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E s tudio Ges tión de la Plantilla



D p to O rganización
D ire ccion d e R R H H
A ntecedentes - Objetivo
 Antecedentes: la red de ventas de VHA tiene un número de empleados
 que es similar en la temporada de invierno como en la temporada de verano.
 Los últimos procesos de reestructuración han hecho que la red de ventas se
 haya reducido en un porcentaje importante. Se mantiene el nivel de ventas
 con ligeros crecimientos. A nivel de gestión de plantilla podemos estar ante
 dos situaciones, una que la plantilla sea escasa para atender las necesidades
 de la temporada de verano y otra que la plantilla sea suficiente para atender
 las necesidades de la temporada de invierno. Además de esta reflexión,
 tenemos que tener en cuenta la situación de crisis del mercado en estos
 momentos y las necesidades de la empresa de formación, permisos
 vacacionales, reducciones de jornada y otros conceptos que afectan a la
 gestión                de               la              plantilla.

 Objetivo : búsqueda de fórmulas de gestión de plantilla para optimizar la
 misma ajustándose a la situación de mercado, buscando una reducción de
 costes y el menor impacto social posible en la red de ventas
Líneas de trabajo
Datos
  Para las líneas de trabajo 1 y 2 se ha definido el plan de trabajo
  desde tres posiciones numéricas:

  (I) Existen 1072 empleados pertenecientes a la red de ventas ( nivel 1 a 5 ) con
  desempeño profesional de vendedor, sin contar mandos intermedios

  (II) En 188 oficinas con 3 o más de 3 sin contratos a tiempo parcial ni reducciones de
  jornadas hay 393 empleados pertenecientes a la red de ventas

  (III) Disponemos de 188 empleados ( nivel 1 a 5 ) pertenecientes a las oficinas de 3 o
  mas empleados donde no existe personal a tiempo parcial con un nivel salarial inferior .

  Buscando el impacto menor para nuestras oficinas, cabría la opción de realizar el
  análisis con este empleado. Su coste bruto anual es de 4.191.000 € y el coste medio
  de estos 188 empleados es de 23.000 euros.


  Los datos que se utilizan son a efectos de buscar una situación ideal. Posteriormente
  habría que analizar caso a caso buscando ese objetivo.
Línea de trabajo 1: Reducción de jornada

El proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red la reducción de su
jornada en temporada de invierno. Dentro de la red se buscaría el perfil para
realizarlo de tal manera que las tardes, cuando se produce la mayor venta,
estarían cubiertas por la plantilla. La reducción de jornada se produciría toda
la temporada de invierno (noviembre a abril) o cuatro meses (noviembre a
febrero).

La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su jornada a la
mitad durante esos meses pero no su coste que se haría de forma
proporcional a la tabla expresada a continuación.


                           Horas                Salario
      Reducción            25%                  15%
      Reducción            50%                  30%
Línea de trabajo 1: Reducción de jornada
Línea de trabajo 1: Reducción de jornada

Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre
la base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se
pueden producir en un año, son:


                               Ahorros reducción
                                    jornada

                                                   Diferen Nº
             Horas    Coste       Reducción          cia   pax Temporada Temporada
                      anual          coste                       invierno   4 meses

Jornada
(100%)       1.752    23.000        23.000           0     100      0          0
Jornada
(75%)        1.314    17.250        19.550         3.450   100   172.500    115.000

Jornada
(50%)         876     11.500        16.100         6.900   100   345.000    230.000
Línea de trabajo 1: Reducción de jornada

En cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinas
en cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad,
viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas,
la reducción de jornada por las mañanas no tiene por qué afectar a ese
funcionamiento

En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos de
trabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulas
correspondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambas
partes.

En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medida
afectará a un colectivo joven que puede asumir esa reducción para utilizar la
misma en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es
un tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos

El proyecto se basa en la contratación del personal con la figura contractual
de fijo discontinuo. El planteamiento sería tener una masa de trabajadores que
se incorporaría a la empresa en la temporada alta, mayo a octubre. Los
inconvenientes del fijo discontinuo en nuestro sector de AA.VV viene dado por
la dispersión de las agencias de viajes, por los ordenes de llamamiento y por
las dificultades legales en la aplicación de esta figura a contratos ya
realizados.

