradan kazandığım parayı yeninin ne olduğuna
yatırmam gerekiyor. Bu e-ticaret olabilir, mobil üstünden
bir takım sadakat programlarıyla sattığım servisler
olabilir.
Dördüncü adımda eskiden yeniye nerede geçiş
yapacağınıza karar vermeniz gerekiyor. Her zaman
verilen klasik örnekler vardır; Eskiden ansiklopediler
vardı, şimdi hayatımızda Wikipedia var. Ansiklopedinin
içeriğini oluşturan firma ansiklopediyi üretmeye,
basmaya, dağıtmaya devam ettiği dönemde; bir yandan
da dijitale yatırım yapıp, “artık dünya internet üstünden
bu bilgiye daha hızlı erişiyor ben hardcopy ansiklopedi
satmıyorum, her şeyim dijitalde” diyebilirdi, fakat
demedi.
Bu örnekler şunu gösteriyor. Bir yandan mevcut işinizi
daha verimli yönetip, büyütmeye devam edip, buradan
elde ettiğiniz parayı yeniye yatırarak; ana iş ne zaman
tamamen yeniye dönüyorsa o noktada yeninin oyuncusu
olabilmeniz gerekiyor. Diğer türlü şöyle bir riskimiz
var, bugün hayatımızda olan zaten birçok araştırmada,
örneğin Standard&Poors’un listelerinde çıkan firmaların
önümüzdeki on yıl içerisinde yüzde 60’ının olmayacağını
konuşuyoruz. Bu firmaların her üç senede bir yüzde
30’unun değiştiğinden bahsediyoruz. Dolayısıyla bu
mevcut büyük firmaların ya da endüstri içerisindeki
ana oyuncuların geleceklerini bu şekilde oluşturmaları
gerekiyor. Yıkıcılık, ezber bozma her yerde var, dijital
dönüşüm herkes için geçerli. Elbette hayatımızda hiç
fiziksel mağazalar olmayacak demek çok zor fakat
nerede kendini tekrar dengeleyecek, hayatımızın ne
kadarı gerçekten tamamen dijital olacak ya da dijital
olarak biz bu servislere erişiyor olacağız, iş yapış şeklimiz
mesela tedarik zincirimiz nasıl değişecek, bunlara
şu andan çalışmazsak yıkım olduğunda çalışmaya
başlamak için çok geç olacak.
Geçtiğimiz dönemde yapılan birçok dönüşüm
programında hep örnek şirketler alınıp “biz bu örnek
şirketlere nasıl benzeriz” ile devam eden süreçler vardı.
Yani yirmi yıl önce, genelde firmaların yaklaşımları
birkaç tane iyi modeli alıp kendi modelini buna biraz
yaklaştırmaya, evirmeye çalışmak oldu. Şu anda bu
metot işlemiyor. Çünkü her şey bir arada değişiyor. Ve
siz o en ideal modeli beklerseniz zaten çok geç olacak.
Onun için bu yeni dünyanın parçaları tanımlandıkça
kendi modelinize neyin uyup neyin uymayacağına
yolda karar vermeniz lazım. En iyi uygulama belki
şu anda paralelde İsviçre’de, belki Singapur’da,
belki Endonezya’da bir yerlerde yapılıyor. Eğer o
uygulamanın bitmesini, onun işler hale gelip sonuç
üretmesini beklersek süreç çok uzuyor. Böyle bir
zaman yok şu anda. Herkesin kendi stratejisine göre
kendi önceliklerini tanımlayıp, hayatımıza yeni giren bu
kavramları nasıl kullanacağına karar vermesi gerekiyor.
Peki konvansiyonel şirketlerle dijital doğan şirketlerin
birbirlerinden öğrenebileceklerini biraz açalım mı?
Örneğin bir Netflix ile Türkiye’den geleneksel bir
holdingi ele alalım.
Genelde büyüklerin sorduğu şey bu çevik kültürü
nasıl işlettikleri. Yani teknolojiyi öğrenmiyorlar
çünkü teknoloji zaten kopyalanabilir bir şey. Bugün
baktığımızda, hepimizin elinde aynı araçlar var, hepimiz
aynı bilgisayarları kullanıyoruz, hepimiz aynı altyapı
yatırımlarını yapıyoruz. Dolayısıyla teknoloji mimarisini
alıp kopyalamak çok kolay. Hayat öyle olsaydı çok
çabuk ilerlerdi. Bence öğrenmeleri gereken birinci
şey, başlangıç noktasının hayatı kolaylaştırmak ve
asıl ihtiyacı anlamak olduğu. Biz neden Google’ı
kullanıyoruz? Hayatımızda başka arama motorları vardı
ama Google öyle geldi ki çok basit girdi hayatımıza.
DIJITAL, YENI
DÜNYANIN ANA
TEMASI
25
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
Şimdi bugünün şirketlerine baktığımızda, bankacılık diye
bir ihtiyaç var diyoruz. Halbuki herkesin ödemeyle ilgili
bir ihtiyacı var. Onun da bir aracı kart olabilir, bir aracı
para olabilir, bir aracı da kredi olabilir. O işlem anında
paraya nasıl ulaşmak istediğinizle ilgili. Dolayısıyla bir
şeyleri basit tanımlayabilmeyi, ana ihtiyaç ve müşteri
deneyimi ve onun servisinin ne olması gerektiğini
mevcut organizasyonel kurgularınızdan bağımsız
tanımlayabilmeyi gerektiriyor. Design-thinking dediğimiz
metot bu nedenle herkesin hoşuna gitti: “Müşterinin
ihtiyacı ne?” den başlıyoruz, eskiden daha çok “müşteri
neyi alır?”dan gidiyorduk. Şimdi müşterinin ihtiyacını
tekrar anlamaya çalışıyoruz, yani müşteri telefon alır
diye telefon üretiyorduk ama “bu telefon aslında bizim
istediğimiz telefon mu?” sorusunu çok sormuyorduk.
Sonra müşterinin ihtiyacının aslında telefonda neler
olduğu sorusunu parçaladıkça hayatımıza uygulamalar
girdi, ana işin telefon olmadığını, aslında uygulamalar
ve telefonun bir bütün olduğunu sonra öğrenmiş
olduk. İlk çıkan Ericsson'lar, Nokia’lar hep telefondu.
Dolayısıyla başa dönersem, basitleştirmek, ihtiyacı iyi
anlamak, o ihtiyaca çözüm sunmak bir de bu kültürü,
yani bu iş yapış şeklini bütün organizasyonun geneline
yayabilmek bence kritik. Büyük firmaların küçüklerden
ya da burada biraz daha hızlı ilerleyenlerden öğrenmesi
gereken; bunların çalışma ortamına nasıl yansıyacağı.
Örneğin oturma düzenini ele alalım. Birçok firmaya
gittiğinizde odalar görürsünüz. Odaların olduğu bir
ortamda insanların birbiriyle bir araya gelip fikir üretmesi
zorlaşmaya başlıyor. Açık ofislerin ve daha fazla bir
arada ayaküstü konuşup fikir üretmenin desteklenmesi
gerekiyor. Dolayısıyla o kültürün iş yapış şeklinin bize
yansıyabilmesi için kullandığımız araçlar da önemli.
Örneğin birçok firma yıllar önce messenger tarzı
uygulamaları, hızlı iletişim araçlarını, çok fazla iç iletişim,
chat, dikkat dağıtır diye kullanmadı. Herkes mail atsın,
haberleşme sistemimiz olsun dediler. Yani kurumsal
anlamda Skype’ın bile herkesin hayatına girmesi veya
Slack gibi araçların kullanılır hale gelmesi bile o kadar
yakın dönem ki. Güvenlik nedeniyle her şey kayıtlı olsun
diye kullandığımız araçlar bile çok kurumsal. Dolayısıyla
bu paylaşım kültürünü, sürekli inovasyon kültürünü,
bu küçük, daha çevik, ihtiyaca cevap vermeye çalışan
firmalardan öğrenmeleri gerektiğini düşünüyorum.
Onun dışındakiler parayla hızlıca satın alınabilir.
Kültürü parayla satın almanız imkânsız. Birçok firma
insanları transfer ederek kültürü transfer edebileceğini
düşünüyor ama olmuyor; çünkü o kurumun toplam
değer verdiği, müşterisine sunmak istediği stratejisinin,
vizyonunun ne olduğu daha önemlidir.
Peki geleneksel şirketlerin bu dijital dönüşüm
yolculuğunda iş modellerini değiştirirken, yıkıcı
teknolojilerle baş edebilmek adına platform iş
modellerine geçerken oluşturmaları gereken temel
zihniyet ve bu inovatif kültür, bu açık inovasyon
perspektifini şirket içerisinde de yerleştirebilmek için
yapması gerekenler nedir?
Özellikle teknoloji tarafında birçok firma belirli
uygulamaları, metotları, modelleri sahipleniyor. Yeni
dünyanın teknolojileri, örneğin blockchain kimin o
zaman? Ya da AI kimin? Sahip olmaktan ziyade mimari
olarak bu teknolojilerin, nerelerde nasıl kullanılacağına
karar verilip teknoloji tarafındaki kurgunun buna
evrilmesi gerekiyor. Yani eskisi gibi teknolojinin
uygulamalar ya da altyapılar bazında ayrışıklığı değil, o
mimari özelinde bütünselliği kritik hale geliyor. Örneğin
güvenliği düşünelim. Güvenlik her noktada var artık yani
bütün sistemler zaten internete açık. Mobilin güvenliği,
internetin güvenliği demek gibi bir lüksümüz yok.
Zaten hack eden bir yerden giriyor, her yere bulaşıyor.
Dolayısıyla teknolojinin içinde de bir arada çalışma
ve servis parçacıklarını yaratma ön plana çıkıyor. Artık
kimsenin benim alanlarım, benim sınırlarım deme lüksü
kalmamış durumda.
Bunu şirket içindeki yapıya dönüştürmek için sonuca
odaklanmanız lazım. Sonuçta ben neyi vermek
istiyorsam arka taraftaki ekip yapısının o sonucun
etrafında konumlanması lazım. Mevcut organizasyonel
modeller o sonucu görmeyi zorlaştırabiliyor. Mesela bir
ödeme sisteminden bahsediyorsak, ödemenin etrafında
birçok sistem var. Bir tane ödeme sistemimiz yok, bir
veri tabanınız var, bir önyüzünüz var. Bunu bir platforma
çevirmek istiyorsanız bu parçalarının hepsinin bir arada
olması gerekiyor.
Kültür olarak da baktığınızda kurum içinde bu
yetkinlikler temelinde, neyi elde edeceğinize göre
bir model kurmanız lazım. İçerinin kurgusu müşteri
hayatında yaratmaya çalıştığınız deneyimden
farklıysa, hiçbir zaman bu kurum müşteriyle o dijital
dönüşümün yapıldığı etkisini yaratmıyor. Biz birçok
firmada onu konuşuyoruz. Müşterinize sunduğunuz
dijital deneyimle içerideki çalışanlara sunduğunuz
deneyim arasında o kadar büyük fark oluyor ki içeride
çalışanların müşteriyi güzel sürprizlerle şaşırtma
gibi bir olasılığı kalmıyor. Düşünsenize her gün aynı
sistemlerle çalışıyorsunuz. Müşteriniz süper mobil
teknolojiler kullanıyor ama siz buradaki karmaşıklıkla
bocalamak zorundasınız her gün. İçeriyi değiştirmeden
dışarıdaki servis kalitesini yeni dünyanın gereklerine
uygun yapmanız mümkün değil.
Peki, Türkiye’de şirketlerin ve liderlerin bu dijital
dönüşüm sınavını düşündüğümüzde, liderler yönetim
kurullarını bu dönüşüme ikna etmek için neler
yapmalı? Özellikle geleneksel şirketler bu konuda
26
sıkıntı çekiyorlar. CEO’lara ve üst yönetim kurullarına
önerileriniz neler?
Bence başlangıç noktası müşteriye sormak olmalı.
Gidip gerçekten sizin ürününüzü, servisinizi kullanan
müşteriye “Bizi niye seçtiniz, bizi biz yapan ne, neden
bizimle çalışıyorsunuz, biz sizin hayatınızda nerede
değer yaratıyoruz, bizi vazgeçilmez kılan ne?” sorularını
sorup onların sizinle olan deneyimini anlamak gerekli.
İkincisi de aslında mevcut işleyişin içerisinde yeni
teknolojileri kullanarak nerede verimlilik yaratacağınızı
iyi tanımlamanız. Projelerin sürekliliğini ve kalıcılığını
sağlamak ve yansımalarını ölçmek gerekiyor. Ya da
bunun verisini nerede nasıl kullandığınızı sonuçlarıyla
gösterebilmeniz gerekiyor. Dolayısıyla netleştirmemiz
gereken iki taraf var. İlki; içeride verimlilik yaratacağınız
alanlar nereler ve bu alanlarda teknolojinin, hayatımıza
giren kavramların faydası nedir? İkincisi ise müşteri
benden ne istiyor ve ben o müşterinin ihtiyacını doğru
cevaplamak için ne yapmalıyım? Bu sorulara cevap
vermek için bir yolculuğa çıkmak gerekiyor. Eğer
bu iki parça net değilse yolculuğun ortasında bir
yerlerde vazgeçen birileri olabilir. Ya yaptım bitti der, ya
yapmama gerek yok şimdi ben emekliliğimi doldurayım
benden sonraki düşünsün der. Yönetim kurullarının da
bence bu şekilde bakmaları lazım. Yani bu bir dönüşüm
ama aynı zamanda bir kalıcılık, bir sürdürülebilirlik
konusu da. 10 yıl sonra da sizin firmanızın aynı seviyede
kalabilmesi, aynı pazar payına sahip olabilmesi için
yapıyorsunuz aslında bu çalışmaları. Bugün daha fazla
para kazanmak değil amaç sadece.
Verinin günlük karar verme sürecinize ne kadar
girdi sağladığını tanımlamanız lazım çünkü şu anda
hayatımızdaki data ya CRM’de kampanyada kullanılıyor
ya da ay sonlarında performans raporlaması için
KPI’larla kullanılıyor. Günlük karar verme süreçlerimiz
veri güdümlü değil. “Benim müşterilerimin bıraktığı izler
neler, ben bu izlerden hareketle hemen nerede aksiyon
almam gerekiyor?”u veriyle takip etmiyoruz. Verinin
gerçekten organizasyonun genelinde kullanılabilir,
erişilebilir, verilen kararlarda gerekçe olabilir hale
gelmesi gerekiyor. Fakat veri şu anda bu şekilde
erişilebilir değil ve şirketler veriyle çalışmıyor. Herkes işini
yapıyor, veri ise sonradan geçmişi ölçüyor genelde.
İkincisi, inovasyon ve ekosistemin kurgulanması
gerekiyor. Ekosistemdeki iş ortaklarımız; bunlar startuplar
olabilir, birlikte çalıştığımız firmalar olabilir, yaratacağımız
yeni iş modellerinin neler olacağını birlikte düşünmemiz
gerekiyor.
Genelde her firma kendisini kendisi gibilerle
karşılaştırıyor. Bankalar, her ay sonu diğer banka
ne kadar depozit yapmış, ne kadar kredi vermiş,
ne kadar kart satmış diye bakıyor ama bir yandan
PayPal ya da Apple Pay çıkıyor. Ve aynı pazara bir
oyuncu olarak giriyor. Siz sadece kendinizi kendiniz
gibilerle karşılaştırırsanız o kaçan pazarı görmemeye
başlıyorsunuz. Dolayısıyla çalışanlarınızın da bu mantıkla
değerlendirmesi, hem yeni yetkinlikler kazanmaları,
hem de o yetkinlikleriyle birlikte yeni performans ölçüm
kriterleriyle değerlendirilmeleri lazım. Belki bugün
artık şubedeki bir çalışana kaç kredi kartı sattı diye
bakmamamız gerekiyor. Hani müşterinin deneyimini nasıl
değiştirdiğimizi ölçmeye çalışıyorsak deneyimi ölçülebilir
hale getirmemiz lazım.
Dolayısıyla da tam ekosistem, inovasyon, insanlar,
müşteri deneyimi, operasyonel verim ve bunların
hepsinin üstünde vizyonun ve gidilmeye çalışılan
yönün üst yönetimde net olması lazım. Bu dijitalleşme
IT’nin işidir, dijitalleşme dijital satan kanalın işidir ben
mağazaya bakıyorum, ben operasyona bakıyorum
dememesi lazım kimsenin, çünkü bu bir zincir. Herkes
birbirine bağlı bu zincirde. Ve o zincir birlikte çalıştığınız
zaman bir sonraki evreye geçebilecek. Dolayısıyla
herkesin özellikle de yönetim kurullarının ya da genel
müdürlerin birinci önceliği, herkesin aynı hedefe
gittiğinden emin olmaktır.
Biraz da danışmanlık şirketlerinin rollerine değinelim.
Özellikle design-thinking ve benzeri rekabette
öne geçirecek yeni yaklaşımlar da ortaya çıktı. Ve
danışmanlık şirketlerinin rolü de belki biraz evrildi.
Hem bu rolü konuşalım hem de Accenture olarak
siz bu dijital dönüşüm yolculuğunda şirketlere nasıl
destek veriyorsunuz. Biraz ondan bahsedelim.
Bizim çalışmaya başladığımız aslında iki temel
nokta olabiliyor. Bir grup firma “ben stratejimi
tanımladım, benim için bu stratejiyi hayata geçirecek
bir uygulayıcıya ihtiyaç var” diyebiliyor. Bu noktada
biz uygulayıcı oluyoruz, yani bizim tarafımızdan
baktığınızda biz Accenture olarak end-to-end bu işin
hepsini yapabilir durumdayız. Kimi firmalar sadece
strateji yapıyor, kimi firmalar sadece teknoloji yapıyor.
Dolayısıyla bize gelen firma eğer stratejisini zaten
tanımlamış ve nereye gitmek istediği net ise bizim
ona desteğimiz biraz daha teknoloji ve bunun hayata
geçirilmesi ile ilgili oluyor. Organizasyonun nasıl
kurulması gerektiği, yeni yetkinliklerin tanımlanması,
insanların buna nasıl dönüştürüleceğinin planlanması
ve teknoloji altyapısı, buna nasıl tutarlı hale gelecek
kısmında olabiliyor. Genelde tercih ettiğimiz tabii
stratejiden başlayabilmek. Çünkü yön net değilse
dediğim gibi o yöne giderken yorulanlar, amaçtan
sapanlar, “ya bizim buna niye ihtiyacımız vardı?” diyenler
çok oluyor. Dolayısıyla genelde başladığımız nokta,
firmanın stratejisini, “hangi amaçla böyle bir dönüşüme
27
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
ihtiyaç duyuyoruz, bunun parçalarında müşteri ne
diyor?”, “müşteri o firmayla deneyimi nasıl yaşıyor?”u
resmedip “buradaki problem ne, bizim firma olarak
gitmek istediğimiz yolculuk müşterilerde böyle bir
hissiyat yaratarak mümkün mü değil mi?”ye bakıyoruz.
Veri tarafında, “veri analiziyle, bu veriyle, bu segmentler,
ihtiyaçlar, bu servisler bu yöne giderse gerçekten para
kazanır mı?”ya bakıyoruz. Bir de pazardaki rekabet,
ekosistem oyuncuları, kim neyi yapıyor gibi bir ön resim
çekiyoruz. Bu keşif dediğimiz bir aşama. Bu aşamada
aslında “veri ile müşteri deneyimiyle ne hayal ediyoruz,
bu hayale nasıl gitmeyi öngörüyoruz?”u resmetmeye
çalışıyoruz. İkinci adımda bunu tanımlamaya başlıyoruz,
bu resim şöyle bir resim, bu model böyle bir model
olursa ancak işler diyoruz ve bunu biraz daha formüle
etmeye çalışıyoruz.
Bazen, bu bir uygulamaysa o uygulamanın prototipini
yazıp müşteriyle birlikte bu “şimdi senin hayatını
kolaylaştırdı mı, şurada bize birtakım problemlerden
bahsetmiştiniz biz bunu çözdük mü?”yü de orada
tanımlıyoruz. Temelde aslında şunu sağlamış oluyoruz,
gidilmek istenen yön kâğıt üstündeki yazılı çizili
slaytlardan; daha elle tutulabilir, “hayalimiz var biz bunu
yapmak istiyoruz.” şeklinde daha bağlayıcı daha üstünde
el sıkışılmış olan bir resim oluyor. Gidilmek istenen yön
biraz daha herkeste duygusal olarak bir bağ yaratıyor.
Diğer türlü kâğıt üstünde olduğu için 20. slayttaki bir
çerçevenin ötesine gitmiyor. Dolayısıyla biz de iş yapış
şeklimiz içerisinde yeni metotları biraz daha projenin
içinden itibaren kullandırtıp öğretmeye de çalışıyoruz.
Danışman firmaların bence en önemli katkısı kullandıkları
metotları müşterilere öğretmekten de geçiyor. Çünkü
amaç her şeyi bizim yapmamız değil, müşterilerin
öğrenip kendilerinin yapmaya devam edebilir hale
gelmesi. Bizim ölçeklerimizi düşündüğünüzde mesela 30
bin kişinin çalıştığı bir firmayla çalışıyorsunuz, bizim proje
ekibimiz on kişi, otuz bin kişiyi on kişinin değiştirmesi
mümkün değil onların kendilerinin bu yolculuğa sahip
çıkması gerekiyor.
Son olarak size AI’ın geleceği hakkındaki
düşüncelerinizi sormak istiyorum.
AI ile ilgili aslında, benim aklımda kalan ve gittiği yön
olarak görebileceğimiz iki tane film var. Bir tanesi “Her”
diğeri de “Transcendent” filmi. Bir tanesinde işletim
sistemi konuşup sahibiyle diyaloga geçiyor ama daha
insani bir hale geliyor. Bence AI’nın gittiği yerde daha
insani, daha duygusal boyutu artacak.
Bu seneki teknoloji trendlerinde konuştuğumuz “AI is the
new UI”dı. Yani AI aslında yeni önyüz olacak. Bu araçların
hepsinin önünde kullandığımız önyüzlerin daha farklı bir beş
duyuya hitap eden şekilde, belki bir yöntemle kişiselleşmesi
sağlanmış olacak. Ayrıca AI daha fazla rahatlık ve basitlik
getirecek. Ve belki de biraz daha insanlar arasındaki bağı,
kolektif aklı artıracak ama bir handikapı insanın yerine
geçme boyutu. İnsanın yerine geçecek mi bu teknolojiler?
Bizim firma olarak bakış açımız, bunların insanı desteklemesi
lazım yani insanın yerine geçer bir noktada olmaması
lazım. Çünkü hâlâ belli deneyimler, kurallar, belli karar
mekanizmaları insan kararına ihtiyaç duyuyor, bu nedenle
insanlar yerine AI çalışacak demek çok doğru değil. AI’ı
insanların daha fazla performans gösterebilir hale gelmesi,
daha odaklanabilmelerini sağlamak için kullanılmalarını
sağlamamız gerekiyor. Zamanı daha kaliteli kullanabilmenizi
sağlayacak bir araç olarak kullanmaktan bahsediyorum.
Bu noktada geleceğin işgücüne bakacak olursak,
insanları öne geçirecek ve daha fazla geliştirilmesi
gereken becerilerin neler olduğunu düşünüyorsunuz?
İnsandan bağımsız bir dünya yaratmaya çalışmamız
değil, insanı gerçekten daha insani özellikleriyle nasıl
kullanabileceğimizi öğrenmemiz gerekiyor. Bu hem
bizler için yani bu dünyayı yaratan nesil için hem de
bir sonraki nesil için bırakmamız gereken bir miras
diye düşünüyorum. Biz şu anda bu kararları veren
jenerasyonuz. Baktığınızda bu teknolojileri nasıl
kullanmamız gerektiğini, nasıl kullanırsak bir sonraki
nesle ne bırakacağımızı tanımlıyoruz. Bu
dönemin liderleri ve karar vericileri olarak, doğru mirası
bırakmanın önemli olduğunu düşünüyorum.
Geleceğin işgücünde yer alacak kişilere nelerin önemli
olduğunu söyleyecek olursam ilk olarak iş birliği derim.
Ayrıca farklılıkları da iyi yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor
bir sonraki jenerasyonun. Şu anda hem iş dünyasının
hem ülkelerin zorlandığı nokta farklılıkları yönetmek. Bu
farklılıklar sadece alıştığımız dil, din, cinsiyet gibi konular
değil; bakış açısı farklılıklarını da iyi yönetebilmemiz
gerekiyor. Farklılıklar ana hedefe hizmet ediyorsa nasıl
yöneteceklerini bilmeleri gerekiyor. Bizim neslimiz
biraz daha belli kurallardan geçerek geldi, bir sonraki
nesil daha özgür düşünebilmeli ve kurumların da bunu
desteklemesi lazım.
AI,YENİ
ARAYÜZOLACAK
28
29
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
“DOĞRU İŞ
BIRLIKLERI
YAPABILMEK
ÇOK ÖNEMLI”
Accenture Open Innovation Global CEO’su Jitendra Kavathekar ile yeni nesil şirketlerin
yapıları, klasik şirketlerin yeni modellerden öğrenebilecekleri ve işbirliği temelli değer
oluşturma yaklaşımı üzerine bir değerlendirme...
30
Şu anda dijital çağın içinde yol alıyoruz. Dijital Çağın
dinamiklerine ilişkin perspektifiniz nedir? CEO’lara
öneriniz ne olur? Sizce bu çağda nasıl bir yönetimle
ilerlemeliler?
Jitendra Kavathekar: Bu sorunuza iki yönden yanıt
vermek isterim. Öncelikle genel olarak pazarda ne gibi
dönüşümler yaşandığına bakalım. Ayrıca Accenture
Ventures olarak dijitalleşme konusunda nasıl bir rol
oynadığımızı konuşalım isterim.
Genel olarak dijital odaklanmamıza 2012-2013 yıllarında
başladık. O tarihlerde CEO’muz bu konudaki dönüşümü
başlattı. Söz konusu dönüşüm, büyük veri, analitik, yapay
zeka (AI), o dönemde hızla gelişmekte olan mobilite, IoT
gibi alanları içeriyordu. Bunların yanı sıra bizim ajanslar
ve reklamcılarla olan iletişimimiz yeniden ele alındı.
Daha etkileşimli bir pratiğe geçiş yöntemleri üzerinde
duruldu. Aynı dönemde, Fjord gibi tasarım odaklı düşünce
ve metodoloji üzerine odaklanmış, dijital dönüşümü
sembolize eden şirketlerle birleşmeye gittik. Bunun
yanı sıra kendi platformlarımız içinde önemli yatırımlar
yapmaya başladık. O yıllar bizim hızla büyüdüğümüz bir
dönem oldu. CEO’lar açısından baktığımızda dijital çağ,
hem kendi işlerinde hem de onlarla çalışan endüstrilerde
büyük bir dönüşüm getiriyor. Verinin merkezde yer aldığı
iş modellerine doğru bir evrim söz konusu. Veri, bir
bakıma, iş dünyasının oksijeni haline geldi. Teknolojiler
de yeterince ucuzlamaya başladı ve sadece işinizi
yürütme biçiminizde değil aynı zamanda müşterilerinizle
ilişkilerinizde bir akışkanlık söz konusu oldu. Temel olarak
verimliliğinizin hızında bir artış gerçekleşti.
Bunların hepsi ortam dinamiğindeki önemli değişimler
anlamına geliyor. Dinamiklerdeki dönüşüme baktığımızda
ayrıca sektördeki mevcut şirketleri ciddi anlamda
zorlayan, genç oyuncuların pazara girdiğini görüyoruz.
Uber gibi, Airbnb gibi şirketler, düşük fiyatlar ve müşteriye
erişimin kolaylığı gibi özellikleriyle içinde bulundukları
endüstrileri temelden değiştirdiler. Tabi bulut bilişim ve
verimlilik gibi konular da onlara yardımcı oldu.
Accenture olarak biz de bu değişimi gördük. Mike
(Sutcliff), içimizdeki dönüşümün liderliğini üstlendi. Benim
buradaki görevim ise bu dönüşümde önemli rol oynayan
bu oyuncuları keşfetmekti. Bu şekilde start-up dünyasına
bakmaya başladık. Bu toplulukta üç farklı bakış açısı ön
plana çıkıyor:
1. Geleceğin iş modellerini uygulayan şirketlerin
müşterilerle etkileşim kurmaları ve büyüdükçe pazar
yapısına kattıkları büyük önem arz ediyor. Burada örnek
olarak Uber ve Airbnb’yi verebiliriz.
2. Teknoloji sağlayıcıları. Bu tür şirketler dönüşümün
gelişim kaydetmesine ve verimli uygulamaların
oluşmasına zemin hazırlıyorlar. Yapay zekanın,
blockchain’in, bulut bilişiminin gücünü arkalarına alan
startup’lar gerçekten faydalı çözümler üretebiliyorlar.
3. Üçüncü aşamada ise eğrinin uzun kuyruk kısmında
yani daha spesifik bölümde yer alanlar bulunuyor. Bunlar
daha küçük ölçekli ve birçok alanda farklı farklı yöntemler
deneyler yapan yapılar. İlham veren, yeni fikirlere ve
düşünme tarzlarına kucak açan yaklaşımlar sergiliyorlar.
Özet olarak saydığım tüm bu özellikler, şirketlerin dijital
çağda geçmekte oldukları değişimi temsil ediyor.
Bu alandaki yeni oyunculara geçmeden önce, daha
önce, Google, Amazon, Apple gibi oyuncuların söz
konusu pazarın oluşmasında temelleri attıklarına
şahit olduk. Bu şirketler müşteriler için yeni bir alan
yarattılar, yeni aplikasyonlar geliştirdiler ve öncü
rolünü üstlenerek bir takım pratikler ortaya koydular.
Dijital çağın yeni şirketleriyle bu şirketler arasında nasıl
benzerlikler ya da farklılıklar görüyorsunuz?
Çok iyi bir soru. Öncelikle bizim Accenture olarak
dijital konulara odaklanmaya başladığımız 2012-2013
döneminde sözünü ettiğiniz oyunların tamamı gücünü
gösterebilmiş değildi. Amazon oldukça hızlı yol alıyordu
ama bu şirketlerin gerçekten etkilerini göstermeleri son
iki-üç yıl içerisinde oldu. İnovasyonun startup’lardan
geldiğine dair genel kanı bence biraz sığ kalıyor ve
Google, Amazon, Apple vb. gibi oyuncuları kapsamıyor.
Çalışanların gerçekten yeni fikirlerin peşinden koştuğu,
sorunları dile getirdiği, çözüm bulmak için veri kullandığı,
başkalarıyla işbirliğine giderek ilginç çıkarımlar yaptığı
bir kültür öne çıkıyor. Örneğin Google gibi şirketlerde o
kadar çeşitli ve fazla beceri bulunuyor ki bazen bununla
ne yapacaklarını bilemiyor olabilirler. İşte bu nedenle
bizim Google ile girdiğimiz iş ortaklığı gerçekten önemli
zira güçlerimizi birleştirmemiz anlam ifade ediyor. Ayrıca
Google’ın fırlatma rampası yaklaşımı da dikkate değer.
Öncelikle sorunun ne olduğunu tanımlamakla başlıyoruz
çünkü muhtemelen Google içerisinde çözüme dair bir
beceri ve yetkinlik bulunuyor.
Amazon’a gelince... Onlar da bulutu çok iyi kullanıyor ve
işlerinin perakende kısmında da akıllı adımlar atıyorlar.
Perakende bir dönüşümden geçiyor ve onlar da bunun
içindeler. Hepsinin özelliklerine tek tek baktığımızda
farklılıklar görebiliriz ancak genelde hangi sektörde
olurlarsa olsunlar sınırları zorluyorlar ve dijital dünyada en
etkin biçimde konumlanmaya çalışıyorlar.
Kurumsal şirketlerin CEO’ları ile konuştuğumuz zaman,
en büyük sorunlarının halihazırda iyi yürüyen ana bir
iş modelleri varken, inovatif, yenilikçi iş modellerine
yönelmekte zorluk çekmeleri olduğunu görüyoruz.
Sizce bir CEO ana işlere odaklanırken aynı zamanda
nasıl yenilikçi düşünceye odaklanabilir? Bu konuda
31
DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK
herhangi bir risk almaktan çekiniyorlar. Burada nasıl bir
denge sağlanabilir?
Evet bu çok önemli. Clayton Christensen bundan bir süre
önce bu konuyu “İnovatörün İkilemi” kavramıyla gündeme
getirmişti. Bu çok klasik bir durum. Bu durumu aslında
her yerde görüyoruz, yalnızca Türkiye’ye özgü bir durum
değil. Sanırım öncelikle kaslarınızı güçlendirmeniz ve
işe girişmeniz gerekiyor. Tabii ki ana konulardan biri bu
şirketlerdeki kültür. Söz konusu kültür start-up’ların ya
da yenilikçi düşüncelerin oluşmasına izin veriyor mu? Bu
yeni teknolojilerle uyumlu olabilmek için deneyimlemek,
bazen başarısız olmak ve başarısızlıklardan da bir
şeyler öğrenmek gerekiyor. Eminim bunlar daha önce
duyduğunuz klasik konular ama doğrusu bu. Ben bu
konularda cesur olunması gerektiğine inanıyorum.
Küçük bir ekip oluşturarak deneyler yapmanın,
inovasyon merkezleri oluşturmanın gerçekten etkisi
oluyor. Emekleme aşamasında bunlar önemli. Ancak bu
emekleme döneminde bile, yalnızca teknoloji geliştirmeye
değil iş geliştirmeye de odaklanmak gerekiyor. Bunlar şirket
içinde oluşturacağınız bir takım işbirlikleri olabilir. Accenture
olarak biz üniversiteler ya da inovasyon merkezlerinde
kendimizi bir köprü olarak konumlandırdık ve buralardan
çıkan inovasyonları müşterilerimiz için anlamlı hale
getirmeye çalıştık. Ama zaman içerisinde gördük ki aslında
çoğu zaman kurumun içinde işbirliği yapmak dışarıdaki
paydaşlarla işbirliği yapmaktan daha zor.
Emekleme safhasında farklı projeleri gerçekleştirirken
bazen yürüme aşamasına geldiğinizde bir bölüm ilginizi
çekiyor ve pazara sadece bu kısımla girmek istiyorsunuz.
Artık pazara açılma safhasına geldiğinizde CEO ve
yönetim kuruluna gidip, önümüzdeki üç yılda bu konudaki
önceliklerimiz şunlar şunlar ama birlikte birini seçelim
ve onun üzerine gidelim demek zorunda kalıyorsunuz.
Tabi burada CEO’nun da cesur olması ve çalışanlarına
başarısız olmaktan korkmamaları gerektiğini söylemesi
gerekiyor. Bir konuda karar kılıp, yönetim kurulunu ikna
edip, stratejilerinizi uygulamaya başlamanız lazım. Tabii
bu noktada modern uygulama tekniklerine başvurmalı
ve hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı belirlemelisiniz.
Yani, tasarım odaklı düşünce, insan faktörünün işin içine
katılması, yolculukların hazırlanması gibi pek çok hazırlık
yapmalısınız. Ayrıca pazarda bu konudaki oyuncuların
kimler olduğu da önem taşıyor. Bu konuda işbirlikleri ya da
birleşmeler gerekiyor mu? Buna da bakılmalı. Ama çoğu
kez basit işbirlikleriyle yapılmak istenene ulaşabiliyoruz.
Bir takım sorunların üstesinden gelmek için dışsal
ekosistemi oluşturmaya odaklanmalısınız. Belki daha
cenin aşamasında bir takım küçük testler, denemeler
yaparak pilot projeler gerçekleştirebilir ve minimum
geçerli ürüne ulaşıp yola çıkabilirsiniz. Daha önce
sözünü ettiğim Google gibi şirketlerle oluşturduğumuz
işbirliklerimiz de bu konuda bize yardımcı oluyor. Bu
şekilde Accenture, müşteriler için sağlam bir iş ortağı
haline geliyor. Ama sürecin özetine bakarsak, (emekleme,
yürüme, koşma) burada CEO ile birlikte çalışmak ve bir
konu üstüne odaklanmak önemli.
Burada CEO’lar ile gerçekleştirdiğimiz konuşmalarda
dikkatimizi çeken diğer bir konu da yeni bir teknolojiye,
yeni bir iş modeli ya da start-up’a yatırım yapmak için en
doğru zamanın ne olduğu konusu. Bunun için herhangi
bir sihirli formül var mı?
Bu da iyi bir soru. Kanımca yatırım yapmak için aslında
yanlış bir zaman yok. Koşullar hiçbir zaman mükemmel
olmayacak. Doğru zaman şimdidir o nedenle. Şu anda
hemen hemen tüm şirketler kendi sektörlerinde barış
ortamı değil savaş ortamıyla karşı karşıyalar. Bir diğer
önemli kısım da yapılacak işbirlikleri... Bu işbirliklerinin
riski azaltacak noktada gerçekleşmesi önemli. Çok
deneysel alanlarda yer alan şirketler belki de daha
dikkatli değerlendirilmeli. Bazı verilere göre startup’ların
yüzde 80’i hatta daha fazlası başarısız oluyor. CEO’ların,
bu şirketlere bakıp riski değerlendirmeleri, deneyleme
aşamasını geçip daha ileri giden şirketleri de iş
modelleri ve fonlama kapasiteleri gibi parametrelerde
değerlendirmeleri önemli.
Aslında bu şekilde baktığınızda bu küresel bir sorun.
Avrupa’da ya da Kuzey Amerika’da da böyle. Hindistan’a,
İsrail’e baktığınızda, belli bir sermaye yapısına ulaşabilmiş
şirketlerin başarıyı yakaladıklarını görüyorsunuz.
Yatırımınızı yönetmeyi başarıyorsanız, dikkatinizi ve iş
gücünüzü yönetebiliyorsanız bu işbirliğine gitmek için
belli bir seviyeyi gösterir. Bu şirketlerin kendi ayakları
üstünde durabilmeleri önemli.
Biz aynı zamanda kurumsal şirketlerin startup’lardan
neler öğrenebileceklerine de bakıyoruz. Peki ya tam
tersi? Bu yeni dijital şirketler kurumsallardan neler
öğrenirler?
Öncelikle startup’lara baktığımız zaman iki farklı yapıda
olduklarını görüyorsunuz. Bunlardan ilki doğrudan
müşteriye yönelen firmalar. Airbnb ve Uber bu yapıdaki
BİR TAKIM SORUNLARIN
ÜSTESİNDEN
GELMEK İÇİN
DIŞSAL EKOSİSTEMİ
OLUŞTURMAYA
ODAKLANMALISINIZ.
Harvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital Era
Harvard Business Review Leading The Digital Era

