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Les apports des conflits interpersonnels dans les
             organisations sociales et médico-sociales
         Jocelyne ABRAHAM – Directrice IAE de Tours – MCF HDR
                    Adama NDIAYE – Doctorant Cermat
    Institut d’Administration des Entreprises - 50 avenue Jean Portalis – BP 0607 – 37206
                                       TOURS cedex 03
                          Tél : 02 47 36 10 10 - Fax : 02 47 36 10 11
                                jocelyne.abraham@univ-tours.fr
                                   ndiayeadama@hotmail.fr

       Résumé :

      « Travailler ensemble, c’est se frotter à la différence des autres ». Cette affirmation de
Marsan (2005) constitue une problématique de l’existence humaine, plaçant de facto le conflit
au cœur des relations humaines et de leurs formes sociales. Les conflits font partie de la vie
des groupes et des institutions, qui s’y trouvent exposés inéluctablement, comme la société
d’ailleurs, qui sans conflit serait une société sans histoire. Le conflit n’est-il pas le chemin
vers la progression ? S’il est commun de dire que les conflits font partie de la vie des groupes
et des institutions, toute société humaine, petite ou grande, s’y trouve exposée
inéluctablement. Être social par excellence, l’être humain n’aurait donc guère de possibilités
d’échapper aux conflits, mais il peut en revanche les arbitrer, les sublimer, les dépasser pour
en tirer le meilleur. L’objectif de cet article n’est pas seulement de traiter des conflits
interpersonnels dans les organisations sociales et médico-sociales, mais de comprendre les
dynamiques organisationnelles issues des aspects positifs des conflits interpersonnels. Pour
notre étude, de nature exploratoire, nous avons eu recours disposé d’un échantillon de 18
acteurs du secteur social et médico-social. Pour le recueil des données, nous avons utilisé la
méthode des récits de vie. Les données collectées ont fait l’objet d’une analyse thématique.
Cette analyse nous a permis d’identifier quelques dynamiques organisationnelles qui ouvrent
des perspectives pour la suite de nos travaux. L’article est illustré par quatre secteurs
d’activités : le secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion, le secteur du handicap, le
secteur de l’aide à domicile et le secteur de l’aide à distance.

Mots-clés : conflits interpersonnels, dynamiques organisationnelles, secteur social et médico-
social

Abstract :

"Working together, makes you rubbing others’ differences". This assertion Marsan (2005) is a
problem of human existence, putting a de facto conflict at the heart of human relationships
and their social forms. Conflicts are part of the lives of groups and institutions, which
inevitably are exposed to conflicts. Moreover, a society without conflict would not she a
society without history. Is the conflict not the path to progress? While it is commonplace to
say that conflicts are part of the lives of groups and institutions, all human societies, large or
small, are inevitably exposed to them. Social being par excellence, humans have little scope
to avoid conflicts, but may instead officiate them, sublimate them, overcome them to get the
best. The aim of this paper is not only to deal with interpersonal conflicts in social
organizations and medico-social organizations, but to understand the organizational
                                                                                                1
dynamics from the positive aspects of interpersonal conflict. For our study, exploratory study,
we used a prepared sample of 18 actors in the social and medico-social. For data collection,
we used the method of life stories. The collected data were analyzed thematically. This
analysis allowed us to identify some organizational dynamics which open interesting
prospects for continuation of our work. The article is illustrated by four sectors of activity:
the food aid and the integration of the poorest, the disability sector, the sector of home help
and the remote assistance.

Keywords: interpersonal conflict, organizational dynamics, social and medico-social sector
of activity




                                                                                             2
Introduction

          Le secteur social et médico-social regroupe les organisations et associations qui
viennent en aide aux personnes, qui font de la prévention et de la protection, et également les
institutions qui prodiguent les soins. Le secteur social et médico-social, compte tenu de ses
missions d’envergure sociale, collective, voire planétaire, se doit d’être « efficace » compte
tenu des projets ambitieux qui sont les siens. Il se doit d’être « efficient » compte tenu de la
rareté de ses moyens eu égard à l’immensité des tâches à mener. Ainsi plus que dans tout
autre secteur, ses dirigeants font face à de réels défis de performance. Ils ne peuvent pas se
permettre de laisser place à des blocages qui immobiliseraient tout ou partie de l’organisation.
Les blocages sont généralement issus de conflits mal gérés, d’où l’impérieuse nécessité de se
doter de capacités organisationnelles à connaître les conflits, voire à les transformer en source
d’acquisition de nouvelles compétences. De telles capacités organisationnelles de gestion sont
essentielles pour éviter que les conflits ne paralysent les projets, n’entachent les valeurs
fondatrices et le sentiment d’appartenance des salariés et des bénévoles. Elles sont essentielles
également, du fait de l’enjeu stratégique de ce secteur, où l’action sociale vient pallier les
« lacunes » de l’ordre économique et politique.

          Dans le secteur social et médico-social, la culture « soignante » (héritée du passé) est
toujours prégnante ; elle renvoie « au cœur du métier » de ce secteur où les bénéficiaires sont
des victimes de la maladie ou du malheur. Le secteur souffre également de l’héritage
« bureaucratique » de l’État et, plus récemment, d’une influence plus « managériale » de ce
même État avec l’apparition de modes et outils de gestion destinés à la rationalisation
économique et l’utilisation parcimonieuse des subsides publics ou des dons citoyens. Sur le
plan structurel, les établissements du secteur social et médico-social se distinguent fortement
de ceux du reste de la sphère économique privée. Le secteur social et médico-social est régi
par une convention collective, avec des décideurs et des financeurs multiples ainsi que des
fonctions toujours pas bien définies. Doté d’une hiérarchie rigide et mécanique, le secteur
souffre en outre d’un manque de Gestion des Ressources Humaines. Le secteur social et
médico-social est soumis à des clivages catégoriels entre éducateurs, instituteurs,
psychologues, psychiatres, services généraux, salariés, bénévoles, intervenants. Ce qui illustre
la difficulté à intégrer dans une unité cohérente ces différents professionnels, qui gravitent
autour de l’usager, avec leurs différentes visions de cet usager.

          Le management de toute organisation est exposé à ce défi permanent : comment faire
œuvrer de concert et durablement des individus qui possèdent des intérêts, des trajectoires et
des systèmes de valeurs différents ? S’il est commun de dire que les conflits font partie de la
vie des groupes et des institutions, toute société humaine, petite ou grande, s’y trouve exposée
inéluctablement. Être social par excellence, l’être humain n’aurait donc guère de possibilités
d’échapper aux conflits, mais il peut en revanche les arbitrer, les sublimer, les dépasser pour
en tirer le meilleur. C’est dans cette optique qu’il nous paraît intéressant d’examiner les effets
structurants des conflits interpersonnels dans le secteur social et médico-social. La
contribution de notre recherche reste originale pour une raison principale. Bien que le conflit
soit extrêmement traité dans la littérature, peu d’études ont montré les effets structurants des
conflits interpersonnels dans le secteur social et médico-social. Cet article présente les
résultats d’une étude exploratoire. Dans un premier temps, nous rappelons le contexte
théorique du sujet par une revue de littérature relative au conflit interpersonnel. Dans un
second temps, nous exposons notre méthodologie relative aux récits de vie, et discutons des
résultats de l’étude.
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1 – Le conflit interpersonnel : nature et typologies
         Pierre Louart s’interrogeait déjà : « comment créer des équipes cohérentes, unies et
d’accord sur les buts à mettre en œuvre, alors que les attentes particulières sont différentes et
que l’individualisme est une des valeurs dominantes au sein de notre société ? » (Louart,
1991 : 75). L’étymologie du conflit nous renvoie à un double sens : « conflictare » qui veut
dire heurter, lutter contre et « confligare » (Loubat, 2006). Ce qui explique les diverses
interprétations dont le conflit a fait l’objet. Pour bien appréhender la notion de conflit
interpersonnel, il nous est apparu nécessaire de rappeler ce qu’est un conflit et comment il se
manifeste (1.1.) et ensuite, de présenter les principales typologies de la littérature (1.2.).

1.1.     La notion de conflit

         1.1.1. Les manifestations du conflit interpersonnel

         Le conflit larvé consiste en des tensions de rôles, des incompatibilités, des intérêts
divergents, mais aussi une difficulté à trouver un consensus. Kahn et al. (1964) ont bien su
percer le sens du conflit à travers leurs études sur les tensions de rôles. C’est ainsi qu’ils
définissent le conflit comme « l’occurrence simultanée de deux ou plusieurs demandes
incompatibles telles que l’adaptation à l’une, rend plus difficile l’adaptation aux autres ».
Dans cette perspective, le conflit larvé traduit l’existence d’incompatibilités à cause d’intérêts
divergents (Barki & Hartwick, 2004).

          Dans sa forme manifeste, le conflit peut être vu comme une rupture au niveau
décisionnel. Pour March et Simon (1958), « il y a conflit lorsqu’une décision ne peut être
prise par les procédures habituelles ». Cette difficulté à trouver une décision se manifeste par
« un affrontement qui prend naissance dans une divergence réelle ou perçue d’intérêts, de
valeur ou encore d’opinion, et dont le but est de déterminer qui pourra réaliser ses objectifs »
(Poitras, 2005).

         Ces deux exemples de conflits interpersonnels se différencient des conflits intra-
individuels. Le conflit intra-individuel relève de la psychanalyse et de la psychologie. Il
témoigne du « moi multiple » au sein de tout individu. Laplanche et Pontalis (1967) le
définissent par « l’opposition d’exigences internes dans un sujet ». Festinger (1957) avec sa
théorie de dissonance cognitive a bien défini le conflit intra-individuel où « l’individu se
trouve dans des situations non cohérentes, ou encore dans une situation contraire à ses
attentes ».


         1.1.2. Définitions du conflit interpersonnel :

               Un premier constat s’impose malgré l’abondante littérature sur le conflit
interpersonnel. Il n’existe pas de définition claire et unanimement acceptée du conflit
interpersonnel (Hartwick & Barki, 2002 ; Thomas, 1992b ; Wall & Callister, 1995). Cette
confusion terminologique et conceptuelle est soulignée par Fink (1968 : 430).

             « Beaucoup d'études empiriques proposent des définitions distinctes ou en font
            simplement l'économie. Ce qui peut constituer un obstacle à la communication
            scientifique et à l'avancement des connaissances (…). Cette diversité terminologique peut
                                                                                                   4
masquer une unité conceptuelle, ou elle peut refléter un cadre conceptuel qui sous-tend
                    une difficulté. Cette diversité conceptuelle peut refléter les objectifs divergents, des
                    hypothèses divergentes pour la construction de la théorie actuelle, qui peut être masquée
                    par l'utilisation d'une terminologie semblable. Il semble évident qu'un langage cohérent
                    pour discuter des phénomènes des conflits est souhaitable ».

             Pour Thomas (1976), la difficulté de proposer une définition unanime du conflit
    interpersonnel s’explique par la pluralité des facteurs impliqués dans le conflit interpersonnel
    (Tableau 1). Il met en avant le fait que la plupart des modèles proposés sont généralement
    simplistes en se polarisant sur une variable unique. Le caractère polysémique du conflit
    n’échappe pas à Dion (1986) qui met en évidence la récurrence de certaines notions telles que
    l’affrontement, la dispute, la discorde et la lutte.1

                            Tableau 1 : Les définitions du conflit interpersonnel

          Auteurs                                        Définitions du conflit interpersonnel

        Pondy (1967)          Le conflit interpersonnel dans l’organisation peut être mieux compris comme un processus
                              dynamique soulignant une large variété de comportements organisationnels.

 Jehn et Mannix (2001)        Le conflit interpersonnel est une prise de conscience de la part des parties impliquées dans
Hocker et Wilmot (1985)       des divergences, souhaits incompatibles ou désirs inconciliables.

        Fink (1968)           Toute situation sociale ou processus dans lequel deux entités sociales ou plus sont liées par,
                              au moins, une forme de relation psychologique antagoniste, ou au moins une forme
                              d’interaction antagoniste.

 Wall et Callister (1995)     Le conflit interpersonnel est un processus dans lequel une partie perçoit que ses intérêts sont
                              opposés ou négativement affectés par une autre partie

                              Le conflit est un processus impliquant des réactions (émotives et cognitives) et des
                              comportements, qui commencent lorsqu’une partie perçoit qu’elle a été, selon elle, lésée par
Foucher et Thomas (1991)      une autre partie ou que cette autre partie s’apprête à le faire

                              Le conflit interpersonnel est un processus dynamique qui se produit entre individus et/ou
                              groupes étant dans des relations interdépendantes, et qui se produit plus probablement
Hartwick et Barki (2002)      lorsqu’une variété d’éléments situationnels (ex : récompenses individuelles, ressources rares,
                              etc.) et de conditions personnelles (ex : expériences de conflits, diversité interpersonnelle,
                              etc.) existent.




    1
      La langue française nous offre une large palette de notions pour qualifier le conflit interpersonnel. Nous
    pouvons illustrer cette pluralité à travers les termes suivants : affrontement, antagonisme, combat, compétition,
    concurrence, contestation, controverse, débat, désaccord, différend, discorde, discussion, dispute, dissension,
    dissentiment, divergence, émulation, friction, heurt, incompatibilité, incompréhension, luette, mésentente,
    opposition, polémique, querelle, rivalité.