Entendemos que la propuesta, aunque se defina como fijo discontinuos ,
tendría que ser la de contratos a tiempo parcial. Es decir, contratos que en la
actualidad son indefinidos transformados en contratos indefinidos a tiempo
parcial. Estos trabajadores afectados pasarían a pactar con la empresa
nuevas condiciones de trabajo, beneficiándose de esa nueva figura y
pudiendo desarrollar otras tareas profesionales o personales en ese tiempo,
como conciliación de vida laboral y familiar, estudios, otros trabajos.
Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos

El proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red el ajuste de su
contrato a tiempo parcial, de tal forma que se vea reducido el coste para las
sucursales en la temporada de inviernos. La reducción se produciría por
meses, o de noviembre a abril, o de noviembre a febrero.

La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su contrato según
lo comentado anteriormente pero no su coste que se haría de forma
proporcional a la tabla expresada a continuación.




                           Meses               Salario
      Discontinuidad       4                   3
      Discontinuidad       6                   4
Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos

Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre
la base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se
pueden producir en un año, son:


                                            Ahorros fijos
                                            discontinuos


                       Meses       Coste    Reducción       Nº pax   Ahorro
                                   anual       coste                 anual


      Discontinuidad    12         23.000        0           50        0


      Discontinuidad     8         17.250      5.750         50      287.500


      Discontinuidad     6         15.333      7.667         50      383.333
Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos

En cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinas
en cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad,
viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas,
la modificación de contratos no tiene por qué afectar de gran manera, al
producirse en meses de temporada baja.

En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos de
trabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulas
correspondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambas
partes.

En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medida
afectará a un colectivo que puede asumir esa reducción para utilizar la misma
en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es un
tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
Datos
  Para la línea de trabajo 3 se ha definido el plan de trabajo desde tres
  posiciones numéricas:

  (III)Existen 376 empleados con el nivel 8 y 9 del convenio que corresponden a director de
  sucursal, de los cuales 52 tienen reducción de jornada, habitualmente por cuidado del
  menor. Su coste empresa es de 14.125.000 euros

  (V)La distribución es la siguiente teniendo en cuenta los directores de jornada completa

  Andalucía – 30
  Aragón – 11
  Baleares – 9
  Canarias – 16
  Castilla León – 45
  Cataluña – 36
  Empresas – 34
  Eventos – 6
  Galicia y Asturias – 42
  Levante – 18
  Madrid – 34
  Norte – 43
Datos
  (I)     De estos 324 directores, 206 tienen una sola oficina y 118 tienen dos o más
          oficinas. El coste empresa de los 206 directores con una oficina es de 8.710.000
          euros, coste medio de 42.300 euros y el de 118 directores con dos o más es de
          5.5.420.000, coste medio de 46.000 euros.

  (III)    En cuanto a responsables de sucursal, nivel 6 y 7, disponemos de 422 empleados,
          de los cuales 67 están a jornada reducida
Línea de trabajo 3: A s ignación de mandos intermedios

El proyecto se basa en disminuir el coste fijo de esos 118 directores
reasignando los mismos a una sola oficina, de tal forma que su
responsabilidad disminuya. Como compensación diseñaríamos un proyecto de
retribución variable con el objeto de compensar esa disminución, basada en
alcanzar el rendimiento neto de la sucursal asignada y sobre porcentaje de
escalado sobre dicho rendimiento. La sucursal asignada será decidida entre el
director y la empresa, primando la elección que realice el director.