Contenu connexe

Tendances

AR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARI
AR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARIAR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARI
AR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARIAli Osman Öncel
 
BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018
BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018 BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018
BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018 Eylül Medya
 
BT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 Sayısı
BT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 SayısıBT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 Sayısı
BT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 SayısıEylül Medya
 
Yeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın Geleceği
Yeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın GeleceğiYeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın Geleceği
Yeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın GeleceğiYiğit Kalafatoğlu
 
Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...
Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...
Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...Hakan ERDOGAN
 
BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015
BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015
BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015Eylül Medya
 
Teknoloji ve yaratıcı ekonomi
Teknoloji ve yaratıcı ekonomiTeknoloji ve yaratıcı ekonomi
Teknoloji ve yaratıcı ekonomiIsmail Hakki Polat
 
BT Günlüğü Aralık 2021 Dergisi
BT Günlüğü Aralık 2021 DergisiBT Günlüğü Aralık 2021 Dergisi
BT Günlüğü Aralık 2021 DergisiEylül Medya
 
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...Eylül Medya
 
TinkData RPA Presentation
TinkData RPA PresentationTinkData RPA Presentation
TinkData RPA Presentationbettle bettle
 
İşin gelecegi üzerine sohbet...
İşin gelecegi üzerine sohbet...İşin gelecegi üzerine sohbet...
İşin gelecegi üzerine sohbet...Ufuk Tarhan
 
Fortune - Nakitsiz ekonomi
Fortune - Nakitsiz ekonomiFortune - Nakitsiz ekonomi
Fortune - Nakitsiz ekonomiMertTanr2
 
BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016
BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016 BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016
BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016 Eylül Medya
 
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...Eylül Medya
 

Tendances (17)

AR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARI
AR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARIAR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARI
AR-GE İNOVASYON VE SONUÇLARI
 
BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018
BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018 BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018
BT Günlüğü Dergisi OCAK - ŞUBAT 2018
 
Dijital Liderlik
Dijital LiderlikDijital Liderlik
Dijital Liderlik
 
BT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 Sayısı
BT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 SayısıBT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 Sayısı
BT Günlüğü Dergisi Ocak 2022 Sayısı
 
Yeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın Geleceği
Yeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın GeleceğiYeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın Geleceği
Yeni Medya, Nesnelerin İnterneti ve Pazarlamanın Geleceği
 
Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...
Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...
Gelecekteki Teknoloji Trendleri - Future Technology Trends - 5. Bilişim Tekno...
 
BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015
BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015
BT Günlüğü Temmuz - Ağustos 2015
 
Yeni medya trendleri
Yeni medya trendleriYeni medya trendleri
Yeni medya trendleri
 
Teknoloji ve yaratıcı ekonomi
Teknoloji ve yaratıcı ekonomiTeknoloji ve yaratıcı ekonomi
Teknoloji ve yaratıcı ekonomi
 
E ticaret 101
E ticaret 101E ticaret 101
E ticaret 101
 
BT Günlüğü Aralık 2021 Dergisi
BT Günlüğü Aralık 2021 DergisiBT Günlüğü Aralık 2021 Dergisi
BT Günlüğü Aralık 2021 Dergisi
 
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
 
TinkData RPA Presentation
TinkData RPA PresentationTinkData RPA Presentation
TinkData RPA Presentation
 
İşin gelecegi üzerine sohbet...
İşin gelecegi üzerine sohbet...İşin gelecegi üzerine sohbet...
İşin gelecegi üzerine sohbet...
 
Fortune - Nakitsiz ekonomi
Fortune - Nakitsiz ekonomiFortune - Nakitsiz ekonomi
Fortune - Nakitsiz ekonomi
 
BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016
BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016 BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016
BT Günlüğü Kasım - Aralık 2016
 
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
Vision 2021 içerisinde teknoloji üreticilerinin, yönetim danışmanlarının ve k...
 

Similaire à Harvard Business Review Leading The Digital Era

Mehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleri
Mehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleriMehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleri
Mehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleriMehmet Gozetlik
 
Pandemiden sonra
Pandemiden sonraPandemiden sonra
Pandemiden sonragarbak
 
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Serhat SAĞ
 
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni GündemVizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündemteknoport
 
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)SERDAR BELBAĞ
 
Değişim mühendisliği2
Değişim mühendisliği2Değişim mühendisliği2
Değişim mühendisliği2ilker kayar
 
Dijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel Servisler
Dijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel ServislerDijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel Servisler
Dijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel ServislerBilal Kabaklı
 
Geleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning Circle
Geleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning CircleGeleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning Circle
Geleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning CircleNovida Global
 
Şirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdf
Şirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdfŞirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdf
Şirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdfAliTurgutBOZKURT
 
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇Betul Kesimal
 
[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS
[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS
[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDSTrendWatching
 
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇Dr. Lutfi Apiliogullari
 
M.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM. EMRE BATIER
 
Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...
Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...
Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...Erman Taylan
 

Similaire à Harvard Business Review Leading The Digital Era (20)

Mehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleri
Mehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleriMehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleri
Mehmet Gözetlik Kurumsal Eğitim İçerikleri
 
Pandemiden sonra
Pandemiden sonraPandemiden sonra
Pandemiden sonra
 
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
Açık İnovasyonun Firmalara Sağladığı Yararlar (Serhat SAĞ)
 
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni GündemVizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
Vizyon 2050: İş Dünyası için Yeni Gündem
 
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
İNNOVATİON PRESENTATİON (TURKİSH)
 
Değişim mühendisliği2
Değişim mühendisliği2Değişim mühendisliği2
Değişim mühendisliği2
 
Yenilik / Innovation
Yenilik / InnovationYenilik / Innovation
Yenilik / Innovation
 
Yenilik stratejisi
Yenilik stratejisiYenilik stratejisi
Yenilik stratejisi
 
Değişim: Neden ve Nasıl?
Değişim: Neden ve Nasıl?Değişim: Neden ve Nasıl?
Değişim: Neden ve Nasıl?
 
Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama
Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulamaYalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama
Yalın kültürle globalleşen şirketler ve bir uygulama
 
Dijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel Servisler
Dijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel ServislerDijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel Servisler
Dijital Geleceğin Ticari Modelleri ve Potansiyel Servisler
 
Pivot menüsü
Pivot menüsüPivot menüsü
Pivot menüsü
 
Geleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning Circle
Geleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning CircleGeleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning Circle
Geleceğin İş Dünyası - TurkishWIN Learning Circle
 
Şirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdf
Şirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdfŞirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdf
Şirketler-için-dijital-dönüşüm-Rehberi.pdf
 
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
İnovasyon ve proje yöneti̇mi̇
 
[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS
[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS
[TR] trendwatching.com’s CLEAN SLATE BRANDS
 
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
Tedari̇k zi̇nci̇ri̇ yöneti̇mi̇ni̇n temelleri̇
 
M.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi lastM.Emre BATIER Dönem Projesi last
M.Emre BATIER Dönem Projesi last
 
BiGGSEA Hızlı Başla - Nisan 2016
BiGGSEA Hızlı Başla - Nisan 2016BiGGSEA Hızlı Başla - Nisan 2016
BiGGSEA Hızlı Başla - Nisan 2016
 
Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...
Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...
Innovatours Istanbul - Business Development Models between Corporates and Sta...
 

Plus de Accenture Middle East

Unfolding the next growth chapter in the Middle East
Unfolding the next growth chapter in the Middle East Unfolding the next growth chapter in the Middle East
Unfolding the next growth chapter in the Middle East Accenture Middle East
 
The Role of the CFO in Response to the COVID-19 Crisis
The Role of the CFO in Response to the COVID-19 CrisisThe Role of the CFO in Response to the COVID-19 Crisis
The Role of the CFO in Response to the COVID-19 CrisisAccenture Middle East
 
Fjord Trends 2020 COVID-19 Presentation
Fjord Trends 2020 COVID-19 PresentationFjord Trends 2020 COVID-19 Presentation
Fjord Trends 2020 COVID-19 PresentationAccenture Middle East
 
Accenture Middle East Innovation Maturity Index
Accenture Middle East Innovation Maturity IndexAccenture Middle East Innovation Maturity Index
Accenture Middle East Innovation Maturity IndexAccenture Middle East
 
Accenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye Sonuçları
Accenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye SonuçlarıAccenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye Sonuçları
Accenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye SonuçlarıAccenture Middle East
 
Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017
Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017 Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017
Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017 Accenture Middle East
 
Teknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı Sunumu
Teknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı SunumuTeknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı Sunumu
Teknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı SunumuAccenture Middle East
 
Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması
Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması
Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması Accenture Middle East
 

Plus de Accenture Middle East (20)

Unfolding the next growth chapter in the Middle East
Unfolding the next growth chapter in the Middle East Unfolding the next growth chapter in the Middle East
Unfolding the next growth chapter in the Middle East
 
The Role of the CFO in Response to the COVID-19 Crisis
The Role of the CFO in Response to the COVID-19 CrisisThe Role of the CFO in Response to the COVID-19 Crisis
The Role of the CFO in Response to the COVID-19 Crisis
 
Systems Resilience
Systems ResilienceSystems Resilience
Systems Resilience
 
Fjord Trends 2020 COVID-19 Presentation
Fjord Trends 2020 COVID-19 PresentationFjord Trends 2020 COVID-19 Presentation
Fjord Trends 2020 COVID-19 Presentation
 
Travel Technology Vision 2019
Travel Technology Vision 2019Travel Technology Vision 2019
Travel Technology Vision 2019
 
Accenture Middle East Innovation Maturity Index
Accenture Middle East Innovation Maturity IndexAccenture Middle East Innovation Maturity Index
Accenture Middle East Innovation Maturity Index
 
Innovation Maturity Index 2018
Innovation Maturity Index 2018Innovation Maturity Index 2018
Innovation Maturity Index 2018
 
Fjord Trends 2019
Fjord Trends 2019 Fjord Trends 2019
Fjord Trends 2019
 
Accenture Overview
Accenture Overview Accenture Overview
Accenture Overview
 
Tech Vision 2019
Tech Vision 2019Tech Vision 2019
Tech Vision 2019
 
Teknoloji Vizyonu 2018
Teknoloji Vizyonu 2018Teknoloji Vizyonu 2018
Teknoloji Vizyonu 2018
 
Accenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye Sonuçları
Accenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye SonuçlarıAccenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye Sonuçları
Accenture IWD 2018 Araştırması - Türkiye Sonuçları
 
CEO'nun Yeni Dijital Ajandası
CEO'nun Yeni Dijital AjandasıCEO'nun Yeni Dijital Ajandası
CEO'nun Yeni Dijital Ajandası
 
Digital Fragmentation
Digital Fragmentation Digital Fragmentation
Digital Fragmentation
 
Accenture Tech Vision 2017
Accenture Tech Vision 2017Accenture Tech Vision 2017
Accenture Tech Vision 2017
 
Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017
Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017 Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017
Accenture Türkiye Dijitalleşme Endeksi 2017
 
Teknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı Sunumu
Teknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı SunumuTeknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı Sunumu
Teknoloji Vizyonu 2016 Basın Toplantısı Sunumu
 
Accenture Teknoloji Vizyonu 2016
Accenture Teknoloji Vizyonu 2016Accenture Teknoloji Vizyonu 2016
Accenture Teknoloji Vizyonu 2016
 
Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması
Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması
Accenture Dijital Tüketici Eğilimleri Araştırması
 
