1. E s tudio Ges tión de la Plantilla
D p to O rganización
D ire ccion d e R R H H
2. A ntecedentes - Objetivo
Antecedentes: la red de ventas de VHA tiene un número de empleados
que es similar en la temporada de invierno como en la temporada de verano.
Los últimos procesos de reestructuración han hecho que la red de ventas se
haya reducido en un porcentaje importante. Se mantiene el nivel de ventas
con ligeros crecimientos. A nivel de gestión de plantilla podemos estar ante
dos situaciones, una que la plantilla sea escasa para atender las necesidades
de la temporada de verano y otra que la plantilla sea suficiente para atender
las necesidades de la temporada de invierno. Además de esta reflexión,
tenemos que tener en cuenta la situación de crisis del mercado en estos
momentos y las necesidades de la empresa de formación, permisos
vacacionales, reducciones de jornada y otros conceptos que afectan a la
gestión de la plantilla.
Objetivo : búsqueda de fórmulas de gestión de plantilla para optimizar la
misma ajustándose a la situación de mercado, buscando una reducción de
costes y el menor impacto social posible en la red de ventas
4. Datos
Para las líneas de trabajo 1 y 2 se ha definido el plan de trabajo
desde tres posiciones numéricas:
(I) Existen 1072 empleados pertenecientes a la red de ventas ( nivel 1 a 5 ) con
desempeño profesional de vendedor, sin contar mandos intermedios
(II) En 188 oficinas con 3 o más de 3 sin contratos a tiempo parcial ni reducciones de
jornadas hay 393 empleados pertenecientes a la red de ventas
(III) Disponemos de 188 empleados ( nivel 1 a 5 ) pertenecientes a las oficinas de 3 o
mas empleados donde no existe personal a tiempo parcial con un nivel salarial inferior .
Buscando el impacto menor para nuestras oficinas, cabría la opción de realizar el
análisis con este empleado. Su coste bruto anual es de 4.191.000 € y el coste medio
de estos 188 empleados es de 23.000 euros.
Los datos que se utilizan son a efectos de buscar una situación ideal. Posteriormente
habría que analizar caso a caso buscando ese objetivo.
5. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada
El proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red la reducción de su
jornada en temporada de invierno. Dentro de la red se buscaría el perfil para
realizarlo de tal manera que las tardes, cuando se produce la mayor venta,
estarían cubiertas por la plantilla. La reducción de jornada se produciría toda
la temporada de invierno (noviembre a abril) o cuatro meses (noviembre a
febrero).
La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su jornada a la
mitad durante esos meses pero no su coste que se haría de forma
proporcional a la tabla expresada a continuación.
Horas Salario
Reducción 25% 15%
Reducción 50% 30%
7. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada
Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre
la base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se
pueden producir en un año, son:
Ahorros reducción
jornada
Diferen Nº
Horas Coste Reducción cia pax Temporada Temporada
anual coste invierno 4 meses
Jornada
(100%) 1.752 23.000 23.000 0 100 0 0
Jornada
(75%) 1.314 17.250 19.550 3.450 100 172.500 115.000
Jornada
(50%) 876 11.500 16.100 6.900 100 345.000 230.000
8. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada
En cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinas
en cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad,
viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas,
la reducción de jornada por las mañanas no tiene por qué afectar a ese
funcionamiento
En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos de
trabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulas
correspondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambas
partes.
En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medida
afectará a un colectivo joven que puede asumir esa reducción para utilizar la
misma en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es
un tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
9. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos
El proyecto se basa en la contratación del personal con la figura contractual
de fijo discontinuo. El planteamiento sería tener una masa de trabajadores que
se incorporaría a la empresa en la temporada alta, mayo a octubre. Los
inconvenientes del fijo discontinuo en nuestro sector de AA.VV viene dado por
la dispersión de las agencias de viajes, por los ordenes de llamamiento y por
las dificultades legales en la aplicación de esta figura a contratos ya
realizados.
Entendemos que la propuesta, aunque se defina como fijo discontinuos ,
tendría que ser la de contratos a tiempo parcial. Es decir, contratos que en la
actualidad son indefinidos transformados en contratos indefinidos a tiempo
parcial. Estos trabajadores afectados pasarían a pactar con la empresa
nuevas condiciones de trabajo, beneficiándose de esa nueva figura y
pudiendo desarrollar otras tareas profesionales o personales en ese tiempo,
como conciliación de vida laboral y familiar, estudios, otros trabajos.
10. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos
El proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red el ajuste de su
contrato a tiempo parcial, de tal forma que se vea reducido el coste para las
sucursales en la temporada de inviernos. La reducción se produciría por
meses, o de noviembre a abril, o de noviembre a febrero.
La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su contrato según
lo comentado anteriormente pero no su coste que se haría de forma
proporcional a la tabla expresada a continuación.
Meses Salario
Discontinuidad 4 3
Discontinuidad 6 4
11. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos
Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre
la base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se
pueden producir en un año, son:
Ahorros fijos
discontinuos
Meses Coste Reducción Nº pax Ahorro
anual coste anual
Discontinuidad 12 23.000 0 50 0
Discontinuidad 8 17.250 5.750 50 287.500
Discontinuidad 6 15.333 7.667 50 383.333
12. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos
En cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinas
en cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad,
viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas,
la modificación de contratos no tiene por qué afectar de gran manera, al
producirse en meses de temporada baja.
En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos de
trabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulas
correspondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambas
partes.