Por otra parte, y buscando incrementar el nivel de motivación de la red de
ventas, los 355 responsables de sucursal a tiempo completo asumirían las
responsabilidades de las sucursales que los directores dejen de gestionar. No
se produciría incremento en la retribución fija pero si formarían parte del
proyecto de retribución variable basado en el rendimiento neto de la sucursal
que comenzarán a gestionar.
Línea de trabajo 3: Reducción de S alario

Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre
la base de 118 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se
pueden producir en un año, son:



                                             Ahorros
                                           asignación
                                             mando
                                           intermedio

                                  Coste    Reducción    Nº pax Ahorro
                                  anual      coste             anual

          Director 1 oficina      42.000       0          0      0

          Director mas 1
          oficina                 46.000     4.000       118   472.000
Línea de trabajo 3: A s ignación mandos intermedios

En cuanto a la problemática de operación entendemos que mejoraría, al
disponer la sucursal de un recurso 100% dedicado a los trabajos comerciales
y de venta, con una gestión más directa y buscando no penalizar su gestión
con sucursales “complicadas” que gestionadas por otro director pueden
convertirse en sucursales “aceptables”.

En cuanto al problemática legal, habría que analizar las consecuencias de una
medida adoptada por voluntad de la empresa, estaríamos ante una reducción
de salario colectiva y podrían plantearse problemas. El ofrecimiento de una
retribución variable compensatoria podría paliar estos efectos.

En cuanto a la problemática social, por una parte la medida afectará a un
colectivo de gran peso y antigüedad en la empresa, por lo que habría que
disponer de un potente plan de comunicación con las ventajas que puede
aportar la retribución variable y por otra parte, hay que ver si puede existir una
posible desmotivación por esta medida que suponga una pérdida de ingresos.
Línea de trabajo 4: Nuevas contrataciones
El proyecto se basa en disminuir al máximo las incorporaciones y en el caso de
tener que hacerlas, buscar costes más reducidos. Es decir, todas las
incorporaciones se producirán a tiempo parcial.

Las sustituciones por maternidad a tiempo completo no suponen coste para la
empresa al mantenerse el mismo que tenía el empleado. Al mantener el mismo
horario, no tendríamos ahorros

Las sustituciones     por incapacidad transitoria y vacaciones, solo se
autorizarían a tiempo parcial y con duración solo hasta la finalización de la
circunstancia.

Las incorporaciones que sustituyan a empleados, por captación de nuevas
cuentas o por apertura de centro de trabajo se realizarían a tiempo parcial.

La creación de personal “volante” en áreas de capacidad para cubrir vacantes
durante determinado tiempo, reduciendo el número de incorporaciones
Datos
Durante el ejercicio 2010/2011 se produjeron 250 nuevas incorporaciones,
como sustitución de personal que había causado baja, por captación de
cuentas, apertura de nuevas sucursales, de los cuales 70 entran con contrato
indefinido y la diferencia con eventuales que en su mayoría son convertidos
posteriormente en indefinidos (cerca del 80%) con coste medio de empresa de
23.000 euros.

Coste del empleado volante en 30.000 euros a jornada completa
Res umen de ahorros




                                               Ahorros
                                               nuevas
                                           incoporaciones



                                Coste         Nº pax         Coste      Ahorro

                                anual                       reducido     anual



  Indefinidos                   23.000          150          17.250     862.500



  Reduccion volantes           2.300.000        50          1.500.000   800.000
Línea de trabajo 4: Nuevas contrataciones

En cuanto a la problemática de operación entendemos que la jornada a
tiempo parcial podría causar problemas en las sucursales. Partiríamos de una
jornada de 6 horas, siempre la tarde y parte de la mañana

En cuanto a la problemática legal, entendemos que no existe y que esas
jornadas parciales podrían verse apoyadas por horas extras.