                                                                                                                     5
1.1.3. Les typologies des conflits interpersonnels

         Trois types de conflits peuvent être abordés (Jehn, 1997) :

         Le conflit relationnel (relationship conflict). Il est fondé à la fois sur l’émotion et sur
des incompatibilités interpersonnelles (Jehn et Mannix, 2001), est caractérisé par une colère
ou un ressentiment à l’égard d’une personne (Amason, 1996). Plusieurs recherchent notent
une forte présence de l’aspect émotionnel dans le conflit relationnel (Amason, 1996 ; Amason
& Sapienza, 1997; Jehn, 1997).

         Le conflit de tâche (task conflict) est fondé sur la conscience qu’il existe différents
points de vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à l’équipe (Jehn et Mannix,
2001). C’est un type de conflit où l’aspect cognitif occupe une place importante. En effet,
lorsque les membres d’une équipe proposent différentes idées, opinions ou perspectives,
qu’ils examinent, comparent et ajustent, ils ouvrent de nouvelles perspectives et sont de ce fait
une source majeure de créativité (Amason et al., 1994 ; Cosier & Rose, 1977; Schweiger,
Sandberg & Rechner, 1989, Amason, 1996).

         Enfin, le conflit de processus (process conflict) qui correspond aux controverses qui
ont lieu sur la façon dont les tâches devraient être réalisées, autrement dit la répartition des
devoirs et des ressources (par exemple, quel type et degré de responsabilité de chacun des
membres de l’équipe, ou qui va se charger d’une tâche spécifique (Jehn, 1997 ; Jehn et
Mannix, 2001).

1.2. Les aspects négatifs et positifs des conflits interpersonnels

          Dans une perspective économiste, nous avons les travaux de François Perroux
(1994). Selon lui, l’activité humaine va de pair avec la dialectique « lutte-concours ou conflit
coopération ». D’une part, il met en relief le rôle l’inhérence du conflit dans tout cadre social
et d’autre part, le rôle moteur du conflit dans tout cadre social dès qu’on identifie son passage
à la coopération.

          Pour Crozier et Friedberg (1977 : 143), « l’organisation n’est en fin de compte rien
d’autre qu’un univers de conflit, et son fonctionnement le résultat des affrontements entre les
rationalités contingentes, multiples et divergentes d’acteurs relativement libres, utilisant des
sources de pouvoir à leur disposition ». Ces auteurs mettent en avant le caractère inéluctable
du conflit. Pour Jameux (1985 : 153), « l’interaction est une influence réciproque ». L’auteur
part du postulat qu’il existe deux cas possibles : une interaction symétrique qui renvoie à la
notion d’égalité d’influence et une interaction dissymétrique qui renvoie inversement à
l’inégalité d’influence. Ces deux auteurs mettent en avant un concept récurrent dans les
raisons profondes des conflits à savoir le pouvoir.

        Ainsi, une organisation est une communauté d’action dont il faut assurer en
permanence la pérennité. Non figée, elle reste tributaire des acteurs qui possèdent des
trajectoires, des objectifs, des ressources, des cultures et des valeurs différents. La difficulté à
gérer ensemble ces acteurs est source de conflits potentiels. À ce niveau, deux conceptions
s’affrontent, la première qui voit le conflit comme a priori négatif (1.3.1.) et la seconde qui
                                                                                                  6
montre que le conflit joue un rôle dans l’organisation (1.3.2.). Nous rappelons ici les points de
vue des auteurs qui se sont ralliés à l’une ou l’autre de ces conceptions.

       1.2.1. Les aspects négatifs des conflits

               Les défenseurs de la vision négative considèrent le conflit comme un
dysfonctionnement de l’organisation puisqu’il est rare et transitoire. Ils assimilent le conflit à
une « monstruosité sociologique ». Le chef de file est sans doute Émile Durkheim (2004) qui
est le précurseur de la sociologie de l’intégration, axée sur l’importance de l’intégration
collective. Pour ce dernier, « le conflit est un signe de dysfonctionnement social et d’état
pathologique » car il conduit à « l’anomie » (absence de normes, de règles ou de lois).

          Pour Mayo (1933), le conflit « nuit aux liens de solidarité et aboutit à la
démotivation des salariés ». Il soutient que la satisfaction des employés diminuait lorsque
l’entreprise qui les emploie vit dans des conflits intermittents. Cette idée défendue par Mayo à
savoir l’effet négatif du conflit rejoint la pensée d’un autre auteur à l’image de Merton (1998).
Il part de l’idée que « le conflit est une perturbation du système exogène ou endogène. Le
conflit est une pathologie qu'il faut éviter et qu'il faut évacuer pour rétablir le bon
fonctionnement du système ». Le conflit est un élément de désorganisation sociale. Nisbet
(2005) le définit comme « une quelconque condition qui empêche la structure sociale de
fonctionner aussi bien qu’elle le devrait pour correspondre aux buts et aux valeurs de la
collectivité ».

          Une des rares études menées en France portant sur l’impact négatif du conflit
interpersonnel est celle de De la Rochefordière (1990). Ce dernier a fait des études sur les
conséquences négatives des conflits interpersonnels entre cadres au niveau économique et
social des entreprises. L’étude a été réalisée en 1988 sous forme d’entretiens non et semi
directifs. Deux exemples sont donnés par l’auteur : « de vifs désaccords ont empêché le
directeur d’une entreprise de travaux publics de répondre à temps à des appels d’offres ou le
conflit entre deux personnes qui entache la mise en œuvre d’un projet d’amélioration de la
circulation de l’information » (De la Rochefordière, 1990 : 70). Les soixante et une
entreprises interrogées ont reconnu la débauche d’énergie consacrée à la résolution des
conflits. Dix-neuf entreprises reconnaissent une altération de leur image de marque d’où
l’affirmation de (Maisonrouge, 1985 : 317) : « les entreprises qui ont la meilleure image sont
celles où les relations humaines sont les meilleures ».

         1.2.2. Les aspects positifs des conflits

         De nombreuses recherches mettent en lumière que le conflit n’a pas uniquement des
effets négatifs sur l’organisation (Amason, 1996 ; Amason & Schweiger, 1994 ; Jehn, 1995,
1997 ; Jehn & Mannix, 2001 ; Pinkley, 1990 ; Pinkley & Northcraft, 1994). D’après ces
travaux, les conséquences sur la productivité diffèrent suivant l’objet sur lequel porte le
conflit.

        Dans un conflit portant uniquement sur la tâche de travail, certains chercheurs notent
une prédominance de l'aspect cognitif. Dans cette situation, une divergence de point de vue,
un simple désaccord sur le travail peut améliorer la prise de décision et la productivité en
augmentant la qualité des décisions par des critiques constructives (Cosier & Rose, 1977 ;
Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989 ; Amason, 1996 ; Eisenhardt & Bourgeois, 1988 ;
                                                                                                7
Guttman, 2009 ; Tjosvold, 1991; Jehn, 1994, 1995; Van de Vliert and De Dreu, 1994 ;
Chédotel, 2003).

       Pour les tenants de l’éthologie, le conflit n’est pas hostilité. Konrad Lorenz (1969) a su
montrer le lien entre « l’agressivité et la socialité ». L’agressivité n’est pas une mobilisation
développée à l’endroit d’autres espèces : le lion chasse et tue sa proie sans haine manifeste.
L’agressivité s’avère un comportement « intraspécifique », c'est-à-dire résolument tourné vers
ses congénères. L’agressivité témoigne de la sélection et de la régulation au sein d’une même
espèce, d’ailleurs, Calhoun (1962) a montré que l’agressivité augment lorsque la densité des
populations s’accroit un espace donné, comme l’ont montré ses célèbres expériences sur les
rats.

          D’un point de vue sociologique, le conflit est facteur de cohésion de groupe et de
renforcement des relations entre personnes. Pour Georg Simmel (1992 : 19), « la société a
autant besoin d’association que de compétition. Loin de se confondre avec une cause de
dysfonctionnement désastreuse, le conflit structure les relations collectives et renforce, quand
il ne crée pas l’identité sociale ». Le conflit est une forme de socialisation. Il est un ingrédient
essentiel des relations sociales puisqu’il raffermit les liens et assainit les relations (Coser,
1956).
          D’un point de vue psychosociologique, l’agressivité chez l’homme est alimentée par
un conflit interne à l’individu. C’est en quelque sorte le fruit de sa socialisation, résultant d’un
système de tensions, voire de contradictions. Ces tensions s’exercent entre un « moi
biologique », le sentiment identitaire et égocentrique qui caractérise tout individu, et « un moi
social », construit au fil des situations et interactions sociales (James, 1890).

          Pour Follet (1924 : 300), « le conflit n’est pas nécessairement l’expression brutale et
coûteuse d’incompatibilités, mais un processus normal par lequel des différences précieuses
pour la société s’affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés » (Follet, 1924 :
300). Donc, le conflit c’est la manifestation d’une différence, l’expression naturelle de la
diversité indispensable à la vie. Gaston Bouthoul (1970), père de la polémologie française,
nous fait remarquer les progrès les plus marquants en matière de réflexion sur les phénomènes
sociaux se sont effectués en période de conflit.

2. Le conflit interpersonnel : faut-il le déplorer ou s’en réjouir ?
         Dans le cadre de cet article, nous rapportons les résultats d’une étude exploratoire
pour voir l’aboutissement positif des conflits interpersonnels dans le secteur social et médico-
social. Cette section se compose de trois points. Le premier point présente le terrain choisi et
la méthodologie mise en œuvre (2.1.). Le deuxième point expose les résultats de notre étude
exploratoire (2.2.). Le troisième point est consacré à la discussion des résultats (2.3.).

     2.1. La démarche de recherche et le terrain de recherche :

         En premier lieu, il convient d’expliquer la démarche de recherche mise en œuvre
(2.1.1) et en second lieu, préciser notre terrain de recherche et la composition de notre
échantillon (2.1.2).




                                                                                                  8
2.1.1     La démarche de recherche :

         Notre objet de recherche ayant été défini comme celui des dynamiques
organisationnelles relatives aux dimensions positives des conflits interpersonnels, nous avons
adopté une démarche de recherche ayant comme but de faire parler les acteurs à l’aide
d’énoncés sur leurs pratiques professionnelles (Barbier, 2007 ; Rouleau, 2003). Ce mode de
recueil de données s’inscrit dans la lignée des récits de vie qui se présentent comme « une
forme particulière d’entretien, l’entretien narratif, au cours duquel un chercheur demande à
une personne ci d’après dénommée sujet de lui raconter tout ou partie de son expérience
vécue » (Bertaux, 2005 : 11). Pour Wacheux et Roussel (2005 : 163), le récit de vie requiert
trois choses à savoir le choix des individus, la conduite de l’entretien et la validité des
données. Pour garantir l’anonymat des répondants et faciliter le processus de l’analyse des
données, nous avons codé l’ensemble des récits de vie. La structure de la codification est
expliquée dans les tableaux suivants :

Tableau 2 : les différentes codifications

Structure de la codification                                           Explication
         AAI-RDC-RF              La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant
                                 (AAI pour l’aide alimentaire et l’insertion)
        AAI-RDC-RF               La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant
                                 au secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion : RDC pour restos du cœur ; SP pour
                                 secours populaire ; CR pour croix rouge
        AAI-RDC-RF               La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des
                                 répondants à l’AAI : RF pour responsable formation ; RL pour responsable logistique ;
                                 MDM pour maître de maison ; CESF pour conseillère économie sociale et familiale ;
                                 De pour directrice ; Pdt pour président
  Structure de la codification                                           Explication
         AAD-SIS-CR              La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant
                                 (AAD pour l’aide à distance)
         AAD-SIS-CR              La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant
                                 au secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion : SIS pour sida info service ; ADS pour
                                 aides ; SID pour sidaction
         AAD-SIS-CR              La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des
                                 répondants à l’AAD : CR pour coordinatrice régionale ; CID pour coordinatrice
                                 interdépartemental ; RF pour responsable formation ; CM pour chargé mission
  Structure de la codification                                         Explication
          H-IMEV-D               La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant (H
                                 pour handicap)
          H-IMEV-D               La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant
                                 au secteur de l’Handicap : IMEV pour institut médico-éducatif vaurouzé ; IMEM
                                 institut médico-éducatif mélicot ; CESMS pour consultante social et médico-social ;
                                 APAJH pour association pour adultes et jeunes handicapés
          H-IMEV-D               La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des
                                 répondants à l’Handicap : D pour directeur ; CS pour chef de service ; Ce pour
                                 consultante
 Structure de la codification                                          Explication
         AID-PS-Ce               La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant
                                 (AID pour aide à domicile)
          AID-PS-Ce              La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant
                                 au secteur de l’aide à domicile : PS pour proxim service ; FM pour famille rurale ;
                                 AI’DOM pour association d’aide à domicile
          AID-PS-Ce              La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des
                                 répondants à l’aide à domicile : Ce pour coordinatrice ; De pour directrice




                                                                                                                          9
Lors de l’analyse des récits de vie, le chercheur doit être conscient que « chaque récit
comporte sa propre histoire, sa propre vision du monde et doit être analysé en lui-même »
(Rouleau, 2003, p.165). La démarche d’analyse des données comporte trois activités à savoir
la réduction des données, leur présentation et la génération de conclusions (Miles et
Huberman, 2003). Nous avons effectué une analyse thématique avec le paragraphe comme
unité d’analyse pour rendre compte fidèlement des représentations des acteurs. Le
dictionnaire des thèmes est illustré à l’aide des différents verbatim (Tableau 3)

      2.1.3 Le terrain de recherche :

         Cette première phase de collecte a été menée durant les mois de juillet et d’octobre
2010. Nous avons, au cours de cette première phase, réalisé 18 entretiens sous forme de récits
de vie. Les entretiens ont duré de trente à quatre-vingt-dix minutes. Le tableau 4 présente la
liste des récits de vie réalisés par secteur dans l’ordre chronologique : le secteur de l’aide
alimentaire et de l’insertion, le secteur de l’aide à distance et de la téléphonie santé, le secteur
du handicap et le secteur de l’aide à domicile. L’objectif de cette étude est de voir
l’aboutissement positif d’un conflit interpersonnel dans le secteur social et médico-social.

