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LiBRA 01.2019 / ビジネス戦略編

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LiBRA 01.2019 / ビジネス戦略編

  1. 1. 最新のITトレンドとビジネス戦略 ビジネス戦略編 2019年1月版
  2. 2. ご案内 2 知識の定着は、ネットを眺め、資料を読むだけでは不十分です。実際に第三者 を相手に自分の言葉で説明してみるのが最も効果的です。 また、本プレゼンテーションは、ロイヤリティ・フリーです。ご自身の資料と して、加工編集して頂いても構いません。 知識の確かな定着と仕事の生産性向上のために、ご活用下さい。 ネットコマース株式会社 斎藤昌義 http://libra.netcommerce.co.jp/ 最新のアップデートは、「ITビジネス・プレゼンテーション・ライブラリー/LiBRA」にて随時更新しております。
  3. 3. デジタル・トランスフォーメーションとCPS データ収集 IoT/Mobile/Web データ解析 データ活用 Webサービス ヒト・モノ 日常生活・社会活動 環境変化・産業活動 現実世界/Physical World サイバー世界/Cyber World Cyber Physical System/現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム デジタル トランスフォーメーション
  4. 4. デジタル・トランスフォーメーションの定義 ITによる業務の置き換え 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態 第1 フェーズ 第2 フェーズ 第3 フェーズ われわれ人間の生活に、何らかの影響を与え、 進化し続けるテクノロジーであり、その結果、 人々の生活をより良い方向に変化させる 生産性向上 コスト削減 納期の短縮 スピードの加速 価値基準の転換 新ビジネス創出 2004年にスウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が提唱 IT利用による業務プロセスの強化 紙の伝票の受け渡しや伝言で成り立っていた仕 事の流れを情報システムに置き換える。業務の 標準化と効率化を徹底する。 第1フェーズの業務プロセスを踏襲しつつも、 ITに仕事を代替させ自動化。人間が働くことに 伴う労働時間や安全管理、人的ミスなどの制約 を減らし、効率や品質をさらに高める。 全てのプロセスをデジタル化。IoTによる現場 のデータ把握とAIによる最適解の提供により、 アナログとデジタルの両プロセスの劇的な効率 化や最適化を実現する。
  5. 5. デジタル・トランスフォーメーションの定義 第1 フェーズ 第2 フェーズ 第3 フェーズ われわれ人間の生活に、何らかの影響を与え、 進化し続けるテクノロジーであり、その結果、 人々の生活をより良い方向に変化させる 生産性向上 コスト削減 納期の短縮 スピードの加速 価値基準の転換 新ビジネス創出 2004年にスウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が提唱 IT利用による業務プロセスの強化 紙の伝票の受け渡しや伝言で 行われていた仕事の流れを情 報システムに置き換える。 人間が行っていた作業をソフ トウエアやロボットや代替さ せ自動化する。 ITと人間が適材適所でシーム レスに役割分担し、ビジネ ス・プロセスを最適化する。 ITによる業務の置き換え 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態
  6. 6. アマゾンのデジタル・トランスフォーメーション 広範な顧客接点 ビッグデータ 最高の顧客体験 機械学習による最適解 経営戦略・製品/サービス戦略 & 0.1 to One マーケティング テクノロジーを駆使して徹底した利便性を追求 顧客理解のための情報を徹底して収集する 業務(デジタル) 業務(アナログ) IT 40機の航空機 数千台のトラック
  7. 7. 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態 IT (デジタル技術) 業務 (人間との関係) 配送・リアル店舗・接客 カスタマー・サービスなど 受発注・配送手配・商品管理 レコメンデーションなと 業務にITは埋没し、渾然一体となってビジネスの成果を達成する
  8. 8. デジタル・トランスフォーメーションを加速するサイクル サービス を利用する データ を収集する 機械学習 で分析する 戦術的施策  魅力的で便利な顧客体験 を提供  買いたくなる品揃えや サービスを充実  個々人の趣味嗜好や購買 動向に基づき推奨 戦略的施策  顧客の期待に応える事業 施策  サービスの質や効率を高 める仕組み作り  新たな市場や顧客を開拓 するための施策
  9. 9. デジタル・トランスフォーメーションの実現とは 9 デジタル化されたビジネス・プロセスを実現し 自分たちのビジネス・プロセスにデータの収集・分析・活用のサイクルを埋め込み 「業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態」を実現すること ビジネス・スピードを加速するために ジャストインタイムでビジネスの現場にサービスを提供できるようにするために 現場のリアルタイム把握・徹底した権限委譲・開発や運用のスピードアップで対処する
  10. 10. デジタル・トランスフォーメーションとは何か 人間を前提に最適化された業務プロセスをITが支援 人間の観察と経験値に基づく判断と意志決定 徹底した効率化と無駄の排除により サスティナブルな社会の実現に貢献 人間の制約を前提にビジネスを最適化 ヒトと機械が一体となって事業目的を達成する データと機械学習に基づく判断の自動化 トランスフォーメーション Transformation/置き換える ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 常識や価値基準の転換 人間の制約を排除しビジネスを最適化
  11. 11. デジタル・トランスフォーメーションとは  ビジネス・プロセスに関わる 人間の制約を排除し  品質・コスト・期間などの 限界をブレークスルーして  ビジネスに新しい価値基準 をもたらす取り組み 人間を前提に最適化された ビジネスの仕組み から 機械と人間が一体化された ビジネスの仕組み への転換 ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 製品やサービスをジャストインタイム で提供できる即応力 常識や価値基準の転換 生産性・価格・期間における これまでの常識を覆す破壊力 デジタル トランス フォーメーション
  12. 12. デジタル・トランスフォーメーションとは  ビジネス・プロセスに関わる 人間の制約を排除し  品質・コスト・期間などの 限界をブレークスルーして  ビジネスに新しい価値基準 をもたらす取り組み 人間を前提に最適化された ビジネスの仕組み から 機械と人間が一体化された ビジネスの仕組み への転換 意志決定や業績評価 働き方や組織・体制など デジタル トランス フォーメーション 製品やサービス 事業目的や顧客価値など 経営の変革 事業の変革
  13. 13. デジタライゼーションとデジタル・トランスフォーメーション デジタル・テクノロジーを使って 既存製品の付加価値を高める 業務の効率化を図る デジタル・テクノロジーを使って 経営や事業の在り方を変革する 生活や働き方を変革する デジタライゼーション Digitalization デジタル・トランスフォーメーション Digital Transformation
  14. 14. UBERとTaxi Taxi  タクシー資産  コールセンター運営経費  施設維持管理  事務・管理経費 など ドライバー収入 運賃 UBER  アプリ開発・保守費  クラウド利用量など ドライバー収入 機械を前提とした ビジネスプロセス の最適化 人間を前提とした ビジネスプロセス の最適化
  15. 15. デジタル・トランスフォーメーションの実際 UBER airbnb NETFLIX Spotify PayPal タクシー・レンタカー業界 レンタル・ビデオ業界 ホテル・旅館業界 レコード・CD業界 銀行業界(決済・為替)
  16. 16. デジタル・トランスフォーメーションの実際 World’s largest taxi company, Owns no vehicles. World’s most popular media owner, Creates no content. World’s most valuable retailer, Has no inventory. World’s largest accommodation provider, Own no real estate. 世界最大のタクシー会社ですが、 車両は一台も所有していません。 世界一有名なメディアですが、 コンテンツは作りません。 世界で最も種類が豊富な商店ですが、 在庫は一切ありません。 世界最大の旅行代理店ですが、 不動産は一切所有していません。 自前の資産を 持たない/小さい 対象とする市場は 最初からグローバル サービスが プラットフォーム デジタル・ディスラプター(デジタル・テクノロジーを駆使した破壊者)
  17. 17. デジタル・ディスラプターの創出する新しい価値 コスト・バリュー  無料/超低価格  購入者集約  価格透明性  リバース・オークション  従量課金制(サブスクリプション) エクスペリエンス・バリュー  カストマー・エンパワーメント  カストマイズ  即時的な満足感  摩擦軽減  自動化 プラットフォーム・バリュー  エコシステム  クラウド・ソーシング  コミュニティ  デジタル・マーケットプレイス  データ・オーケストレーター 自前の資産を 持たない/小さい 対象とする市場は 最初からグローバル サービスが プラットフォーム デジタル・ディスラプター(デジタル・テクノロジーを駆使した破壊者)
  18. 18. もし、変わることができなければ 1996 $ 28 billion 145,000 2012 $ 0 17,000 2012 $ 1 billion 13 企業評価額: 従業員数 : vs Facebook が買収 倒産