En cuanto a la problemática social, el mercado de trabajo no ofrece
oportunidades y por tanto, entendemos que no habría problemas en contratar
personal adecuado a las sucursales tanto con jornada parcial como personal
volante.
Res umen de ahorros

  Resumen ahorros (mínimos)     Ahorro coste     Colectivo afectado


  Reducción jornada                    115.000           100


  Fijos discontinuos                   287.500            50


  Asignación mando intermedio          472.000           118


  Nuevas incorporaciones             1.662.500           200




               Total                 2.537.000           468
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  • 1. E s tudio Ges tión de la Plantilla D p to O rganización D ire ccion d e R R H H
  • 2. A ntecedentes - Objetivo Antecedentes: la red de ventas de VHA tiene un número de empleados que es similar en la temporada de invierno como en la temporada de verano. Los últimos procesos de reestructuración han hecho que la red de ventas se haya reducido en un porcentaje importante. Se mantiene el nivel de ventas con ligeros crecimientos. A nivel de gestión de plantilla podemos estar ante dos situaciones, una que la plantilla sea escasa para atender las necesidades de la temporada de verano y otra que la plantilla sea suficiente para atender las necesidades de la temporada de invierno. Además de esta reflexión, tenemos que tener en cuenta la situación de crisis del mercado en estos momentos y las necesidades de la empresa de formación, permisos vacacionales, reducciones de jornada y otros conceptos que afectan a la gestión de la plantilla. Objetivo : búsqueda de fórmulas de gestión de plantilla para optimizar la misma ajustándose a la situación de mercado, buscando una reducción de costes y el menor impacto social posible en la red de ventas
  • 4. Datos Para las líneas de trabajo 1 y 2 se ha definido el plan de trabajo desde tres posiciones numéricas: (I) Existen 1072 empleados pertenecientes a la red de ventas ( nivel 1 a 5 ) con desempeño profesional de vendedor, sin contar mandos intermedios (II) En 188 oficinas con 3 o más de 3 sin contratos a tiempo parcial ni reducciones de jornadas hay 393 empleados pertenecientes a la red de ventas (III) Disponemos de 188 empleados ( nivel 1 a 5 ) pertenecientes a las oficinas de 3 o mas empleados donde no existe personal a tiempo parcial con un nivel salarial inferior . Buscando el impacto menor para nuestras oficinas, cabría la opción de realizar el análisis con este empleado. Su coste bruto anual es de 4.191.000 € y el coste medio de estos 188 empleados es de 23.000 euros. Los datos que se utilizan son a efectos de buscar una situación ideal. Posteriormente habría que analizar caso a caso buscando ese objetivo.
  • 5. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada El proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red la reducción de su jornada en temporada de invierno. Dentro de la red se buscaría el perfil para realizarlo de tal manera que las tardes, cuando se produce la mayor venta, estarían cubiertas por la plantilla. La reducción de jornada se produciría toda la temporada de invierno (noviembre a abril) o cuatro meses (noviembre a febrero). La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su jornada a la mitad durante esos meses pero no su coste que se haría de forma proporcional a la tabla expresada a continuación. Horas Salario Reducción 25% 15% Reducción 50% 30%
  • 6. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada
  • 7. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre la base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se pueden producir en un año, son: Ahorros reducción jornada Diferen Nº Horas Coste Reducción cia pax Temporada Temporada anual coste invierno 4 meses Jornada (100%) 1.752 23.000 23.000 0 100 0 0 Jornada (75%) 1.314 17.250 19.550 3.450 100 172.500 115.000 Jornada (50%) 876 11.500 16.100 6.900 100 345.000 230.000
  • 8. Línea de trabajo 1: Reducción de jornada En cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinas en cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad, viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas, la reducción de jornada por las mañanas no tiene por qué afectar a ese funcionamiento En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos de trabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulas correspondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambas partes. En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medida afectará a un colectivo joven que puede asumir esa reducción para utilizar la misma en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es un tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