Thème 1 : Quelle est la nature du conflit dans le secteur social et médico-social ?

Thème 2 : Quelles sont les parties prenantes concernées ?

Thème 3 : Quels sont les enseignements positifs de ces conflits ?

          L’échantillon compte 18 personnes, dont trois bénévoles. Tous les entretiens ont été
enregistrés et retranscrits. Chacun des récits de vie conduit dans le cadre de cette étude a
démarré par la question suivante : « exposez nous un type de conflit vécu, sa nature, l’objet et
les points positifs du conflit ». Toutes les personnes interrogées ont un lien avec le conflit.
Notre échantillon est choisi pour des motifs théoriques et non statistiques (Rispal, 2002).
Notre échantillon témoigne de la pluridisciplinarité du secteur social et médico-social. La
variété des acteurs interrogés permet d’accroitre la compréhension du phénomène et de sa
complexité à travers le contexte du secteur social et médico-social. Nous avons surtout veillé
à faire varier autant que possible les acteurs. De plus, il nous a paru plus intéressant de
sélectionner les quatre secteurs d’activités qui composent l’univers du social et du médico-
social afin de mieux appréhender les effets positifs du conflit. L’échantillonnage est aussi
tributaire de contraintes « tels l’accueil et la disponibilité des acteurs et leurs intérêts avec
ceux du chercheur » (Rispal, 2002 : 84). Pour faciliter l’accès aux autres acteurs, nous
demandions aux acteurs de nous conseiller une ou deux personnes que nous pouvions
contacter de sa part « effet boule de neige » (Miles et Huberman, 2003).




                                                                                                 10
3. La présentation et la discussion des résultats :

         L’analyse thématique nous a permis de faire émerger cinq idées. Chaque thème a fait
l’objet d’une analyse spécifique et d’une interprétation. Une interprétation est associée à
chaque thème ainsi qu’une discussion.

Tableau 3 : les dimensions positives du conflit dans le secteur social et médico-social

    Catégories/thèmes           Code                                       Verbatim
                                          « Ce conflit m’a permis de m’enrichir et à retravailler davantage les
                                         relations humaines. Avant, j’étais toujours introvertie et je pense que je me
                                         suis bonifiée au fil du temps. Je donne plus de considération à l’autre »
 Renforcement de l’identité      ID -    (De-Aidom). « il nous a permis d’avoir une identité collective, de
  individuelle et collective   INDCOLL   travailler sur la posture (attitude) et sur le processus (travail d’équipe) »
                                         (D-IMEV). « les autres bénévoles ont découvert une autre image de moi et
                                         non ce vilain canard » (RL-RDC).
                                         « Je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur
                                         notre fonctionnement. (…) J’ai aussi mis en place un groupe de parole en
                                         faisant intervenir un psychologue pour nous apporter son regard et son
                                         expertise. C’était un conflit constructif puisqu’il m’a permis de changer de
                               CHANG
   Source de changement                  méthodes et de réfléchir sur le fonctionnel. Cela passe par des conditions
                                         d’écoute, de dialogue et de partage. J’ai pu donc proposer des solutions
                                         de fond tout en privilégiant le travail en équipe » (D-APAJH)

                                         « je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur
                                 DIV     notre fonctionnement. J’ai aussi mis en place un groupe de parole. Cette
 Expression de la diversité              initiative a permis de recréer les conditions d’un dialogue constructif et de
                                         favoriser l’expression d’une diversité » (D-APAJH) « le conflit permet de
                                         faire cohabiter les divergences et de les faire évoluer » (Ce-PS).
                                         « c’était un conflit constructif puisqu’il a entrainé un assainissement des
                                         relations au sein de l’association » (Pdt-CR) « ce conflit a assaini
       Climat social           CL-SOC    complètement les relations au sein de l’association. On a ramené
                                         beaucoup de convivialité au sein de l’association. Ça consolidé nos
                                         liens » (RL-RDC)

      Porteur de sens            PDS     « ces conflits nous ont permis de donner plus de sens au travail des
                                         acteurs surtout des bénévoles » (RF-RDC)



     3.1. La validité des données recueillies

         Pour s’assurer de la validité des données recueillies, nous avons eu recours à trois
phases. Pour la première phase, nous avons interrogé des acteurs qui ont été concernés par un
conflit interpersonnel. Cette phase nous a permis de croiser les données issues des quatre
secteurs d’activité. Le croisement des récits de vie permet de recouper les informations pour
s’assurer de la congruence des discours (Wacheux, 1996 ; Bruyere, 2008).

         Pour la deuxième phase, nous avons mobilisé dans la mesure du possible des
documents internes (Baumard et Ibert, 2007). Nous avons ainsi obtenu des plaquettes relatives
au projet d’établissement, à la communication, au livret d’accueil, à la charte ainsi qu’aux
journaux internes.

         Pour la troisième phase de validation, nous avons restitué de façon synthétique les
récits de vie aux acteurs. La restitution des récits est une opportunité pour permettre aux
acteurs de compléter, de concourir à la richesse des données mais aussi d’amoindrir les
                                                                                                                  11
risques potentiels d’incompréhension (Astier, 2007). La figure qui suit présente de façon
synthétique la procédure de triangulation des récits.

                           Figure : Triangulation des récits de vie


                             Etude de données secondaires internes




                                              Validité
                                            des données

Croisement des récits                                                          Discussion après
 de vie au sein des                                                           restitution partielle
 secteurs d’activité                                                            des entretiens


                  Source : élaboration personnelle à partir de Wacheux p. 133

   3.2. Le conflit comme moyen renforcement de l’identité (individuelle et collective) :

         3.2.1. L’identité individuelle :

          Le secteur social et médico-social reste marqué par une diversité de logiques
identitaires représentées par un modèle valoriel et un modèle objectivant (Pichault et Nizet,
2000). Le modèle objectivant est symbolisé par la nouvelle génération avec des outils
d’évaluation, des pratiques professionnelles, la démarche de qualité, un profil plus
gestionnaire alors que le modèle valoriel est représentée par l’ancienne génération. Les
clivages catégoriels bien connus entre acteurs, illustrent bien la difficulté du secteur à intégrer
dans une unité cohérente cette myriade d’intervenants qui gravite autour de l’usager. Plusieurs
acteurs témoignent de la dimension identitaire relative au conflit vécu : « Ce conflit m’a
permis de renforcer l’approche de moi-même et de me forger une identité » (Ce-SMS). Cette
affirmation peut s’expliquer par le fait que le conflit est au cœur même des processus de
reconnaissance de soi, car c’est dans les perspectives de la lutte que le sujet trouve sa
différence, tant sur le plan des idées que celui des identifications affectives : « je peux dire
que me je suis bonifiée à travers ce conflit » (CESF-RDC).

         Le conflit a toujours été vu comme source de dysfonctionnement concernant les
relations entre individus. Pour certains auteurs à l’instar de Coser (1956), le conflit sert à
maintenir les rapports entre individus. Contrairement à une croyance répandue, le conflit n’est
pas fondamentalement dysfonctionnel. Il s’agit en effet d’un ingrédient essentiel des relations
sociales qui permettent à l’individu de se structurer : « ce conflit m’a permis de m’enrichir et
à retravailler davantage les relations humaines. Avant, j’étais toujours introvertie et je pense
que je me suis bonifiée au fil du temps. Je donne plus de considération à l’autre » (De-
Aidom).
                                                                                                 12
Le conflit constitue donc une opportunité pour retrouver une identité : « j’ai
beaucoup appris avec ce conflit. Il a conforté mon identité et m’a donné plus d’autonomie
dans mon travail. J’ai changé aussi ma façon de faire en essayant de formaliser le plus
souvent possible mes actions en des règles. Il a permis aussi de bien redéfinir les rôles de
chacun » (De-CR). Cette identité est primordiale dans un secteur où les modes
d’appartenances des acteurs sont essentiellement « catégoriels » ou « professionnels ».
L’accès à l’identité constitue donc une victoire dans les relations quotidiennes : « ce conflit
m’a permis d’asseoir ma place de coordinatrice et de retrouver plus de légitimité au niveau
de l’équipe des écoutants. J’ai restauré en quelque sorte mon identité » (CR-SIS).

      3.2.2.   L’identité collective :

         Le conflit peut restaurer une identité individuelle, mais aussi collective. Les propos
suivants témoignent de cette dimension identitaire du conflit : « il nous a permis d’avoir une
identité collective, de travailler sur la posture (attitude) et sur le processus (travail
d’équipe) » (D-IMEV). Cette identité collective peut être assimilée à celle décrite par
Sainsaulieu (1977) à savoir celle fusionnelle. Dans cette optique, le conflit est valorisé comme
un refuge et une protection contre les divergences et les clivages. Les relations entre pairs sont
intensément affectives. Ce qui illustre ce témoignage : « les autres bénévoles ont découvert
une autre image de moi et non ce vilain canard » (RL-RDC). Cette dimension d’appartenance
au collectif est évoquée par Tajfel (1978, 1982) grâce à la théorie de l’identification sociale.

          Le conflit qui éclot dans les relations interpersonnelles de tout groupe d’évolution
vient, du fait d’une contradiction plus profondément ancrée en chacun et qui est liée à la
dimension affective de toute relation. Etre en groupe, c’est être en relation et, du même coup,
faire l’expérience d’un double sentiment, combinant deux pôles opposés : l’amour et la
séparation. Pour Loubat (1999 : 84), « le conflit est une tentative d’articuler et de réarticuler
les parties constituantes d’un système social quand l’identité collective perd de son sens et de
sa fonctionnalité ». Les verbatim témoignent d’une dimension triptyque de l’identité relative
au métier, à autrui et à l’organisation (Sainsaulieu, 1977).

      3.3.     Le conflit comme source de changement :

          Une organisation ne peut pas prétendre apprendre, grandir et innover dans la
tranquillité, dans l’absence de conflit (Pascale et al., 2000). Si l’on part de cette affirmation,
on voit que le conflit peut devenir un moteur de changement pour une structure : « il nous a
permis de fixer de nouveaux cadres de travail. Il nous a permis de retravailler les différentes
postures des acteurs pour leur faire prendre conscience de l’importance du travail en
équipe » (CS-IMEM).

          Pour Marsan (2005 : 110), « le changement réveille la peur de l’inconnu. Vouloir
dépasser les conflits, c’est remettre en cause l’équilibre psychique de l’institution ». Aucun
conflit n’est imprévisible, mais il est inhérent dans des systèmes complexes (Prigogine &
Stengers, 1984 ; Eisenhardt & Schoonhoven, 1990). Les témoignages des acteurs suivants
montrent l’inhérence du conflit dans un secteur où le changement a tendance à se heurter au
poids des valeurs : « nous avons pu apporter des changements dans nos statuts et améliorer
les relations internes » (Pdt-CR).

                                                                                               13
Nous évoluons dans un secteur où le conflit entre les légalistes (ceux qui portent les
normes et règles de fonctionnement de l’organisation) et les personnes enclines au
changement (ceux qui s’en affranchissent, les adaptent ou les détournent) est au cœur de son
fonctionnement (Alter, 2000). Le conflit peut devenir une source potentielle de créativité
permettant d’innover. Il faut donc pour cela prôner un conflit constructif à la place d’un
conflit destructif : « ce conflit a eu un effet bénéfique au niveau de la réflexion en termes de
management. Auparavant, nous n’avions aucun protocole pouvant nous permettre de réagir
en cas de conflit. Il nous a permis de réfléchir sur la meilleure posture à adopter et de nous
dire que chaque situation mérite une analyse. Il a donc fallu trouver de manière solidaire et
collective des actes et des postures signifiants pour les acteurs concernés » (D-IMEV).

        Le conflit comme source de changement nous amène à prendre en compte trois
dimensions à savoir le contexte, le contenu et le processus. Pour appréhender la dynamique du
changement, il est primordial de prendre en compte ces trois dimensions importantes
(Pettigrew, 1978a, 1987b). La dynamique du changement soulève un autre débat à savoir
celui de la préoccupation des acteurs. Deux auteurs à savoir Bareil et Savoie (1999), se sont
interrogés sur les préoccupations des acteurs en cas de changement. Ils montrent bien les
différentes phases de maturation et de digestion d’un conflit en partant vraiment du point de
vue des acteurs et des questions très concrètes qu’ils se posent à chaque stade du changement.
Les verbatim précités montrent que les acteurs en cas de conflit n’aspirent pas aux mêmes
préoccupations relatives au changement à venir.