  19. 19. 「スピード」と「俊敏性」に応えられるIT ビジネス環境の不確実性の増大、加速する変化のスピードに 即応できないと生き残れないという危機感  Infrastructure as Codeで運用管理から属人性を排除  マイロサービスや自動化などによるCI/CDの実現  コンテナ化による安定稼働と俊敏性の両立 DevOps  予測不能なリソースや機能への対応  インフラやネットワークの構築や運用管理を無くす  最新のテクノロジーをビジネスに活かす クラウド コンピューティング アジャイル開発  ビジネス価値に貢献するプログラム・コードだけ  計画通りには行かない・変更が前提  バグフリーでリリース 現場のニーズにジャスト・イン・タイムで サービス(システムではない)を提供できること
  20. 20. デジタル・トランスフォーメーションへの2つの対応 デジタル・トランスフォーメーション ビジネス・プロセスのデジタル化 あらゆる業務をITで行う 開発すべき プログラムが増大する あらゆる業務が データとして把握できる ITでやること、できることが 大きく変わってしまう
  21. 21. デジタル・トランスフォーメーションへの対応(IT) デジタル・トランスフォーメーション ビジネス・プロセスのデジタル化 あらゆる業務をITで行う 開発すべきプログラムが爆発的に増大する 超高速開発 開発の自動化 クラウド コンピューティング アジャイル開発 DevOps 増大する開発や変更 のニーズに即応 運用やセキュリティなどの 付加価値を産まない業務 に関わる負担を軽減する ビジネスの成果に直結し 現場が必要とするサービスを ジャストインタイムで提供 ビジネス・スピードの加速や変化への即応力が向上
  22. 22. デジタル・トランスフォーメーションへの対応(ビジネス) デジタル・トランスフォーメーション ビジネス・プロセスのデジタル化 あらゆる業務をITで行う あらゆる業務がデータとして把握できる 「過去」対応 「現在」対応 「未来」対応 原因究明 フォレンジック 説明責任 見える化 ガバナンス 戦術的意志決定 予測 最適化 戦略的意志決定 改革・改善活動やセキュリティ対応の適正化
  23. 23. デジタル・トランスフォーメーションへの2つの対応 デジタル・トランスフォーメーション ビジネス・プロセスのデジタル化 あらゆる業務をITで行う 開発すべき プログラムが増大する あらゆる業務が データとして把握できる ビジネス・テーマが生まれる 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態
  24. 24. VeriSMとは何か 24 Value-driven (価値主導) Evolving(発展、展開する) Responsive(敏感に反応する) Integrated(統合、結合された) Service(サービス) Management(マネジメント) デジタル・トランスフォーメーションとは、全てのビジネスをサービス化すること ITだけでなく企業レベルでサービス管理に取り組むことが必要 全てのビジネスが サービス化 デジタル・トランスフォーメーションを実現するには、業種や業態によ らず、すべての企業や組織が、IoTやAI、クラウド・ネイティブなどの 最新ITを活かしたサービスを提供するプロバイダーになることが必要と される。 ITサービス管理から 企業レベルのサービス管理 が必要 全てのビジネスをサービス化すると企業レベルでサービスを管理するこ とが必要となる。ITサービス管理のフレームワークであるITILでは不十 分でビジネス部門も含めた企業レベルのサービス管理としてのSIAM、 アジャイル開発やDevOpsなどを組み合わせる必要がある。 全ての企業が利用可能な テーラーメイドアプローチ が必要 サービスの種類、ビジネスにおける優先事項、業界の制約、組織の規模、 文化、人の能力・スキルなどに相違がある前提で、オーダーメイド可能 なサービス管理のアプローチを提供する必要がある。アジャイル開発や DevOpsなどはその実現手段となる。 企業レベルでサービス管理を行うための 運 用 モ デ ル
  25. 25. VeriSMモデル 25 ガバナンス サービス マネージメント 原則 マネージメント メッシュ 顧客 の要望 顧客 検証・評価・改善 定義 定義:SIAMの追加 制作:アジャイル 制作、提供、反応のサイクルを回す/DevOps 企業を統治・統制するための仕組みを確立する。 COBIT5がベース。加えて、情報開示のあり方 や、監査役や社外取締役を含む取締役会など会 社の機関のあり方等を定義。 企業全体として厳守しなければならない原則を 定義。すべてのサービスはこの原則に従って提 供される。例えば、セキュリティ方針、法的な 制限、財務的なルール、知的所有権、就業規則 などITだけでなく企業全体を範囲に検討する。 どうサービスを管理していくかを検討する領 域。企業の環境、リソース、利用するテクノ ロジー、管理手法の最適な組合せを検討 企業環境 組織文化(保守的、リスク嗜好、サービスカルチャーなど)、 競合他社(サービス比較、自社の市場ポジションなど)、法 律の制約(内部統制や金融庁ガイドライン等)、サービス提 供のプロセス、KPI、ツール(既存のサービス管理の仕組み) その他 リソース 人(配置、採用、人材育成、スキル等) 予算、資産、納期、ナレッジ、その他 革新的テクノロジー コンテナ、IoT、ビッグデータ、クラウド、自動化、その他 管理手法 ITIL、COBIT5、CMMI-SVC、IT4IT、ISO/IEC20000,、 ISO/IEC27001、DevOps、 Agile、 Lean、Project & Portfolio Management、SIAM、その他 制作 提供 反応
  26. 26. ガバナンスとサービスマネージメント原則の関係 26 ガバナンス  基本は、透明性(Transparency)  説明責任(Accountability)  機敏に反応(Responsiveness)  効果的、効率的(Effectiveness and Efficiency)  公平、非排他的(Equitable and inclusive)  誰でも参加(Participatory)  持続可能(Sustainability) ビジョン 戦略 コンプライアンス 方針展開 行動指針 企業文化 サービスマネジメント原則  サービスとは『消費者(顧客)の明らかになった要望を満たす』こと  ITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用  BSM(Business Service Management)  ESM(Enterprise Service Management)  全ての製品(プロダクト)とサービスに適用される
  27. 27. マネージメント・メッシュとは 27 SIAM ISO/IEC20000COBIT,CMMI,IT4IT コンテナー IoT AI ブロックチェーン 企業文化 競合状況 法規制 プロセス ビジネスモデル 人(人工) 予算 期間 知識・経験 管理手法 革 新 的 テ ク ノ ロ ジ ー リソース 企 業 環 境
  28. 28. VeriSMのサービス・サイクル 28 定義 Define 制作 Produce 提供 Provide 反応 Responce プロセスでの活動やプロダクトやサービスの 設計関連する結果(成果物)を明確に定義 顧客の要望:ステアリングコミッティーによるビジネス ケースの承認&同意 要求される成果物:要求の収集整理と技術的検討 ソリューション:構成要素のパフォーマンス仕様、調達方 法、テスト仕様、計画立案 サービスブループリント:サービス・ソリューションの設 計、調達方針、制作条件、パフォーマンス サービス・ブループリントからサー ビスをコーディング、テスト、移行 準備までの作業の実施 ビルド:ブループリントから実装するサービスを作成 テスト:テスト仕様に基づくテストの実行 移行&検証:リリース可能なモデルに整える、移行計画の確認 プロダクトやサービスはすで にパフォーマンスを含めて使 用可能な状態になっている 保護&保全:ポリシー、セキュ リティー、リスク、継続性の確 保 測定と保守:日々の運用でサー ビスパフォーマンスを継続的に 測定し、合意された品質に対す る結果をステークホルダーに報 告 改良&カイゼン:最新のテクノ ロジー採用、調達方法の変更、 社会秩序&世論 消費者との定常的な相互交流 記録:サービスデスク等が、 サービスに対する問い合わせ、 クレームや依頼事項(要望、課 題/問題、調達元からの変更) 等を受け付けて記録。これらは サービス改善のインプットとし て活用。 管理:問い合わせや依頼事項に 透明性をもって対応。顧客には 想定解決時間や現状のステータ スなどを提示し、解決に向けて コミュニケーション
  29. 29. DXを支えるテクノロジー ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 製品やサービスをジャストインタイム で提供できる即応力 常識や価値基準の転換 生産性・価格・期間における これまでの常識を覆す破壊力 デジタル トランス フォーメーション IoT(Internet of Things)/ CPS( Cyber-physical System ) コンテナ × マイクロサービス サイバー・セキュリティ デジタル・ビジネス・プラットフォーム Digital Business Platform ビッグデータ × AI SaaS/API PaaS/FaaSクラウド・コンピューティング
  30. 30. 「限界費用ゼロ社会」の実現を支えるデジタル・トランスフォーメーション 30  経済活動をより効率的に管理する新しいコミュニケーション・テクノロジー 郵便制度、電信・電話/管理型 水力、蒸気、原子力/集中型 蒸気船、鉄道、自動車、航空機/人間制御型 再生可能エネルギー/分散型 インターネット/自律型 様々な輸送手段の自動運転/自律制御型 IoT=ビッグデータ×AI 効率・自律・分散の追求 垂直階層型/管理制御型 水平分散型/自律連係型 経済革命を特徴づけてきた三つの決定的に重要な要素から成り立っている。  経済活動により効率的に動力を提供する新しいエネルギー源  経済活動をより効率的に動かす新しい輸送手段 「限界費用ゼロ」社会 適切な初期投資を行えば 生産にともなう増加分の新たな費用が 限りなく「ゼロ」になる社会 デジタル・トランスフォーメーション により実現される社会やビジネスの姿 ジェレミー・リフキン