  • 9. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos El proyecto se basa en la contratación del personal con la figura contractual de fijo discontinuo. El planteamiento sería tener una masa de trabajadores que se incorporaría a la empresa en la temporada alta, mayo a octubre. Los inconvenientes del fijo discontinuo en nuestro sector de AA.VV viene dado por la dispersión de las agencias de viajes, por los ordenes de llamamiento y por las dificultades legales en la aplicación de esta figura a contratos ya realizados. Entendemos que la propuesta, aunque se defina como fijo discontinuos , tendría que ser la de contratos a tiempo parcial. Es decir, contratos que en la actualidad son indefinidos transformados en contratos indefinidos a tiempo parcial. Estos trabajadores afectados pasarían a pactar con la empresa nuevas condiciones de trabajo, beneficiándose de esa nueva figura y pudiendo desarrollar otras tareas profesionales o personales en ese tiempo, como conciliación de vida laboral y familiar, estudios, otros trabajos.
  • 10. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos El proyecto se basa en solicitar a 188 personas de la red el ajuste de su contrato a tiempo parcial, de tal forma que se vea reducido el coste para las sucursales en la temporada de inviernos. La reducción se produciría por meses, o de noviembre a abril, o de noviembre a febrero. La propuesta a realizar a los empleados sería la de reducir su contrato según lo comentado anteriormente pero no su coste que se haría de forma proporcional a la tabla expresada a continuación. Meses Salario Discontinuidad 4 3 Discontinuidad 6 4
  • 11. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre la base de 100 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se pueden producir en un año, son: Ahorros fijos discontinuos Meses Coste Reducción Nº pax Ahorro anual coste anual Discontinuidad 12 23.000 0 50 0 Discontinuidad 8 17.250 5.750 50 287.500 Discontinuidad 6 15.333 7.667 50 383.333
  • 12. Línea de trabajo 2: Fijos dis continuos En cuanto a la problemática de operación podrían verse afectadas las oficinas en cuanto a cubrir jornadas de vacaciones, posibles bajas por enfermedad, viajes de familiarización, etc… Entendemos que a nivel comercial y de ventas, la modificación de contratos no tiene por qué afectar de gran manera, al producirse en meses de temporada baja. En cuanto al problemática legal, se realizarían anexos a los contratos de trabajo con la modificación de la jornada anual y con las cláusulas correspondientes que salvaguardasen los derechos y obligaciones de ambas partes. En cuanto a la problemática social, por una parte entendemos que la medida afectará a un colectivo que puede asumir esa reducción para utilizar la misma en estudios, apoyo a familia u otro tipo de negocios y por otra parte, es un tema voluntario por lo que no debería implicar conflictividad social.
  • 13. Datos Para la línea de trabajo 3 se ha definido el plan de trabajo desde tres posiciones numéricas: (III)Existen 376 empleados con el nivel 8 y 9 del convenio que corresponden a director de sucursal, de los cuales 52 tienen reducción de jornada, habitualmente por cuidado del menor. Su coste empresa es de 14.125.000 euros (V)La distribución es la siguiente teniendo en cuenta los directores de jornada completa Andalucía – 30 Aragón – 11 Baleares – 9 Canarias – 16 Castilla León – 45 Cataluña – 36 Empresas – 34 Eventos – 6 Galicia y Asturias – 42 Levante – 18 Madrid – 34 Norte – 43
  • 14. Datos (I) De estos 324 directores, 206 tienen una sola oficina y 118 tienen dos o más oficinas. El coste empresa de los 206 directores con una oficina es de 8.710.000 euros, coste medio de 42.300 euros y el de 118 directores con dos o más es de 5.5.420.000, coste medio de 46.000 euros. (III) En cuanto a responsables de sucursal, nivel 6 y 7, disponemos de 422 empleados, de los cuales 67 están a jornada reducida