En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medida
afectará a un colectivo que puede asumir esa reducción para utilizar la misma
en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es un
tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
13. Datos
Para la línea de trabajo 3 se ha definido el plan de trabajo desde tres
posiciones numéricas:
(III)Existen 376 empleados con el nivel 8 y 9 del convenio que corresponden a director de
sucursal, de los cuales 52 tienen reducción de jornada, habitualmente por cuidado del
menor. Su coste empresa es de 14.125.000 euros
(V)La distribución es la siguiente teniendo en cuenta los directores de jornada completa
Andalucía – 30
Aragón – 11
Baleares – 9
Canarias – 16
Castilla León – 45
Cataluña – 36
Empresas – 34
Eventos – 6
Galicia y Asturias – 42
Levante – 18
Madrid – 34
Norte – 43
14. Datos
(I) De estos 324 directores, 206 tienen una sola oficina y 118 tienen dos o más
oficinas. El coste empresa de los 206 directores con una oficina es de 8.710.000
euros, coste medio de 42.300 euros y el de 118 directores con dos o más es de
5.5.420.000, coste medio de 46.000 euros.
(III) En cuanto a responsables de sucursal, nivel 6 y 7, disponemos de 422 empleados,
de los cuales 67 están a jornada reducida
15. Línea de trabajo 3: A s ignación de mandos intermedios
El proyecto se basa en disminuir el coste fijo de esos 118 directores
reasignando los mismos a una sola oficina, de tal forma que su
responsabilidad disminuya. Como compensación diseñaríamos un proyecto de
retribución variable con el objeto de compensar esa disminución, basada en
alcanzar el rendimiento neto de la sucursal asignada y sobre porcentaje de
escalado sobre dicho rendimiento. La sucursal asignada será decidida entre el
director y la empresa, primando la elección que realice el director.
Por otra parte, y buscando incrementar el nivel de motivación de la red de
ventas, los 355 responsables de sucursal a tiempo completo asumirían las
responsabilidades de las sucursales que los directores dejen de gestionar. No
se produciría incremento en la retribución fija pero si formarían parte del
proyecto de retribución variable basado en el rendimiento neto de la sucursal
que comenzarán a gestionar.
16. Línea de trabajo 3: Reducción de S alario
Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre
la base de 118 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se
pueden producir en un año, son:
Ahorros
asignación
mando
intermedio
Coste Reducción Nº pax Ahorro
anual coste anual
Director 1 oficina 42.000 0 0 0
Director mas 1
oficina 46.000 4.000 118 472.000
17. Línea de trabajo 3: A s ignación mandos intermedios
En cuanto a la problemática de operación entendemos que mejoraría, al
disponer la sucursal de un recurso 100% dedicado a los trabajos comerciales
y de venta, con una gestión más directa y buscando no penalizar su gestión
con sucursales “complicadas” que gestionadas por otro director pueden
convertirse en sucursales “aceptables”.
En cuanto al problemática legal, habría que analizar las consecuencias de una
medida adoptada por voluntad de la empresa, estaríamos ante una reducción
de salario colectiva y podrían plantearse problemas. El ofrecimiento de una
retribución variable compensatoria podría paliar estos efectos.
En cuanto a la problemática social, por una parte la medida afectará a un
colectivo de gran peso y antigüedad en la empresa, por lo que habría que
disponer de un potente plan de comunicación con las ventajas que puede
aportar la retribución variable y por otra parte, hay que ver si puede existir una
posible desmotivación por esta medida que suponga una pérdida de ingresos.
18. Línea de trabajo 4: Nuevas contrataciones
El proyecto se basa en disminuir al máximo las incorporaciones y en el caso de
tener que hacerlas, buscar costes más reducidos. Es decir, todas las
incorporaciones se producirán a tiempo parcial.
Las sustituciones por maternidad a tiempo completo no suponen coste para la
empresa al mantenerse el mismo que tenía el empleado. Al mantener el mismo
horario, no tendríamos ahorros
Las sustituciones por incapacidad transitoria y vacaciones, solo se
autorizarían a tiempo parcial y con duración solo hasta la finalización de la
circunstancia.
Las incorporaciones que sustituyan a empleados, por captación de nuevas
cuentas o por apertura de centro de trabajo se realizarían a tiempo parcial.
La creación de personal “volante” en áreas de capacidad para cubrir vacantes
durante determinado tiempo, reduciendo el número de incorporaciones
19. Datos
Durante el ejercicio 2010/2011 se produjeron 250 nuevas incorporaciones,
como sustitución de personal que había causado baja, por captación de
cuentas, apertura de nuevas sucursales, de los cuales 70 entran con contrato
indefinido y la diferencia con eventuales que en su mayoría son convertidos
posteriormente en indefinidos (cerca del 80%) con coste medio de empresa de
23.000 euros.
Coste del empleado volante en 30.000 euros a jornada completa
21. Línea de trabajo 4: Nuevas contrataciones
En cuanto a la problemática de operación entendemos que la jornada a
tiempo parcial podría causar problemas en las sucursales. Partiríamos de una
jornada de 6 horas, siempre la tarde y parte de la mañana
En cuanto a la problemática legal, entendemos que no existe y que esas
jornadas parciales podrían verse apoyadas por horas extras.
En cuanto a la problemática social, el mercado de trabajo no ofrece
oportunidades y por tanto, entendemos que no habría problemas en contratar
personal adecuado a las sucursales tanto con jornada parcial como personal
volante.