  31. 31. DXを支えるテクノロジー アプリケーション プラットフォーム インフラストラクチャー デバイス AR(拡張現実) / VR(仮想現実) / MR(複合現実) Augmented Reality / Virtual Reality / Mixed Reality ディープラーニング(深層学習)と関連技術(深層強化学習/DQN、敵対的ネットワーク/GANなど) Deep Learning ブロックチェーン Block Chain HTAP(OLTP/業務系・基幹系とOLAP/分析系の実行基盤を統合) Hybrid Transaction and Analytics Processing LPWAネットワーク Low Power,Wide Area Network 5G通信 5th Generation エッジ・コンピューティング(デバイス側での学習や推論/高機能演算) Edge Computing 量子コンピュータ Quantum Computer 〜2017 2018 2019 2020 2021〜
  32. 32. DXを実現する4つの手法と考え方 現場に足を運ぶ 現物を手に取る 現実を自分で確認する デザイン思考 リーン・スタートアップ アジャイル開発 DevOps デザイナー的なクリエイティ ブな視点で、ビジネス上の課 題を解決する 最小限の機能に絞って短期間 で開発しフィードバックをう けて完成度を高める ビジネスの成果に貢献するシ ステムを、バグフリーで変更 にも柔軟に開発する 安定稼働を維持しながら、開 発されたシステムを直ちに・ 頻繁に本番環境に移行する  共感(Emphasize)  問題定義(Define)  創造(Ideate)  プロトタイプ(Prototype)  検証(Test)  構築(Build)  計測(Measure)  学習(Learn)  開発と運用の協調  自動化ツールの整備  継続的デリバリー (Continuous Delivery)  反復/周期的(Iterative)  漸進的(Incremental)  適応主義(Adaptive)  自律的(Self-Organized)  多能工(Cell Production) イノベーションとビジネス・スピードの融合 イノベーションの創発 ジャスト・イン・タイムで提供 + エスノグラフィー
  33. 33. デジタル・トランスフォーメーションのBefore/After ITは道具  本業は人間  ITは本業を支援する手段  ITは企業のコアコンピタンスではない ITはコストセンター  コスト削減がミッション  コスト削減のために外注化  管理と統制のための自前主義 Before ITは本業  本業はITが前提  人間はITで本業を革新する方法を決定  ITは企業のコアコンピタンスを実現 ITはプロフィットセンター  利益拡大がミッション  戦略的価値を創出するための内製化  スピードと俊敏性のためのクラウド化 After
  34. 34. 情報システムについての役割分担 事業戦略 事業計画 システム計画 アプリ開発 インフラ構築 運用管理 事 業 部 門 情 報 シ ス テ ム 部 門 既存システム/主に「守りのIT」 事業戦略 事業計画 システム計画 アプリ開発 インフラ構築 新規システム/主に「攻めのIT」 既存システム との連係 運用管理 クラウド
  35. 35. 異なるビジネス オンプレ+ハイブリッド オール・イン・クラウド 技術的選択 機能・性能・コストで選ぶ 経営的選択 ビジネス価値で選ぶ 情報システム部門 事業部門 売上や利益の増大 新しい市場で優位なポジョンを構築 顧客や従業員の満足度向上 コスト・パフォーマンスの向上 運用管理負担の軽減 トラブルの減少・安定性の向上 既存システムの維持・強化 事業や経営の変革・競争力の強化 クラウド・ネイティブオンプレ+クラウドとの差異 マイクロサービス・コンテナ アジャイル・DevOps サーバーレス・FaaS 仮想化・ストレージ・ネットワーク ウォーターフォール開発 サーバー・IaaS 専門性の高い技術力やスピード調達力と低価格 既存システム/主に「守りのIT」 新規システム/主に「攻めのIT」 <主管部門> <システム形態> <選択基準> <テクノロジー> <評価軸> <競争優位性>
  36. 36. ハブ型社会からメッシュ型社会へ 36 メッシュ型社会 ハブ型社会  情報の非対称性・権力の偏在  情報伝達に伴うタイムラグの拡大  仲介による情報伝達コストの増加  情報の双方向性・権力の分散  情報伝達に伴うタイムラグが発生せず  仲介を無くすことで情報伝達コストが低減 シェアリング・エコノミー ホスティング・エコノミー 安い社会コストとフラット化 高い社会コストと階級化
  37. 37. デジタル・トランスフォーメーションという現象 37 あらゆる産業分野 社会全般への拡大 適用範囲の拡大 デジタル・トランスフォーメーションという現象 デジタル・テクノロジーを 駆使して 伝統的なビジネスや社会の 仕組みを作り替えてしまう
  38. 38. DXを支えるテクノロジー ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 製品やサービスをジャストインタイム で提供できる即応力 常識や価値基準の転換 生産性・価格・期間における これまでの常識を覆す破壊力 デジタル トランス フォーメーション IoT(Internet of Things)/ CPS( Cyber-physical System ) コンテナ × マイクロサービス サイバー・セキュリティ デジタル・ビジネス・プラットフォーム Digital Business Platform ビッグデータ × AI SaaS/API PaaS/FaaSクラウド・コンピューティング
  39. 39. デジタル・トランスフォーメーション実現のための取り組み 39 デ ザ イ ン 思 考 リ ー ン ス タ ー ト ア ッ プ アジャイル開発 アプリケーション プラットフォーム API 開 発 運 用 ビジネス環境への対応 競争優位の確立 不確実性の増大・スピードの加速 製品やサービスをジャストインタイム で提供できる即応力 常識や価値基準の転換 生産性・価格・期間における これまでの常識を覆す破壊力 デジタル トランス フォーメーション DevOps
  40. 40. デジタル・トランスフォーメーション実現のステップ 40 IT利用による業務プロセスの強化 ITによる業務の置き換え 業務がITへ、ITが業務へと シームレスに変換される状態 生産性向上 コスト削減 納期短縮 スピードの加速 価値基準の転換 新ビジネスの創出 第1 フェーズ 第2 フェーズ 第3 フェーズ Toyota型 スピード重視 ビジネス・プロセのピードを上 げて競争力生む戦略 Apple型 イノベーション重視 世の中にない製品やサービスを 作り一体で競争力を生む戦略 Amazon型 サービス重視 両者を複合しあらゆる組合せを 実現し圧倒的競争力を生む戦略 進化の方向
  41. 41. デジタル・トランスフォーメーション時代に求められる人材 41 業務がITへITが業務へと シームレスに変換される状態 第3 フェーズ デジタル・トランスフォーメーション 技術革新や 新たな価値を 創造できる人材 社会的な課題と 技術革新を つなげられる人材 データや AIの力を フル活用できる人材 デジタル・トランスフォーメーションを実現できる人材 職業的能力 スキルやテクニック だけでなく ハートやマインド つまり「職業的知恵」 対人的能力 言葉だけではなく 眼差しや表情、仕草や姿勢、 空気や雰囲気などの 非言語的な側面も含めた コミュニケーション力 組織的能力 メンバーの人間成長を支え、 その知的創造力を引き出す 「心のマネジメント」や 「支援型リーダーシップ」 人間にしかできない能力を磨いた人材
  42. 42. デジタル・トランスフォーメーションの本質とは 42 IT(デジタル・テクノロジー)を駆使して 製品やサービスをジャスト・イン・タイムで提供できる 組織・体制、ビジネス・プロセス、事業・経営へと 転換すること ヒトやモノに依存しない仕組み ビジネスのソフトウエア化 ソフトウェア・コード開発を中心とした企業組織に変革すること 全ての組織が ITサービス・プロバイダー になること 「ビジネスとITの一体化」を前提に
  43. 43. 事業者 共創 デザイン思考 お客様 アジャイル開発 PaaS/FaaS/SaaS 超高速開発ツール 事業者お客様 クラウド DevOps 自動化ツール 変更への柔軟性とスピード シェア × サブスクリプション = 利益と売上 SIビジネスのデジタル・トランスフォーメーション 43 ビジネス 企画・設計 システム 企画・設計 アプリケーション 開発・運用 インフラ・プラットフォーム 構築・保守 運用管理 お客様 事業者 事業者 事業者 事業者 絶対的な安定と品質 物販 × 工数 = 売上と利益
  44. 44. 収益を生みだすビジネス構造 44 アジャイル開発 デザイン思考 共 創 DevOps ビジネス価値の創出 ビジネス価値の具体化 ビジネス価値の実装 ビジネス環境への即応 クラウド Web・モバイル リスク低減・スケーラビリティ 顧客価値の実現 シェア×サブスクリプション 現場ユーザーとの役割分担新たなビジネス機会の開拓 利益志向の収益構造へ転換
  45. 45. デジタル・トランスフォーメーションの進化 45 インター ネット ビッグ データ クラウド ソーシャル モバイル 人工知能 IoT ウェアラブル ビジネスモデル の創造的破壊 ロボット その他の自律機械 自律化した サービス ビジネスモデル の創造的破壊 デジタルビジネス あらゆるコト、モノがインターネットにつながり デジタル化される スマートマシン あらゆるコト、モノが知的になり 自動化・自律化される ビジネスモデル の創造的破壊
  46. 46. 【図解】コレ1枚でわかる最新のITトレンド 4 Digital Disruption デジタル・ディスラプション 人間前提のビジネス・プロセスから機械前提のビジネス・プロセスへの転換 Digital Transformation デジタル・トランスフォーメーション 既存常識や既得権益の破壊・新たな価値観や秩序の創造  「数割」から「数倍・数十倍」へ  デジタル・データ/プロセスによる エコシステムの創出  人間と機械の役割についての再定義 デジタル・ツインの構築 現実世界のデジタル・データ化 IoT(モノのインターネット) ソーシャル 最適解の発見  ヒトに寄り添う  自律化・自動化  未来の予測 変化への即応 ビジネス・スピードの加速 に対応したサービスの提供 DevOps人工知能(機械学習) ヒト・モノ クラウド・コンピューティング 現実世界/Physical World サイバー世界/Cyber World Cyber Physical System サイバー・フィジカル・システム 現実世界をデータで捉え、現実世界とITが一体となった社会変革を実現する取り組み ビッグデータ Big Data