         Le récit qui suit témoigne d’un exemple de préoccupation de changement centré sur
la collaboration avec autrui : « Je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de
choses sur notre fonctionnement. J’ai pris un certain nombre de dispositions pour faciliter le
retour de la personne. Nous avons mis en place une personne qui s’occupera de son poste
pendant ses absences (…) Cela passe par des conditions d’écoute, de dialogue et de partage.
J’ai pu donc proposer des solutions de fond tout en privilégiant le travail en équipe » (D-
APAJH). Le conflit, c’est la différence entre l’apprentissage cognitif et l’apprentissage
comportemental. C'est-à-dire que le conflit peut éventuellement changer les modes de
raisonnement, les modes de représentation de l’environnement, de la structure sans pour
autant toucher le comportement.

     3.4.     Le conflit comme l’expression de la diversité :

            3.3.1. Compréhension des différences et acceptation de la diversité :

         Le conflit peut se révéler comme étant la manifestation d’une différence,
l’expression naturelle de la diversité. Pour Marie Parker Follet (1924), le conflit n’est pas
nécessairement l’expression brutale et couteuse d’incompatibilités, mais un processus normal
par lequel des différences précieuses pour la société s’affirment et font progresser tous ceux
qui sont concernés : « je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur
notre fonctionnement. J’ai aussi mis en place un groupe de parole. Cette initiative a permis
de recréer les conditions d’un dialogue constructif et de favoriser l’expression d’une
diversité » (D-APAJH). Cette diversité est une source d’enrichissement dans une perception
positive du conflit.

       La diversité peut être vue comme « une arme à double tranchant » (Webber et
Donahue, 2001 ; Chedotel, 2003) mais elle permet d’augmenter le réservoir de ressources
                                                                                             14
disponibles (Thomas et Ely, 2001). Les travaux d’Ancona et Caldwell (1992) montrent que
plus la diversité n’est grande, plus les solutions ne sont créatives et fondées sur une
communication externe vers les différentes fonctions. Cette diversité va permettre de penser le
réel à travers des contradictions qui semblent à la fois utiles et nécessaires (Barel, cité par
Louart, 1993).

         3.3.2. Découverte de la richesse de la diversité dans le travail et les innovations :

         Etant constitutif de la conscience humaine (Bouthoul, 1970), le conflit exprime
toujours l’état d’une diversité. Cette dernière peut concourir à l’état d’un esprit actif et fertile
permettant des avancées considérables : « le conflit permet de faire cohabiter les divergences
et de les faire évoluer » (Ce-PS). Eliminer le conflit revient à éliminer la diversité. On peut
souhaiter abolir un conflit, mais nous ne pouvons pas supprimer la diversité. Le conflit
constitue donc une manifestation d’une différence voire une expression naturelle de la
diversité. Dans le secteur social et médico-social, cette diversité est une force, voire un
avantage concurrentiel car face à des situations complexes et sans toujours pouvoir se référer
à une formalisation précise des rôles de chacun, il faut pouvoir à chaque situation innover,
inventer la solution la plus adaptée : « le conflit nous a permis de prendre conscience de la
richesse et de la capacité de travailler autour d’un projet » (D-IMEV).

          Certains travaux soulignent les avantages de l’existence de conflits au sein d’une
équipe ou d’un groupe (Tjosvold, 1991 ; Jehn, 1994, 1995, 1997). Ils mettent en avant l’idée
que le conflit peut contribuer à améliorer la prise de décision tout en mobilisant les
compétences sur place. Le conflit permet donc de stimuler l’échange d’idées ce qui va
améliorer la performance du groupe : « Il nous a permis de fixer de nouveaux cadres de
travail. Il nous a aussi permis de retravailler les différentes postures des acteurs pour leur
faire prendre conscience de l’importance du travail en équipe » (CES-IMEM). Il faut voir
donc derrière le conflit, la source d’une grande créativité, d’une excitation et même d’une
force (Guttman, 2009). Aucun conflit n’est imprévisible mais il est inhérent dans les systèmes
complexes. Le conflit peut constituer une source potentielle de créativité. En créant de
l’information significative, le conflit devient en même temps un catalyseur de compétences :
« le conflit m’a permis en même temps de mobiliser les compétences internes. Le conflit
permet de faire cohabiter les divergences et de les faire évoluer » (Ce-PS).

         3.5. Le conflit comme l’amélioration du climat social :

          Le conflit constitue un élément primordial pour maintenir l’unité de toute
organisation. Le conflit est une forme de socialisation c'est-à-dire qu’on n’obtient pas une vie
collective plus riche si on élimine les énergies répulsives et destructives (Simmel, 1992). Le
conflit a donc une fonction de rassemblement qui permet à des personnes et des groupes qui
sans cela n’auraient rien à faire ensemble d’être amenés à se rassembler : « c’était un conflit
constructif puisqu’il a entrainé un assainissement des relations au sein de l’association »
(Pdt-CR). Cette thèse socialisatrice du conflit est défendue par le courant de l’éthologie
symbolisé par Konrad Lorenz (1969). Il part du postulat que l’agressivité demeure un
comportement intraspécifique et qu’il est le lien vers la socialité : « ce conflit a assaini
complètement les relations au sein de l’association. On a ramené beaucoup de convivialité au
sein de l’association. Ça consolidé nos liens » (RL-RDC).



                                                                                                 15
Le conflit comme moyen d’amélioration du climat social nous amène à ne plus le
concevoir comme une source de dégradation du climat de l’organisation. Le conflit devient
donc un moteur pour assainir en même temps le climat de communication. Selon Redding
(1972), le climat de communication est crucial dans l’efficacité d’une organisation. Le conflit
peut donc aider l’organisation à améliorer le climat de communication en apportant de la
franchise, de l’ouverture d’esprit, de la performance, d’une meilleure participation aux
décisions de l’entreprise, de la crédibilité (Dennis, 1974).

         3.5.1. Le conflit porteur de sens :

         Il existe plusieurs injonctions paradoxales dans le secteur social et médico-social
comme la qualité des soins, la contrainte budgétaire comme la qualité des soins, la contrainte
budgétaire de plus en plus aigüe, la pressions des organismes de tutelle, etc. Ces injonctions
peuvent entrainer une perte de repères et entrainer des conflits divers entres acteurs. Il est
donc primordial de s’intéresser sur la façon dont les acteurs arrivent à interpréter ou coucher
du sens sur un conflit.

         Selon Weick (1998), quatre dimensions principales peuvent contribuer à la
construction du sens : la participation à un projet, la solidarité et la coopération dans le
groupe, la professionnalisation et le métier et le sentiment d’appartenance à l’entreprise. On
voit donc que le processus de création de sens prend sa source dans l’interaction entre les
individus. C’est donc dans l’action que les acteurs vont trouver le sens et non pas l’inverse.
L’action précède l’expression des préférences. On est tout à fait dans la même optique, c’est
dans le conflit qu’on va trouver le sens. Au niveau de l’individu, le processus de sensemaking
consiste fondamentalement à faire des liens. Ainsi, l’homme qui crée du sens structure
l’inconnu : « ces conflits nous ont permis de donner plus de sens au travail des acteurs
surtout des bénévoles » (RF-RDC). La théorie du développement organisationnel développée
par Cummings et Worley (2001) mettent en évidence cette question du sens. L’objectif du
développement organisationnel est de fournir les compétences et le savoir nécessaires pour
amener l’individu à résoudre ses propres problèmes et lui permettre d’améliorer sa
productivité et la qualité de la vie au travail. On cerne bien cette difficulté qui consiste à
former les acteurs pour faire face aux éventuels conflits et pouvoir donner du sens à leur
travail.

          Cette perte de sens s’explique aussi par une instrumentation patente d’outils de
gestion dans le secteur social et médico-social. L’acteur doit faire face à un afflux d’outils
instrumentalisés et médiatisés par des dispositifs. Pour Loubat (1999 : 85), « le conflit est une
communication destinée à réinsuffler du sens ». Le secteur social et médico-social est marqué
par l’omniprésence des valeurs. Cela peut se comprendre à travers la dimension culturelle et
structurelle de ce secteur. La question du sens se pose alors dans un secteur où la plupart des
conflits nous semblent liés à un délitement, une perte de sens, qui trouvent notamment une
traduction dans la difficulté à structurer un véritable projet d’établissement. Les travaux de
Savall (1975) sur le management socio-économique illustrent bien la question du sens
puisqu’il s’appuie sur le développement humain comme facteur principal d’efficacité. L’idée
est de résoudre les dysfonctionnements potentiels comme les conflits pour redonner du sens
aux acteurs.




                                                                                              16
Conclusion

         Au travers cette étude, nous avons pu montrer l’existence de quelques dynamiques
organisationnelles relatives aux dimensions positives du conflit. Ces dynamiques
organisationnelles peuvent être intégrées dans notre questionnement général sur le conflit
constructif. Les cinq thèmes qui ressortent des récits de vie à savoir le changement, le sens, le
climat social, la diversité et l’identité nous permettent d’avoir un écho positif des conflits
interpersonnels sur la dynamique organisationnelle.

          Plusieurs limites peuvent être soulignées, comme la subjectivité du narrateur qui peut
avoir tendance à montrer les aspects positifs et taire les aspects négatifs parfois tabous. Par
ailleurs le biais de notre échantillon porte sans doute sur le fait que nous ayons interrogé des
personnes avec un statut clair, hiérarchique, lisible et affirmé dans leur organisation. Le risque
c’est d’avoir des discours dominants. Une variété de points de vue aurait permis d’éviter cela.

         A ce stade, il s’agit uniquement d’une étude exploratoire. Elle n’est pas encore
prescriptive ni actionnable pour les dirigeants de ce secteur qui ont besoin de s’outiller pour
anticiper les modes de régulation des conflits.

          Enfin, plusieurs questions émergent de cette étude, elles peuvent nous mener vers de
nouvelles analyses : quels sont les moyens de régulation qui font qu’un conflit soit productif ?
Est-ce que ces leviers de régulation sont les mêmes par rapport à la nature du conflit ? Quelles
sont les ressources dont disposent les acteurs ? Qu’en est-il de l’instrumentation des outils de
gestion ?




                                                                                               17
Tableau 4 : Les récits de vie réalisés dans le secteur social et médico-social

                                 Secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion

  Code           Structure               Fonction            Ancienneté        Age       Date et durée     statut

 RF-RDC       Restos du cœur          Resp formation           21 ans         75ans      12 juil. 1h 10   Bénévole

 RL-RDC       Restos du cœur          Resp logistique           6 ans         63 ans   27 juil. 50mn      Bénévole

MDM-RDC       Restos du cœur         Maitre de maison        Avril 2010       26 ans     28 juil. 30mn     Salarié

CESF-RDC      Restos du cœur          Conseillère ESF        Avril 2010       58 ans   30 juil. 30mn      Salariée

 De-SPF      Secours populaire           Directrice            13 ans         39 ans   02 aout. 1h        Salariée

 De-CR          Croix rouge              Directrice            11 ans         54 ans   14 sept. 1h         Cadre

 Pdt-CR         Croix rouge              Président           + de 60 ans      75 ans   05 oct. 50 min     Bénévole

                                 Secteur de l’aide à distance, téléphonie, santé

  Code         Structure                Fonction             Ancienneté        Age       Date et durée     Statut

 CR-SIS     Sida info service        Coord régionale           11 ans         36 ans     29 juil. 40mn     Cadre

CID-Aides        Aides              Coord interdepart           4 ans         38 ans     20 aout. 50mn     Cadre

 RF-SID        Sidaction             Resp formation             5 ans         43 ans     27 aout. 50mn     Cadre

 CM-SIS     Sida info service      Chargé de mission           16 ans         51 ans      27 aout. 1h      Cadre

                                             Secteur de l’handicap

  Code         Structure                Fonction             Ancienneté        Age       Date et durée     Statut

D-IMEV       IME Vaurouzé               Directeur               6 ans         53 ans     23 juil. 1h30     Salarié

CS-IMEM       IME Malécot            Chef de service            4 ans         48 ans       23 juil. 1h    Salariée

Ce-SMS      Cab conseil sms            Consultante               1 an         48 ans       28 juil. 1h     Cadre

D-APAJH         APAJH                   Directeur               3 ans         51 ans      30 sept. 1h      Salarié

                                          Secteur de l’aide à domicile

  Code         Structure                Fonction             Ancienneté        Age       Date et durée     Statut

 Ce-PS       Proxim service           Coordinatrice             3 ans         37 ans       20 juil. 1h    Salariée

 De-FR       Famille Rurale             Directrice              4 ans         47 ans       26 juil. 1h    Salariée

De-Aidom        Aidom                   Directrice              9 ans         50 ans     20 aout. 45mn     Cadre