Yaşayan Dönüşüm
Yaşayan DönüşümYaşayan Dönüşüm
Yaşayan Dönüşüm
 

Harvard Business Review Leading The Digital Era

  • 3. 1 YENİ DÜNYADA LİDERLİK SAYFA 2 “BAMBAŞKA BIR DÜNYAYA ADIM ATIYORUZ” SAYFA 10 “İŞ MODELLERI DEĞIŞIME UĞRUYOR” SAYFA 14 “DEĞIŞIMI DOĞRU ANLAYIP ÇEVIK KARARLAR VERMEK ÖNEMLI” SAYFA 20 “DOĞRU İŞ BIRLIKLERI YAPABILMEK ÇOK ÖNEMLI” SAYFA 28 ıkıcılık, ezber bozma, genel kabulleri gözden geçirme... Günümüzde iş dünyasının içinde bulunduğu atmosfer alışılagelmiş yöntemleri tekrar düşünmeyi, rekabeti farklı bir açıdan görmeyi, değer yaratma ve sağlama anlayışını yeni açılım- larla zenginleştirmeyi gerektiriyor. Hangi sektörde ve hangi ölçekte olursa olsun tüm şirketler bu yeni dünyanın kurallarını anlama ve bu kurallara uyum sağlama çabası içerisinde. Kısacası yeni dünya; yeni yaklaşımlar, yeni modeller, yeni bakış açıları ve yeni bir liderlik felsefesi gerektiriyor. Bu dönemde belki de en fazla baskı hissedenler liderler... Bir taraf- tan bu yeni dünyayı anlama ve bu dünyada gemilerini doğru rotada tutmaya çalışırken diğer yandan da bu yeni dünyanın gerektirdiği stratejileri, yetenekleri ve insan kaynağını geliştirmek ve bunları başarılı biçimde hayata geçirmek gibi bir denklemle karşı karşıyalar. Ezber bozucu unsurların bir büyük patlama gibi “big bang” şeklinde gerçekleştiği, kısa bir zamanda modellerin değiştiği endüstriler söz konusu. Diğer yandan da yıkıcı etkilerin zaman içerisinde, özellikle marjları sıkıştırdığı ve üzerine iş modelleri, sektörler ve hatta eko- nomiler inşa edilen, genel kabullerin anlamsız hale geldiği “sıkıştır- malı” ezber bozucu etkiler, bazı endüstrilerin yapısını ciddi biçimde değiştiriyor. Böylesine bir dünyada, özellikle konvansiyonel, yerleşik şirketlerin liderleri farklı bir bakış açısı geliştirmek ve genel kabullerini değiş- tirmek durumunda. Bu, söylemesi kolay ancak gerçekleştirmesi zaman ve enerji gerektiren bir çaba. Günümüzün ve yarının liderleri, bir yandan bu özellikleri geliştirirken diğer yandan da saklı değerleri ortaya çıkarmak zorundalar. Geleceğin başarılı liderleri organizas- yonlarını “akıllı şirketlere” dönüştürebilenler olacak. Geleceğin akıllı şirketleri; müşteriler için anlamlı ve vazgeçilmez olan, networkler- den güç alan, teknolojiyi ve veriyi doğru ve etkin kullanan, varlıkları ve kaynakları verimli dağıtan, yalın organizasyonlar olacak. Accenture Türkiye ve Harvard Business Review Türkiye olarak böylesi bir dünyada siz iş liderlerine destek olabilecek kapsamlı bir çalışma ortaya koyduk. İçgörüler ve deneyimlerle şekillenen, teori ve pratiği bir arada bulunduran bu çalışmayı keyifle okumanız dileklerimizle... İÇİN- DE- Kİ- LERYENI DÜNYA, YENI LIDERLIK 1
  • 6. 4 Yıkıcılık veya ezber bozma, son yıllarda en sık kullanılan sözlerin başında geliyor. Bu kadar yoğun kullanılması nedeniyle zamanla anlamı bulanıklaşıyor ve sonunda korkutucu bir ifadeye dönüşebiliyor. Peki ezber bozan şirketler kendi endüstrilerini ve hatta diğer sektörleri kökten değiştirmek için ne yapıyor? Aslına bakarsanız yaptıkları yeni değer biçimleri oluşturmak... Teknolojiden, demografik değişimlerden ve sosyal dönüşümlerden kaynaklanan yeni değer yapılarını ortaya koyabilmek, ezber bozmanın en temel dinamiği. Kısacası ezber bozanlar yarını şekillendiriyor ve bu yaklaşımdan yenilikler doğuyor. Yine de bu tür bir dönüşüm göz açıp kapatıncaya kadar kısa bir sürede gerçekleşmiyor. Bir ezber bozucu etkinin veya modelin gücü ortaya çıkaracağı değerin türü ve miktarı ile doğrudan orantılı ve birçok durumda da bu etkiler öngörülebilir, tahmin edilebilir ve kontrol altına alınabilir bir doğaya sahip oluyor. Aslında birçok şirket kendi endüstrilerindeki ezber bozucu etkilerin risklerini anlamak için belirli adımlar atabilir. Aynı zamanda ezber bozucu etkilerin ortaya çıkardığı fırsatları değerlendirerek yeni değer noktalarını ve bunların gizlendiği kaynakları belirleyebilir. Şirketler bu değeri ortaya çıkarmak ve ekonomik bir gerçekliğe dönüştürmek için yeni teknolojileri ve çalışma biçimlerini kullanarak ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik yeni yaklaşımlardan yararlanarak akıllı kurumlara dönüşmek zorunda. “Anı yaşamak” son yıllarda popüler olmuş bir yaklaşım olsa da iş dünyası için “an” kavramı sürdürülebilir bir zaman dilimi değil. Şirketlerin liderleri geleceğin kaçınılmaz dünyasında kendilerine yer bulmak veya yok olup gitmek arasındaki tercihi yapabilecek olgunluğa ve yetkinliğe sahip olmalı ve bu yeni dünyada liderlik yapabilmeli. EZBER BOZUCULUĞUN RİSKLERİNİ ANLAMAK Birçok yönetim gurusunun ve üst yöneticinin ezber bozuculukla ilgili yanlış bir kanaate kapıldıklarını ve bu durumun gizemli ve tahmin edilemez bir fenomen olduğunu düşündüklerini görüyoruz. Ayrıca bu gelişmelerin kontrolleri dışında gerçekleştiğini de düşünüyorlar ki bu çok da doğru değil. Ezber bozan dinamikler rastgele olan olaylar değildir. Aslında ezber bozan dinamiklerin, uygulanabilirlik, oynaklık, dayanıklılık ve kırılganlık olarak nitelendirilebilecek dört temel periyot çerçevesinde değerlendirilmesi mümkün. Kurumsal dünyanın liderleri, bu kalıpların kendi sektörlerinde nasıl oluştuğunu ve neden böyle bir Ezber bozan dinamikler dört farklı kategoride ele alınabilir: • Bir zamanlar güç nedeni olan faktörler artık zayıflık nedeni • Ezber bozanlar yeni değer kaynakları ortaya çıkarıyor • Yapısal zayıflıklar sektörü riske atıyor • Giriş bariyerleri ezber bozanların girmesini engelliyor-şimdilik • Yerleşik şirketlerin yapısal avantajları ve performansı • Sektöre ilgi duyan görece az sayıda ezber bozan • Çok yeni veya henüz doğmuş sektörler • Yüksek inovasyon oranı nedeniyle rekabet avantajı kısa ömürlü Uygulanabilirlik Oynaklık Dayanıklılık Kırılganlık Gelecekteki Yıkım Beklentisi YıkıcılığınMevcutDurumu 1 0 1
  • 7. 5 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK gelişme olduğunu analiz ederek işe başlayabilirler. Sonrasında endüstrilerinin kaçınılmaz değişimlere ne kadar duyarlı olduğuna bakmaları gerekir. Ancak her endüstri ezber bozucu dinamiklerden aynı şekilde etkilenmez. Bu noktada farklı ezber bozucu etkileri anlamak önemlidir. EZBER BOZUCU ETKİLERİN İKİ TÜRÜ Daha önce de belirttiğimiz gibi ezber bozucu etkiler her endüstride farklı biçimlerde kendini gösterebilir. Bu etkinin yapısı ortaya koyduğu değerin türü ve miktarı ile doğru orantılıdır. Bu bakış açısından yola çıkarak iki genel ezber bozucu etki türünden söz edebiliriz: 1. BING BANG EZBER BOZUCU ETKİLER Big Bang veya bir anda meydana gelen, patlamaya benzer ezber bozucu etkiler; inovasyonun ve teknolojik gelişmelerin şu anda pazarda var olanlardan çok daha iyi ve uygun maliyetli alternatifler ortaya koyduğu durumlarda görülebilir. İnternet ve sosyal medya üzerinde eriştikleri bilgilerden etkilenen müşterilerin karar süreçleri ve tercihleri hızla değişebilir, inovasyonun ve teknolojinin düşen maliyetleri alternatif seçenekleri bir anda öne çıkarabilir ve bu gelişmeler bir endüstrideki ürün ve hizmet ömürlerini azaltabilir veya artırabilir. 1800’lü yıllarda elektriğin icat edilmesi benzer bir etki yaratmıştı. Balina yağından elde edilen yakıtı üretenler çok kısa süre içerisinde yok olup gittiler. Günümüzde de haritalar, ansiklopediler, basılı medya, seyahat acenteleri ve daha birçok alanda çok hızlı bir dönüşüm yaşandığına şahit oluyoruz. 2. SIKIŞTIRICI EZBER BOZUCU ETKİLER Yavaş yavaş baskılayarak veya kademeli biçimde oluşan ezber bozucu etkiler çok daha sinsi ve gizlidir. Belirli bir sektörde yeni oyuncular veya iş modelleri nedeniyle yerleşik şirketlerin kâr marjlarının zamanla yavaş yavaş erimesi ile kendini gösterir. Otomotiv sektörünü ele alalım. 2009-2013 yılları arasında otomotiv şirketleri ortalamada yüzde 35’lik bir büyüme sergiledi. O dönemden sonra hem kârlılık ham de gelirler anlamında ciddi bir durgunluk baş gösterdi. Büyüme hızı neredeyse sıfıra düştü. Bir sektörde hem kârlılık hem de gelir aynı anda azalma gösterince şirketlerin çekirdek işleri zayıflar ve yeni fırsatlara yatırım yapacak kaynaklar da azalır. Yeni yatırımlar olmadıkça da şirketler müşterileri için inovasyonlar ortaya koyamaz. Zamanla bu sarmal şirketleri git gide aşağı çeker. Bu etkilerle karşı karşıya kalan şirketlerin kendi endüstrilerindeki veya dolaylı ekosistemlerdeki gizlenmiş değer kaynaklarını belirlemeleri ve kullanmaları önem kazanır. Bu değer kaynakları şirketlerin mevcut potansiyelini geliştirme hatta yepyeni boyuta taşıma Basılı Online Big Bang Ezber Bozan Etkiler 60 40 20 0 1970 1975 1980 1990 2000 20101985 1995 2005 2015 Akıllı telefon Sıkıştırıcı Ezber Bozan Etkiler 700 500 300 100 600 400 200 0 2005 2006 2007 2009 2011 20132008 2010 2012 Laptop Desktop
  • 8. 6 potansiyeline sahiptir. Doğruyu söylemek gerekirse bu kaynakları bulma konusunda yeni nesil şirketler çok daha beceriklidir. Yerleşik, eski şirketlerin bu konuda yeterince başarı gösterememesinin temel nedeni bu şirketlerin mevcut çekirdek işlerine aşırı bağlı olmalarıdır. Ancak bu şirketlerin de söz konusu fırsatları ve kaynakları fark edip kullanması gerekir ve bu mümkündür. Bunun yolu akıllı şirketler oluşturmaktan geçer. GİZLİ DEĞER KAYNAKLARINI BELİRLEMEK Yeni ve hızla gelişen teknolojiler birçok sıradışı fırsatı da doğruyor. Ancak şirketler bu konuda sürdürülebilir bir inovasyon yapısı oluşturamazlarsa bu yeni dönemin içinde sakladığı ve kurumlara, endüstrilere, tüketicilere ve daha da geniş anlamda topluma katkı sağlayacak değer gün yüzüne çıkarılamayabilir. Birçok endüstride ezber bozucu teknolojilerin ne kadar muazzam bir ekonomik fayda oluşturabileceği net biçimde görülüyor. Örneğin Oxford Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırmaya göre 2027 yılında dünyada kullanılan elektriğin yüzde 20’si güneş enerjisinden gelecek ve bu durum klasik elektrik üreticilerinin ezberlerini bozacak. Yapay zeka, 2035 yılında gelişmiş ekonomilerin yıllık ekonomik büyüme oranlarını iki katına çıkarabilecek bir potansiyel ortaya koyuyor. Bu, sadece ABD’de 2035 yılında 8,3 trilyon dolarlık bir ilave değer oluşabileceği anlamına geliyor. Gizli değer kaynakları 1 3 2 4 Kurumlarda gizlenmiş değer ekonomik değerin görülebilir ancak erişilmemiş olduğu durumlarda oluşur. (Örneğin mevcut iş modelleri ve becerilerle kullanılamayan değer.) Tüketicide gizli değer müşteriler için bir maliyet unsuru olduğu (örneğin uluslararası telefon aramaları) durumlarda oluşur. Endüstride gizlenen değer yeni fırsatların görülmediği (örneğin kaya gazının çıkarılması) veya bu faydaların çok az sayıda şirket için anlamlı olduğu durumlarda oluşur. Toplumda gizlenen değer ticari faaliyetlerin toplumun geneline dair fayda üretemediği durumlarda söz konusudur. (Örneğin karbon emisyonlarının azaltılması, istihdam.) Kurum Tüketici Endüstri Toplum
  • 9. 7 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK Gerçekten de içinde bulunduğumuz çağ, muazzam fırsatlar çağı olarak nitelendirilebilir. Tüm bunlara karşın fırsatı faydaya dönüştürmek kolay bir iş değildir. Bu süreç öncelikle değerin nerede saklandığını bulmakla başlar. Bu değerler kurumların içinde, endüstri dahilinde, müşteri tarafında veya toplumda sıkışmış ve saklanıyor olabilir. Her dört noktada saklanan değer de şirketlerin performanslarını geliştirmeleri hatta üst seviyeye çıkarabilmeleri için eşsiz fırsatlar sunabilir. Genellemek gerekirse bir endüstriye göreceli yeni giren oyuncular, yani startup’lar, bu değerleri belirleme ve kullanma konusunda daha başarılıdır. Bunun nedeni geleneksel yapıdaki şirketlerin çekirdek, ana işlerine çok bağlı kalıp bir körlük yaşamaları ve maliyet yapılarının karmaşık olmasıdır. Buna rağmen geleneksel yapıdaki şirketler de bu değeri belirleyip hayata geçirebilir. Bunun için kendilerini akıllı şirketlere dönüştürmeleri gerekecektir. AKILLI ŞİRKETLER YARATMAK Günümüzün akıllı, yeni nesil şirketleri gizlenmiş değerleri ortaya çıkarma ve paraya çevirme konusunda sürdürülebilir bir model ortaya koyabilen kurumlardır. Akıllı şirket oluşturmak için birçok farklı seviyede birçok farklı aksiyon almak gerekir. Ancak bu alanda başarılı olan şirketlerin altı karakteristiğe sahip oldukları görülür: 1Hiper Anlamlı: Bu şirketler müşterileri için anlamlı ve vazgeçilmez olmanın yollarını bilen ve bu özelliklerini sürdürülebilir kılan yapılardır. Bunun için müşterilerin değişen beklentilerini anlamaya ve bunlara çözümler geliştirmeye odaklanırlar. 2Networkten Güç Alan: Bu şirketler son derece dikkatli biçimde oluşturdukları ve yönettikleri iş ortakları ekosistemlerinin gücünden yararlanarak müşterilerine yeni inovasyonlar sunabilir. 3Teknolojiyi ve Veriyi Kullanan: Bu şirketler en yeni teknolojileri ve veri araçlarını kullanarak tahmin edilemeyecek ölçeklerde ve seviyelerde inovasyon ortaya koyabilir. 4Varlıklarını Akıllıca Kullanan: Bu şirketler ellerindeki kaynakları ve varlıkları en doğru biçimde pozisyonlayarak iş modelleri arasında daha hızlı geçişler yapabilir, daha cesur ve hızlı kararlar verebilir. 5Hiper Yalın: Bu şirketler akıllı operasyon çözümlerini kullanıp otomasyon ve dijitalleşmeyi en uçta sağlayarak mevcut kapasitelerini boşa çıkarıp bu kapasiteyi inovasyon için kullanır. 6Çevik İşgücü: Mevcut ve yeni pazarlarda rekabetçiliği yakalamak ve artırmak için modern ve akıllı çalışma ortamları ve iş gücü yapılarını kurgular ve hayata geçirirler. Bir şirket, bu altı karakteristiğin sunduğu potansiyeli hayata geçirebilmek için yeni nesil bir organizasyonel mimariyi kurgulamalı ve kullanmalıdır. Bu organizasyonel mimari; çeviklik, etkinlik, verimlilik ve yaratıcılık anlamında ciddi dönüşümler sağlamaya yönelik yeni beceriler ve mevcut modelde iyileştirmeler ortaya koyabilmelidir. Bu tür bir mimari farklı birtakım zorunluluklalar ekseninde gelişebilir ve şirketler doğal olarak bunların bazılarını birer sac ayağı olarak konumlandırabilir. Günümüzde müşteri odaklı olmak veya müşteri sadakati yaratmak tek başına yeterli değildir. Büyüme yakalamak için müşteriyle kurulan ilişkinin ve müşterinin gözünde anlamlı ve değerli kalabilmenin yeni boyutlarını keşfetmek gerekir. Akıllı şirketler müşterilerinin ihtiyaçlarını anlamak ve bunlara çözüm getirebilmek için veri temelli ve üst uç bir kişiselleştirme becerisine sahip olmanın önemini anlamalıdır. Bunu başaran ve hayata geçiren şirketler "Yaşayan Şirketler" olarak adlandırılır. Yaşayan Şirketler yeni büyüme alanları bulabilmek için endüstrilerindeki geleneksel sınırların dışına çıkarken aynı zamanda değişime kucak açan bir kültür de ortaya koyarlar. Bunların da ötesinde, akıllı şirketler, çekirdek işlerini yeniden tanımlamak için Endüstri X.0 teknolojileri olarak adlandırılan yeni nesil teknolojileri nasıl kullanacaklarını da bilmek durumundadır. Bu şirketler, inovatif ürünleri, hizmetler ve deneyimler oluşturmak için birbiriyle bağlantılanabilen teknolojileri etkin biçimde kullanmalıdır. Endüstriyel süreçler ile iş operasyonlarını birbiriyle ilişkilendirebilen akıllı şirketler sadece verimliliklerini artırmakla kalmaz aynı zamanda yeni (ve genelde dijital temelli) gelir kaynakları da oluştururlar. Bu gelişmelerle birlikte birçok yeni nesil teknolojinin geleceğin işgücü açısından bir tehdit olarak değerlendirilmesi sürpriz değildir. Özellikle yüksek seviyede otomasyon ve zenginleştirme potansiyeline sahip teknolojiler bu tür bir tehdidin merkezinde görülür. Akıllı şirketler insanların özellikleri ile teknolojiyi en doğru biçimde bir araya getirme konusunda başarılıdır. Böylece bir yandan mevcut işlerin performansını artırırken bir yandan da yeni becerilere (örneğin veri bilimi) talep oluşturabilirler ve mevcut becerileri geliştirebilirler. Bu şirketler dijital dünyada insani bakış açısının öneminin
  • 10. 8 farkındadır (yaratıcılığa ve inovasyona odaklanmak gibi) ve kendi endüstrilerinin sınırlarının dışında kalan yetenekli işgücüyle de etkileşim içindedirler. Uzun yıllardır bilişim teknolojileri alanında kronikleşen yetersiz yatırımlar ve bunun sonucunda eldeki mevcut sistemlerin etkinliğini yitirmesi nedeniyle, birçok şirket bu sistemleri yenilemek ve bugünün ortamına uygun hale getirebilmek için ciddi bir yatırım kaynağı bulmak durumunda kalıyor. Akıllı şirketler, kapalı devre ve klasik yapıdaki sistemlerin ağırlığını azaltmak için yeni dijital mimarilerden (örneğin yeni bulut hizmetleri, veri gölleri, mikroservisler, açık API’ler, robotik) yararlanırken bir yandan da kurumsal stratejiyi daha hızlı ve etkin hayata geçirmenin yollarını arıyorlar. Bu yeni dijital ayrışık mimari ciddi tasarruflar vaat ediyor. Son olarak akıllı şirketler siber güvenlik konusunda da yeni yaklaşımlar belirlemek durumunda. Bu alanda “pansuman çözümler” yerine kurumun değerli varlıklarını tüm değer zinciri kapsamında koruyacak bütünleşik bir bakış açısı geliştirmek önemli. ROTAYI “YENİ”YE ÇEVİRMEK Akıllı şirket olma yolculuğunun özünde rotayı bu yeni anlayışa ve yeni dünyaya çevirebilmek yatar. Bu dönüşüm, dört aşamalı bir değişim sürecini yaşamayı gerektirir: Çekirdek İşi Dönüştürmek Bu aşamanın özünde esnekliği artırmak, kârlılığı artırmak ve mevcut çekirdek iş alanında yatırım kapasitesini yükseltmek için çok daha rekabetçi maliyet yapısı oluşturmak yatar. Diğer bir söylemle maliyet yapısını akıllıca kısarak oluşan kaynağı yatırıma yönlendirebilmek gerekir. Örneğin Mondelez International, bütçeleme sistemini değiştirerek küresel operasyon yapısını ve küresel hizmetler alanını destekleyecek bir sistem oluşturdu. Harcamalarını daha net izleme, yeni bütçeleme süreçleri geliştirme, hesap verilebilirliği artırma ve hayata geçirilen değişim yönetimi programı sayesinde Mondelez, üç yıl içerisinde tahminen 1 milyar dolarlık bir tasarruf sağladı. Şirket bu kaynağı yeni büyüme alanlarına harcama imkânına sahip oldu. Çekirdek İşi Büyütmek Çekirdek işi dönüştürerek elde edilen ilave kaynağın bir kısmı mevcut çekirdek işi geliştirmeye ve büyütmeye yönelik kullanılmalı. (Örneğin yeni içgörüler elde edebilmek için dijital pazarlama ve analitik yatırımları yapmak veya yeni talep oluşturmak ve yeni pazarlara açılmak için web ve mobil temelli etkileşimler oluşturan sistemler kurgulamak.) Melia Hotels, doğrudan satış kanallarını zenginleştirmek ve sadakat programını geliştirmek için bu yolu izledi. Dijital içerik temelli ve odaklı müşteri analitiği yaklaşımı sayesinde şirket, doğrudan satışlarında yüzde 27 artış sağladı ve sadakat programına 1 milyondan fazla yeni üye katabildi. Yeni İşi Ölçeklendirmek Bu aşamada önemli olan çekirdek işin üzerinde veya çevresinde hangi yeni işlerin geliştiğini görmek ve bunlar içerisinden anlamlı olanları ölçeklendirmektir. Bunu yapabilmek için mevcut şirketin içerisinde bir inovasyon mimarisi kurmak gerekir. (Örneğin inovasyon merkezleri, laboratuvarlar veya iş ortaklığı yapıları.) Bu adımları atan Schneider Electric’in Digital Services Factory yapısı, bir ürünün fikir aşamasından pazara sunulmasına kadar geçen süreyi üç yıldan sekiz ayın altına indirmeyi başardı. Bu hizmet kapsamında Schneider, bağlantılı cihazlara yatırım yaparak veri topladı ve önleyici bakım, izleme ve enerji optimizasyonu gibi önemli alanlarda sunduğu hizmetleri ve kapsamı genişletebildi.
