Este documento discute las características de las empresas de servicios y la planeación estratégica del servicio. Explica que los canales de distribución de los servicios son más sencillos que los productos físicos y que la localización es importante. También describe la cadena de valor y cómo analiza las actividades que crean valor para la empresa. Por último, introduce el concepto de benchmarking y cómo es una herramienta para comparar los procesos y desempeño de una organización con los mejores en la industria.

1. Planeación estratégica del
servicio
1. La empresa como centro de servicios
2. Características de las empresas de servicios
3. Ventajas competitivas
4. La cadena del valor del servicio
5. El benchmarking
Yolanda G. Núñez Palacios

2. Características de las empresas
de servicios
Yolanda G. Núñez Palacios
Las empresas de servicios y de modo especial, las financieras, cuentan
únicamente con sus propias Canales de Distribución, que son las Agencias,
las Sucursales, y su política de emplazamiento.
Los Canales de Distribución de los servicios son muy sencillos en relación
con los productos físicos siendo de gran importancia su localización
respecto del mercado potencial. Por otra parte la imposibilidad de usar
intermediarios reduce el mercado geográfico que se puede abarcar. Los
servicios no pueden enviarse a un cliente por lo que se debe elegir un local
conveniente y accesible en el que haya un buen mercado potencial.

3. Yolanda G. Núñez Palacios
Las estructuras de distribución dependen, en primer lugar, de los
objetivos y han de responder a una estrategia global, en coherencia con
el resto de los elementos de Marketing-Mix.
Además, ha de tenerse en cuenta el
entorno sobre el que van a actuar:
condiciones sociológicas, económicas,
tecnología, legislación, competencia,
etc., pues una estructura de distribución
que sea válida para un determinado
entorno, deja de serlo para otro
diferente. Los datos cuantitativos y
cualitativos del mercado constituyen una
base fundamental en la elección de
nuevos canales.

4. Yolanda G. Núñez Palacios
La situación actual de la empresa, sus puntos fuertes y débiles, su
infraestructura tecnológica, su imagen y clientela constituyen factores
a tener en cuenta a la hora de adaptar los canales de distribución a la
nueva situación.

5. Yolanda G. Núñez Palacios
A pesar de las diferencias impuestas por los distintos tipos de productos,
los canales de distribución deben reunir al menos estas características
comunes:
 Adecuarse a los objetivos básicos del programa de marketing.
Dar acceso a la empresa a la cuota de mercado predeterminada.
Partir siempre del consumidor al realizar el análisis y recorrer el
camino "marcha atrás".
Ser flexibles de modo que su uso no cierre el paso de ningún otro
No permitir que exista ningún eslabón débil en un Canal si se quiere
que el producto tenga éxito, pues si es así, la competencia tratará por
todos los medios de mejorar ese canal.
Evolucionar constantemente.

6. Cadena de valor
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ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES
• Disgrega actividades importantes de la empresa.
• La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el
cliente.
• El obtener y mantener ventajas competitivas depende de
comprender y manejar la cadena de valor.
• La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el
sector, historia, su estrategia, etc.

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La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su
best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York, NY The Free Press.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido
en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creación física del
producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-
venta. Se dividen en:
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de
las materias primas.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados
y distribución del producto al consumidor.

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Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer
el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a
mantener o realzar el valor del producto. Ejemplo: garantías
Estas actividades son apoyadas por las actividades secundarios o de
apoyo:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas.

9. Yolanda G. Núñez Palacios
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención,
mejora y gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor

10. Valor agregado vs. Cadena de valor
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Valor agregado: Precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada. El valor agregado no es una base sólida de análisis de costos y
ventajas competitivas ya que no distingue el costo de materias primas de
muchos otros insumos que son adquiridos y que se utilizan en las
actividades de la empresa. El comportamiento de los costos no puede ser
comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los insumos
usados para lograrlos.

11. Yolanda G. Núñez Palacios
En la CADENA DE VALOR se realzan las relaciones entre la empresa y
sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la
diferenciación. (la diferencia que una empresa establece al proporcionar
algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer un
precio bajo).

12. El Benchmarking
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Cuatro son los principios fundamentales de cualquier organización, tanto
en el presente como en el futuro: Aprender, innovar, implementar los
cambios y mejorar continuamente, todos orientados a los clientes externos
y a los clientes internos.
Principios fundamentales organizativos
Principios
clave
Aprender
Innovar
Implementar
cambios
Mejora
continua
ORGANIZACIÓN MERCADO

13. Yolanda G. Núñez Palacios
Benchmarking ¿Qué es?
Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos, productos o
servicios de una organización con el de los mejores, a fin de determinar
cuáles son las áreas en las que debemos mejorar para cumplir con los
requerimientos clave de los clientes.
 Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas
por su superioridad en la realización de ciertas funciones que nosotros
queremos mejorar.
1. Percepción
2. Primer
aprendizaje
5. Rediseño
4. Segundo aprendizaje3. Comparación
7. Verificar el cambio ventajoso
6. Implementación