  47. 47. SIビジネスの変革を牽引するトレンド デジタル トランス フォーメーション デジタル ディスラプション IoT/CPS アジャイル開発 クラウド・ネイティブ DevOps サイバー・セキュリティ インフラやプラットフォー ムの構築や運用の手間や負 担を減らし、アプリケー ション開発・変更のスピー ドを加速 ビジネス環境の変化 に即応し、必要シス テムをバグ・フリーで 開発 いまの事実をデータで捉え、 人工知能の技術で最適な答 えを見つけ出し、ビジネス を動かす、これからのビジ ネス・フレームワーク 開発→本番を繰り返しても 安定稼働が保証される開発 や運用についての取り組み 境界防衛モデルから信頼構 築モデルへの転換。認証基 盤、暗号化、セキュアプロ グラミングなどによる対応 ビジネスの成果に直接・迅速に貢献 I T と ビ ジ ネ ス の 一 体 化 を 推 進 共創 デザイン思考 働 き 方 改 革 業 績 評 価 基 準 の 変 更
  48. 48. 製品やサービスの市場投入までのプロセス:これまで 48 研 究 開 発 事業化 市場 投入  高度な専門性  注力する技術領域の明確化  仕様の確定と標準化  生産工程の改革  コストダウン・品質の改善  仕様へのフィードバック プロダクト開発 プロセス開発
  49. 49. 製品やサービスの市場投入までのプロセス:これから 49 開 発 事業化 市場 投入 開 発 事業化 市場 投入 開 発 事業化 市場 投入 研究 研究 研究 タイムリーに最小単位の製品・サービス を市場投入していく見極めと、それを可 能にする仕掛けが必要 アジャイル ← DevOps ← リーン・スタートアップ プロダクト・イノベーション プロセス・イノベーション 研究を加速するためにライフサイクルの シフトを視野に入れて多分野横断でプロ ジェクトを推進
  50. 50. クラウドモバイル IoT サイバー・フィジカル・システム Ecosystem Enabling Platform 2000〜 2010〜 2015〜 人工知能 2015〜 インターネット 1990〜 テクノロジーが変えるこれからの社会基盤 50 社会 経済文化 コンピューター 1950〜
  51. 51. インターネット クラウド 人工知能 小型・高性能化 価格破壊 ITリテラシーの向上 ・・・ ・・・ 常識崩壊の時代 51 これまでの常識  リアルな人と人のつながり  規模や資産による競争力  地理的距離や時間の制約 これからの常識  デジタルな人と人のつながり  個人資産のオープンな共有  地域を越えたリアルタイム性 IT(情報技術) Information Technology
  52. 52. ITとの正しい付き合い方 52 思想としてのIT ビジネスの変革と創造 仕組みとしてのIT 業務プロセスの効率化と実践 道具としてのIT 利便性の向上と多様性の許容 商品としてのIT 収益拡大とビジネスの成長 ビジネス 経営と業務プロセスビジネス プロフェッショナル ITプロフェッショナル
  53. 53. 商品としてのITの作り方 53 思想としてのIT ビジネスの変革と創造 仕組みとしてのIT 業務プロセスの効率化と実践 道具としてのIT 利便性の向上と多様性の許容 商品としてのIT 収益拡大とビジネスの成長 ビジネス・モデル 使い勝手や見栄えの良さ ビ ジ ネ ス ・ プ ロ セ ス
  54. 54. ITと一体化した「これからのビジネス」 “uberist”になるための実践のステップ 54 3つの原則 課題の実感 トレンドの風を読む 試行錯誤 ステップ 1 戦略:ビジネス・モデル あるべき姿と シナリオを示す ステップ 2 作戦:ビジネス・プロセス ITの可能性を 最大限に活かす ステップ 3 戦術:使い方や見栄え 新しい常識で 選択肢を模索する
  55. 55. 戦略・作戦・戦術とIT 55 思想としてのIT 仕組みとしてのIT 道具としてのIT 商品としてのIT 革新 利便 効率 収益 戦略 strategy 作戦 Operation 戦術 Tactics スマートフォン、ワープロ、 電子メールなど 販売管理、生産管理、PLM、SCMなど ITを前提とした  新しいビジネス・モデル  ワークスタイル  顧客創造 など ITを駆使した  オンライン・ゲーム  証券・金融サービス  クラウド・サービス など ビジネス・モデル ビジネス・プロセス 使い勝手や見栄え
  56. 56. 「道具としてのIT」から「思想としてのIT」への進化 ビジネスビジネス IT IT 1960年代〜1980年代 1990年代〜2000年代 2010年代〜 道具としてのIT 仕組みとしてのIT 思想としてのIT ビジネス+IT (ITと一体化したビジネス) 商品としてのIT
  57. 57. ビジネスのデジタル化 ビジネスビジネス IT IT 1960年代〜1980年代 1990年代〜2000年代 2010年代〜 ビジネス+IT (ITと一体化したビジネス) 商品としてのIT SoR System of Record 結果を処理するシステム SoE System of Engagement 結果を創出するシステム文化 対立
  58. 58. 求められるスキルの転換
  59. 59. SI事業者とお客様のカタチ 59 お客様(大企業) 大手SI事業者 プロマネ、調達、いざというときの保険 できる中堅SI事業者 新しい取り組み、そのための技術支援 ベンチャー企業 新しい技術やアイデアの提供 従来型の中小SI事業者・SES事業者 工数の提供 未来型のIT 従来型のIT
  60. 60. 売上・利益の拡大 SIビジネスに取り憑く3匹の“お化け” 60 稼働率の向上 人材不足人材育成の停滞 新規事業開発の休止 新事業・新顧客 からの売上拡大 景気に関わらず成長できる 自分で自分の未来を 創り出せる 商品=労働力と調達能力 商品=技術力とチャレンジ力 景気の拡大 景気の変動に左右される 自分で自分の未来を 描くことができない 自動化 クラウド化 内製化
  61. 61. これからの「ITビジネス成功の方程式」 情報システムの 品質 成 果 生産量 スピード 最大 ビジネス 開発・運用 少ない生産量(工数)で開発から運用のスピードを加速し 現場のニーズにジャストインタイムで成果を提供し続ける 開発・運用のサイクルを高速で回転させる 開発・運用
  62. 62. ビジネス価値と文化の違い 62 ユーザー部門のITへの期待の変化 顧客に製品やサービスを“いかに買ってもらうか”を狙う 顧客が製品やサービスを“買ってから”を処理、格納する  ユーザー部門の要求は明確  IT部門はその要求に応える 求められる価値:スピード 求められる価値:安定性 SoE/モード2 SoR/モード1 System of Engagement System of Record 『キャズム』の著者Geoffrey A. Mooreの言葉を参考に作成  ユーザー部門は要求が不明  IT部門はその要求を一緒に探す  ERP  SCM  販売管理など  CRM  MA  ECなど 結果を処理するシステム 結果を創出するシステム
  63. 63. バイモーダルITと人材のあり方 63 ユーザー部門のITへの期待の変化 モード1 変化が少なく、確実性・安定性を重視するシステム モード2 開発や改善のスピードや利便性を重視するシステム  高品質・安定稼働  着実・正確  高いコスト/価格  手厚いサポート  高い満足 (安全・安心)  そこそこ(Good Enough)  速い・俊敏  低いコスト/価格  便利で迅速なサポート  高い満足 (わかりやすい、できる、楽しい) 差別化→利益拡大 効率化→コスト削減 DevOps ITIL ビジネスの成功に貢献すること 開発要求に確実に応えること スキルチェンジ・人材の再配置 ガートナーのレポートを参考に作成
  64. 64. モード1とモード2の特性 モード1 モード2 安定性重視 速度重視 ウォーターフォール アジャイル IT部門が集中管理 ユーザー部門が分散管理 予測可能業務 探索型業務 武士:領地や報酬を死守 忍者:何が有効なのかを探る 運用者(オペレーター) 革新者(イノベーター) 効率性やROI 新規性や大きなリターン 統率力や実行力 機動力や柔軟性 月次〜年次 日次(or 時次)〜週次 性向 手法 管理 業務 例え 対象 期待 実践 期間 トップダウン ボトムアップ経営 方針が確定した後に軍隊的統率力で実行する力 方向性が見えない状況での探索能力や機動力
  65. 65. モード1とモード2を取り持つガーディアン モード1 モード2 落ち着きなくチャラチャラした 無責任で軽い存在だと煙たがる 古臭く動きが遅い足手まといの 恐竜の化石のように感じる それぞれの強みがありながらも 文化的対立が起きやすい両者を共存させるために 双方に敬意を払いつつ間を取り持ち調整を行う 方針が確定した後に軍隊的統率力で実行する力 方向性が見えない状況での探索能力や機動力 ガーディアン
  66. 66. 3つのIT:従来のIT/シャドーIT/バイモーダルIT 66 SIer/ITベンダー SIer/ITベンダー SIer/ITベンダー モード1 SoR モード1 SoR モード2 SoE 情報システム部門 情報システム部門 事業部門 事業部門 事業部門 モード1 SoR モード2 SoE  堅牢性  安定性  正確性  安全性  完全性  迅速性  柔軟性  スケーラビリティ  低コスト  そこそこ/使える  堅牢性  安定性  正確性  安全性  完全性 情報システム部門  迅速性  柔軟性  スケーラビリティ  低コスト  そこそこ/使える  堅牢性  安定性  正確性  安全性  完全性 従来のIT シャドーIT バイモーダルIT
  67. 67. いま起こりつつある情報サービス産業の構造変化 67 情報サービス産業協会(JISA)情報サービス産業の30年より 売上規模20兆円、従業員数100万人前後を維持 民族大移動 モード2 モード1 売上や利益、社員のモード2へのシフト