  • 11. 9 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK AçığaÇıkanKurumsalDeğer ÇEKİRDEK İŞİ BÜYÜT ÇEKİRDEK İŞİ DÖNÜŞTÜR YENİ İŞ YENİ İŞİ ÖLÇEKLENDİR Zaman AKILLICA PİVOT ET GELENEKSEL İŞ Yeniye Dönüş: Sürekli Değişim Yolculuğu Akıllıca Pivotlar Yapmak Bu aşamada hız ve dengeyi dikkate alarak gerekli anlarda gerekli makas değişimlerini yapabilmek gerekir. “Çekirdek” iş ile “yeni” iş bir süre bir arada gitmek durumunda kalacaktır ki bu da yatırım açısından bir belirsizlik yaratabilir. Eğer şirketler çekirdek işlerinden yeni işlerine çok erken ve hızlı pivot ederlerse aşırı yatırım yapma veya bir anda cirosal anlamda küçülme yaşama gibi sıkıntılar hissedebilirler. Eğer çok ağır ve uzun zamanda pivot ederlerse treni kaçırabilirler. Bu nedenle şirketler uygun bir denge tutturmak durumundadır. Örneğin Novartis işinde pivot etmek için “varlık takası” adını verdiği bir yöntem uyguladı. GlaxoSmithKlein’dan (GSK) onkoloji portföyünü alıp karşılığında aşı portföyünün bir kısmını GSK’ya verdi. Bu pivot sayesinde Novartis, çekirdek marjlarını artırdı ve inovatif farma, göz bakımı ve jenerik ilaçlarda büyümesini sürdürdü. HAREKETE GEÇİN... ŞİMDİ Şirketler talep görmek ve hızla değişen bir geleceğin ihtiyaçlarına ayak uydurabilmek için kendilerini sürekli yenilemek durumunda. Nelerden korkmamaları gerektiğini anlamaları, anlık ve stratejik seçimler yapmaktan çekinmemeleri gerekir. Botanikçilerin bir sözü vardır: “Bir ağacı dikmek için en uygun zaman 20 yıl önceydi. İkinci en uygun zamansa şimdi.” Kurumsal dünyanın liderleri bu yaklaşımı kalplerinde hissetmeli. Hiçbir şirket zamanda geriye gidemeyeceğine ve zamanında kaçırdığı fırsatları elde edemeyeceğine göre liderler bugünden geleceğe dair yenilikleri anlamak ve bu dönemde liderlik etmek konusunda inisiyatif almak durumunda. İnovasyon her şirketin büyümesinde en önemli unsurlardan biridir. Ancak yerleşik şirketler için hâlihazırda başarılı biçimde yol alırken ölçeklenebilir inovasyonlar yapmak kolay değildir. Ayrıca yeni nesil şirketlerden gelen ezber bozucu etkiler yerleşik şirketleri kırılgan hale getirebilir. Günümüzde kurumsal dünyanın liderlerinin görevi çok net: İnovasyonu geliştirmek için yeni teknolojileri kullanıp mevcut işlerini derinden dönüştürürken aynı zamanda yeni alanların potansiyelini de hayata geçirebilmek. Bu kolay olmasa da hayati bir sorumluluktur.
  • 12. 10 “BAMBAŞKA BIR DÜNYAYA ADIM ATIYORUZ” TÜSİAD Başkanı ve bilişim sektörünün duayenlerinden Erol Bilecik ile dijitalleşme, strateji ve dijitalleşme sürecinde sanayicinin yeni rolü üzerine bir sohbet...
  • 14. 12 “Dijital Çağda Liderlik” kavramı son dönemde çok öne çıkan ve tartışılan bir olgu. Siz dijital dünyayı, bu yeni çağı nasıl görüyorsunuz? Şirketler için bu çağın getirdiği fırsatlar ve riskler neler? Erol Bilecik: Bambaşka bir dünyaya adım attığımız kesin. Ürünün, deneyimin, pazarlamanın, tüketimin, rekabetin kısacası iş dünyasına dair bilinen tüm dinamiklerin değiştiği bir dünyadan söz ediyorsak, “bambaşka” sıfatı bile yetersiz kalabilir. Yeni ve bambaşka olan her unsur, fırsatları ve tehditleri beraberinde getirir. Fırsatlar boldur çünkü yeni değerler yaratmak için çok açık olanaklar vardır. Tehditler de boldur zira şartlarının her an değişebildiği düzenlere ayak uydurmak ve rekabet etmek zorlu kararlar almayı beraberinde getirir. Örneğin bundan 20 yıl kadar önce rekabette öne geçmenin yolu değer yaratmaktı. Şimdiyse değer yaratmak değil, değeri katlamak gerekiyor. Dijital dünyaya ayak uyduramayan bazı şirketlerin yavaş yavaş küçüldüğünü ve piyasayı rakiplerine bıraktığını görüyoruz. Veriler, dijitale ayak uyduramayan şirketlerin ve hatta ülkelerin ciddi bir yıkımla karşı karşıya kalacağını gösteriyor. Teknolojik devrimi ıskalayan şirketler maalesef yok olacak. Dijital dönüşümü yakalayarak akıllı ekonomiler yaratan ve değerini katlayan şirketler ise, yepyeni fırsatlar yakalayacak. Dijital dünyanın kazanımları ise çok çarpıcı. Çok kısa sıralamak gerekirse şunları söyleyebilirim; • İş hayatında, daha sağlıklı ve hızlı karar almak, • Sürdürülebilir ve kârlı bir operasyona sahip olmak, • Hatasız ve şeffaf yönetim değerlerine ulaşmak, • Ve şüphesiz, daha rekabetçi olmak. Bu çağda liderlere ve üst düzey yöneticilere nasıl bir rol düşüyor? Dijitalleşmenin merkezinde bir sektörden gelen biri olarak onlara önerileriniz ne olabilir? Dijital dünyada yeni nesil kuşaklar, çalışma alanlarına çok hızlı bir şekilde enerji ve dinamizm katıyor. Zira bu dönüşümü en yakından takip eden kitle yeni nesil çalışanlardan oluşuyor. Liderler ve üst yöneticiler bu enerjiyi adeta bir cevher gibi işleme kabiliyetine sahip olmak zorunda. Karar alma süreçlerinde daha fazla çalışan katılımı sağlamak, insanların kendilerini ifade etmelerine destek olmak, etkileşimli bir yönetim anlayışı benimsemek ilk olarak ele alınacak konular arasında. Kurumlara bağlılık kavramı da bu çağın değiştirdiği tanımlar arasında. Ömür boyu aynı işte kalmak, işe ve işyerine duyulan bağlılık kavramları, gençler için eski çekiciliğini yitiriyor. On sene gibi kısa bir süre içerisinde yeni jenerasyonun iş hayatındaki ağırlığı iyice artmış olacak. Bu sebeple, var olan iş yapış şekillerinde değişiklikler olması kaçınılmaz. İnovatif ve yaratıcı çözümlerle bu dönüşümü en verimli şekilde geçirmek mümkün. Değişime direnmek akıntıya karşı yüzmeye benzer bu nedenle tüm kurumlar değişime ayak uydurmalı. Bu yeni dünyada liderlik kültürünün ögelerini vizyonerlik, özgüven, sabır, hesaplı risk almak, kimi vakit başarısızlığa izin vermek, zaman yönetimi ve iletişim gibi değerler oluşturuyor. Dolayısıyla tüm liderler, başarısızlıktan yalnızca “bir karar” uzaklıkta. Diyalog ve etkileşimin arttığı çalışma ortamlarında ise karar almak kolaylaşıyor. Daha kapsayıcı, daha katılımcı ve birlikte öğrenen bir liderlik bu çağda değer kazanıyor. Dijital dünyada bu dünyaya doğan şirketler ve yerleşik olup bu dünyaya uyum sağlamaya çalışan oyuncular var. Bu iki yapı nasıl yollar izliyorlar ve birbirlerinden neler öğrenebilirler? Bu dönüşümü yakalamak için de “dijital” stratejilerin geliştirilmesi şart. Kurum kültüründen insan kaynaklarına, yatırım hamlelerinden yeni iş modellerine kadar tüm alanlarda “dijital” düşünebilme kabiliyetine sahip olmak şart. Dünyada birçok şirket ya mevcut iş modellerini ve organizasyonel yapılanmalarını tamamen buna göre düzenliyor ya da doğrudan dijital bir yönetim modeli uygulayarak kurumlarının tamamına bu dönüşümü nüfuz ettirmeye çalışıyor. Küresel ekonominin büyük bir bölümünü oluşturan üretim, enerji, sağlık sektörü gibi endüstriler de teknoloji şirketlerinin çizgisini takip etmeleri gerektiğini anlamaya başlıyor ve örneğin, hızın günümüzdeki önemini kavrıyor; teknoloji konusunda yeni inisiyatifler alıyor, çalışan profiline teknoloji araç ve ekiplerini dahil ederek fırsattan faydalanmaları ve rekabet güçlerini korumaları gerektiğini biliyor. Bu noktada önemle vurgulamamız gereken husus; sanayinin teknoloji ile buluşmasının üretim sürecinin verimliliğini artıracak olması, bu yolla ekonomik büyümeye daha fazla katkı sağlaması ama aynı zamanda toplumun taleplerine, çevresel ve sosyal refaha daha hızla ve katma değeri yüksek ürünlerle cevap verebilecek olmasıdır. Önümüzdeki dönemde yıkıcı etkiler oluşturabilecek teknolojiler ve iş modelleri olarak neleri görüyorsunuz? Bugün artık yapay zeka, ileri düzey veri analitiği, 3D baskı gibi teknolojilerden söz ediyoruz; sanayi şirketlerinin yeni değerler yaratmasına bu gibi inovasyonların büyük faydası olacaktır. Dijital dönüşüme yeterince önem veren sanayi şirketlerinin teknoloji şirketlerinin çevikliğinden
  • 15. 13 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK hiç de geri kalmayacağına, teknolojinin sanayide de lokomotif güç olacağına inanıyorum. Tüm bu yenilikler yepyeni mesleki tanımları beraberinde getirdiği gibi, geleneksel birçok mesleği de dönüştürüyor. Bundan 20 yıl sonra ne gibi mesleklerin dünyaya hakim olacağını bugünden kestirmek gerçekten güç. Fakat kesin olan bir şey var ki, bu meslekleri sorgulama kabiliyetine sahip olan, eleştirel becerileri yüksek, matematik ve mühendislik alanlarında kendini geliştirmiş nesiller icra edecekler. Dünya bu nedenle kısaltması STEM olan, fen, teknoloji, mühendislik ve matematik disiplinlerine yatırım yapıyor. Eğitim alanındaki STEM seferberliği bu nedenle çok önemli. TÜSİAD olarak bir süre önce TÜSİAD STEM projesini başlattık ve gerek şirketlere gerekse kamuoyuna eğitimde STEM’e yönelmenin faydalarını aktarıyoruz. Türk iş dünyası ve özelinde sanayicisi dijital çağın neresinde? Dijitalleşmenin verimlilik etkisinin mi yeni iş modeli etkisinin mi Türkiye için daha öncelikli ve ölçekli olduğunu düşünüyorsunuz? Türkiye’de dijital dünyaya karşı bir “ilgi” sorunu yok. Boston Consulting Group ile yaptığımız bir anket ve rapor çalışmasında da görüldüğü gibi Türkiye’de dijital teknolojiler ve yaratacağı rekabet avantajlarından yararlanmak konusundaki farkındalık ve ilgi son derece yüksek. Hatta dijitalleşme alanında yapılması gereken yatırımların, Türkiye’nin küresel rekabetteki gücünü artıracağına dair görüş birliğinden dahi söz edebilirim. Türkiye’de bu alandaki sorun, hedef belirleme boyutunda yaşanıyor. Geçtiğimiz yıl Samsung, Deloitte ve GFK işbirliğinde yaptığımız bir çalışmada, kurumların dijital strateji hedefi noktasında eksikliğini ortaya koymuştuk. Özetle, eksiler ve artıların olduğu bir noktadayız fakat paniğe de gerek olduğunu düşünmüyorum. Zira dijitalleşme her şeyin ötesinde bir süreç ve bu sürece dair bilinç ve kararlılık, adeta dalga dalga gelen yeni teknolojik gelişmelere uyum sağlama ve bir anlamda bu dalgalarla sörf yapma kabiliyetimizi geliştirecek ana unsurlar. Bu bağlamda önceliğimizin dijitalleşme stratejilerini belirlemek olduğunu söyleyebilirim. Sanayi 4.0 kavramı ile birlikte Türkiye ve Türk sanayicisi nasıl bir fırsat yakalayabilir? Dördüncü Sanayi Devrimini, ekonomileri dönüştüren önceki devrimler gibi görmek bu bağlamda fırsat pencerelerini aralamayı da kolaylaştırabilir. Dördüncü Sanayi Devriminin, sanayi vurgusu nedeniyle salt üretim süreçlerini etkileyen bir olgu olduğu algısının yanıltıcı olduğunu düşünüyorum. Bu bir “kültür” olgusudur. Dijital teknoloji hep vurguladığımız gibi iş yapma biçimlerini ve iş modellerini değiştiriyor. Kurum liderliklerinin de bu nedenle daha vizyoner, stratejik ve çok disiplinli düşünme yetisine sahip olmaları şart. “Bilgi”yi doğru okuyan ama daha da önemlisi doğru yorumlayan liderler yeni ekonominin dinamoları olacak. Ürünün son halini her ne kadar teknoloji getirecek olsa da teknolojik dönüşüm sürecinin mimarı yaratıcılık ve duygusal zeka gibi yetkinlikleri taşıyan yönetim kademeleri olacak. Yalnızca liderlik değil, çalışma dünyasını da bu dönüşüme göre tasarlamak gerekiyor. Teknolojiyi içselleştirmiş, dijital dünyanın algoritmasına aşina bir işgücü piyasası yaratmamız önemli bir öncelik. Yeni iş kollarından ve yeni mesleklerden bahsediyoruz. Artık kas gücünün yerini teknoloji alıyor ama bu teknolojiyi kullanacak, bu teknoloji ile üretim bandında, tedarik zincirinde yanyana olacak saha çalışanlarına olan ihtiyaç devam edecek. Bu nedenle nitelikli işgücüne önemle vurgu yapıyoruz. Süreç boyunca insan kaynağının niteliğini artırma yönünde yapılan çalışmalara (mesleki eğitim, hizmet içi eğitim, müfredatın sanayinin ihtiyacına göre her aşamada geliştirilmesi gibi) mutlak ve nitelikli işgücü artışını daha da tetikleyici olacak unsurlara vakitlice odaklanmamız gereğine dikkat çekiyoruz. 2015 yılında ilk defa Dördüncü Sanayi temasını Yüksek İstişare Konseyi toplantımızın gündemine aldığımızdan bu yana önemli adımlar attık. Tüm kurumlarımızda, akademide, iş dünyamızda yoğun bir çaba var. Biz de TÜSİAD olarak çalışma programımızın önemli bir bölümünde bu dönüşüm sürecinin bileşenlerini ele alıyoruz. Bir yandan sanayinin bu dönüşümde ihtiyaç duyduğu teknolojilere ve ülkemizde bu teknolojilerin üretilmesi yetkinliğine odaklanırken diğer yandan bu dönüşümü mümkün kılacak eğitim sistemine, Ar-Ge kapasitesine, KOBİ’lere, girişimciliğe, gençlere yönelik çalışmalar sürdürüyoruz. Bu çalışmalarımızda da sadece TÜSİAD üyeleri ile değil tüm paydaşlarımızla birlikte olmaya özel bir önem veriyoruz. Sektörel derneklerle, üniversitelerle ve diğer STK’larla birlikte olacağımız mekanizmaları etkili bir şekilde işletmeye çalışıyoruz. Türkiye’nin de projesi olarak gördüğümüz bu sanayi devrimi sürecinin başarısının ancak bütüncül yaklaşımla, birlikte ve kararlılıkla tesis edileceği ilkesiyle hareket ediyoruz. SANAYİNİN TEKNOLOJİ İLE BULUŞMASI, ÜRETİM SÜRECİNİN VERİMLİLİĞİNİ ARTIRACAK.
  • 16. 14 “İŞ MODELLERI DEĞIŞIME UĞRUYOR” Accenture Digital Global CEO’su Michael R. Sutcliff ile dijitalleşmenin temel dinamikleri, platform temelli iş modelleri ve yeni nesil yaklaşımlar üzerine değerlendirmeler...
  • 18. 16 Dijital Çağda Liderlik son dönemin en öne çıkan konularından biri. Dijital çağın ana dinamiklerini nasıl tanımlıyorsunuz? Bu çağda yöneticilik yapmakta olan CEO’lara tavsiyeniz ne olur? Mike Sutcliff: Bana göre CEO’ların aklından çıkarmaması gereken üç önemli konu var. İlki dijitalleşme, onların bireylerle çok daha kişiselleştirilmiş seviyede ilişki kurmalarına yarıyor. Bu şekilde çok daha özelleştirilmiş yanıtlar ve tepkiler alıyorlar. Bu konu hem B2C hem de B2B etkileşiminde ciddi faydalar ortaya koyuyor. Burada etkileşim kurulan kişi sadece alışveriş yapan biri değil, bir öğrenci, bir vatandaş, bir hasta ya da B2B ortamında çalışan bir kişi de olabilir. Dijital teknoloji sayesinde insanlar hakkında çok daha fazla şey öğrenme şansına sahibiz. Onların beklentileri ve davranışlarını anlayabiliriz. Mobil cihazlar aracılığıyla onlarla daha fazla etkileşime girebiliriz. Kullandıkları cihazlar üzerinden içinde bulundukları ortam hakkında daha fazla bilgi toplayabiliriz. Bu şekilde de taleplerine yönelik daha kişisel çözümler üretebiliriz. Bir spor etkinliğinde eğleniyorlar mı, devletle bir işleri mi var, yoksa sağlıkla ilgili bir çözüm mü arıyorlar... Bunların hepsiyle ilgili bilgi edinebiliriz. Bu beklentileri kurumsal dünyaya indirgeyip, taleplerin iş dünyası tarafından nasıl karşılanabileceğine bakmamız gerekiyor. Bu ilk konu. İkinci konu ise şirketlerin kendi endüstrilerinde kullandıkları ve üzerine rekabet stratejilerini kurguladıkları faaliyet modelinin tamamen değişecek olması. Bu değişim gerçekleşecek zira, birçok dijital cihazın bir araya gelmesiyle ücretlendirme, hizmet modelleri ve daha birçok alanda değişimler yaşanacak. Bu durum, Uber’in taşımacılık sektörünü ya da Airbnb’nin turizm alanını yıkıma uğratmasına benzetilebilir. Bu alanlarda değişim ve ezber bozucu etkiler devam ediyor. Diğer yandan başka sektörlerde farklı yapıda büyük dönüşümler görüyoruz. Söz gelimi enerji sektöründe... Enerji sektöründen bir müşterimiz, daha verimli enerji üretimi yapabilmek adına yapay zekayı nasıl kullanabileceğinin yollarını araştırıyor. Şu anda işletim sistemlerinde 3500 farklı algoritma oluşturdular, bunlar üzerinden nasıl bir performans sergilediklerini izlemek ve modeli nasıl ince ayarlarla geliştireceklerini anlamaya çalışıyorlar. Böylelikle elektrik üretimi ve buradaki verimliliği geliştirmeyi hedefliyorlar. Bahsettiğimiz, bu sektöre yeni bir oyuncu olarak girmeye çalışan bir şirket değil ama dijital ölçeğini geliştirerek rekabetçi olmak istiyor. Aslında sektördeki rekabetçi doğayı değiştirmeye yönelik olarak iki uygulama görüyoruz. Dijitalleşme karşısında kişiselleştirilmiş cevaplarla, gelenlerle birlikte aynı zamanda sektörün içinde operasyon biçimini değiştirmeye ve daha rekabetçi olmaya çalışan şirketler görüyoruz. Bu şekilde endüstrideki iş modelleri de değişime uğruyor. Bu da demektir ki ya şirketler kendi içlerinde değişime gitmek için yatırım yapacaklar ya da dışarıdan bir çözüm üretebilmek adına birleşme yoluna gidecekler. Bu da dijitalleşmenin öncelikli etkilerinden biri. Son zamanlarda dijitalleşme sözünü çok fazla duyar olduk. CEO’larla konuştuğumuz zaman dijitalleşme deyince ilk akıllarına gelen şirketler Google, Amazon, Apple, Alibaba, Facebook gibi şirketler. Bu şirketlere baktığınız zaman bu şirketlerin ortak güçlü yanlarının ne olduğunu düşünüyorsunuz? Biz onlara dijital yerliler diyoruz. Sanki bir uygulamadan ibaretmiş gibi görünseler de aslında bundan çok daha fazlasını ifade ediyorlar. Mevcut ortamda gerçekleşen işlemlere dair yeni bir biçim yeni bir form oluşturmakla işe başlıyorlar. Bu şirketlerin her biri için platform ekonomisinin dinamikleri geçerli oluyor. Eğer platform ekonomisinin yapısını çözmek istiyorsanız ilk anlamanız gereken şudur: Bu tür şirketler hem istenilen ürün ve hizmetlerin platformlarında olduğunu garantilemek için arz tarafına hem de platformun belirli bir ölçeğe kavuşmasını sağlamak için talep tarafına yatırım yapmak durumundadırlar. Bu kritik ölçeğe erişmeden platformu ticarileştirmek mümkün değildir. Bu nedenle bu tür şirketlerde ortak bir durum yaşanır. Şirketler kritik kütleye ulaşmak için yıllarca zarar ederek büyür ve ancak bu aşamadan sonra kârlılığı devreye sokar. Bu, birçok yerleşik şirketin aşina olduğu bir model değildir. Platform ekonomisine ilaveten ikincil olarak bu firmaların hepsi ekosistemlerini açma ve diğerlerine kullandırma kararı aldılar. Böylece başkalarının kendi müşterileri için yarattığı değeri paylaşıma açtılar. Her şeyi kendileri yapmaya çalışmadı. Tüm kontrolün tek elden yönetilmesi fikrini bir kenara bırakıyor olmak kârı maksimize etti. Böylece ekosistem yaklaşımı ile kârlılık artırılmış oldu. Yerleşik şirketler veya konvansiyonel yaklaşımda olan yapılar ürün ve hizmetlerini platforma veya ekosisteme nasıl dönüştürebilirler? Yapmaları gereken ilk şey müşterinin niyetinin ne olduğunu iyi anlamak. Ürünleri veya hizmetleri pazarlamadan önce bu niyeti çözmenin daha önemli olduğunu düşünüyoruz. Akıllı ürünler ve akıllı üretimi konuştuğumuz Industry X programımızda müşterilerimizin fiziksel bir ürünü alıp depolama, bağlantı, sensörler ve analitik gibi unsurlar ekleyerek akıllı ürün haline getirmeleri konusunda onlara destek olmakla birlikte ayrıca bu ürünler etrafına nasıl bir hizmet katmanı oluşturabileceklerini ve hem kendileri hem de müşterileri için değer sağlayacaklarını