14. Yolanda G. Núñez Palacios
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director
general de Xerox Corporation).
Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su
organización y/o producción.
Es un proceso de mejora continua.
Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común:

15. Dónde nació el Benchmarking
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Se aplicó en forma poco rigurosa, desde siempre, como análisis
competitivo, pero no como una metodología consistente, más
abarcativa y efectiva.
En 1979, XEROX comenzó a practicarlo con la empresa L. L. BEAN
sobre el proceso de entrega de pedidos.
En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los
resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.
Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida lo
suficientemente, como lo necesitan las empresas, el mercado y la
comunidad.
Actualmente, en todo el mundo, al abordar cualquier tarea gerencial
o empresaria a través de un artículo, un diario o una revista se hace
referencia al Benchmarking.

16. Que no es el Benchmarking
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Copiar o plagiar lo que está de moda.
Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte
del personal que no tiene trabajo o tarea.
Buscar a la empresa “Súper Brillante” en
todo lo que hace y en cómo lo hace y no
encontrarla nunca en ningún lado.
El objetivo de desempeño o estándar del
mejor, sino el mejor proceso o estrategia
que permita alcanzar lo que satisfaga y
reconozcan como ventajoso los clientes.
Hacer Benchmarking de datos
desintegrados, superficiales o anecdóticos.

17. Momentos de verdad
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Oportunidad que el cliente tiene para formarse una opinión sobre un producto o
servicio. Es el momento de contacto donde el cliente COMPARA lo que
realmente recibe con lo que esperaba recibir.
Cuando acciona el interruptor.
Cuando llama por teléfono pidiendo servicio.
Cuando le llega la factura del proveedor.
Cuando va a una sucursal para hacer un trámite.
El cliente compara lo
que recibe con lo
que esperaba recibir
< >
= DeleitadoInsatisfecho
Satisfecho

18. Yolanda G. Núñez Palacios
Diferencias entre Benchmarking
y Análisis Competitivo
Análisis competitivoBenchmarking
Foco fundamental en los
procesos y en menor medida en
estrategias, productos y servicios
Actividad abierta, frontal
e integrada con los mejores
del país y del mundo
Bases de datos sobre las
empresas que se destacan por las
mejores prácticas en cualquier
proceso operativo, de negocio o
de apoyo al mismo
Foco en el desempeño,
no en las cosas que dan
origen a ese comportamiento
Actividad de espionaje
comercial y análisis
desintegrado, solo con
la competencia
Bases de datos, principalmente
comerciales, de la competencia

19. Yolanda G. Núñez Palacios
Benchmarking Interno
Benchmarking Externo
Tipos de Benchmarking ¿Con quién?
Primera etapa
antes de
desarrollar estudios
de Benchmarking
Externo

20. Yolanda G. Núñez Palacios
Benchmarking Interno
Es necesario romper:
1. Quintas o reinos
2. Barreras de colaboración entre:
Unos y otros
Unidades
Gerentes, Jefes, etc.
Aprendizaje
Cooperativo
Interno
Entre unidades
diferentes,
sobre procesos y
temas iguales
o similares
Mejora y acelera
La comunicación
El acceso a la información
La percepción
La comprensión
La curva de aprendizaje
Simplifica
los procesos
Reduce los
tiempos de ciclo
Agrega valor y
satisfacción
para el cliente
y para la
organización

21. Yolanda G. Núñez Palacios
Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.
No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.
Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la
mejora.
La propuesta de mejora no es clara ni creíble.
Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más
ventajoso, necesario y probado.
El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el
proyecto.
Causas posibles de fracasos

22. Yolanda G. Núñez Palacios
Búsqueda de oportunidades de mejora
Selección de las oportunidades de mejora
Identificación y elección de con quiénes compararnos
Programación de la información a recopilar y de la visita
Detección de la información de performance superior
Planificación del rediseño propuesto
Implementación del plan de acción aprobado
Monitoreo del mejoramiento continuo
Selección del Equipo de Benchmarking
Planificación del Equipo de Benchmarking
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
Etapa 8
Etapa 9
Etapa 10
Master Plan del Proceso de Benchmarking

23. Yolanda G. Núñez Palacios
Identificar
necesidades de
los clientes
Vincular las
necesidades
con los
procesos que
deben
mejorarse
Analizar y comparar las medidas de desempeño actual con las de los
competidores y determinar brechas
Metodología de búsqueda
Capacidades
fundamentales
Clientes internos
Clientes externos
Competencias
fundamentales
Áreas claves
comparativas con
la competencia
Establecer insatisfacciones y
sugerencias
Encuestas comparativas con
competidores
• Management
• Personal
• Innovación
• Tiempos de distribución
• Rápida producción
•Tecnología de producto
Búsqueda de oportunidades de mejora
• Performance del producto
• Servicio
• Precio
• Distribución
• Ventas
• Publicidad
• Posventa