  68. 68. ITをビジネスの成果に結びつける考え方 68 ビジネスの成果に結びつかないアプローチ IoT/AIで”何か”できないだろうか? (使えるビジネスはないのか?) IoT/AIで”何が”できるのだろうか? (どんな機能や性能が期待できるのか?) 自分たちの業務でどこか使えるところは ないだろうか? なんとか使えるところを見つけて使ってみたが 十分なビジネスの成果はあげられなかった。 使ってみたという成果だけが残り、 次に続かない。 ビジネスの成果に結びつくアプローチ この課題をブレークスルーできれば 劇的な改善や圧倒的競争力が手に入るはずだ! 課題を解決するためのビジネス・モデルや ビジネス・プロセスは何がいいだろう? 使える方法論やテクノロジーには 何があるのだろう(新旧にかかわらず)? ビジネスの成果があげられたかどうかで 当初の仮説や方法論、テクノロジーを評価する。 結果から改善点を見つけ、再びやってみる。 ダメなら、やり方を変えることも辞さない。
  69. 69. SIビジネスの現実と課題
  70. 70. プロジェクト企画 要件定義・仕様策定 SIビジネスの構造的不幸:ゴールの不一致と相互不信 ビジネス価値の向上  売上・利益の増大  新規事業への参入  利便性の向上 など 納得するまで 改修要求 納得頂くまで 改修作業 SI事業者エンドユーザー 情報システム部門 見積金額の提示見積金額の評価 工数積算 × 単金 工数積算 × リスク%客観的根拠を要求 低コスト開発の現場を支える 多重下請け構造 仕様通りのコード 誰が、何に、どう使うかが 見えないままに開発 瑕疵担保 ゴール 不一致 相互 不信 顧客の不満蓄積 開発現場の疲弊
  71. 71. 従来型SI事業の構造的限界 71 クラウドや人工知能などのイノベーション SaaS適用領域の拡大 SDI(Software Defined Infra.) Infrastructure as a Code 運用の自動化・自律化 運用業務 の減少 受託開発業務 の減少 インフラ販売・構築 業務の減少 ライセンス販売 の減少 OSSDevOpsアジャイル開発 ビジネス・スピードの加速 開発・運用方法 の変革 既存開発スキル の限界 既存収益モデル の崩壊 既存スキル・人材 の不適合 採用できる 若者人材の減少 これまでのSI事業が難しくなる理由
  72. 72. 72 成長を続けてきたSI産業 出典:経済産業省・特定サービス産業実態調査 (http://www.meti.go.jp) 0 5 10 15 20 25 1973 1977 1981 1985 1989 1993 1997 2001 2005 2009 売上高(兆円) 情報処理 黎明期 ソフトウェ ア開発の始 まり SI事業者 勃興期 クラサバ 時代 パッケージ システム全 盛期 インター ネット・ Webの時代 クラウドの 世界
  73. 73. 10,000 30,000 50,000 70,000 90,000 110,000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 情報サービス産業・売上高 売上 73 情報処理サービス産業の売上高 出典:経済産業省・特定サービス産業実態調査 から筆者がゲーム業界を削除した指標 特需による需要の嵩上げ? 単位(億円) 単位(年)
  74. 74. SIビジネスの売上区分 74 IT企業の業務別売上構成、(出典)『2014年版情報サービス産業基本統計調査』、情報サービス産業協会 人月積算が主体の売上:60.7%
  75. 75. プロフェッ ショナル サービスプロフェッ ショナル サービス HW販売 メインフレーム 人月積算の歴史 75 プロフェッ ショナル サービス 受託開発 HW販売 メインフレーム 受託開発 HW販売 UNIX プロフェッ ショナル サービス 受託開発 HW販売 PC 受託開発 クラウド 使用料 プロフェッ ショナル サービス 1960年代半ば〜 1980年〜 1990年〜 2000年〜 2010年〜 COBOL/ファンクションポイント法  ファンクションポイント法は、ソフトウェアがもつ機能 数や複雑さによって重みづけした点数を付け、そのソフ トウェアにおける合計点数から開発工数を見積方法。  上から順に順次コードを入力する前提で工数を見積もる と、単位時間当たりのエンジニアがコードを書く量は、 あまり差が出ない。 オブジェクト指向やWeb  開発生産性が飛躍的に向上。一方で、設計次第で工数が 大幅に変動。  そのためファンクションポイント法だけでは見積もりが できず、ファンクションポイント法に過去の経験と勘で、 規模感を山積みして算出する方法で見積もりを作るよう になり、見積もりの精度が低下。 ダウンサイジングと オブジェクト指向の 普及により積み上げ 方式の見積算定が不 可能になった。 実態にそぐわない人月積算方 式が、そのまま続けられてき た結果、生産性が上がるほど に、工数需要が減少するジレ ンマに陥っている。 メーンフレームの黎明期 プロフェッショナルサービスはハード ウェア代金に含まれ実質無償。アプリ ケーション開発は内製が基本。 受託開発全盛期 メインフレームからダウンサイジング がすすみ、開発言語がオブジェクト指 向となりプログラマーによる生産性が 大きく異なるようになった。 メインフレームの普及期 メインフレーム価格低下とともにプロ フェッショナルサービスが有償化。ア プリケーション開発も需要の拡大と共 に外注依存度が拡大。 オープン化の時代 受託開発開発が主要な収益源。ハード ウェアではほとんど売上利益稼げない 時代となった。 クラウドの時代 ハード販売は終焉し自宅開発規模も パースの進化や開発ツールの普及によ り縮小傾向にある。 売 上 規 模
  76. 76. 根拠なき「工数見積」と顧客との信頼関係の崩壊 76 手続き型プログラミング COBOLやPL/Iなど オブジェクト指向プログラミング JavaやC++など シーケンシャル・コーディング  上から順に書いてゆく  1ヶ月に書けるステップ数は誰がやっても同じ  工数算定の根拠/基準が明確でぶれが少ない ファンクション・ポイント法  シーケンシャル・コーディングを前提  機能数や複雑さに応じて点数化  点数→ステップ数→工数の一致 妥当な工数が算定可能 開発生産性の飛躍的向上 設計次第/エンジニアのスキル次第で 工数が大幅に変動 KKD(Keiken + Kan + Dokyo)法  過去の経験と勘にもとづく規模感  過去に経験が無い場合は類似例を元に推計  赤字案件が増えコンティンジェンシを上乗せ 見積工数の積算根拠が曖昧 顧客との信頼関係を醸成 顧客との信頼関係が崩壊 利益確保と予測が可能 利益確保と予測が困難瑕疵担保 責任
  77. 77. 77 SI事業のコスト構造 人件費 (30%) 外注加工費 (40%) 経費(20%) 減価償却など 材料費(25%) ハードウェア・ソフトウェア の仕入れ 人件費(20%) 経費(10%) 販管費(10%) 販管費(10%) 経 費(10%) 販管費(10%) アプリケーション ハード・インフラ 保守サポート 外注加工費 (20%) 人件費(20%) 外注加工費 (50%) 営業利益(10%) 営業利益(5%) 営業利益(10%) 付 加 価 値 領 域 付加価値領域はあるが、人件費が固定化されており、コストコントロールができない状況 で利益を出しにくい構造となっている
  78. 78. 工数ビジネスの限界 78 人月単価 人件費 若者人口の減少と高齢化 「働き方改革」による労働時間短縮 クラウドや自動化 オフショア開発 利 益 の 減 少 予測困難な 需要の変動 自分で自分の未来が描けない
  79. 79. 高利益 高利益 業務要件 基本計画 システム 要件定義 設計 構築・開発 保守・ サポート 79 SI事業のスマイルカーブ 上流工程 下流工程 コンサル 上流SE SE PG CE 低利益 要件定義、保守サポートは利益率が高く、設計・構築・開発は低い利益率となっている
  80. 80. 売上売上 80 アドバンテージマトリクス 営 業 利 益 営 業 利 益 営 業 利 益 営 業 利 益 売上売上 分散型事業 特化型事業 手づまり型事業 規模型事業 多 少 業 界 の 戦 略 変 数 の 数 競争優位性構築の可能性小 大 分散型事業 手づまり型 事業 特化型事業 規模型事業 規模の経済は働かず、小規模なうちは儲かっても、大 きくなると収益性を保てなくなる。競争要因が多く、 優位性を構築できない。コンサル、SI業界がこのタイ プ。 小規模企業がすべて淘汰され、残った大企業も決定的 な優位性を作れなくなった状態。規模型事業であった 鉄鋼業界もこれ以上大きくなれないという状態になっ た結果、どこも収益を上げられない状況になった。 規模の大小が影響を及ぼす場合でも、特定分野で異な る戦略を採ることで、優位性を築くことができる事業。 競争要因は2~5個程度で、医薬品業界はこのタイプ。 規模の大小しか競争要因が無く、規模の経済が働く事 業。シェアの拡大が高収益に直結する。自動車業界が このタイプ。
  81. 81. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 売上高営業利益率(%) 売上高合計 (億円) エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ ITホールディングス SCSK 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ 富士ソフト JBCCホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス シーイーシー 81 SI産業 現在のアドバンテージマトリクス
  82. 82. 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 売上高営業利益率(%) 売上高合計 (億円) エヌ・ティ・ティ・データ 大塚商会 野村総合研究所 伊藤忠テクノソリューションズ ITホールディングス SCSK 日本ユニシス 新日鉄住金ソリューションズ 富士ソフト JBCCホールディングス 電通国際情報サービス 兼松エレクトロニクス シーイーシー 82 SI産業 将来のアドバンテージマトリクス