  • 19. 17 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK konuşuyoruz. Bu tür yaklaşımlar yöneldikçe ve farklı örnekler gördükçe burada çözümün tamamını oluşturup oluşturamayacağımız önem kazanıyor. Eğer çözümün tamamını sağlayamazsak belirli bir ürün etrafında katma değerli hizmet oluşturmak için ekosistem yaklaşımına gitmek gerekiyor. Bu hizmetin, pazarın sunduğu alternatiflerden daha iyi olması önemli. Eğer müşteri, “eskiden ben şu kadara şöyle değerde bir ürün alırken şimdi daha katma değerli bir ürün alıyorum” diyorsa, o noktada kârlılıkta da büyük değişimler görmeye başlıyorsunuz. İnsanlar o zaman değeri yeniden gözden geçiriyorlar ve pazarda değişim oluyor. Bazı CEO’larla sohbet ettiğimizde işlerinin iyi gittiğini, milyonlarca dolar para kazandıklarını söylüyorlar. Ama şundan da yakınıyorlar: “Bize yeni teknolojilere yatırım yapmamız söyleniyor. Eğer ana işim iyi gidiyorsa, neden işimi sekteye uğratacak riskli yatırımlar yapayım.” Bu konuda dengeli bir yaklaşım bulmak konusunda güçlük çekiyorlar. Sizce bu konuda dengeyi nasıl sağlarlar? Bu gerçekten harika bir soru. Web sitemizde Accenture Research tarafından yayınlanan bir makale var. Başlığı: Compressive Disruption (sıkıştırıcı yıkım). Bu makalede farklı bir yıkım türünden bahsediliyor. Biz genelde yıkıcılık, yıkım veya ezber bozma dendiğinde bir anda oluşan, flaş durumları düşünmeye eğilimliyiz. Bir anda yıldırım bir değişim söz konusu olur ve yeni bir modele geçmek zorunda kalırsınız. Ancak bazı endüstrilerde özellikle de enerji, kimya gibi varlık yoğun sektörlerde o pazara giriş engeli bu varlık yapısının kendisidir. Bu nedenle bu tür endüstriyel alanlarda flaş yıkımlar ve değişimler görülmez. Ancak şöyle bir durum söz konusudur: Belirli kabuller üzerine kurulan iş modeli zaman içinde eskir, çürür ve bir zaman gelir o kabuller ve tahminler artık geçerliliğini yitirir. Aslıda gelişme yavaş yavaş olur ama kimse bunu itiraf edemez. Biz de o nedenle bu gibi endüstrilerde olan müşterilerimize şu soruyu soruyoruz. Gerçekten iş modelinin ekonomisi üzerine derinlemesine düşünüyor musunuz? Patlama noktasına ulaştığında ve mevcut iş modeli çöktüğünde endüstriden başka biri, diyelim ki müşterilerine daha yüksek değer sunan bir başka firma sizi yok etmez mi? Lastik işini ele alalım… Öncelikle lastik üretim işi gerçekten iyi mühendislik gerektiriyor. Dolayısıyla birileri çıkıp da bir anda süper lastikler üretemezler. İkincisi burası gerçekten zor, pahalı ve emek yoğun bir iş. Belli materyalleri almanız gerekiyor, bu nedenle büyük ölçüde sermayeye ihtiyacınız var. Üçüncü olarak ise markanız ciddi önem taşıyor. İnsanlar ne marka lastik aldığına gerçekten önem veriyor. Yani kısacası bu alanda flaş bir değişim veya yıkım görülmesi olasılığı çok çok düşük. Ama son dönemde bu alanda da yavaş yavaş gelişen ve iş modelini sıkıştıran bir etki söz konusu olabilir. Bugün bazı müşterilerimiz lastik güvencesi hizmeti adı altında tüketicilere lastik aboneliği yapısı kurguluyorlar. Yani bu şirketler size lastik satmıyor, belirli bir yıllık veya aylık abonelik bedeli karşılığında aracınızdaki lastiklerin sorumluluğunu alıyor. Lastiğinize bir şey olduğunda gelip hemen yenisiyle değiştiriyor. Böylelikle farklı bir ekonomik model oluşturuluyor ve pazarda lastik satan yerleşik oyunculara karşı kiralama temelli bir model yeşeriyor. Bu yapılar lastik üretme işine girmiyor belki ama lastik markalarına hizmet üzerinden rakip oluyor. Bu sıkıştırma temelli bir değişim veya yıkım diyebiliriz. Başka bir müşterimiz de lastik sektöründe yıkıma neden olabilecek bir çalışma içerisinde ama farklı bir açıdan yaklaşıyor. Bu müşterimiz yeni bir lastik yapısı icat etti ve bu lastiğin çok uzun yıllar boyunca zarar görmeyecek bir yapıda olduğunu iddia ediyor. Şu anda bu şirket bu lastikleri nasıl fiyatlandırması gerektiğini çalışıyor. İşte bu daha flaş bir yıkım. Bu fiyatlandırma denklemi çözüldüğü anda bu ürün pazarda ciddi şekilde ezberleri bozacak. Kullanıma dayalı lastik aboneliği modeli ise daha sıkıştırmaya yönelik bir yıkım etkisine sahip. BIRÇOK DIJITAL CIHAZIN BIR ARAYA GELMESIYLE ÜCRETLENDIRME, HIZMET MODELLERI VE DAHA BIRÇOK ALANDA DEĞIŞIMLER YAŞANACAK.
  • 20. 18 Dijitalleşmeden bahsederken karşımıza çıkan konulardan biri de kültürel sorunlar. En üst seviyeden, organizasyonun en altındaki personele kadar ciddi bir kültürel değişim gerektiriyor. Kültürel değişim konusundaki düşünceleriniz nedir? Öncelikle, iş yapma biçiminize yönelik bir kültürel değişim gerekiyor. Bu temel bir değişim anlamına geliyor. Sonrasında da söz konusu işi yapmak için çeşitli becerilere ihtiyacınız var. Dolayısıyla kültürel değişim bireyleri ve organizasyonları ciddi olarak etkiliyor. Beceri kısmı ise müşterilerimizi yaygın olarak etkileyen bir konu. Teknik açıdan, yakın çevrenizdeki teknolojilerden başka teknolojileri kullanmayı bilemiyor olabilirsiniz. IoT’ye, AI’a, mobil uygulamalara, güvenlik ürünlerine, uç tabanlı analitikten ziyade kitle tabanlı analitiğe ihtiyacınız doğabilir. Bir de işin tasarım tarafında olanlar var. Müşteri yolculuğu haritası çıkaran, bir sonraki ürünün neye benzeyeceği üzerine çalışması gereken insanlara, tasarım mühendislerine ihtiyaç var. Burada yetkinlik konusunda bir açık söz konusu. Yine de zor olan kısım burası değil. Zor olan kısım, yönetim biçiminizi, işleyişinizi değiştirince alacağınız sonuçların ne olacağını bilemiyor olmanız. Yürüyen bir işim var ve dönüştüğümde sonuçlar ne olacak, neyle karşılaşacağım? Herkes tahmin edilebilir ve tutarlı sonuçlar ister öyle değil mi? Ancak dijital dünyada işler tam tersi. Yeni bir model veya ürün veya süreç yaratırken aynı zamanda öğreniyorsunuz. Denediğiniz pek çok şey işe yaramayabilir. En azından ilk seferinde işe yaramayabilir. Kurumsal müşterilerimizin çoğunda bekleneni verememiş bir proje, başarısız olarak tanımlanıyor. Yeni nesil bakış açısında sahip şirketlerde başarısız proje bir veri noktasıdır, bundan bir şey öğrenilmiştir. Teknoloji, bu yolculuğun ufak bir kısmı. Daha büyük kısmı ise yaratmak, yaratmayı öğrenmek ve bazen başlangıç noktanızdan bambaşka yerlere gitmek. Elbette bu, çoğu müşterimiz için kolay sindirilebilen bir konu değil. İnovasyon işinde olan müşteriler bile rahatsızlık duyabiliyor. İnovasyon yönüyle bilinen bir şirket birçok fikir ortaya koyabiliyor ama bunların çok azı ürüne dönüşüyor. Bu tür şirketlerin belirli bir süre aynı ürün gamlarıyla pazarda yer aldığını görebiliyorsunuz. Ancak şu bir gerçek ki dijitalleşme size rekabetçilikte önemli bir avantaj sağlıyor. Bu konuda yatırımlar yapmak bazen zor oluyor. Yakın gelecekte etkili olacağını düşündüğünüz, yeni gelen teknolojiler arasında hangilerini sayarsınız? IoT ve bağlantılı cihazlar dünyasında bizim uç tabanlı analitik dediğimiz teknoloji var… Burada mantık, analitik becerileri sistemin uç noktalarına indirgeyebilmek. Büyük veri ve analitik yaklaşımı son derece önemli ancak burada bir sonraki aşamanın uç nokta analitiğinde olacağını düşünüyoruz. ÖNCELIKLE, IŞ YAPMA BIÇIMINIZE YÖNELIK BIR KÜLTÜREL DEĞIŞIM GEREKIYOR.
  • 21. 19 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK İkincisi ise yapay zeka (AI). Tabi ses tanıma ya da metinden konuşmaya çevirme gibi konulardan, görüntü işleme ya da ses işleme, ana dilde işlem yapma, video analitiği veya sanal asistan gibi konulardan bahsetmiyorum. Önemli olan tüm bunların birleşimi. Tüm bunların kombinasyonundan oluşan AI, büyük bir oyun dönüştürücü olacak. Müşterilerimizin çoğu halen görüntü işleme ile ne yapacağım diye sorabiliyor. Ama bunun uzun sürmeyeceğini düşünüyorum. Yakında onlar da AI teknolojilerinin farklı türlerinin ve bileşenlerinin kendilerine nasıl fayda sağlayacağını anlayacaklar. Şunu alsam, şunla birleştirsem acaba ne olur demeye başlayacaklar. Acaba şu teknolojiyi alıp iş modelime eklesem, işlerimi büyütebilir miyim diye düşünecekler. Ve bunun cevabı da evet! Ayrıca Accenture’a ilişkin de bazı sorular sormak istiyorum. 2013 yılından bu yana birçok satın alımlarınız, birleşmeleriniz oldu. Aynı zamanda başka danışmanlık şirketlerinin de tasarım ve teknoloji şirketlerini bünyelerine kattıklarını görüyoruz. Accenture dijital anlamda nasıl gelişiyor ve diğerlerinden nasıl farklılaşıyorsunuz? Öncelikle şunu söylemeliyim ki diğer oyuncuların stratejilerine ve yaptıklarına saygımız var. Birçoğu bize benzer yaklaşımlar ve stratejiler hayata geçiriyor. Biz Accenture Digital’ı hayata geçirdikten sonra gerçekleştirdiğimiz satın almaları hep yetenek ve yetkinlik temelli alımlar olarak konumlandırdık. Şirket alırken kârı için değil sahip olduğu yetenekler ve işgücü için satın alıyoruz. Aslına bakarsanız bizim sahip olmadığımız yetenekleri ve yetkinlikleri satın alımlarla ediniyoruz. Bu nedenle öncelikle e-ticaret alanında bir şirketle işe başladık, içerik yönetimi, dijital pazarlama, IoT gibi alanlarda faaliyet gösteren şirketleri alarak bünyemize kattık. Bugün Accenture’daki yetenek ve yetkinliklere baktığınızda farklı bir yapı görürsünüz. Biz “İnci Dizisi” olarak adlandırdığımız bu alım stratejimizle şirketimize ve müşterilerimize değer katıyoruz. Bunu yapmaya devam edeceğiz çünkü bir coğrafyada sahip olduğumuz bazı beceriler başka bir coğrafyada olmayabiliyor. Dijital işimiz, var olduğumuz her ülkede ve endüstride çift haneli oranlarda büyüme gösteriyor. Bu nedenle sözünü ettiğim becerilere küresel ölçekte sahip olmamız gerekli. Accenture’ın dijitalleşme konusunda şirketlere hangi konularda destek sağladığını ve dijital dünyada avantaj elde etmelerine nasıl destek olduğunu aktarabilir misiniz? Müşterilerimizle başlattığımı görüşmelerin temelini, nasıl ölçümlenebilir, somut bir değer yaratabileceğimiz oluşturuyor. Müşteri ilişkilerine, ürün karmalarına, fiyatlandırma sistemlerine, pazar paylarına bakıyoruz. Ve dijital programımızda çok ciddi ve belirli bir kaldıraç etkisi söz konusu oluyor. Bazen daha önce dokunmadıkları yeni bir gelir alanına işi taşımak söz konusu olurken bazen fiyat rekabeti yaklaşımını değiştirmek, bazen de tamamen yeni bir ürün, ürün özelliği ya da ürünün etrafında bir hizmet geliştirmek söz konusu olabiliyor. Tanımlanan değere dair bir yol haritası oluşturuyoruz ve bu değeri ortaya koyacak yolculuğu tanımlıyoruz. Ve bu yolculuk boyunca oluşan değeri ölçümlüyoruz. Meliá Hotels ile gerçekleştirdiğimiz çalışma buna iyi bir örnek. Avrupa merkezli bir otel zinciri olan Meliá, büyüyen ve sürekli yeni otelleri bünyesine katan bir yapı. Bize gelip şöyle dediler: “Bakın, yıllardır mevcut oda kapasitemizin belirli bir yüzdesini doldurma yaklaşımına takılıp kaldık. Bize bir çözüm geliştirin ancak size doluluk oranımızdaki artışa göre ödeme yaparız. İster sadakat programı tasarlayın, ister fiyatlandırma yapısını yeniden kurgulayın, ister dijital pazarlama veya eğitim yapın umurumuzda değil. Yeter ki doluluk oranını artıracak bir yapı oluşsun.” Ve bu projede doluluk oranını artırma üzerinden fiyatlandırma yaptık. Değerin nerede olduğunu biliyoruz, oraya gitmenin yollarını biliyoruz ve ancak başarıyı getirdiğimizde paramızı alıyoruz. Bu, yaklaşımımız için güzel bir örnek. BIZ “İNCI DIZISI” OLARAK ADLANDIRDIĞIMIZ BU ALIM STRATEJIMIZLE ŞIRKETIMIZE VE MÜŞTERILERIMIZE DEĞER KATIYORUZ.
  • 23. 21 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK “DEĞIŞIMI DOĞRU ANLAYIP ÇEVIK KARARLAR VERMEK ÖNEMLI” Accenture Türkiye Genel Müdürü Dilnişin Bayel ile dijital çağda şirketlerin öncelikleri, yeni nesil çalışma biçimleri, iş modelleri ve jenerasyonlar üzerine bir söyleşi...
  • 24. 22 İçinde bulunduğumuz dijital dünyayı ve liderlerini nasıl görüyor, nasıl tanımlıyorsunuz? Dilnişin Bayel: Dijitalle ilgili aslında pazarda birkaç çeşit tanım yapıldı. Başlangıçta dijitalin çıkışını daha çok deneyim, yeni yöntemlerle müşteriye dokunma, hatta sadece kanal gibi görenler vardı. Sonra aslında görüldü ki dijital, yeni dünyanın ana teması. Örneğin biz Accenture’da tanımladığımızda “Yeni” diye tanımlıyoruz artık. Yeninin içinde veri analitiği, müşteri deneyimi, mobil, mobilite, bulut, güvenlik, AI, blockchain gibi bileşenlerin hepsi var. Dolayısıyla aslında iş yapış şekillerimiz, müşteriye gidiş yöntemlerimiz, kullandığımız araçların hepsi değişiyor. Ve bu dünyayı tanımlarken de mevcut olanı yeniye nasıl çevireceğimiz aslında ana konu; çünkü birçok firmanın şu anda zaten bir ana faaliyet alanı, devam eden bir işi var. Fakat asıl soru işareti bu mevcudu nasıl değiştirecekleri... Bu nedenle, tüm bu dönüşümü planlayabilen, gerekli vizyona sahip olan, yeni araçlarla mevcut işin bir sonraki evresini tanımlamak için ekosistemi ve iş birliğini kullanan, inovasyonu kültürün bir parçası yapabilen, etkili liderler bundan sonraki dönemde başarılı olacaklar. Sadece mevcut işin sürekliliğini sağlamak değil, yeninin ihtiyaçlarını ve değişim gereksinimini her gün anlayıp ona uygun çeviklikte karar almak da ön plana çıkacak. Değişim ihtiyacının sizin finansallarınıza yansımış olmasını beklemeniz gerekmiyor; çevik dediğimiz mantığı gerçekten kültüre işleyerek yönetmek gerekiyor. Bizim yakın zamanda yaptığımız araştırmalardan bir tanesi, değişimin insanları nasıl etkilediğine bakıyor. İnsanlar kendilerini daha enerjik mi hissediyor, yoksa bu değişim baskısı içerisinde çaresiz mi kalıyorlar? Bir grup için de aslında her gün bildiğimiz bir işi tekrar etmek çok daha kolay. Zaten dün yapıyordum, bugün de yapıyorum, yarın da bunu yapacağım diye bakabilirsiniz. Ya da bunun yerine her gün, “Dışarıda bir şeyler sürekli değişiyor, ben bunları daha fazla nasıl resmin içine dahil edebilirim?” diye de bakabilirsiniz. Bu ikisinin dengesini iyi yönetmek lazım. Sürekli olarak Y Jenerasyonunu konuşuyoruz. Bu jenerasyon sonsuz değişim istiyor gibi görünüyor. Dolayısıyla yeniyi yönetmenin formülü; mümkün olduğunca yön tayin edip o yöne göre yolda karar almayı hızlandırabilmek, ekosistemi, dışarıdaki değişimi daha fazla içeriyle bağlayabilmek. Artık şirketler sadece kendisini, kendi finansallarını, operasyonunu yönetmiyor, pazarı da yönetiyor. Dış dünyada o kadar çok şey sürekli değişiyor ki. Bir Google’ın, Facebook’un, Apple’ın ya da Amazon’un yaptığını takip etmeden “Benim ana işim enerji, benim ana işim perakende, benim ana işim bankacılık” demeniz mümkün değil. Apple Pay çıktığında, ne yapacağınızı o anda düşünmeye başlıyorsunuz bu sefer. Bu nedenle henüz çıkmadan, çıkacağını biliyor olmanız lazım. Kültürel zorluklardan bahsettiniz. Dijital dönüşüm düşünüldüğünde, liderler en çok hangi kültürel zorluklarla karşılaşıyor ve bunları nasıl yönetmeli, inovasyonu ve dönüşümü şirket kültürüne nasıl yerleştirmeli? İki tip firma var aslında bu değişimde. Bir tanesi mevcut durumda zaten büyük olanlar. Bu büyük olanların mevcut durumda zaten kurulu bir düzenleri, bir organizasyonları, eldeki insanların yetkinlikleri var. Buradaki zorluk, içerideki insanların yetkinliklerinin yeniye nasıl dönüşeceği. Mevcudu dışarı atayım yeni insanları alayım, onlarla da yeni dünyayı kurayım gibi bir lüksünüz yok. Zaten o kadar çok çeşitli insan dışarıda da yok. Var olan işgücünüzü bu yeni dünyaya hazırlarken yeni rolleri de tanımlamanız gerekiyor. Artık birçok araştırma gösteriyor ki yeni roller ortaya çıkmaya başladı, Bu sadece CDO dediğimiz dijitalden sorumlu başkanlar değil; örneğin robotlar hayatımıza girdikçe, robotları yöneten insanlara ihtiyaç olmaya başlıyor. Ya da AI hayatımıza girdikçe AI’ı nasıl yöneteceğimizi planlayan koordine eden kişilere ihtiyaç oluyor. Ya da analitikten beklediğimiz sonuçlar arttığı için daha ileri analitikten sorumlu insanların içeride daha büyük kümeler halinde çalışması gerekiyor. Dolayısıyla bahsettiğimiz zorluklardan bir tanesi “Bu insanlara yeni yetkinlikleri nasıl kazandıracağız?”, ikincisi “Yeni rolleri nasıl tanımlayacağız?” ve “Bu kişilere nasıl yeni kariyer modelleri sunacağız ki bu insanlar bizim kurumumuz içinde farklı rolleri alıp ilerleyebilsinler?”. Dolayısıyla kazan-kazan çözümler yaratmamız lazım. “Liquid workforce” dediğimiz bir kavram var. Belki de şu anda Japonya’da olan bir yetkiliye ihtiyacınız var. Sizin çalışanınız olmasına gerek yok, belki bir ay çalışıp size gerekli desteği verip çıkması gerekiyor. Dolayısıyla kurgunuza, çalışma modelinize, organizasyonunuza, teknolojinize göre dışarıdaki bu yeteneği kısa süreli, belli dönemlerle içeri alıp sizin organizasyonunuza entegre edip, çalıştırabilir hale gelmeniz de gerekiyor. Bu da şu anda firmaların hazır olduğu bir model değil. Bu mantık şu anda ya “body shopping” dediğimiz “headcount renting” gibi çalışıyor ya da danışman firmalarla çalışıyor. Türkiye’deki modele baktığımızda birçok kişi firmaların çalışanı. Bir tek IT tarafında dışarıdan kaynak kullanımı var. Yani bir insan kaynakları departmanının sisteminde, sadece iki saatliğine sizin için iş yapan birisi yok. Bu kurguların olabilmesi lazım. Biz genelde işe alalım, bizim kaynağımız olsun, her gün girdiği çıktığı saati takip edeyim, iznini yöneteyim, sosyal haklarını ve vergisini ona göre ödeyeyim dediğimiz bir mantıkla çalışıyoruz. Regülasyonumuz da buna hazır değil. Fakat nihayetinde