  • 15. Línea de trabajo 3: A s ignación de mandos intermedios El proyecto se basa en disminuir el coste fijo de esos 118 directores reasignando los mismos a una sola oficina, de tal forma que su responsabilidad disminuya. Como compensación diseñaríamos un proyecto de retribución variable con el objeto de compensar esa disminución, basada en alcanzar el rendimiento neto de la sucursal asignada y sobre porcentaje de escalado sobre dicho rendimiento. La sucursal asignada será decidida entre el director y la empresa, primando la elección que realice el director. Por otra parte, y buscando incrementar el nivel de motivación de la red de ventas, los 355 responsables de sucursal a tiempo completo asumirían las responsabilidades de las sucursales que los directores dejen de gestionar. No se produciría incremento en la retribución fija pero si formarían parte del proyecto de retribución variable basado en el rendimiento neto de la sucursal que comenzarán a gestionar.
  • 16. Línea de trabajo 3: Reducción de S alario Siguiendo la tabla de costes que se recoge en la diapositiva de datos, y sobre la base de 118 personas acogidas a esta línea de trabajo, los ahorros que se pueden producir en un año, son: Ahorros asignación mando intermedio Coste Reducción Nº pax Ahorro anual coste anual Director 1 oficina 42.000 0 0 0 Director mas 1 oficina 46.000 4.000 118 472.000
  • 17. Línea de trabajo 3: A s ignación mandos intermedios En cuanto a la problemática de operación entendemos que mejoraría, al disponer la sucursal de un recurso 100% dedicado a los trabajos comerciales y de venta, con una gestión más directa y buscando no penalizar su gestión con sucursales “complicadas” que gestionadas por otro director pueden convertirse en sucursales “aceptables”. En cuanto al problemática legal, habría que analizar las consecuencias de una medida adoptada por voluntad de la empresa, estaríamos ante una reducción de salario colectiva y podrían plantearse problemas. El ofrecimiento de una retribución variable compensatoria podría paliar estos efectos. En cuanto a la problemática social, por una parte la medida afectará a un colectivo de gran peso y antigüedad en la empresa, por lo que habría que disponer de un potente plan de comunicación con las ventajas que puede aportar la retribución variable y por otra parte, hay que ver si puede existir una posible desmotivación por esta medida que suponga una pérdida de ingresos.
  • 18. Línea de trabajo 4: Nuevas contrataciones El proyecto se basa en disminuir al máximo las incorporaciones y en el caso de tener que hacerlas, buscar costes más reducidos. Es decir, todas las incorporaciones se producirán a tiempo parcial. Las sustituciones por maternidad a tiempo completo no suponen coste para la empresa al mantenerse el mismo que tenía el empleado. Al mantener el mismo horario, no tendríamos ahorros Las sustituciones por incapacidad transitoria y vacaciones, solo se autorizarían a tiempo parcial y con duración solo hasta la finalización de la circunstancia. Las incorporaciones que sustituyan a empleados, por captación de nuevas cuentas o por apertura de centro de trabajo se realizarían a tiempo parcial. La creación de personal “volante” en áreas de capacidad para cubrir vacantes durante determinado tiempo, reduciendo el número de incorporaciones
  • 19. Datos Durante el ejercicio 2010/2011 se produjeron 250 nuevas incorporaciones, como sustitución de personal que había causado baja, por captación de cuentas, apertura de nuevas sucursales, de los cuales 70 entran con contrato indefinido y la diferencia con eventuales que en su mayoría son convertidos posteriormente en indefinidos (cerca del 80%) con coste medio de empresa de 23.000 euros. Coste del empleado volante en 30.000 euros a jornada completa
  • 20. Res umen de ahorros Ahorros nuevas   incoporaciones   Coste Nº pax Coste Ahorro anual reducido anual Indefinidos   23.000 150 17.250 862.500 Reduccion volantes   2.300.000 50 1.500.000 800.000
  • 21. Línea de trabajo 4: Nuevas contrataciones En cuanto a la problemática de operación entendemos que la jornada a tiempo parcial podría causar problemas en las sucursales. Partiríamos de una jornada de 6 horas, siempre la tarde y parte de la mañana En cuanto a la problemática legal, entendemos que no existe y que esas jornadas parciales podrían verse apoyadas por horas extras. En cuanto a la problemática social, el mercado de trabajo no ofrece oportunidades y por tanto, entendemos que no habría problemas en contratar personal adecuado a las sucursales tanto con jornada parcial como personal volante.
  • 22. Res umen de ahorros Resumen ahorros (mínimos) Ahorro coste Colectivo afectado Reducción jornada 115.000 100 Fijos discontinuos 287.500 50 Asignación mando intermedio 472.000 118 Nuevas incorporaciones 1.662.500 200 Total 2.537.000 468