                                                                                                             18
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  • 1. Les apports des conflits interpersonnels dans les organisations sociales et médico-sociales Jocelyne ABRAHAM – Directrice IAE de Tours – MCF HDR Adama NDIAYE – Doctorant Cermat Institut d’Administration des Entreprises - 50 avenue Jean Portalis – BP 0607 – 37206 TOURS cedex 03 Tél : 02 47 36 10 10 - Fax : 02 47 36 10 11 jocelyne.abraham@univ-tours.fr ndiayeadama@hotmail.fr Résumé : « Travailler ensemble, c’est se frotter à la différence des autres ». Cette affirmation de Marsan (2005) constitue une problématique de l’existence humaine, plaçant de facto le conflit au cœur des relations humaines et de leurs formes sociales. Les conflits font partie de la vie des groupes et des institutions, qui s’y trouvent exposés inéluctablement, comme la société d’ailleurs, qui sans conflit serait une société sans histoire. Le conflit n’est-il pas le chemin vers la progression ? S’il est commun de dire que les conflits font partie de la vie des groupes et des institutions, toute société humaine, petite ou grande, s’y trouve exposée inéluctablement. Être social par excellence, l’être humain n’aurait donc guère de possibilités d’échapper aux conflits, mais il peut en revanche les arbitrer, les sublimer, les dépasser pour en tirer le meilleur. L’objectif de cet article n’est pas seulement de traiter des conflits interpersonnels dans les organisations sociales et médico-sociales, mais de comprendre les dynamiques organisationnelles issues des aspects positifs des conflits interpersonnels. Pour notre étude, de nature exploratoire, nous avons eu recours disposé d’un échantillon de 18 acteurs du secteur social et médico-social. Pour le recueil des données, nous avons utilisé la méthode des récits de vie. Les données collectées ont fait l’objet d’une analyse thématique. Cette analyse nous a permis d’identifier quelques dynamiques organisationnelles qui ouvrent des perspectives pour la suite de nos travaux. L’article est illustré par quatre secteurs d’activités : le secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion, le secteur du handicap, le secteur de l’aide à domicile et le secteur de l’aide à distance. Mots-clés : conflits interpersonnels, dynamiques organisationnelles, secteur social et médico- social Abstract : "Working together, makes you rubbing others’ differences". This assertion Marsan (2005) is a problem of human existence, putting a de facto conflict at the heart of human relationships and their social forms. Conflicts are part of the lives of groups and institutions, which inevitably are exposed to conflicts. Moreover, a society without conflict would not she a society without history. Is the conflict not the path to progress? While it is commonplace to say that conflicts are part of the lives of groups and institutions, all human societies, large or small, are inevitably exposed to them. Social being par excellence, humans have little scope to avoid conflicts, but may instead officiate them, sublimate them, overcome them to get the best. The aim of this paper is not only to deal with interpersonal conflicts in social organizations and medico-social organizations, but to understand the organizational 1
  • 2. dynamics from the positive aspects of interpersonal conflict. For our study, exploratory study, we used a prepared sample of 18 actors in the social and medico-social. For data collection, we used the method of life stories. The collected data were analyzed thematically. This analysis allowed us to identify some organizational dynamics which open interesting prospects for continuation of our work. The article is illustrated by four sectors of activity: the food aid and the integration of the poorest, the disability sector, the sector of home help and the remote assistance. Keywords: interpersonal conflict, organizational dynamics, social and medico-social sector of activity 2
  • 3. Introduction Le secteur social et médico-social regroupe les organisations et associations qui viennent en aide aux personnes, qui font de la prévention et de la protection, et également les institutions qui prodiguent les soins. Le secteur social et médico-social, compte tenu de ses missions d’envergure sociale, collective, voire planétaire, se doit d’être « efficace » compte tenu des projets ambitieux qui sont les siens. Il se doit d’être « efficient » compte tenu de la rareté de ses moyens eu égard à l’immensité des tâches à mener. Ainsi plus que dans tout autre secteur, ses dirigeants font face à de réels défis de performance. Ils ne peuvent pas se permettre de laisser place à des blocages qui immobiliseraient tout ou partie de l’organisation. Les blocages sont généralement issus de conflits mal gérés, d’où l’impérieuse nécessité de se doter de capacités organisationnelles à connaître les conflits, voire à les transformer en source d’acquisition de nouvelles compétences. De telles capacités organisationnelles de gestion sont essentielles pour éviter que les conflits ne paralysent les projets, n’entachent les valeurs fondatrices et le sentiment d’appartenance des salariés et des bénévoles. Elles sont essentielles également, du fait de l’enjeu stratégique de ce secteur, où l’action sociale vient pallier les « lacunes » de l’ordre économique et politique. Dans le secteur social et médico-social, la culture « soignante » (héritée du passé) est toujours prégnante ; elle renvoie « au cœur du métier » de ce secteur où les bénéficiaires sont des victimes de la maladie ou du malheur. Le secteur souffre également de l’héritage « bureaucratique » de l’État et, plus récemment, d’une influence plus « managériale » de ce même État avec l’apparition de modes et outils de gestion destinés à la rationalisation économique et l’utilisation parcimonieuse des subsides publics ou des dons citoyens. Sur le plan structurel, les établissements du secteur social et médico-social se distinguent fortement de ceux du reste de la sphère économique privée. Le secteur social et médico-social est régi par une convention collective, avec des décideurs et des financeurs multiples ainsi que des fonctions toujours pas bien définies. Doté d’une hiérarchie rigide et mécanique, le secteur souffre en outre d’un manque de Gestion des Ressources Humaines. Le secteur social et médico-social est soumis à des clivages catégoriels entre éducateurs, instituteurs, psychologues, psychiatres, services généraux, salariés, bénévoles, intervenants. Ce qui illustre la difficulté à intégrer dans une unité cohérente ces différents professionnels, qui gravitent autour de l’usager, avec leurs différentes visions de cet usager. Le management de toute organisation est exposé à ce défi permanent : comment faire œuvrer de concert et durablement des individus qui possèdent des intérêts, des trajectoires et des systèmes de valeurs différents ? S’il est commun de dire que les conflits font partie de la vie des groupes et des institutions, toute société humaine, petite ou grande, s’y trouve exposée inéluctablement. Être social par excellence, l’être humain n’aurait donc guère de possibilités d’échapper aux conflits, mais il peut en revanche les arbitrer, les sublimer, les dépasser pour en tirer le meilleur. C’est dans cette optique qu’il nous paraît intéressant d’examiner les effets structurants des conflits interpersonnels dans le secteur social et médico-social. La contribution de notre recherche reste originale pour une raison principale. Bien que le conflit soit extrêmement traité dans la littérature, peu d’études ont montré les effets structurants des conflits interpersonnels dans le secteur social et médico-social. Cet article présente les résultats d’une étude exploratoire. Dans un premier temps, nous rappelons le contexte théorique du sujet par une revue de littérature relative au conflit interpersonnel. Dans un second temps, nous exposons notre méthodologie relative aux récits de vie, et discutons des résultats de l’étude. 3
  • 4. 1 – Le conflit interpersonnel : nature et typologies Pierre Louart s’interrogeait déjà : « comment créer des équipes cohérentes, unies et d’accord sur les buts à mettre en œuvre, alors que les attentes particulières sont différentes et que l’individualisme est une des valeurs dominantes au sein de notre société ? » (Louart, 1991 : 75). L’étymologie du conflit nous renvoie à un double sens : « conflictare » qui veut dire heurter, lutter contre et « confligare » (Loubat, 2006). Ce qui explique les diverses interprétations dont le conflit a fait l’objet. Pour bien appréhender la notion de conflit interpersonnel, il nous est apparu nécessaire de rappeler ce qu’est un conflit et comment il se manifeste (1.1.) et ensuite, de présenter les principales typologies de la littérature (1.2.). 1.1. La notion de conflit 1.1.1. Les manifestations du conflit interpersonnel Le conflit larvé consiste en des tensions de rôles, des incompatibilités, des intérêts divergents, mais aussi une difficulté à trouver un consensus. Kahn et al. (1964) ont bien su percer le sens du conflit à travers leurs études sur les tensions de rôles. C’est ainsi qu’ils définissent le conflit comme « l’occurrence simultanée de deux ou plusieurs demandes incompatibles telles que l’adaptation à l’une, rend plus difficile l’adaptation aux autres ». Dans cette perspective, le conflit larvé traduit l’existence d’incompatibilités à cause d’intérêts divergents (Barki & Hartwick, 2004). Dans sa forme manifeste, le conflit peut être vu comme une rupture au niveau décisionnel. Pour March et Simon (1958), « il y a conflit lorsqu’une décision ne peut être prise par les procédures habituelles ». Cette difficulté à trouver une décision se manifeste par « un affrontement qui prend naissance dans une divergence réelle ou perçue d’intérêts, de valeur ou encore d’opinion, et dont le but est de déterminer qui pourra réaliser ses objectifs » (Poitras, 2005). Ces deux exemples de conflits interpersonnels se différencient des conflits intra- individuels. Le conflit intra-individuel relève de la psychanalyse et de la psychologie. Il témoigne du « moi multiple » au sein de tout individu. Laplanche et Pontalis (1967) le définissent par « l’opposition d’exigences internes dans un sujet ». Festinger (1957) avec sa théorie de dissonance cognitive a bien défini le conflit intra-individuel où « l’individu se trouve dans des situations non cohérentes, ou encore dans une situation contraire à ses attentes ». 1.1.2. Définitions du conflit interpersonnel : Un premier constat s’impose malgré l’abondante littérature sur le conflit interpersonnel. Il n’existe pas de définition claire et unanimement acceptée du conflit interpersonnel (Hartwick & Barki, 2002 ; Thomas, 1992b ; Wall & Callister, 1995). Cette confusion terminologique et conceptuelle est soulignée par Fink (1968 : 430). « Beaucoup d'études empiriques proposent des définitions distinctes ou en font simplement l'économie. Ce qui peut constituer un obstacle à la communication scientifique et à l'avancement des connaissances (…). Cette diversité terminologique peut 4
  • 5. masquer une unité conceptuelle, ou elle peut refléter un cadre conceptuel qui sous-tend une difficulté. Cette diversité conceptuelle peut refléter les objectifs divergents, des hypothèses divergentes pour la construction de la théorie actuelle, qui peut être masquée par l'utilisation d'une terminologie semblable. Il semble évident qu'un langage cohérent pour discuter des phénomènes des conflits est souhaitable ». Pour Thomas (1976), la difficulté de proposer une définition unanime du conflit interpersonnel s’explique par la pluralité des facteurs impliqués dans le conflit interpersonnel (Tableau 1). Il met en avant le fait que la plupart des modèles proposés sont généralement simplistes en se polarisant sur une variable unique. Le caractère polysémique du conflit n’échappe pas à Dion (1986) qui met en évidence la récurrence de certaines notions telles que l’affrontement, la dispute, la discorde et la lutte.1 Tableau 1 : Les définitions du conflit interpersonnel Auteurs Définitions du conflit interpersonnel Pondy (1967) Le conflit interpersonnel dans l’organisation peut être mieux compris comme un processus dynamique soulignant une large variété de comportements organisationnels. Jehn et Mannix (2001) Le conflit interpersonnel est une prise de conscience de la part des parties impliquées dans Hocker et Wilmot (1985) des divergences, souhaits incompatibles ou désirs inconciliables. Fink (1968) Toute situation sociale ou processus dans lequel deux entités sociales ou plus sont liées par, au moins, une forme de relation psychologique antagoniste, ou au moins une forme d’interaction antagoniste. Wall et Callister (1995) Le conflit interpersonnel est un processus dans lequel une partie perçoit que ses intérêts sont opposés ou négativement affectés par une autre partie Le conflit est un processus impliquant des réactions (émotives et cognitives) et des comportements, qui commencent lorsqu’une partie perçoit qu’elle a été, selon elle, lésée par Foucher et Thomas (1991) une autre partie ou que cette autre partie s’apprête à le faire Le conflit interpersonnel est un processus dynamique qui se produit entre individus et/ou groupes étant dans des relations interdépendantes, et qui se produit plus probablement Hartwick et Barki (2002) lorsqu’une variété d’éléments situationnels (ex : récompenses individuelles, ressources rares, etc.) et de conditions personnelles (ex : expériences de conflits, diversité interpersonnelle, etc.) existent. 1 La langue française nous offre une large palette de notions pour qualifier le conflit interpersonnel. Nous pouvons illustrer cette pluralité à travers les termes suivants : affrontement, antagonisme, combat, compétition, concurrence, contestation, controverse, débat, désaccord, différend, discorde, discussion, dispute, dissension, dissentiment, divergence, émulation, friction, heurt, incompatibilité, incompréhension, luette, mésentente, opposition, polémique, querelle, rivalité. 5