  • 25. 23 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK küresel olarak şu anda konuşulan konu, herkesin çalışanımız olması gerekmediği, önemli olanın deneyimi nerede kullanacağımıza karar verip, o deneyime nasıl ulaşacağımızın yollarını bulmak olduğu. Bazı endüstrilerde, özellikle de varlık yoğun olanlarda dijital dönüşüme biraz mesafeli bakılıyor. Buradaki şirketlerin yaşadıkları en büyük zorluk da aslında dijital dönüşüme yatırım yapmak için doğru zamanı öngörmek oluyor. Erken davranmak da geç kalmak da istemiyorlar. Geleneksel, konvansiyonel şirketler harekete geçmek için doğru zamanı nasıl öngörebilir? Elimizde bugün dijital dönüşümden en çok etkilenenler ve etkilenme potansiyeli en çok olanlar ile ilgili bir veri var aslında. Grafiğe bakacak olursanız tüm endüstriler etkileniyor ya da etkilenecek. Bazılarında etkilenme oranı düşük, bunlar niş endüstriler gibi duruyor fakat onlarında da mutlaka üretim tarafında etkilendikleri alanlar var. Örneğin, petrol ve gaz için baktığımızda bir taraftan etkilenmemiş gibi duruyor fakat topraktan çıkarma yöntemlerinde dijitalleşme gerekiyor. Bu belki sadece B2B satış yapan bir şirket. Ne kadar etkilendi diye bakarsanız, mesela güvenlik tarafında etkileniyor, çünkü cyber security cloud’u nasıl yöneteceğine karar vermesi gerekiyor. B2C’si olmayan endüstriler, direkt müşteriye dokunmayan endüstriler kendilerini daha az etkileniyor gibi düşünüyor ama onların da arka taraflarını adapte etmeleri gerekiyor. Yani neticede bütün endüstriler etkileniyor. Biz, bu “yeniyi” nasıl yönetmek gerektiğini dört adıma bölüyoruz. Bununla ilgili de bir grafik var elimizde. Kaynak: Oxford Economics; OECD; IDC; Forbes: RegData; CB Insights; Fortune; S&P Index: Accenture analizleri. Örneklem boyutu, endüstri başına ortalama 57 şirket ile 5 ile 235 arasında. Segmentlere göre yıkım durumu ve potansiyeli ENDÜSTRİ SEGMENTLERİNİN %70'İ HALİHAZIRDA YIKIM SÜRECİNE GİRDİ Zaman AçığaÇıkanKurumsalDeğer GELENEKSEL İŞ ÇEKİRDEK İŞİ BÜYÜT ÇEKİRDEK İŞİ DÖNÜŞTÜR YENİ İŞİ ÖLÇEKLENDİR YENİ İŞ AKILLICA PİVOT ET İnternet & Sosyal Yazılım Ev/Kişisel Bakım Kıyafet/Mağazacılık Dayanıklı Tüketim Malları Moda/Lüks Boru Hatları Yapı Malzemesi İnşaat Raylı Sistemler Elektrik Üretim/Satış Havacılık Entegre Petrol & Gaz Metal İletişim Kurumsal Pazarlar ŞuankiYıkımSeviyesi Çeviklik Periyodu İstikrar Periyodu Volatilite Periyodu Zaafiyet Periyodu Örneklemdeki şirketlerin ortalama EV oranı Gelecekte Yıkıma Uğrama Potansiyeli Tüketici Tekn. Petrol Üretim Operasyonları Perakende
  • 26. 24 Burada göreceğiniz üzere, bir adımda mevcut işi dönüştürmeye devam etmek gerekiyor. “Yani mevcut iş zaten en ideal performansta işliyor” demek aslında çok doğru bir başlangıç noktası değil. Dolayısıyla mevcut işin, hem operasyonel verimliliği ile ilgili hem de müşteri deneyimi ile ilgili zaten değişmesi gereken parçaları var. Örneğin, bankacılık sektörünü ele alacak olursanız, bu sektörün zaten arka ofisinin verimliliğini artırmak gerekiyor. İkincisi ise mevcut işi iyileştirirken büyütmeye devam etmemiz gerekiyor. Sonra üçüncü adımda da yeni dünyanın bileşenlerinin, oyun planının, servis modelinin ne olacağına karar vermek gerekiyor. Mesela perakendeden yola çıkalım. Mevcut mağazaların verimliliğini artırmam, daha fazla ürünü, daha az mekanı kullanarak müşteri deneyimini daha ideal hale getirerek sunmam gerekiyor. Satışlarımı artırmam için mevcut satış modelimi büyütmem, buradan kazandığım parayı yeninin ne olduğuna yatırmam gerekiyor. Bu e-ticaret olabilir, mobil üstünden bir takım sadakat programlarıyla sattığım servisler olabilir. Dördüncü adımda eskiden yeniye nerede geçiş yapacağınıza karar vermeniz gerekiyor. Her zaman verilen klasik örnekler vardır; Eskiden ansiklopediler vardı, şimdi hayatımızda Wikipedia var. Ansiklopedinin içeriğini oluşturan firma ansiklopediyi üretmeye, basmaya, dağıtmaya devam ettiği dönemde; bir yandan da dijitale yatırım yapıp, “artık dünya internet üstünden bu bilgiye daha hızlı erişiyor ben hardcopy ansiklopedi satmıyorum, her şeyim dijitalde” diyebilirdi, fakat demedi. Bu örnekler şunu gösteriyor. Bir yandan mevcut işinizi daha verimli yönetip, büyütmeye devam edip, buradan elde ettiğiniz parayı yeniye yatırarak; ana iş ne zaman tamamen yeniye dönüyorsa o noktada yeninin oyuncusu olabilmeniz gerekiyor. Diğer türlü şöyle bir riskimiz var, bugün hayatımızda olan zaten birçok araştırmada, örneğin Standard&Poors’un listelerinde çıkan firmaların önümüzdeki on yıl içerisinde yüzde 60’ının olmayacağını konuşuyoruz. Bu firmaların her üç senede bir yüzde 30’unun değiştiğinden bahsediyoruz. Dolayısıyla bu mevcut büyük firmaların ya da endüstri içerisindeki ana oyuncuların geleceklerini bu şekilde oluşturmaları gerekiyor. Yıkıcılık, ezber bozma her yerde var, dijital dönüşüm herkes için geçerli. Elbette hayatımızda hiç fiziksel mağazalar olmayacak demek çok zor fakat nerede kendini tekrar dengeleyecek, hayatımızın ne kadarı gerçekten tamamen dijital olacak ya da dijital olarak biz bu servislere erişiyor olacağız, iş yapış şeklimiz mesela tedarik zincirimiz nasıl değişecek, bunlara şu andan çalışmazsak yıkım olduğunda çalışmaya başlamak için çok geç olacak. Geçtiğimiz dönemde yapılan birçok dönüşüm programında hep örnek şirketler alınıp “biz bu örnek şirketlere nasıl benzeriz” ile devam eden süreçler vardı. Yani yirmi yıl önce, genelde firmaların yaklaşımları birkaç tane iyi modeli alıp kendi modelini buna biraz yaklaştırmaya, evirmeye çalışmak oldu. Şu anda bu metot işlemiyor. Çünkü her şey bir arada değişiyor. Ve siz o en ideal modeli beklerseniz zaten çok geç olacak. Onun için bu yeni dünyanın parçaları tanımlandıkça kendi modelinize neyin uyup neyin uymayacağına yolda karar vermeniz lazım. En iyi uygulama belki şu anda paralelde İsviçre’de, belki Singapur’da, belki Endonezya’da bir yerlerde yapılıyor. Eğer o uygulamanın bitmesini, onun işler hale gelip sonuç üretmesini beklersek süreç çok uzuyor. Böyle bir zaman yok şu anda. Herkesin kendi stratejisine göre kendi önceliklerini tanımlayıp, hayatımıza yeni giren bu kavramları nasıl kullanacağına karar vermesi gerekiyor. Peki konvansiyonel şirketlerle dijital doğan şirketlerin birbirlerinden öğrenebileceklerini biraz açalım mı? Örneğin bir Netflix ile Türkiye’den geleneksel bir holdingi ele alalım. Genelde büyüklerin sorduğu şey bu çevik kültürü nasıl işlettikleri. Yani teknolojiyi öğrenmiyorlar çünkü teknoloji zaten kopyalanabilir bir şey. Bugün baktığımızda, hepimizin elinde aynı araçlar var, hepimiz aynı bilgisayarları kullanıyoruz, hepimiz aynı altyapı yatırımlarını yapıyoruz. Dolayısıyla teknoloji mimarisini alıp kopyalamak çok kolay. Hayat öyle olsaydı çok çabuk ilerlerdi. Bence öğrenmeleri gereken birinci şey, başlangıç noktasının hayatı kolaylaştırmak ve asıl ihtiyacı anlamak olduğu. Biz neden Google’ı kullanıyoruz? Hayatımızda başka arama motorları vardı ama Google öyle geldi ki çok basit girdi hayatımıza. DIJITAL, YENI DÜNYANIN ANA TEMASI
  • 27. 25 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK Şimdi bugünün şirketlerine baktığımızda, bankacılık diye bir ihtiyaç var diyoruz. Halbuki herkesin ödemeyle ilgili bir ihtiyacı var. Onun da bir aracı kart olabilir, bir aracı para olabilir, bir aracı da kredi olabilir. O işlem anında paraya nasıl ulaşmak istediğinizle ilgili. Dolayısıyla bir şeyleri basit tanımlayabilmeyi, ana ihtiyaç ve müşteri deneyimi ve onun servisinin ne olması gerektiğini mevcut organizasyonel kurgularınızdan bağımsız tanımlayabilmeyi gerektiriyor. Design-thinking dediğimiz metot bu nedenle herkesin hoşuna gitti: “Müşterinin ihtiyacı ne?” den başlıyoruz, eskiden daha çok “müşteri neyi alır?”dan gidiyorduk. Şimdi müşterinin ihtiyacını tekrar anlamaya çalışıyoruz, yani müşteri telefon alır diye telefon üretiyorduk ama “bu telefon aslında bizim istediğimiz telefon mu?” sorusunu çok sormuyorduk. Sonra müşterinin ihtiyacının aslında telefonda neler olduğu sorusunu parçaladıkça hayatımıza uygulamalar girdi, ana işin telefon olmadığını, aslında uygulamalar ve telefonun bir bütün olduğunu sonra öğrenmiş olduk. İlk çıkan Ericsson'lar, Nokia’lar hep telefondu. Dolayısıyla başa dönersem, basitleştirmek, ihtiyacı iyi anlamak, o ihtiyaca çözüm sunmak bir de bu kültürü, yani bu iş yapış şeklini bütün organizasyonun geneline yayabilmek bence kritik. Büyük firmaların küçüklerden ya da burada biraz daha hızlı ilerleyenlerden öğrenmesi gereken; bunların çalışma ortamına nasıl yansıyacağı. Örneğin oturma düzenini ele alalım. Birçok firmaya gittiğinizde odalar görürsünüz. Odaların olduğu bir ortamda insanların birbiriyle bir araya gelip fikir üretmesi zorlaşmaya başlıyor. Açık ofislerin ve daha fazla bir arada ayaküstü konuşup fikir üretmenin desteklenmesi gerekiyor. Dolayısıyla o kültürün iş yapış şeklinin bize yansıyabilmesi için kullandığımız araçlar da önemli. Örneğin birçok firma yıllar önce messenger tarzı uygulamaları, hızlı iletişim araçlarını, çok fazla iç iletişim, chat, dikkat dağıtır diye kullanmadı. Herkes mail atsın, haberleşme sistemimiz olsun dediler. Yani kurumsal anlamda Skype’ın bile herkesin hayatına girmesi veya Slack gibi araçların kullanılır hale gelmesi bile o kadar yakın dönem ki. Güvenlik nedeniyle her şey kayıtlı olsun diye kullandığımız araçlar bile çok kurumsal. Dolayısıyla bu paylaşım kültürünü, sürekli inovasyon kültürünü, bu küçük, daha çevik, ihtiyaca cevap vermeye çalışan firmalardan öğrenmeleri gerektiğini düşünüyorum. Onun dışındakiler parayla hızlıca satın alınabilir. Kültürü parayla satın almanız imkânsız. Birçok firma insanları transfer ederek kültürü transfer edebileceğini düşünüyor ama olmuyor; çünkü o kurumun toplam değer verdiği, müşterisine sunmak istediği stratejisinin, vizyonunun ne olduğu daha önemlidir. Peki geleneksel şirketlerin bu dijital dönüşüm yolculuğunda iş modellerini değiştirirken, yıkıcı teknolojilerle baş edebilmek adına platform iş modellerine geçerken oluşturmaları gereken temel zihniyet ve bu inovatif kültür, bu açık inovasyon perspektifini şirket içerisinde de yerleştirebilmek için yapması gerekenler nedir? Özellikle teknoloji tarafında birçok firma belirli uygulamaları, metotları, modelleri sahipleniyor. Yeni dünyanın teknolojileri, örneğin blockchain kimin o zaman? Ya da AI kimin? Sahip olmaktan ziyade mimari olarak bu teknolojilerin, nerelerde nasıl kullanılacağına karar verilip teknoloji tarafındaki kurgunun buna evrilmesi gerekiyor. Yani eskisi gibi teknolojinin uygulamalar ya da altyapılar bazında ayrışıklığı değil, o mimari özelinde bütünselliği kritik hale geliyor. Örneğin güvenliği düşünelim. Güvenlik her noktada var artık yani bütün sistemler zaten internete açık. Mobilin güvenliği, internetin güvenliği demek gibi bir lüksümüz yok. Zaten hack eden bir yerden giriyor, her yere bulaşıyor. Dolayısıyla teknolojinin içinde de bir arada çalışma ve servis parçacıklarını yaratma ön plana çıkıyor. Artık kimsenin benim alanlarım, benim sınırlarım deme lüksü kalmamış durumda. Bunu şirket içindeki yapıya dönüştürmek için sonuca odaklanmanız lazım. Sonuçta ben neyi vermek istiyorsam arka taraftaki ekip yapısının o sonucun etrafında konumlanması lazım. Mevcut organizasyonel modeller o sonucu görmeyi zorlaştırabiliyor. Mesela bir ödeme sisteminden bahsediyorsak, ödemenin etrafında birçok sistem var. Bir tane ödeme sistemimiz yok, bir veri tabanınız var, bir önyüzünüz var. Bunu bir platforma çevirmek istiyorsanız bu parçalarının hepsinin bir arada olması gerekiyor. Kültür olarak da baktığınızda kurum içinde bu yetkinlikler temelinde, neyi elde edeceğinize göre bir model kurmanız lazım. İçerinin kurgusu müşteri hayatında yaratmaya çalıştığınız deneyimden farklıysa, hiçbir zaman bu kurum müşteriyle o dijital dönüşümün yapıldığı etkisini yaratmıyor. Biz birçok firmada onu konuşuyoruz. Müşterinize sunduğunuz dijital deneyimle içerideki çalışanlara sunduğunuz deneyim arasında o kadar büyük fark oluyor ki içeride çalışanların müşteriyi güzel sürprizlerle şaşırtma gibi bir olasılığı kalmıyor. Düşünsenize her gün aynı sistemlerle çalışıyorsunuz. Müşteriniz süper mobil teknolojiler kullanıyor ama siz buradaki karmaşıklıkla bocalamak zorundasınız her gün. İçeriyi değiştirmeden dışarıdaki servis kalitesini yeni dünyanın gereklerine uygun yapmanız mümkün değil. Peki, Türkiye’de şirketlerin ve liderlerin bu dijital dönüşüm sınavını düşündüğümüzde, liderler yönetim kurullarını bu dönüşüme ikna etmek için neler yapmalı? Özellikle geleneksel şirketler bu konuda
  • 28. 26 sıkıntı çekiyorlar. CEO’lara ve üst yönetim kurullarına önerileriniz neler? Bence başlangıç noktası müşteriye sormak olmalı. Gidip gerçekten sizin ürününüzü, servisinizi kullanan müşteriye “Bizi niye seçtiniz, bizi biz yapan ne, neden bizimle çalışıyorsunuz, biz sizin hayatınızda nerede değer yaratıyoruz, bizi vazgeçilmez kılan ne?” sorularını sorup onların sizinle olan deneyimini anlamak gerekli. İkincisi de aslında mevcut işleyişin içerisinde yeni teknolojileri kullanarak nerede verimlilik yaratacağınızı iyi tanımlamanız. Projelerin sürekliliğini ve kalıcılığını sağlamak ve yansımalarını ölçmek gerekiyor. Ya da bunun verisini nerede nasıl kullandığınızı sonuçlarıyla gösterebilmeniz gerekiyor. Dolayısıyla netleştirmemiz gereken iki taraf var. İlki; içeride verimlilik yaratacağınız alanlar nereler ve bu alanlarda teknolojinin, hayatımıza giren kavramların faydası nedir? İkincisi ise müşteri benden ne istiyor ve ben o müşterinin ihtiyacını doğru cevaplamak için ne yapmalıyım? Bu sorulara cevap vermek için bir yolculuğa çıkmak gerekiyor. Eğer bu iki parça net değilse yolculuğun ortasında bir yerlerde vazgeçen birileri olabilir. Ya yaptım bitti der, ya yapmama gerek yok şimdi ben emekliliğimi doldurayım benden sonraki düşünsün der. Yönetim kurullarının da bence bu şekilde bakmaları lazım. Yani bu bir dönüşüm ama aynı zamanda bir kalıcılık, bir sürdürülebilirlik konusu da. 10 yıl sonra da sizin firmanızın aynı seviyede kalabilmesi, aynı pazar payına sahip olabilmesi için yapıyorsunuz aslında bu çalışmaları. Bugün daha fazla para kazanmak değil amaç sadece. Verinin günlük karar verme sürecinize ne kadar girdi sağladığını tanımlamanız lazım çünkü şu anda hayatımızdaki data ya CRM’de kampanyada kullanılıyor ya da ay sonlarında performans raporlaması için KPI’larla kullanılıyor. Günlük karar verme süreçlerimiz veri güdümlü değil. “Benim müşterilerimin bıraktığı izler neler, ben bu izlerden hareketle hemen nerede aksiyon almam gerekiyor?”u veriyle takip etmiyoruz. Verinin gerçekten organizasyonun genelinde kullanılabilir, erişilebilir, verilen kararlarda gerekçe olabilir hale gelmesi gerekiyor. Fakat veri şu anda bu şekilde erişilebilir değil ve şirketler veriyle çalışmıyor. Herkes işini yapıyor, veri ise sonradan geçmişi ölçüyor genelde. İkincisi, inovasyon ve ekosistemin kurgulanması gerekiyor. Ekosistemdeki iş ortaklarımız; bunlar startuplar olabilir, birlikte çalıştığımız firmalar olabilir, yaratacağımız yeni iş modellerinin neler olacağını birlikte düşünmemiz gerekiyor. Genelde her firma kendisini kendisi gibilerle karşılaştırıyor. Bankalar, her ay sonu diğer banka ne kadar depozit yapmış, ne kadar kredi vermiş, ne kadar kart satmış diye bakıyor ama bir yandan PayPal ya da Apple Pay çıkıyor. Ve aynı pazara bir oyuncu olarak giriyor. Siz sadece kendinizi kendiniz gibilerle karşılaştırırsanız o kaçan pazarı görmemeye başlıyorsunuz. Dolayısıyla çalışanlarınızın da bu mantıkla değerlendirmesi, hem yeni yetkinlikler kazanmaları, hem de o yetkinlikleriyle birlikte yeni performans ölçüm kriterleriyle değerlendirilmeleri lazım. Belki bugün artık şubedeki bir çalışana kaç kredi kartı sattı diye bakmamamız gerekiyor. Hani müşterinin deneyimini nasıl değiştirdiğimizi ölçmeye çalışıyorsak deneyimi ölçülebilir hale getirmemiz lazım. Dolayısıyla da tam ekosistem, inovasyon, insanlar, müşteri deneyimi, operasyonel verim ve bunların hepsinin üstünde vizyonun ve gidilmeye çalışılan yönün üst yönetimde net olması lazım. Bu dijitalleşme IT’nin işidir, dijitalleşme dijital satan kanalın işidir ben mağazaya bakıyorum, ben operasyona bakıyorum dememesi lazım kimsenin, çünkü bu bir zincir. Herkes birbirine bağlı bu zincirde. Ve o zincir birlikte çalıştığınız zaman bir sonraki evreye geçebilecek. Dolayısıyla herkesin özellikle de yönetim kurullarının ya da genel müdürlerin birinci önceliği, herkesin aynı hedefe gittiğinden emin olmaktır. Biraz da danışmanlık şirketlerinin rollerine değinelim. Özellikle design-thinking ve benzeri rekabette öne geçirecek yeni yaklaşımlar da ortaya çıktı. Ve danışmanlık şirketlerinin rolü de belki biraz evrildi. Hem bu rolü konuşalım hem de Accenture olarak siz bu dijital dönüşüm yolculuğunda şirketlere nasıl destek veriyorsunuz. Biraz ondan bahsedelim. Bizim çalışmaya başladığımız aslında iki temel nokta olabiliyor. Bir grup firma “ben stratejimi tanımladım, benim için bu stratejiyi hayata geçirecek bir uygulayıcıya ihtiyaç var” diyebiliyor. Bu noktada biz uygulayıcı oluyoruz, yani bizim tarafımızdan baktığınızda biz Accenture olarak end-to-end bu işin hepsini yapabilir durumdayız. Kimi firmalar sadece strateji yapıyor, kimi firmalar sadece teknoloji yapıyor. Dolayısıyla bize gelen firma eğer stratejisini zaten tanımlamış ve nereye gitmek istediği net ise bizim ona desteğimiz biraz daha teknoloji ve bunun hayata geçirilmesi ile ilgili oluyor. Organizasyonun nasıl kurulması gerektiği, yeni yetkinliklerin tanımlanması, insanların buna nasıl dönüştürüleceğinin planlanması ve teknoloji altyapısı, buna nasıl tutarlı hale gelecek kısmında olabiliyor. Genelde tercih ettiğimiz tabii stratejiden başlayabilmek. Çünkü yön net değilse dediğim gibi o yöne giderken yorulanlar, amaçtan sapanlar, “ya bizim buna niye ihtiyacımız vardı?” diyenler çok oluyor. Dolayısıyla genelde başladığımız nokta, firmanın stratejisini, “hangi amaçla böyle bir dönüşüme