  83. 83. 2010年以降2005〜2009年 Politics 好景気に支えられ 国のIT投資増加 Technology 仮想化技術の安定 日本クラウドの導入初期 Economy いざなぎ景気で 緩やかな景気拡大 Society 安全安心なシステム Politics 不景気でIT予算も メリハリをつけ投資 Technology セキュリティーレベルも向上し パブシッククラウドがメジャー テクノロジーへ Economy リーマンショックから不景気へ コスト抑制やビジネス スピードアップ Society 適正コストを模索 安全安心のメリハリ PEST分析と5フォース分析で見るクラウド化 新規参入 代替品 売り手 買い手競合 新規参入 代替品 売り手 買い手競合 中 中 大 中 大 大 大 大 中 大 交渉力の強い 川上〜川下に挟まれる 圧 迫
  84. 84. 2010年以降2005〜2009年 SI事業者の成功要因の変化 安定的受注 稼働率 ? ? 営業力 標準化力 マーケティング力 イノベーション 事業開発力 ビジネス テクノロジー ノウハウ 長期的サポート 体制構築能力 最新テクノロジー のキャッチアップ 能力 先行投資能力 変化に柔軟な対応 可能な組織能力 最新テクノロジー 目利き 最 低 限 の ラ イ ン 最 低 限 の ラ イ ン品質 Quality コスト Cost 納期 Delivery 品質 Quality コスト Cost 納期 Delivery
  85. 85. 85 世界のIT人材 941,419 1,452,000 1,445,809 49,024 128,000 100,000 0 0 771,426 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 ITサービス企業技術者数 2,362,300 554,069 365,416 49,569 104,732 24,170 19,961 28,885 254,721 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 ユーザー企業技術者 中国、インド、日本のみが、ITサービズ企業技術者数がユーザー企業技術者数に比べ多く なっており、中国、インドはオフショア先としての需要が強い。日本はSI産業の需要で技術 者がITサービス会社に集中して 出典:IT JOBGATE(http://itjobgate.jisa.or.jp/trend/index.html)
  86. 86. 86 SIのグローバル市場の現状 国名 内製or外注 国内需要向けIT 企業の数 コメント アメリカ 内製 少 大企業およびITを戦略的に使用する企業は内製。中 小企業はフルアウトソース傾向 企業はエンジニアの長期有期契約をする 中国 内製、外注 中 ITを戦略的に使用する企業は内製。それ以外は外注。 インド 内製 少 米国同様 オフショア拠点としてのIT企業は多い ベトナム 内製、外注 少 まだまだ市場は小さいが、SI的な外注業者はあり、 オフショア拠点としてのIT企業は多い 韓国 外注 多 日本と同じく多重構造あり ロシア 外注 多 大手ベンダーが一時受けして多重構造あり フィンランド 外注 少 大手ベンダーのフルアウトソースがほとんど 日本(参考) 外注 多 大小様々なベンダーが多重構造で仕事を請け負って いる。 ロシア、韓国は財閥の下に多数の中小企業が群がる日本と同じような労働文化。中国は、共産主義の名残で仕事を分 配する文化がある。その土地により労働文化があり、SI市場は、世界の中でも地域によっては市場がある。また社会 公共系は、内製できないため大手ベンダーが参入している。 課題は市場が限定的、地元ベンダーは地元企業に強い(保護施策)、言葉の壁、などがある。 その国の労働環境により内製、利用状況が異なる。多重構造があるのは、ロシア、韓国、 日本のみ、その地域の労働文化によっての違いがある
  87. 87. 87 産業構造 日本 産業構造 A国 産業構造 C国 産業構造 B国 提供 価値 ① 提供 価値 ② 提供 価値 ③ グローバル化基本戦略 日本の産業構造と、各国の産業構造は違うため、日本での提供価値の型化、その 提供価値でどこの国のどの部分に適用可能かを検討する必要がある。
  88. 88. 88 需要と供給の変化 ITの有効求人倍率は、右肩上がりで今後も需要方が予測される 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 ITサービス業 有効求人倍率 IT・ソフトウェア・通信 全体 出典:IT・ソフトウェア・通信業界の有効求人倍率(パソナキャリア調べ)から筆者が加工
  89. 89. SIビジネスのが直面する現実
  90. 90. システムインテグレーションが直面する8つの現実 90 既存のシステム・インテグレーション 工 数 の 喪 失 ユ ー ザ ー 企 業 の 期 待 の 変 化 シ チ ズ ン イ ン テ グ レ ー タ ー と の 競 合 労 働 力 の 喪 失 求 め ら れ る ス キ ル と 現 実 の 不 整 合 グ ロ ー バ ル 競 争 と の 対 峙 競 争 原 理 の 変 化 異 業 種 と の 競 合
  91. 91. 工数の喪失:ITに求められる価値のパラダイムシフト 91 工数需要 <人月積算> 工数削減の取り組み 作る工数の削減 ミドルウェア、パッケージ、ツール IT需要の拡大 コスト:生産性・期間・利便性 IT需要の拡大 投資:スピード・変革・差別化 工数削減の取り組み 作らない手段の充実 自動化・自律化・サービス化 価値実現需要 <成果報酬やサブスクリプション> ITに求められる価値の パラダイム・シフト 工数削減と 需要拡大の均衡
  92. 92. 求められる「費用対効果の見える化」 ユーザー企業の期待の変化意志決定権のシフト IT部門 80% 非IT部門 20% 2019年 非IT部門 90% IT部門 10% 2000年 ビジネスのあらゆるセグメントがデジタル化 R&D マーケティング 顧客接点 サポート 新規事業 教育
  93. 93. 労働力の喪失:生産年齢人口の減少 リーマン ショック 2015年 問題 2020年 オリンピック 特需 7682万人 7341万人 ▲341万人 IT業界の“7K” きつい、厳しい、帰れない、規則が厳しい、休暇 がとれない、化粧がのらない、結婚できない 需要があっても人手不足は深刻化する
  94. 94. 労働力の喪失:生産年齢人口の減少 アプリケーション プラットフォーム インフラストラクチャー 求められる 専門性 アプリケーション需要の拡大 IaaS PaaS SaaS 人材 若年人材の不足 選択の余地がないクラウド利用
  95. 95. 既存テクノロジーや 開発手法を前提 としたプロジェクト スキルの停滞 求められるスキルと現実との不整合:2015年問題の本質 95 マイナンバー制度(社会保障と税の共通番号制度)  2015年10月番号配布。2016年1月に運用開始。  2015年、全国の地方自治体や政府機関のシステム改修が集中。  銀行預金や医療に関する情報もマイナンバーに紐付けされ、企業も従業員の給与支払いなど のシステムを改修が必要。 電力小売り自由化  2016年4月から施行。  新電力会社は、料金計算や顧客管理などのシステムを新規開発。  電力会社から送配電部門を切り離す「発送電分離」など電力改革に伴うIT需要は1兆円規模。 日本郵政グループシステム刷新  2014年度から2016年度までに4900億円を投じてシステムを刷新。  ピーク時には1万人の開発要員が必要。 みずほ銀行勘定系システム刷新  2017年1月に運用開始。  投資規模3000億円以上、ピーク時8000人規模の開発体制。  2015年は開発とテストの作業が集中。 201720162015 マイナンバー制度 社会保障と税の共通番号制度 番号配布 運用開始 施行 日本郵政グループ システム刷新 運用 開始 順次運用開始 電力小売り自由化 みずほ銀行 勘定系システム刷新 大規模プロジェクト
  96. 96. シチズン・インテグレーターとの競合 96 ビジネス・ロジック 業務アプリケーションの開発対象 プロフェッショナル・デベロッパー が使うための開発ツール シチズン・デベロッパー が使うための開発ツール 高度なIT知識やスキル  プログラミング・テスト  システムインフラの構築  システムインフラの運用管理 など クラウドや人工知能などの イノベーション ニーズ把握・要件定義 ニーズや要件は、ユーザーである シチズンデベロッパーが把握 高度な専門知識や開発経験 プロフェッショナル・デベロッパー シチズン(一般人)・デベロッパー
  97. 97. 経済発展 グローバル競争との対峙・競争原理の変化 97 1970年代〜1980年代 世界一の労働生産性 いいものを、安く、大量に! 「費用対効果の追求」 労働生産性の低下 OECD加盟国(2013年) 34カ国中21位 ITニーズの変化  コスト削減や生産性向上のための情報システ ムが一巡  ビジネス・モデルの変革や競争優位の手段と しての期待拡大  新たなテクノロジーの登場により、社会環境 やビジネス環境が変化したことで、価値観や ニーズも大きく変化 「費用対効果」 だけでちはモノを 買わなくなった 賃金の上昇で 労働単価も上昇
  98. 98. 航空会社 異業種との競合 98 空港から空港へヒトやモノを 移送すること 地理的に遠く離れた場所にヒ トやモノを移送すること 地理的に遠く離れた場所にい るヒトとコミュニケーション すること 地理的に遠く離れた場所にあ るものを手に入れること 他の航空会社 高速鉄道や 長距離高速バス テレビ会議 システム インターネット通販や 3Dプリンター テクノロジーの進化 と共に新たな競合が 登場し、市場を奪い 合うことになる お客様に提供する価値 競 合
  99. 99. 「いつまで大丈夫ですか?」への回答 99 売上利益 現状 限界ゼロ 資金余力があるうちに 新規事業のための再投資
  100. 100. ポストSIビジネスの可能性
  101. 101. 最適化された 組合せの実現 人月単価の積算 + 完成責任 従来型SIビジネスの因数分解 SIビジネス 収益モデルとしての SIビジネス 顧客価値としての SIビジネス イノベーション ビジネス > テクノロ ジー 崩壊 テクノロジー 新たな収益モデル ポストSIビジネス 拡大
  102. 102. ビジネス価値のシフト 102 いいモノを 作って売る 安く 作って売る インテグレーション して売る 分業による効率化  人間力による品質の作り込み  安い労働力の確保  自動化の推進  顧客課題を起点  最適な組合せの創出 「顧客価値」を実現する手段の提供から 「顧客価値」そのものを提供することへ 〜1990 〜2000 〜2010 クラウド 成果を 直接売る  サービスの重視  ソフトウエアの重視  ビジネスのデジタル化