  • 6. 1.1.3. Les typologies des conflits interpersonnels Trois types de conflits peuvent être abordés (Jehn, 1997) : Le conflit relationnel (relationship conflict). Il est fondé à la fois sur l’émotion et sur des incompatibilités interpersonnelles (Jehn et Mannix, 2001), est caractérisé par une colère ou un ressentiment à l’égard d’une personne (Amason, 1996). Plusieurs recherchent notent une forte présence de l’aspect émotionnel dans le conflit relationnel (Amason, 1996 ; Amason & Sapienza, 1997; Jehn, 1997). Le conflit de tâche (task conflict) est fondé sur la conscience qu’il existe différents points de vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à l’équipe (Jehn et Mannix, 2001). C’est un type de conflit où l’aspect cognitif occupe une place importante. En effet, lorsque les membres d’une équipe proposent différentes idées, opinions ou perspectives, qu’ils examinent, comparent et ajustent, ils ouvrent de nouvelles perspectives et sont de ce fait une source majeure de créativité (Amason et al., 1994 ; Cosier & Rose, 1977; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989, Amason, 1996). Enfin, le conflit de processus (process conflict) qui correspond aux controverses qui ont lieu sur la façon dont les tâches devraient être réalisées, autrement dit la répartition des devoirs et des ressources (par exemple, quel type et degré de responsabilité de chacun des membres de l’équipe, ou qui va se charger d’une tâche spécifique (Jehn, 1997 ; Jehn et Mannix, 2001). 1.2. Les aspects négatifs et positifs des conflits interpersonnels Dans une perspective économiste, nous avons les travaux de François Perroux (1994). Selon lui, l’activité humaine va de pair avec la dialectique « lutte-concours ou conflit coopération ». D’une part, il met en relief le rôle l’inhérence du conflit dans tout cadre social et d’autre part, le rôle moteur du conflit dans tout cadre social dès qu’on identifie son passage à la coopération. Pour Crozier et Friedberg (1977 : 143), « l’organisation n’est en fin de compte rien d’autre qu’un univers de conflit, et son fonctionnement le résultat des affrontements entre les rationalités contingentes, multiples et divergentes d’acteurs relativement libres, utilisant des sources de pouvoir à leur disposition ». Ces auteurs mettent en avant le caractère inéluctable du conflit. Pour Jameux (1985 : 153), « l’interaction est une influence réciproque ». L’auteur part du postulat qu’il existe deux cas possibles : une interaction symétrique qui renvoie à la notion d’égalité d’influence et une interaction dissymétrique qui renvoie inversement à l’inégalité d’influence. Ces deux auteurs mettent en avant un concept récurrent dans les raisons profondes des conflits à savoir le pouvoir. Ainsi, une organisation est une communauté d’action dont il faut assurer en permanence la pérennité. Non figée, elle reste tributaire des acteurs qui possèdent des trajectoires, des objectifs, des ressources, des cultures et des valeurs différents. La difficulté à gérer ensemble ces acteurs est source de conflits potentiels. À ce niveau, deux conceptions s’affrontent, la première qui voit le conflit comme a priori négatif (1.3.1.) et la seconde qui 6
  • 7. montre que le conflit joue un rôle dans l’organisation (1.3.2.). Nous rappelons ici les points de vue des auteurs qui se sont ralliés à l’une ou l’autre de ces conceptions. 1.2.1. Les aspects négatifs des conflits Les défenseurs de la vision négative considèrent le conflit comme un dysfonctionnement de l’organisation puisqu’il est rare et transitoire. Ils assimilent le conflit à une « monstruosité sociologique ». Le chef de file est sans doute Émile Durkheim (2004) qui est le précurseur de la sociologie de l’intégration, axée sur l’importance de l’intégration collective. Pour ce dernier, « le conflit est un signe de dysfonctionnement social et d’état pathologique » car il conduit à « l’anomie » (absence de normes, de règles ou de lois). Pour Mayo (1933), le conflit « nuit aux liens de solidarité et aboutit à la démotivation des salariés ». Il soutient que la satisfaction des employés diminuait lorsque l’entreprise qui les emploie vit dans des conflits intermittents. Cette idée défendue par Mayo à savoir l’effet négatif du conflit rejoint la pensée d’un autre auteur à l’image de Merton (1998). Il part de l’idée que « le conflit est une perturbation du système exogène ou endogène. Le conflit est une pathologie qu'il faut éviter et qu'il faut évacuer pour rétablir le bon fonctionnement du système ». Le conflit est un élément de désorganisation sociale. Nisbet (2005) le définit comme « une quelconque condition qui empêche la structure sociale de fonctionner aussi bien qu’elle le devrait pour correspondre aux buts et aux valeurs de la collectivité ». Une des rares études menées en France portant sur l’impact négatif du conflit interpersonnel est celle de De la Rochefordière (1990). Ce dernier a fait des études sur les conséquences négatives des conflits interpersonnels entre cadres au niveau économique et social des entreprises. L’étude a été réalisée en 1988 sous forme d’entretiens non et semi directifs. Deux exemples sont donnés par l’auteur : « de vifs désaccords ont empêché le directeur d’une entreprise de travaux publics de répondre à temps à des appels d’offres ou le conflit entre deux personnes qui entache la mise en œuvre d’un projet d’amélioration de la circulation de l’information » (De la Rochefordière, 1990 : 70). Les soixante et une entreprises interrogées ont reconnu la débauche d’énergie consacrée à la résolution des conflits. Dix-neuf entreprises reconnaissent une altération de leur image de marque d’où l’affirmation de (Maisonrouge, 1985 : 317) : « les entreprises qui ont la meilleure image sont celles où les relations humaines sont les meilleures ». 1.2.2. Les aspects positifs des conflits De nombreuses recherches mettent en lumière que le conflit n’a pas uniquement des effets négatifs sur l’organisation (Amason, 1996 ; Amason & Schweiger, 1994 ; Jehn, 1995, 1997 ; Jehn & Mannix, 2001 ; Pinkley, 1990 ; Pinkley & Northcraft, 1994). D’après ces travaux, les conséquences sur la productivité diffèrent suivant l’objet sur lequel porte le conflit. Dans un conflit portant uniquement sur la tâche de travail, certains chercheurs notent une prédominance de l'aspect cognitif. Dans cette situation, une divergence de point de vue, un simple désaccord sur le travail peut améliorer la prise de décision et la productivité en augmentant la qualité des décisions par des critiques constructives (Cosier & Rose, 1977 ; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989 ; Amason, 1996 ; Eisenhardt & Bourgeois, 1988 ; 7
  • 8. Guttman, 2009 ; Tjosvold, 1991; Jehn, 1994, 1995; Van de Vliert and De Dreu, 1994 ; Chédotel, 2003). Pour les tenants de l’éthologie, le conflit n’est pas hostilité. Konrad Lorenz (1969) a su montrer le lien entre « l’agressivité et la socialité ». L’agressivité n’est pas une mobilisation développée à l’endroit d’autres espèces : le lion chasse et tue sa proie sans haine manifeste. L’agressivité s’avère un comportement « intraspécifique », c'est-à-dire résolument tourné vers ses congénères. L’agressivité témoigne de la sélection et de la régulation au sein d’une même espèce, d’ailleurs, Calhoun (1962) a montré que l’agressivité augment lorsque la densité des populations s’accroit un espace donné, comme l’ont montré ses célèbres expériences sur les rats. D’un point de vue sociologique, le conflit est facteur de cohésion de groupe et de renforcement des relations entre personnes. Pour Georg Simmel (1992 : 19), « la société a autant besoin d’association que de compétition. Loin de se confondre avec une cause de dysfonctionnement désastreuse, le conflit structure les relations collectives et renforce, quand il ne crée pas l’identité sociale ». Le conflit est une forme de socialisation. Il est un ingrédient essentiel des relations sociales puisqu’il raffermit les liens et assainit les relations (Coser, 1956). D’un point de vue psychosociologique, l’agressivité chez l’homme est alimentée par un conflit interne à l’individu. C’est en quelque sorte le fruit de sa socialisation, résultant d’un système de tensions, voire de contradictions. Ces tensions s’exercent entre un « moi biologique », le sentiment identitaire et égocentrique qui caractérise tout individu, et « un moi social », construit au fil des situations et interactions sociales (James, 1890). Pour Follet (1924 : 300), « le conflit n’est pas nécessairement l’expression brutale et coûteuse d’incompatibilités, mais un processus normal par lequel des différences précieuses pour la société s’affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés » (Follet, 1924 : 300). Donc, le conflit c’est la manifestation d’une différence, l’expression naturelle de la diversité indispensable à la vie. Gaston Bouthoul (1970), père de la polémologie française, nous fait remarquer les progrès les plus marquants en matière de réflexion sur les phénomènes sociaux se sont effectués en période de conflit. 2. Le conflit interpersonnel : faut-il le déplorer ou s’en réjouir ? Dans le cadre de cet article, nous rapportons les résultats d’une étude exploratoire pour voir l’aboutissement positif des conflits interpersonnels dans le secteur social et médico- social. Cette section se compose de trois points. Le premier point présente le terrain choisi et la méthodologie mise en œuvre (2.1.). Le deuxième point expose les résultats de notre étude exploratoire (2.2.). Le troisième point est consacré à la discussion des résultats (2.3.). 2.1. La démarche de recherche et le terrain de recherche : En premier lieu, il convient d’expliquer la démarche de recherche mise en œuvre (2.1.1) et en second lieu, préciser notre terrain de recherche et la composition de notre échantillon (2.1.2). 8
  • 9. 2.1.1 La démarche de recherche : Notre objet de recherche ayant été défini comme celui des dynamiques organisationnelles relatives aux dimensions positives des conflits interpersonnels, nous avons adopté une démarche de recherche ayant comme but de faire parler les acteurs à l’aide d’énoncés sur leurs pratiques professionnelles (Barbier, 2007 ; Rouleau, 2003). Ce mode de recueil de données s’inscrit dans la lignée des récits de vie qui se présentent comme « une forme particulière d’entretien, l’entretien narratif, au cours duquel un chercheur demande à une personne ci d’après dénommée sujet de lui raconter tout ou partie de son expérience vécue » (Bertaux, 2005 : 11). Pour Wacheux et Roussel (2005 : 163), le récit de vie requiert trois choses à savoir le choix des individus, la conduite de l’entretien et la validité des données. Pour garantir l’anonymat des répondants et faciliter le processus de l’analyse des données, nous avons codé l’ensemble des récits de vie. La structure de la codification est expliquée dans les tableaux suivants : Tableau 2 : les différentes codifications Structure de la codification Explication AAI-RDC-RF La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant (AAI pour l’aide alimentaire et l’insertion) AAI-RDC-RF La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant au secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion : RDC pour restos du cœur ; SP pour secours populaire ; CR pour croix rouge AAI-RDC-RF La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des répondants à l’AAI : RF pour responsable formation ; RL pour responsable logistique ; MDM pour maître de maison ; CESF pour conseillère économie sociale et familiale ; De pour directrice ; Pdt pour président Structure de la codification Explication AAD-SIS-CR La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant (AAD pour l’aide à distance) AAD-SIS-CR La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant au secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion : SIS pour sida info service ; ADS pour aides ; SID pour sidaction AAD-SIS-CR La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des répondants à l’AAD : CR pour coordinatrice régionale ; CID pour coordinatrice interdépartemental ; RF pour responsable formation ; CM pour chargé mission Structure de la codification Explication H-IMEV-D La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant (H pour handicap) H-IMEV-D La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant au secteur de l’Handicap : IMEV pour institut médico-éducatif vaurouzé ; IMEM institut médico-éducatif mélicot ; CESMS pour consultante social et médico-social ; APAJH pour association pour adultes et jeunes handicapés H-IMEV-D La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des répondants à l’Handicap : D pour directeur ; CS pour chef de service ; Ce pour consultante Structure de la codification Explication AID-PS-Ce La première partie de la codification correspond au secteur dont dépend le répondant (AID pour aide à domicile) AID-PS-Ce La deuxième partie de la codification reprend la dénomination de la structure se référant au secteur de l’aide à domicile : PS pour proxim service ; FM pour famille rurale ; AI’DOM pour association d’aide à domicile AID-PS-Ce La troisième partie de la codification correspond au statut d’appartenance des répondants à l’aide à domicile : Ce pour coordinatrice ; De pour directrice 9