  • 29. 27 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK ihtiyaç duyuyoruz, bunun parçalarında müşteri ne diyor?”, “müşteri o firmayla deneyimi nasıl yaşıyor?”u resmedip “buradaki problem ne, bizim firma olarak gitmek istediğimiz yolculuk müşterilerde böyle bir hissiyat yaratarak mümkün mü değil mi?”ye bakıyoruz. Veri tarafında, “veri analiziyle, bu veriyle, bu segmentler, ihtiyaçlar, bu servisler bu yöne giderse gerçekten para kazanır mı?”ya bakıyoruz. Bir de pazardaki rekabet, ekosistem oyuncuları, kim neyi yapıyor gibi bir ön resim çekiyoruz. Bu keşif dediğimiz bir aşama. Bu aşamada aslında “veri ile müşteri deneyimiyle ne hayal ediyoruz, bu hayale nasıl gitmeyi öngörüyoruz?”u resmetmeye çalışıyoruz. İkinci adımda bunu tanımlamaya başlıyoruz, bu resim şöyle bir resim, bu model böyle bir model olursa ancak işler diyoruz ve bunu biraz daha formüle etmeye çalışıyoruz. Bazen, bu bir uygulamaysa o uygulamanın prototipini yazıp müşteriyle birlikte bu “şimdi senin hayatını kolaylaştırdı mı, şurada bize birtakım problemlerden bahsetmiştiniz biz bunu çözdük mü?”yü de orada tanımlıyoruz. Temelde aslında şunu sağlamış oluyoruz, gidilmek istenen yön kâğıt üstündeki yazılı çizili slaytlardan; daha elle tutulabilir, “hayalimiz var biz bunu yapmak istiyoruz.” şeklinde daha bağlayıcı daha üstünde el sıkışılmış olan bir resim oluyor. Gidilmek istenen yön biraz daha herkeste duygusal olarak bir bağ yaratıyor. Diğer türlü kâğıt üstünde olduğu için 20. slayttaki bir çerçevenin ötesine gitmiyor. Dolayısıyla biz de iş yapış şeklimiz içerisinde yeni metotları biraz daha projenin içinden itibaren kullandırtıp öğretmeye de çalışıyoruz. Danışman firmaların bence en önemli katkısı kullandıkları metotları müşterilere öğretmekten de geçiyor. Çünkü amaç her şeyi bizim yapmamız değil, müşterilerin öğrenip kendilerinin yapmaya devam edebilir hale gelmesi. Bizim ölçeklerimizi düşündüğünüzde mesela 30 bin kişinin çalıştığı bir firmayla çalışıyorsunuz, bizim proje ekibimiz on kişi, otuz bin kişiyi on kişinin değiştirmesi mümkün değil onların kendilerinin bu yolculuğa sahip çıkması gerekiyor. Son olarak size AI’ın geleceği hakkındaki düşüncelerinizi sormak istiyorum. AI ile ilgili aslında, benim aklımda kalan ve gittiği yön olarak görebileceğimiz iki tane film var. Bir tanesi “Her” diğeri de “Transcendent” filmi. Bir tanesinde işletim sistemi konuşup sahibiyle diyaloga geçiyor ama daha insani bir hale geliyor. Bence AI’nın gittiği yerde daha insani, daha duygusal boyutu artacak. Bu seneki teknoloji trendlerinde konuştuğumuz “AI is the new UI”dı. Yani AI aslında yeni önyüz olacak. Bu araçların hepsinin önünde kullandığımız önyüzlerin daha farklı bir beş duyuya hitap eden şekilde, belki bir yöntemle kişiselleşmesi sağlanmış olacak. Ayrıca AI daha fazla rahatlık ve basitlik getirecek. Ve belki de biraz daha insanlar arasındaki bağı, kolektif aklı artıracak ama bir handikapı insanın yerine geçme boyutu. İnsanın yerine geçecek mi bu teknolojiler? Bizim firma olarak bakış açımız, bunların insanı desteklemesi lazım yani insanın yerine geçer bir noktada olmaması lazım. Çünkü hâlâ belli deneyimler, kurallar, belli karar mekanizmaları insan kararına ihtiyaç duyuyor, bu nedenle insanlar yerine AI çalışacak demek çok doğru değil. AI’ı insanların daha fazla performans gösterebilir hale gelmesi, daha odaklanabilmelerini sağlamak için kullanılmalarını sağlamamız gerekiyor. Zamanı daha kaliteli kullanabilmenizi sağlayacak bir araç olarak kullanmaktan bahsediyorum. Bu noktada geleceğin işgücüne bakacak olursak, insanları öne geçirecek ve daha fazla geliştirilmesi gereken becerilerin neler olduğunu düşünüyorsunuz? İnsandan bağımsız bir dünya yaratmaya çalışmamız değil, insanı gerçekten daha insani özellikleriyle nasıl kullanabileceğimizi öğrenmemiz gerekiyor. Bu hem bizler için yani bu dünyayı yaratan nesil için hem de bir sonraki nesil için bırakmamız gereken bir miras diye düşünüyorum. Biz şu anda bu kararları veren jenerasyonuz. Baktığınızda bu teknolojileri nasıl kullanmamız gerektiğini, nasıl kullanırsak bir sonraki nesle ne bırakacağımızı tanımlıyoruz. Bu dönemin liderleri ve karar vericileri olarak, doğru mirası bırakmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Geleceğin işgücünde yer alacak kişilere nelerin önemli olduğunu söyleyecek olursam ilk olarak iş birliği derim. Ayrıca farklılıkları da iyi yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor bir sonraki jenerasyonun. Şu anda hem iş dünyasının hem ülkelerin zorlandığı nokta farklılıkları yönetmek. Bu farklılıklar sadece alıştığımız dil, din, cinsiyet gibi konular değil; bakış açısı farklılıklarını da iyi yönetebilmemiz gerekiyor. Farklılıklar ana hedefe hizmet ediyorsa nasıl yöneteceklerini bilmeleri gerekiyor. Bizim neslimiz biraz daha belli kurallardan geçerek geldi, bir sonraki nesil daha özgür düşünebilmeli ve kurumların da bunu desteklemesi lazım. AI,YENİ ARAYÜZOLACAK
  • 30. 28
  • 31. 29 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK “DOĞRU İŞ BIRLIKLERI YAPABILMEK ÇOK ÖNEMLI” Accenture Open Innovation Global CEO’su Jitendra Kavathekar ile yeni nesil şirketlerin yapıları, klasik şirketlerin yeni modellerden öğrenebilecekleri ve işbirliği temelli değer oluşturma yaklaşımı üzerine bir değerlendirme...
  • 32. 30 Şu anda dijital çağın içinde yol alıyoruz. Dijital Çağın dinamiklerine ilişkin perspektifiniz nedir? CEO’lara öneriniz ne olur? Sizce bu çağda nasıl bir yönetimle ilerlemeliler? Jitendra Kavathekar: Bu sorunuza iki yönden yanıt vermek isterim. Öncelikle genel olarak pazarda ne gibi dönüşümler yaşandığına bakalım. Ayrıca Accenture Ventures olarak dijitalleşme konusunda nasıl bir rol oynadığımızı konuşalım isterim. Genel olarak dijital odaklanmamıza 2012-2013 yıllarında başladık. O tarihlerde CEO’muz bu konudaki dönüşümü başlattı. Söz konusu dönüşüm, büyük veri, analitik, yapay zeka (AI), o dönemde hızla gelişmekte olan mobilite, IoT gibi alanları içeriyordu. Bunların yanı sıra bizim ajanslar ve reklamcılarla olan iletişimimiz yeniden ele alındı. Daha etkileşimli bir pratiğe geçiş yöntemleri üzerinde duruldu. Aynı dönemde, Fjord gibi tasarım odaklı düşünce ve metodoloji üzerine odaklanmış, dijital dönüşümü sembolize eden şirketlerle birleşmeye gittik. Bunun yanı sıra kendi platformlarımız içinde önemli yatırımlar yapmaya başladık. O yıllar bizim hızla büyüdüğümüz bir dönem oldu. CEO’lar açısından baktığımızda dijital çağ, hem kendi işlerinde hem de onlarla çalışan endüstrilerde büyük bir dönüşüm getiriyor. Verinin merkezde yer aldığı iş modellerine doğru bir evrim söz konusu. Veri, bir bakıma, iş dünyasının oksijeni haline geldi. Teknolojiler de yeterince ucuzlamaya başladı ve sadece işinizi yürütme biçiminizde değil aynı zamanda müşterilerinizle ilişkilerinizde bir akışkanlık söz konusu oldu. Temel olarak verimliliğinizin hızında bir artış gerçekleşti. Bunların hepsi ortam dinamiğindeki önemli değişimler anlamına geliyor. Dinamiklerdeki dönüşüme baktığımızda ayrıca sektördeki mevcut şirketleri ciddi anlamda zorlayan, genç oyuncuların pazara girdiğini görüyoruz. Uber gibi, Airbnb gibi şirketler, düşük fiyatlar ve müşteriye erişimin kolaylığı gibi özellikleriyle içinde bulundukları endüstrileri temelden değiştirdiler. Tabi bulut bilişim ve verimlilik gibi konular da onlara yardımcı oldu. Accenture olarak biz de bu değişimi gördük. Mike (Sutcliff), içimizdeki dönüşümün liderliğini üstlendi. Benim buradaki görevim ise bu dönüşümde önemli rol oynayan bu oyuncuları keşfetmekti. Bu şekilde start-up dünyasına bakmaya başladık. Bu toplulukta üç farklı bakış açısı ön plana çıkıyor: 1. Geleceğin iş modellerini uygulayan şirketlerin müşterilerle etkileşim kurmaları ve büyüdükçe pazar yapısına kattıkları büyük önem arz ediyor. Burada örnek olarak Uber ve Airbnb’yi verebiliriz. 2. Teknoloji sağlayıcıları. Bu tür şirketler dönüşümün gelişim kaydetmesine ve verimli uygulamaların oluşmasına zemin hazırlıyorlar. Yapay zekanın, blockchain’in, bulut bilişiminin gücünü arkalarına alan startup’lar gerçekten faydalı çözümler üretebiliyorlar. 3. Üçüncü aşamada ise eğrinin uzun kuyruk kısmında yani daha spesifik bölümde yer alanlar bulunuyor. Bunlar daha küçük ölçekli ve birçok alanda farklı farklı yöntemler deneyler yapan yapılar. İlham veren, yeni fikirlere ve düşünme tarzlarına kucak açan yaklaşımlar sergiliyorlar. Özet olarak saydığım tüm bu özellikler, şirketlerin dijital çağda geçmekte oldukları değişimi temsil ediyor. Bu alandaki yeni oyunculara geçmeden önce, daha önce, Google, Amazon, Apple gibi oyuncuların söz konusu pazarın oluşmasında temelleri attıklarına şahit olduk. Bu şirketler müşteriler için yeni bir alan yarattılar, yeni aplikasyonlar geliştirdiler ve öncü rolünü üstlenerek bir takım pratikler ortaya koydular. Dijital çağın yeni şirketleriyle bu şirketler arasında nasıl benzerlikler ya da farklılıklar görüyorsunuz? Çok iyi bir soru. Öncelikle bizim Accenture olarak dijital konulara odaklanmaya başladığımız 2012-2013 döneminde sözünü ettiğiniz oyunların tamamı gücünü gösterebilmiş değildi. Amazon oldukça hızlı yol alıyordu ama bu şirketlerin gerçekten etkilerini göstermeleri son iki-üç yıl içerisinde oldu. İnovasyonun startup’lardan geldiğine dair genel kanı bence biraz sığ kalıyor ve Google, Amazon, Apple vb. gibi oyuncuları kapsamıyor. Çalışanların gerçekten yeni fikirlerin peşinden koştuğu, sorunları dile getirdiği, çözüm bulmak için veri kullandığı, başkalarıyla işbirliğine giderek ilginç çıkarımlar yaptığı bir kültür öne çıkıyor. Örneğin Google gibi şirketlerde o kadar çeşitli ve fazla beceri bulunuyor ki bazen bununla ne yapacaklarını bilemiyor olabilirler. İşte bu nedenle bizim Google ile girdiğimiz iş ortaklığı gerçekten önemli zira güçlerimizi birleştirmemiz anlam ifade ediyor. Ayrıca Google’ın fırlatma rampası yaklaşımı da dikkate değer. Öncelikle sorunun ne olduğunu tanımlamakla başlıyoruz çünkü muhtemelen Google içerisinde çözüme dair bir beceri ve yetkinlik bulunuyor. Amazon’a gelince... Onlar da bulutu çok iyi kullanıyor ve işlerinin perakende kısmında da akıllı adımlar atıyorlar. Perakende bir dönüşümden geçiyor ve onlar da bunun içindeler. Hepsinin özelliklerine tek tek baktığımızda farklılıklar görebiliriz ancak genelde hangi sektörde olurlarsa olsunlar sınırları zorluyorlar ve dijital dünyada en etkin biçimde konumlanmaya çalışıyorlar. Kurumsal şirketlerin CEO’ları ile konuştuğumuz zaman, en büyük sorunlarının halihazırda iyi yürüyen ana bir iş modelleri varken, inovatif, yenilikçi iş modellerine yönelmekte zorluk çekmeleri olduğunu görüyoruz. Sizce bir CEO ana işlere odaklanırken aynı zamanda nasıl yenilikçi düşünceye odaklanabilir? Bu konuda
  • 33. 31 DIJITAL ÇAĞDA LIDERLIK herhangi bir risk almaktan çekiniyorlar. Burada nasıl bir denge sağlanabilir? Evet bu çok önemli. Clayton Christensen bundan bir süre önce bu konuyu “İnovatörün İkilemi” kavramıyla gündeme getirmişti. Bu çok klasik bir durum. Bu durumu aslında her yerde görüyoruz, yalnızca Türkiye’ye özgü bir durum değil. Sanırım öncelikle kaslarınızı güçlendirmeniz ve işe girişmeniz gerekiyor. Tabii ki ana konulardan biri bu şirketlerdeki kültür. Söz konusu kültür start-up’ların ya da yenilikçi düşüncelerin oluşmasına izin veriyor mu? Bu yeni teknolojilerle uyumlu olabilmek için deneyimlemek, bazen başarısız olmak ve başarısızlıklardan da bir şeyler öğrenmek gerekiyor. Eminim bunlar daha önce duyduğunuz klasik konular ama doğrusu bu. Ben bu konularda cesur olunması gerektiğine inanıyorum. Küçük bir ekip oluşturarak deneyler yapmanın, inovasyon merkezleri oluşturmanın gerçekten etkisi oluyor. Emekleme aşamasında bunlar önemli. Ancak bu emekleme döneminde bile, yalnızca teknoloji geliştirmeye değil iş geliştirmeye de odaklanmak gerekiyor. Bunlar şirket içinde oluşturacağınız bir takım işbirlikleri olabilir. Accenture olarak biz üniversiteler ya da inovasyon merkezlerinde kendimizi bir köprü olarak konumlandırdık ve buralardan çıkan inovasyonları müşterilerimiz için anlamlı hale getirmeye çalıştık. Ama zaman içerisinde gördük ki aslında çoğu zaman kurumun içinde işbirliği yapmak dışarıdaki paydaşlarla işbirliği yapmaktan daha zor. Emekleme safhasında farklı projeleri gerçekleştirirken bazen yürüme aşamasına geldiğinizde bir bölüm ilginizi çekiyor ve pazara sadece bu kısımla girmek istiyorsunuz. Artık pazara açılma safhasına geldiğinizde CEO ve yönetim kuruluna gidip, önümüzdeki üç yılda bu konudaki önceliklerimiz şunlar şunlar ama birlikte birini seçelim ve onun üzerine gidelim demek zorunda kalıyorsunuz. Tabi burada CEO’nun da cesur olması ve çalışanlarına başarısız olmaktan korkmamaları gerektiğini söylemesi gerekiyor. Bir konuda karar kılıp, yönetim kurulunu ikna edip, stratejilerinizi uygulamaya başlamanız lazım. Tabii bu noktada modern uygulama tekniklerine başvurmalı ve hedeflerinize nasıl ulaşacağınızı belirlemelisiniz. Yani, tasarım odaklı düşünce, insan faktörünün işin içine katılması, yolculukların hazırlanması gibi pek çok hazırlık yapmalısınız. Ayrıca pazarda bu konudaki oyuncuların kimler olduğu da önem taşıyor. Bu konuda işbirlikleri ya da birleşmeler gerekiyor mu? Buna da bakılmalı. Ama çoğu kez basit işbirlikleriyle yapılmak istenene ulaşabiliyoruz. Bir takım sorunların üstesinden gelmek için dışsal ekosistemi oluşturmaya odaklanmalısınız. Belki daha cenin aşamasında bir takım küçük testler, denemeler yaparak pilot projeler gerçekleştirebilir ve minimum geçerli ürüne ulaşıp yola çıkabilirsiniz. Daha önce sözünü ettiğim Google gibi şirketlerle oluşturduğumuz işbirliklerimiz de bu konuda bize yardımcı oluyor. Bu şekilde Accenture, müşteriler için sağlam bir iş ortağı haline geliyor. Ama sürecin özetine bakarsak, (emekleme, yürüme, koşma) burada CEO ile birlikte çalışmak ve bir konu üstüne odaklanmak önemli. Burada CEO’lar ile gerçekleştirdiğimiz konuşmalarda dikkatimizi çeken diğer bir konu da yeni bir teknolojiye, yeni bir iş modeli ya da start-up’a yatırım yapmak için en doğru zamanın ne olduğu konusu. Bunun için herhangi bir sihirli formül var mı? Bu da iyi bir soru. Kanımca yatırım yapmak için aslında yanlış bir zaman yok. Koşullar hiçbir zaman mükemmel olmayacak. Doğru zaman şimdidir o nedenle. Şu anda hemen hemen tüm şirketler kendi sektörlerinde barış ortamı değil savaş ortamıyla karşı karşıyalar. Bir diğer önemli kısım da yapılacak işbirlikleri... Bu işbirliklerinin riski azaltacak noktada gerçekleşmesi önemli. Çok deneysel alanlarda yer alan şirketler belki de daha dikkatli değerlendirilmeli. Bazı verilere göre startup’ların yüzde 80’i hatta daha fazlası başarısız oluyor. CEO’ların, bu şirketlere bakıp riski değerlendirmeleri, deneyleme aşamasını geçip daha ileri giden şirketleri de iş modelleri ve fonlama kapasiteleri gibi parametrelerde değerlendirmeleri önemli. Aslında bu şekilde baktığınızda bu küresel bir sorun. Avrupa’da ya da Kuzey Amerika’da da böyle. Hindistan’a, İsrail’e baktığınızda, belli bir sermaye yapısına ulaşabilmiş şirketlerin başarıyı yakaladıklarını görüyorsunuz. Yatırımınızı yönetmeyi başarıyorsanız, dikkatinizi ve iş gücünüzü yönetebiliyorsanız bu işbirliğine gitmek için belli bir seviyeyi gösterir. Bu şirketlerin kendi ayakları üstünde durabilmeleri önemli. Biz aynı zamanda kurumsal şirketlerin startup’lardan neler öğrenebileceklerine de bakıyoruz. Peki ya tam tersi? Bu yeni dijital şirketler kurumsallardan neler öğrenirler? Öncelikle startup’lara baktığımız zaman iki farklı yapıda olduklarını görüyorsunuz. Bunlardan ilki doğrudan müşteriye yönelen firmalar. Airbnb ve Uber bu yapıdaki BİR TAKIM SORUNLARIN ÜSTESİNDEN GELMEK İÇİN DIŞSAL EKOSİSTEMİ OLUŞTURMAYA ODAKLANMALISINIZ.