  103. 103. ポストSIビジネスの位置付け 103 国内SI事業者が取り組むには難しい領域 AWSやWindows Azure PlatformなどのIaaS、 Salesforce.comやBluemixなどの汎用PaaS 減少傾向にはあるが、今後とも存続する業務領域  既存システムの保守や周辺機能の追加開発  ユーザー企業の独自システムに関する運用管理  特定業務・技術スキルを持つ個人に依存した業務 従来型SIビジネス ポストSIビジネス 受託開発・保守、運用 管理業務派遣などの工 数積算を前提したビジ ネス・モデル 新しいテクノロジーや開発手 法を駆使し、工数積算にこだ わらず、収益構造も工夫した ビジネス・モデル シフト 継続 インフラ・プラットフォーム の構築・運用管理
  104. 104. ポストSIの4つの戦略と9つのシナリオ 104 特化型 SaaS/PaaS ビジネス サービス 業種・業務特化 インテグレーション アプリケーション クラウド コンサルテーション クラウド インフラ構築 クラウド運用管理 内製化支援 シチズン デベロッパー支援 アジャイル型 受託開発 汎用型 SaaS/PaaS データセンター インフラ 専 門 特 化 ス ピ ー ド アプリケーション プロフェッショナル 戦略 ビジネス同期化戦略 クラウド プロフェッショナル 戦略 インフラ提供戦略 IaaS
  105. 105. アウトサイド戦略とインサイド戦略 105 ユーザー企業 SI/IT企業 内製化支援 システム部門代行 アジャイル型請負開発 テクノロジーを使った ビジネス・サービス テクノロジーを 使いやすくするサービス 高度な専門性を 提供するサービス インサイド戦略 アウトサイド戦略
  106. 106. ポストSIビジネスの3つのステップ 106 生産性の向上 ビジネスの差別化 オ ン プ レ ミ ス ク ラ ウ ド ビジネス・スピードへの対応 ビジネス安定への対応 収益モデルの転換 フローから ストックへ 提供価値の転換 構築能力から 戦略策定能力へ 商材の転換 役割の転換 労働力からサービスへ 要求対応から共創へ 情報システム の構築と運用 ITサービス の提供 ITによる イノベーションの創出 SI 1.0 System Integrator SI 2.0 Service Integrator SI 3.0 Solution Innovator
  107. 107. 新たなビジネス領域へのチャレンジ 107 クラウド プロフェッショナル サービス マネージド・プライベート クラウド PaaS 専門特化型 クラウド・サービス クラウド相互 接続サービス 内製化支援サービス レギュレーション コンプライアンス 対応型 DC/ホスティング・サービス SaaS+BPO ハイブリッドサービス アジャイル型 受託請負開発 SaaSマーケット・プレイス システムを使わせるビジネス システムを使うビジネス 新ビジネス領域 Uber : 配車サービス Line TAXI: タクシー配車サービス Airbnb:宿泊施設貸し出しサービス Nest: インテリジェント・サーモスタット Access: Beacon貸し出しサービス free: 会計クラウド・サービス Airレジ: POSレジ・サービス など
  108. 108. クラウド・ビジネ・プレーヤー 108 クラウド・プロバイダー クラウド・コンシューマ クラウド・キャリア クラウド・イネーブラー クラウド・オーディター ク ラ ウ ド ・ビ ジ ネ ス クラウドサービスの利用者、および組織に属する管理者 クラウドサービスを提供する事業者および組織 クラウドサービスの運用やパフォーマンス、セキュリティなどのアセスメント(評価)を 第三者機関としてクラウド・コンシューマに提供する組織 クラウドサービスの利用に 必要なネットワークを 提供する事業者 クラウドサービス基盤を構築 するために必要なIT 製品 およびサービスの提供者 クラウド・インテグレーター クラウドサービスの導入支援を行う事業者 クラウド・ブローカー クラウドサービスの管理や契約締結の仲介事業者 クラウド・コミュニティ 特定のクラウドサービスや 技術の利用者が中心の 情報交換を主目的とした 組織やコミュニティ 米国立標準技術研究所(NIST) リファレンス・アーキテクチャー NIST SP500-292:アクターモデル参照
  109. 109. クラウドのビジネス・モデル クラウド・ビジネス 圧倒的コストパフォーマンスと サービス内容の差別化 セキュリティや可用性など クラウド利用に伴うクリティカ ルな課題への確実・低廉な対処 サービスの目利き力 個別最適化された組合わせ を実現するプロデュース力 価格競争力を維持するため の大規模な初期投資 差別化のための 一定規模の初期投資 初期投資は不要 ただし、クラウド・サービスに 精通した人材確保が前提 AWS,GCP,MS Azure SFDC,Bluemix など Data spider,Ansible Druba inSync など サーバーワークス アイレット クリエーション・ラインなど クラウド プロバイダー クラウド アダプター クラウド インテグレータ システム・リソースやアプリ ケーション機能をネットを介し てサービスとして提供 クラウド・プロバイダーの提供 するサービスの課題を補完する サービスや製品を提供 プロバイダーやアダプターの提 供するサービスや商品をお客様 ごとに組み合わせて提供 区分 概要 競争力 投資 事例
  110. 110. データを活かすビジネス  データ収集プラットフォーム  データ解析  データを活かしたビジネス ビジネスをシフトさせる 110 データを作るビジネス  情報システムの開発  インフラの構築  デバイスの販売 クラウド 自動化・自律化 アンビエント化 破 壊 経営や業務 ビジネス・モデル 顧客価値と競争優位
  111. 111. これからの「ITビジネスの方程式」 111 情報システムの 品質 成 果 生産量 スピード 最大 ビジネス
  112. 112. 「共創」の3タイプ 112 共創 Co-Creation 提供者 顧客 ? ? ? 双方向の関係 共有の関係 連携の関係
  113. 113. うちも、IoTで何かできないのか? “何か”て言われてもなぁ? 何をすればいいのだろう? いまうちの抱える課題は何だろう? 競争力強化には何をすべきだろう? 現状のプロセスをそのままに 使えそうなところを探す 使えそうなところに使って 使えるかどうかを検証する 使えることは確認できたが、 これで何が実現できるの? 何かを解決/実現することではなく “使ってみる”ことが目的となっている 何を解決すれば、 ブレークスルーできるのか? 業績を向上させられるのか? そのための最適な手段は? IoTは最適な手段なのか? 事業の成果(売上や利益)に どれだけ貢献できたのか? 短期長期の経営課題や事業課題を 解決することが目的となっている 「使ってみた」という成果は残るだけで次に続かない!「ビジネスの成果」で評価し改善のサイクルを回す! 失敗するPoCと成功するPoCの違い
  114. 114. PoCを成功させるための3つのこと 顧客価値を明確にすること。 新しいサービスを実現することが顧客価値ではない。結果としてこうなっていたいという 「あるべき姿」を実現すること。  お客様のお客様の業績が向上する。  世の中に新たな価値を提供できる。世の中の常識を変えられる。  ぜひ、それを実現したいというパッションがある。 外部に丸投げしないこと。 自分で手を動かす。お客様と対話しながら、試行錯誤して、一緒になって最適解が何かを 模索すること。  最初から仕様書は作れない、結果として、仕様書ができあがる。  「あるべき姿」を共有し、確認をすることで、目指すべき方向を確認する。  アジャイル開発、DevOps、クラウドを前提に取り組む。 テクノロジーのトレンドにアンテナを張ること。 常に最新がいいとは限らない。しかし、旧態依然とした方法論や使ったことがあるテクノ ロジーにこだわらず、選択肢を拡げること。  「自分たちには何ができるか」ではなく「お客様のために何をすべきか」から考える。  手段ありきの発想ですすめない。  「あるべき姿」の実現にとって、合理的に最適な手段を選択する。
  115. 115. 新規事業の起ち上げ
  116. 116. 「信頼性が高く、多機能な商品を、安く大量に」 「産業人の使命は貧乏の克服である。(略)水道の水の如く、物 資を無尽蔵にたらしめ、無代に等しい価格で提供する事にある。 それによって、人生に幸福を齎し、この世に極楽楽土を建設する 事が出来るのである。」 松下幸之助 / 1932年5月5日 「水道哲学」からの決別 新規事業を成功させるための前提
  117. 117. 新規事業を成功させるための6つのステップ 1.ニーズの見極め 2.「強み」の明確化 3.「中核的価値」の明確化 4.仮説検証 5.橋頭堡の確保 6.売る仕組みの構築 新規事業 「成功する事業計画を作る」ことを目的とせず 「事業を成功させること」を目的とする。 117
  118. 118. 「シーズ起点」 このような技術があるから、コレを使ってビジネスを創る  こちらに都合の良い市場の創造  こちらの思惑通りに行動してくれる顧客の創造  経営者が納得してくれる事業戦略の創造 「シーズ起点」から「ニーズ起点」 「ニーズ起点」 顧客の「こういうのがあったらいいなぁ」からビジネスを創る  STP(Segment/Target/Position)を明確にする  ペルソナを明確に描く  ユーザーへのリーチも考えて描く 「シーズ起点」と「ニーズ起点」(1)
  119. 119. 自分たちには、 何ができるか? 自分たちには、 何ができないか? お客様は誰? 「お客様」は誰か? 自分たちのできることに都合が良い 市場・顧客・計画 お客様の あるべき姿? 自分たちのできることに都合が良い お客様の「あるべき姿」 お客様のあるべき姿を実現するために 何をすべきか? 具体的にイメージできる お客様の「あるべき姿」 〇山 △男 39歳 ▢▢株式会社 西日本営業部 営業業務課 ニーズ起点 シーズ起点
  120. 120. 自分たちには、 何ができるか? 自分たちには、 何ができないか? 「お客様」は誰か? 大きな市場(5000億円の5%)だが・・・ 誰がどのように使ってくれるか 具体的にイメージできない お客様は誰? 市場は小さいが・・・ 誰がどのように使ってくれるか 具体的にイメージできる ニーズ起点 シーズ起点 〇山 △男 39歳 ▢▢株式会社 西日本営業部 営業業務課 自分たちのできることに都合が良い 市場・顧客・計画 お客様のあるべき姿を実現するために 何をすべきか?