  • 10. Lors de l’analyse des récits de vie, le chercheur doit être conscient que « chaque récit comporte sa propre histoire, sa propre vision du monde et doit être analysé en lui-même » (Rouleau, 2003, p.165). La démarche d’analyse des données comporte trois activités à savoir la réduction des données, leur présentation et la génération de conclusions (Miles et Huberman, 2003). Nous avons effectué une analyse thématique avec le paragraphe comme unité d’analyse pour rendre compte fidèlement des représentations des acteurs. Le dictionnaire des thèmes est illustré à l’aide des différents verbatim (Tableau 3) 2.1.3 Le terrain de recherche : Cette première phase de collecte a été menée durant les mois de juillet et d’octobre 2010. Nous avons, au cours de cette première phase, réalisé 18 entretiens sous forme de récits de vie. Les entretiens ont duré de trente à quatre-vingt-dix minutes. Le tableau 4 présente la liste des récits de vie réalisés par secteur dans l’ordre chronologique : le secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion, le secteur de l’aide à distance et de la téléphonie santé, le secteur du handicap et le secteur de l’aide à domicile. L’objectif de cette étude est de voir l’aboutissement positif d’un conflit interpersonnel dans le secteur social et médico-social. Thème 1 : Quelle est la nature du conflit dans le secteur social et médico-social ? Thème 2 : Quelles sont les parties prenantes concernées ? Thème 3 : Quels sont les enseignements positifs de ces conflits ? L’échantillon compte 18 personnes, dont trois bénévoles. Tous les entretiens ont été enregistrés et retranscrits. Chacun des récits de vie conduit dans le cadre de cette étude a démarré par la question suivante : « exposez nous un type de conflit vécu, sa nature, l’objet et les points positifs du conflit ». Toutes les personnes interrogées ont un lien avec le conflit. Notre échantillon est choisi pour des motifs théoriques et non statistiques (Rispal, 2002). Notre échantillon témoigne de la pluridisciplinarité du secteur social et médico-social. La variété des acteurs interrogés permet d’accroitre la compréhension du phénomène et de sa complexité à travers le contexte du secteur social et médico-social. Nous avons surtout veillé à faire varier autant que possible les acteurs. De plus, il nous a paru plus intéressant de sélectionner les quatre secteurs d’activités qui composent l’univers du social et du médico- social afin de mieux appréhender les effets positifs du conflit. L’échantillonnage est aussi tributaire de contraintes « tels l’accueil et la disponibilité des acteurs et leurs intérêts avec ceux du chercheur » (Rispal, 2002 : 84). Pour faciliter l’accès aux autres acteurs, nous demandions aux acteurs de nous conseiller une ou deux personnes que nous pouvions contacter de sa part « effet boule de neige » (Miles et Huberman, 2003). 10
  • 11. 3. La présentation et la discussion des résultats : L’analyse thématique nous a permis de faire émerger cinq idées. Chaque thème a fait l’objet d’une analyse spécifique et d’une interprétation. Une interprétation est associée à chaque thème ainsi qu’une discussion. Tableau 3 : les dimensions positives du conflit dans le secteur social et médico-social Catégories/thèmes Code Verbatim « Ce conflit m’a permis de m’enrichir et à retravailler davantage les relations humaines. Avant, j’étais toujours introvertie et je pense que je me suis bonifiée au fil du temps. Je donne plus de considération à l’autre » Renforcement de l’identité ID - (De-Aidom). « il nous a permis d’avoir une identité collective, de individuelle et collective INDCOLL travailler sur la posture (attitude) et sur le processus (travail d’équipe) » (D-IMEV). « les autres bénévoles ont découvert une autre image de moi et non ce vilain canard » (RL-RDC). « Je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur notre fonctionnement. (…) J’ai aussi mis en place un groupe de parole en faisant intervenir un psychologue pour nous apporter son regard et son expertise. C’était un conflit constructif puisqu’il m’a permis de changer de CHANG Source de changement méthodes et de réfléchir sur le fonctionnel. Cela passe par des conditions d’écoute, de dialogue et de partage. J’ai pu donc proposer des solutions de fond tout en privilégiant le travail en équipe » (D-APAJH) « je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur DIV notre fonctionnement. J’ai aussi mis en place un groupe de parole. Cette Expression de la diversité initiative a permis de recréer les conditions d’un dialogue constructif et de favoriser l’expression d’une diversité » (D-APAJH) « le conflit permet de faire cohabiter les divergences et de les faire évoluer » (Ce-PS). « c’était un conflit constructif puisqu’il a entrainé un assainissement des relations au sein de l’association » (Pdt-CR) « ce conflit a assaini Climat social CL-SOC complètement les relations au sein de l’association. On a ramené beaucoup de convivialité au sein de l’association. Ça consolidé nos liens » (RL-RDC) Porteur de sens PDS « ces conflits nous ont permis de donner plus de sens au travail des acteurs surtout des bénévoles » (RF-RDC) 3.1. La validité des données recueillies Pour s’assurer de la validité des données recueillies, nous avons eu recours à trois phases. Pour la première phase, nous avons interrogé des acteurs qui ont été concernés par un conflit interpersonnel. Cette phase nous a permis de croiser les données issues des quatre secteurs d’activité. Le croisement des récits de vie permet de recouper les informations pour s’assurer de la congruence des discours (Wacheux, 1996 ; Bruyere, 2008). Pour la deuxième phase, nous avons mobilisé dans la mesure du possible des documents internes (Baumard et Ibert, 2007). Nous avons ainsi obtenu des plaquettes relatives au projet d’établissement, à la communication, au livret d’accueil, à la charte ainsi qu’aux journaux internes. Pour la troisième phase de validation, nous avons restitué de façon synthétique les récits de vie aux acteurs. La restitution des récits est une opportunité pour permettre aux acteurs de compléter, de concourir à la richesse des données mais aussi d’amoindrir les 11
  • 12. risques potentiels d’incompréhension (Astier, 2007). La figure qui suit présente de façon synthétique la procédure de triangulation des récits. Figure : Triangulation des récits de vie Etude de données secondaires internes Validité des données Croisement des récits Discussion après de vie au sein des restitution partielle secteurs d’activité des entretiens Source : élaboration personnelle à partir de Wacheux p. 133 3.2. Le conflit comme moyen renforcement de l’identité (individuelle et collective) : 3.2.1. L’identité individuelle : Le secteur social et médico-social reste marqué par une diversité de logiques identitaires représentées par un modèle valoriel et un modèle objectivant (Pichault et Nizet, 2000). Le modèle objectivant est symbolisé par la nouvelle génération avec des outils d’évaluation, des pratiques professionnelles, la démarche de qualité, un profil plus gestionnaire alors que le modèle valoriel est représentée par l’ancienne génération. Les clivages catégoriels bien connus entre acteurs, illustrent bien la difficulté du secteur à intégrer dans une unité cohérente cette myriade d’intervenants qui gravite autour de l’usager. Plusieurs acteurs témoignent de la dimension identitaire relative au conflit vécu : « Ce conflit m’a permis de renforcer l’approche de moi-même et de me forger une identité » (Ce-SMS). Cette affirmation peut s’expliquer par le fait que le conflit est au cœur même des processus de reconnaissance de soi, car c’est dans les perspectives de la lutte que le sujet trouve sa différence, tant sur le plan des idées que celui des identifications affectives : « je peux dire que me je suis bonifiée à travers ce conflit » (CESF-RDC). Le conflit a toujours été vu comme source de dysfonctionnement concernant les relations entre individus. Pour certains auteurs à l’instar de Coser (1956), le conflit sert à maintenir les rapports entre individus. Contrairement à une croyance répandue, le conflit n’est pas fondamentalement dysfonctionnel. Il s’agit en effet d’un ingrédient essentiel des relations sociales qui permettent à l’individu de se structurer : « ce conflit m’a permis de m’enrichir et à retravailler davantage les relations humaines. Avant, j’étais toujours introvertie et je pense que je me suis bonifiée au fil du temps. Je donne plus de considération à l’autre » (De- Aidom). 12
  • 13. Le conflit constitue donc une opportunité pour retrouver une identité : « j’ai beaucoup appris avec ce conflit. Il a conforté mon identité et m’a donné plus d’autonomie dans mon travail. J’ai changé aussi ma façon de faire en essayant de formaliser le plus souvent possible mes actions en des règles. Il a permis aussi de bien redéfinir les rôles de chacun » (De-CR). Cette identité est primordiale dans un secteur où les modes d’appartenances des acteurs sont essentiellement « catégoriels » ou « professionnels ». L’accès à l’identité constitue donc une victoire dans les relations quotidiennes : « ce conflit m’a permis d’asseoir ma place de coordinatrice et de retrouver plus de légitimité au niveau de l’équipe des écoutants. J’ai restauré en quelque sorte mon identité » (CR-SIS). 3.2.2. L’identité collective : Le conflit peut restaurer une identité individuelle, mais aussi collective. Les propos suivants témoignent de cette dimension identitaire du conflit : « il nous a permis d’avoir une identité collective, de travailler sur la posture (attitude) et sur le processus (travail d’équipe) » (D-IMEV). Cette identité collective peut être assimilée à celle décrite par Sainsaulieu (1977) à savoir celle fusionnelle. Dans cette optique, le conflit est valorisé comme un refuge et une protection contre les divergences et les clivages. Les relations entre pairs sont intensément affectives. Ce qui illustre ce témoignage : « les autres bénévoles ont découvert une autre image de moi et non ce vilain canard » (RL-RDC). Cette dimension d’appartenance au collectif est évoquée par Tajfel (1978, 1982) grâce à la théorie de l’identification sociale. Le conflit qui éclot dans les relations interpersonnelles de tout groupe d’évolution vient, du fait d’une contradiction plus profondément ancrée en chacun et qui est liée à la dimension affective de toute relation. Etre en groupe, c’est être en relation et, du même coup, faire l’expérience d’un double sentiment, combinant deux pôles opposés : l’amour et la séparation. Pour Loubat (1999 : 84), « le conflit est une tentative d’articuler et de réarticuler les parties constituantes d’un système social quand l’identité collective perd de son sens et de sa fonctionnalité ». Les verbatim témoignent d’une dimension triptyque de l’identité relative au métier, à autrui et à l’organisation (Sainsaulieu, 1977). 3.3. Le conflit comme source de changement : Une organisation ne peut pas prétendre apprendre, grandir et innover dans la tranquillité, dans l’absence de conflit (Pascale et al., 2000). Si l’on part de cette affirmation, on voit que le conflit peut devenir un moteur de changement pour une structure : « il nous a permis de fixer de nouveaux cadres de travail. Il nous a permis de retravailler les différentes postures des acteurs pour leur faire prendre conscience de l’importance du travail en équipe » (CS-IMEM). Pour Marsan (2005 : 110), « le changement réveille la peur de l’inconnu. Vouloir dépasser les conflits, c’est remettre en cause l’équilibre psychique de l’institution ». Aucun conflit n’est imprévisible, mais il est inhérent dans des systèmes complexes (Prigogine & Stengers, 1984 ; Eisenhardt & Schoonhoven, 1990). Les témoignages des acteurs suivants montrent l’inhérence du conflit dans un secteur où le changement a tendance à se heurter au poids des valeurs : « nous avons pu apporter des changements dans nos statuts et améliorer les relations internes » (Pdt-CR). 13
  • 14. Nous évoluons dans un secteur où le conflit entre les légalistes (ceux qui portent les normes et règles de fonctionnement de l’organisation) et les personnes enclines au changement (ceux qui s’en affranchissent, les adaptent ou les détournent) est au cœur de son fonctionnement (Alter, 2000). Le conflit peut devenir une source potentielle de créativité permettant d’innover. Il faut donc pour cela prôner un conflit constructif à la place d’un conflit destructif : « ce conflit a eu un effet bénéfique au niveau de la réflexion en termes de management. Auparavant, nous n’avions aucun protocole pouvant nous permettre de réagir en cas de conflit. Il nous a permis de réfléchir sur la meilleure posture à adopter et de nous dire que chaque situation mérite une analyse. Il a donc fallu trouver de manière solidaire et collective des actes et des postures signifiants pour les acteurs concernés » (D-IMEV). Le conflit comme source de changement nous amène à prendre en compte trois dimensions à savoir le contexte, le contenu et le processus. Pour appréhender la dynamique du changement, il est primordial de prendre en compte ces trois dimensions importantes (Pettigrew, 1978a, 1987b). La dynamique du changement soulève un autre débat à savoir celui de la préoccupation des acteurs. Deux auteurs à savoir Bareil et Savoie (1999), se sont interrogés sur les préoccupations des acteurs en cas de changement. Ils montrent bien les différentes phases de maturation et de digestion d’un conflit en partant vraiment du point de vue des acteurs et des questions très concrètes qu’ils se posent à chaque stade du changement. Les verbatim précités montrent que les acteurs en cas de conflit n’aspirent pas aux mêmes préoccupations relatives au changement à venir. Le récit qui suit témoigne d’un exemple de préoccupation de changement centré sur la collaboration avec autrui : « Je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur notre fonctionnement. J’ai pris un certain nombre de dispositions pour faciliter le retour de la personne. Nous avons mis en place une personne qui s’occupera de son poste pendant ses absences (…) Cela passe par des conditions d’écoute, de dialogue et de partage. J’ai pu donc proposer des solutions de fond tout en privilégiant le travail en équipe » (D- APAJH). Le conflit, c’est la différence entre l’apprentissage cognitif et l’apprentissage comportemental. C'est-à-dire que le conflit peut éventuellement changer les modes de raisonnement, les modes de représentation de l’environnement, de la structure sans pour autant toucher le comportement. 3.4. Le conflit comme l’expression de la diversité : 3.3.1. Compréhension des différences et acceptation de la diversité : Le conflit peut se révéler comme étant la manifestation d’une différence, l’expression naturelle de la diversité. Pour Marie Parker Follet (1924), le conflit n’est pas nécessairement l’expression brutale et couteuse d’incompatibilités, mais un processus normal par lequel des différences précieuses pour la société s’affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés : « je pense que ce conflit m’a permis de changer beaucoup de choses sur notre fonctionnement. J’ai aussi mis en place un groupe de parole. Cette initiative a permis de recréer les conditions d’un dialogue constructif et de favoriser l’expression d’une diversité » (D-APAJH). Cette diversité est une source d’enrichissement dans une perception positive du conflit. La diversité peut être vue comme « une arme à double tranchant » (Webber et Donahue, 2001 ; Chedotel, 2003) mais elle permet d’augmenter le réservoir de ressources 14
  • 15. disponibles (Thomas et Ely, 2001). Les travaux d’Ancona et Caldwell (1992) montrent que plus la diversité n’est grande, plus les solutions ne sont créatives et fondées sur une communication externe vers les différentes fonctions. Cette diversité va permettre de penser le réel à travers des contradictions qui semblent à la fois utiles et nécessaires (Barel, cité par Louart, 1993). 3.3.2. Découverte de la richesse de la diversité dans le travail et les innovations : Etant constitutif de la conscience humaine (Bouthoul, 1970), le conflit exprime toujours l’état d’une diversité. Cette dernière peut concourir à l’état d’un esprit actif et fertile permettant des avancées considérables : « le conflit permet de faire cohabiter les divergences et de les faire évoluer » (Ce-PS). Eliminer le conflit revient à éliminer la diversité. On peut souhaiter abolir un conflit, mais nous ne pouvons pas supprimer la diversité. Le conflit constitue donc une manifestation d’une différence voire une expression naturelle de la diversité. Dans le secteur social et médico-social, cette diversité est une force, voire un avantage concurrentiel car face à des situations complexes et sans toujours pouvoir se référer à une formalisation précise des rôles de chacun, il faut pouvoir à chaque situation innover, inventer la solution la plus adaptée : « le conflit nous a permis de prendre conscience de la richesse et de la capacité de travailler autour d’un projet » (D-IMEV). Certains travaux soulignent les avantages de l’existence de conflits au sein d’une équipe ou d’un groupe (Tjosvold, 1991 ; Jehn, 1994, 1995, 1997). Ils mettent en avant l’idée que le conflit peut contribuer à améliorer la prise de décision tout en mobilisant les compétences sur place. Le conflit permet donc de stimuler l’échange d’idées ce qui va améliorer la performance du groupe : « Il nous a permis de fixer de nouveaux cadres de travail. Il nous a aussi permis de retravailler les différentes postures des acteurs pour leur faire prendre conscience de l’importance du travail en équipe » (CES-IMEM). Il faut voir donc derrière le conflit, la source d’une grande créativité, d’une excitation et même d’une force (Guttman, 2009). Aucun conflit n’est imprévisible mais il est inhérent dans les systèmes complexes. Le conflit peut constituer une source potentielle de créativité. En créant de l’information significative, le conflit devient en même temps un catalyseur de compétences : « le conflit m’a permis en même temps de mobiliser les compétences internes. Le conflit permet de faire cohabiter les divergences et de les faire évoluer » (Ce-PS). 3.5. Le conflit comme l’amélioration du climat social : Le conflit constitue un élément primordial pour maintenir l’unité de toute organisation. Le conflit est une forme de socialisation c'est-à-dire qu’on n’obtient pas une vie collective plus riche si on élimine les énergies répulsives et destructives (Simmel, 1992). Le conflit a donc une fonction de rassemblement qui permet à des personnes et des groupes qui sans cela n’auraient rien à faire ensemble d’être amenés à se rassembler : « c’était un conflit constructif puisqu’il a entrainé un assainissement des relations au sein de l’association » (Pdt-CR). Cette thèse socialisatrice du conflit est défendue par le courant de l’éthologie symbolisé par Konrad Lorenz (1969). Il part du postulat que l’agressivité demeure un comportement intraspécifique et qu’il est le lien vers la socialité : « ce conflit a assaini complètement les relations au sein de l’association. On a ramené beaucoup de convivialité au sein de l’association. Ça consolidé nos liens » (RL-RDC). 15
  • 16. Le conflit comme moyen d’amélioration du climat social nous amène à ne plus le concevoir comme une source de dégradation du climat de l’organisation. Le conflit devient donc un moteur pour assainir en même temps le climat de communication. Selon Redding (1972), le climat de communication est crucial dans l’efficacité d’une organisation. Le conflit peut donc aider l’organisation à améliorer le climat de communication en apportant de la franchise, de l’ouverture d’esprit, de la performance, d’une meilleure participation aux décisions de l’entreprise, de la crédibilité (Dennis, 1974). 3.5.1. Le conflit porteur de sens : Il existe plusieurs injonctions paradoxales dans le secteur social et médico-social comme la qualité des soins, la contrainte budgétaire comme la qualité des soins, la contrainte budgétaire de plus en plus aigüe, la pressions des organismes de tutelle, etc. Ces injonctions peuvent entrainer une perte de repères et entrainer des conflits divers entres acteurs. Il est donc primordial de s’intéresser sur la façon dont les acteurs arrivent à interpréter ou coucher du sens sur un conflit. Selon Weick (1998), quatre dimensions principales peuvent contribuer à la construction du sens : la participation à un projet, la solidarité et la coopération dans le groupe, la professionnalisation et le métier et le sentiment d’appartenance à l’entreprise. On voit donc que le processus de création de sens prend sa source dans l’interaction entre les individus. C’est donc dans l’action que les acteurs vont trouver le sens et non pas l’inverse. L’action précède l’expression des préférences. On est tout à fait dans la même optique, c’est dans le conflit qu’on va trouver le sens. Au niveau de l’individu, le processus de sensemaking consiste fondamentalement à faire des liens. Ainsi, l’homme qui crée du sens structure l’inconnu : « ces conflits nous ont permis de donner plus de sens au travail des acteurs surtout des bénévoles » (RF-RDC). La théorie du développement organisationnel développée par Cummings et Worley (2001) mettent en évidence cette question du sens. L’objectif du développement organisationnel est de fournir les compétences et le savoir nécessaires pour amener l’individu à résoudre ses propres problèmes et lui permettre d’améliorer sa productivité et la qualité de la vie au travail. On cerne bien cette difficulté qui consiste à former les acteurs pour faire face aux éventuels conflits et pouvoir donner du sens à leur travail. Cette perte de sens s’explique aussi par une instrumentation patente d’outils de gestion dans le secteur social et médico-social. L’acteur doit faire face à un afflux d’outils instrumentalisés et médiatisés par des dispositifs. Pour Loubat (1999 : 85), « le conflit est une communication destinée à réinsuffler du sens ». Le secteur social et médico-social est marqué par l’omniprésence des valeurs. Cela peut se comprendre à travers la dimension culturelle et structurelle de ce secteur. La question du sens se pose alors dans un secteur où la plupart des conflits nous semblent liés à un délitement, une perte de sens, qui trouvent notamment une traduction dans la difficulté à structurer un véritable projet d’établissement. Les travaux de Savall (1975) sur le management socio-économique illustrent bien la question du sens puisqu’il s’appuie sur le développement humain comme facteur principal d’efficacité. L’idée est de résoudre les dysfonctionnements potentiels comme les conflits pour redonner du sens aux acteurs. 16
  • 17. Conclusion Au travers cette étude, nous avons pu montrer l’existence de quelques dynamiques organisationnelles relatives aux dimensions positives du conflit. Ces dynamiques organisationnelles peuvent être intégrées dans notre questionnement général sur le conflit constructif. Les cinq thèmes qui ressortent des récits de vie à savoir le changement, le sens, le climat social, la diversité et l’identité nous permettent d’avoir un écho positif des conflits interpersonnels sur la dynamique organisationnelle. Plusieurs limites peuvent être soulignées, comme la subjectivité du narrateur qui peut avoir tendance à montrer les aspects positifs et taire les aspects négatifs parfois tabous. Par ailleurs le biais de notre échantillon porte sans doute sur le fait que nous ayons interrogé des personnes avec un statut clair, hiérarchique, lisible et affirmé dans leur organisation. Le risque c’est d’avoir des discours dominants. Une variété de points de vue aurait permis d’éviter cela. A ce stade, il s’agit uniquement d’une étude exploratoire. Elle n’est pas encore prescriptive ni actionnable pour les dirigeants de ce secteur qui ont besoin de s’outiller pour anticiper les modes de régulation des conflits. Enfin, plusieurs questions émergent de cette étude, elles peuvent nous mener vers de nouvelles analyses : quels sont les moyens de régulation qui font qu’un conflit soit productif ? Est-ce que ces leviers de régulation sont les mêmes par rapport à la nature du conflit ? Quelles sont les ressources dont disposent les acteurs ? Qu’en est-il de l’instrumentation des outils de gestion ? 17
  • 18. Tableau 4 : Les récits de vie réalisés dans le secteur social et médico-social Secteur de l’aide alimentaire et de l’insertion Code Structure Fonction Ancienneté Age Date et durée statut RF-RDC Restos du cœur Resp formation 21 ans 75ans 12 juil. 1h 10 Bénévole RL-RDC Restos du cœur Resp logistique 6 ans 63 ans 27 juil. 50mn Bénévole MDM-RDC Restos du cœur Maitre de maison Avril 2010 26 ans 28 juil. 30mn Salarié CESF-RDC Restos du cœur Conseillère ESF Avril 2010 58 ans 30 juil. 30mn Salariée De-SPF Secours populaire Directrice 13 ans 39 ans 02 aout. 1h Salariée De-CR Croix rouge Directrice 11 ans 54 ans 14 sept. 1h Cadre Pdt-CR Croix rouge Président + de 60 ans 75 ans 05 oct. 50 min Bénévole Secteur de l’aide à distance, téléphonie, santé Code Structure Fonction Ancienneté Age Date et durée Statut CR-SIS Sida info service Coord régionale 11 ans 36 ans 29 juil. 40mn Cadre CID-Aides Aides Coord interdepart 4 ans 38 ans 20 aout. 50mn Cadre RF-SID Sidaction Resp formation 5 ans 43 ans 27 aout. 50mn Cadre CM-SIS Sida info service Chargé de mission 16 ans 51 ans 27 aout. 1h Cadre Secteur de l’handicap Code Structure Fonction Ancienneté Age Date et durée Statut D-IMEV IME Vaurouzé Directeur 6 ans 53 ans 23 juil. 1h30 Salarié CS-IMEM IME Malécot Chef de service 4 ans 48 ans 23 juil. 1h Salariée Ce-SMS Cab conseil sms Consultante 1 an 48 ans 28 juil. 1h Cadre D-APAJH APAJH Directeur 3 ans 51 ans 30 sept. 1h Salarié Secteur de l’aide à domicile Code Structure Fonction Ancienneté Age Date et durée Statut Ce-PS Proxim service Coordinatrice 3 ans 37 ans 20 juil. 1h Salariée De-FR Famille Rurale Directrice 4 ans 47 ans 26 juil. 1h Salariée De-Aidom Aidom Directrice 9 ans 50 ans 20 aout. 45mn Cadre 18
  • 19. Bibliographie Amason, A.C., Schweiger D.M. (1994), « Resolving the paradox of conflict, strategic decision making and organizational performance », International Journal of Conflict Management, Vol.5, p.239-253. Amason, A.C. (1996), « Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams », Academy of Management Journal, Vol. 39, p.123-148. Amason, A.C., Sapienza H (1997), «The effects of top management team size and interaction norms on cognitive and affective conflict », Journal of Management, Vol. 23, p.496- 516. Ancona, D.G., Caldwell D.F. (1992), « Demography and design: Predictors of New Product Team Performance », Organization Science, forthcoming. Barbier J.M. (2007), « Le vocabulaire des rapports entre sujets et activités », Dans Avenier M.J. et Schmitt C. (s/d), La construction de savoirs pour l'action, Paris, L'Harmattan. Barrel C., Savoie A. (1999), « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement », Gestion, Vol.24, n° 3, p.86-95. Barki H., Hartwick J. (2004), « Conceptualizing the construct of interpersonal conflict », International Journal of Conflict Management, Vol. 15, Issue 3, p. 216-244. Bertaux D. (1997, 2005), L’enquête et ses méthodes : le récit de vie, 2e édition : Armand Colin. Bouthoul G. (1970) Traité de polémologie, Payot, Paris. Calhoun J.B. (1962), « Population density and social pathology », Scientific Américan, Vol.206, Issue 3, p.139-148 Chédotel F. (2003), « Comment concilier identité et réactivité ? Le cas des sociétés coopératives ouvrières de production de taille moyenne », Economies et sociétés, Série Economie de l'entreprise, K 13: 5, p.805-844. Coser L. (1956), The functions of Social Conflict, Glencoe, IL: Free Press. Cosier, R., Rose, G. (1977), « Cognitive conflict and goal conflict effects on task performance », Organizational Behavior and Human Performance, Vol.19, p.378-391. Cummings T.G., et Worley C.G. (2001), Organization development and change, 7th edn, South-Western College Publishing, Ohio. Dennis H.S. (1974), A theoretical and empirical study of managerial communication climate in complex organizations. Unpublished doctoral thesis, Xerox University Microfilms, Ann Arbor, Michigan. De la Rochefordière, Y. (1990). Du conflit au dialogue, tous gagnants, Paris, Les éditions d'organisations. Durkheim E. (2004), De la division du travail social, Puf, Paris. Eisenhardt K., & Bourgeois L.J. (1988), « Politics of Strategic Decision Making in High- Velocity Environments: Toward a Midrange Theory », Academy of Management Journal Vol. 31, No. 4 p.737 – 770. Eisenhardt K.M., Schoonhoven C. (1990), « Organizational growth: Linking founding team, strategy, environment, and growth among U.S. semiconductor ventures, 1978-1988 », Administrative Science Quarterly, Vol.35, p.504-529. Festinger L. (1957), A theory of cognitive dissonance, CA: Stanford University Press. Fink C.F. (1968), « Some conceptual difficulties in the theory of social conflict », Journal of 19
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