  121. 121. 自分たちには、何ができるか? = 既存の事業資産をどのように守るか? 未来から今を逆引きする 自分たちは未来をどのようにしたいのか? 未来はどうなっているのか? マイルストーン マイルストーン マイルストーン
  122. 122. 市場に対する既成概念を捨てることで 新たな市場を創出する  JINS PCメガネ 「目の悪い人のもの」 → 「目の良い人のもの」  ソニー トランジスターラジオ 「家で聞くもの」 → 「屋外で聞くもの」  フィリップス 自動製麺機 「麺は買うもの」 → 「麺はつくるもの」 ビジネス・イノベーションによる新たな市場の創出
  123. 123. 顧客価値と競争優位(1) 123 お客様が 必要としていること 自分たちが 提供できること 顧客価値
  124. 124. 顧客価値と競争優位(2) 124 お客様が 必要としていること 自分たちが 提供できること 競合他社が 提供できること 顧客価値 競争優位 お客様が必要とし、自分たちにできて競合他社にはできないコト
  125. 125. 「共創」 役割のパラダイムシフト 125 アプリケーション プラットフォーム インフラストラクチャー ユーザー IT事業者 何ができるのか? ビジネスの成果? どうやってシステムを 実現すればいいのか? 運用・管理 自動化・サービス化 共創 co-creation IT事業者 ビジネスの成果に 貢献するためには どうすればいいのか? 「システムを実現する」から 「ビジネスの成果に貢献する」へ
  126. 126. ふたつのイノベーション(1) 126 顧客は誰か? 現状に満足していない顧客 存在していない顧客 機能・性能の向上 新たな需要の創出 持続的イノベーション 破壊的イノベーション ハイエンド戦略(足し算戦略) 高付加価値・高利益 ローエンド戦略(引き算戦略) 価値限定・低利益 新機能、高機能、多機能、省エネ、 高コストパフォーマンス、新デザイン 簡単、便利、低価格、新鮮、 画期的、面白い、これだったら使える 事業の拡大
  127. 127. ふたつのイノベーション(2) 127 市場規模 機能・性能 持続的イノベーション 既存顧客 現状に満足していない 存在していない顧客 消費していない(無消費者) 顧客の流失 顧客の流失 顧客の流失 衝突 既存事業基盤の維持 既存の顧客・スキル・収益構造 新規事業基盤の創出 新たな顧客・スキル・収益構造 過剰 満足 破壊的イノベーション
  128. 128. 新規事業のふたつのタイプ 128 実施するチームを分ける 異なる業績評価基準で評価する スポンサーシップを明確にする 持続的イノベーション 破壊的イノベーション 新規市場 での事業拡大 既存市場 での事業拡大 性能指標の連続性 〜価値指標の継続〜 性能指標の非連続性 〜価値指標の転換〜 性 能 指 標 の 向 上 投入する労力や時間 性 能 指 標 の 向 上 投入する労力や時間 性 能 指 標 の 向 上 性 能 指 標 の 低 下
  129. 129. 資金シフトの進める(1) 導入 成長 成熟 衰退 資金 資金 採算ライン 新規事業が成功する条件は、 成功するまで失敗を 繰り返すことができる 資金力があること。
  130. 130. 資金シフトの進める(2) 継続的成長のライン 初期投資のベースライン 事業1 事業2 事業3 「一時的競争優位」 の継続的確保
  131. 131. 131 事業再構築の逆Cカーブ 1年後 現在 数年後 過去 利益率 事業規模 ①収益の低下 ②事業絞り込み (勝てる事業) ③利益率向上 (体質改善) ④市場拡大 (利益額の確保) 事業が成熟し、利益率が低下したら、利益率の高い事業に絞り込み、それを高利益 事業へ成長させてから再度事業拡大を狙う!!
  132. 132. 不採算 132 逆Cカーブ具体的ステップ 高 低 利 益 率 高低 採算 売上規模 単体案件 SES 個別サービス 一括受託 アカウント化 特定顧客 専門サービス 集団客 汎用サービス 大口顧客 ITパートナー化 サービス、ソリューションを 付加価値の高い部分に特化。 顧客も特定セグメントに絞る サービスを汎用化して拡t販。 特定セグメントでシェア No.1を目指すことが重要 ビックアカウントに絞り、ITパートナー化す ることにより、利益率を維持する。いずれ は、利益率が落ちていく。 現状の Siの戦略 ポストSI の戦略 ① ② ④ ③
  133. 133. 経営方針と業績評価 利益志向の収益基盤 例:「売上高1000億円・営業利益50億円の企業」から「売上高100億円・営業利益50億円の企業」へ エンジニア 営 業 徹底した顧客価値の追求 「工数の追求」から「成果の追求」へ 高い技術力と生産性で 業績評価 経営・事業方針に一致した 業績評価
  134. 134. ITに関わる法制度と政策
  135. 135. 法制度体系(改正個人情報保護法を例に) 135 個人情報保護法 法律施行令(政令) 法律施行規則(委員会規則) ガイドライン/Q&Aなど 個人情報保護指針 ガイドライン(自主規制) 国会 内閣 個人情報 保護委員会 個人情報 保護委員会 その他の省庁 認定個人情報 保護団体 (業界ごと) 業界団体 法 律 民 間 強 制 力 日経コンピュータ 2017.2.2 を参考に作成
  136. 136. 海外と日本での法律への取り組み方の違い 136 理念や目的 手段 法律の理念や目的、趣旨に沿 うかどうかを考え実行し、自 らがリスクをとろうとす る。  新たな手段が生まれる  迅速に成果をあげられる  イノベーションが生まれる 理念や目的 手段 行政機関のお墨付きを得た 手順を守ることで法的リス クを回避しようとする。  新たな手段が生まれにくい  成果までに時間がかかる  イノベーションが生まれにくい 海外の法制度対応 日本の法制度対応 日経コンピュータ 2017.2.2 を参考に作成 不都合があれば 対応する 不都合のない 手順で対応する
  137. 137. 世界最先端IT国家創造宣言 (平成25年6月14日策定〜平成28年5月20日改訂) 137 【重点項目1】 国・地方のIT 化・業務改革(BPR)の推進 国におけるこれまでの行政情報システム改革の取組を更に徹底するとともに、その成果を全国に横展開することで、国全体として、限り ある財源を新たな施策に投資するサイクルを構築する。 (1) 国のIT 化・業務改革(BPR)の更なる推進 (2) 地方公共団体のIT 化・業務改革(BPR)の推進 (3) ガバナンス体制の強化 【重点項目2】 安全・安心なデータ流通と利活用のための環境の整備 IoT(Internet of Things)、人工知能(AI:Artificial Intelligence)などの技術の進展とともに、データの流通と利活用が、我が国の持 続的な経済成長、超少子高齢社会における諸課題の解決をもたらす重要な鍵であることから、重点項目1の取組により捻出された財源も 活用しつつ、データの流通と利活用のための環境整備について、技術面・制度面の両面から推進する。 (1) 利用者志向のデータ流通基盤の構築 (2) データ流通の円滑化と利活用の促進 (3) 課題解決のためのオープンデータの「実現」(オープンデータ2.0) 【重点項目3】 超少子高齢社会における諸課題の解決 重点項目1及び2の取組を図りつつ、我が国が直面する超少子高齢社会における諸課題を解決するための具体的な取組として、その実現 を目指すとともに、さらに、その成果について「国から地方へ」、「地方から全国へ」と横展開を図る。 (1) ビッグデータを活用した社会保障制度の変革 (2) マイナンバー制度等を活用した子育て行政サービスの変革 (3) IT 利活用による諸課題の解決に資する取組 ① 産業競争力の強化 ② 地方創生の実現 ③ マイナンバー制度を活用した国民生活の利便性の向上 ④ 安全で災害に強い社会の実現 情報通信技術(IT)は力強い経済成長を実現するための鍵であるとともに、我が国の社会を抜本的に変革し、 安全・安心・快適な国民生活を実現するための重要なツールである。このような認識の下、政府は、閉塞感を 打破して再生する我が国を牽引することを企図し、世界最高水準のIT 利活用を通じた、安全・安心・快適な 国民生活を実現するため、政府のIT 戦略として平成25 年6月に「世界最先端IT 国家創造宣言」を策定し た。 http://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/decision.html
  138. 138. 補足資料
  139. 139. ITに求められる価値のパラダイムシフト 139 経済産業省「特定サービス産業実態統計」平成22年確報
  140. 140. 生産年齢人口の減少(1) 140
  141. 141. 生産年齢人口の減少(2) 141
  142. 142. 「守りのIT」と「攻めのIT」 142 ビジネス・インテリジェンス ビジネス・パフォーマンス・マネージメント 人事・給与 財務会計 経費経理 グループ ウェア 電子メール ネットワーク サーバー モバイル デバイス デスクトップ 守りのIT マーケティング 商品企画 開発・設計 サービス 攻めのIT PLM 計画 調達 物流 販売 攻めのIT・SCM 攻めのIT インソーシング 守りのIT アウトソーシング 生産・製造
  143. 143. 143 ネットコマース株式会社 180-0004 東京都武蔵野市吉祥寺本町2-4-17 エスト・グランデール・カーロ 1201 http://www.netcommerce.co.jp/

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