La demarche-strategique

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La demarche-strategique

  1. 1. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 1MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile.
  2. 2. La Stratégie • Est la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. A.D Chandler. Pas de stratégie efficace sans la définition d’objectifs précis. 2MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  3. 3. • I. La notion de stratégie • 1. Les décisions stratégiques • 2. Stratégie délibérée et stratégie émergente • II. La démarche stratégique • 1. Les étapes de la démarche stratégique • 2. Les déterminants de la démarche stratégique • III. La segmentation stratégique • 1. La démarche de segmentation stratégique • 2. Segmentation stratégique et segmentation marketing 3MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  4. 4. LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE FIXENT DES OBJECTIFS ET PRENNENT DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES EN TENANT COMPTE DES ATTENTES ET DES INTENTIONS DES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES 4MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  5. 5. I. La notion de stratégie • 1. Les décisions stratégiques • Une décision stratégique est une décision prise par l’entreprise – Pour répondre aux principaux objectifs qu’elle s’est fixés. – Cette décision doit être cohérente avec le métier (ce que l’entreprise sait faire) et les finalités (ce que l’entreprise veut faire). – Ces décisions stratégiques prises par la direction générale présentent un ensemble de caractéristiques : elles orientent l’entreprise à moyen et long terme, impliquent souvent d’importants changements organisationnels, présentent un degré élevé de complexité. • Les décisions stratégiques sont influencées – par l’environnement et les ressources de l’entreprise, – mais aussi par les attentes et intentions des différentes parties prenantes (actionnaires, banquiers, salariés, fournisseurs, clients…). 5MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  6. 6. 2. Stratégie délibérée et stratégie émergente • Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente. • La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale, par les managers. • Mais force est de constater que ces stratégies délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison – de l’évolution de l’environnement qui remet en cause les grandes orientations ou – parce que les parties prenantes n’adhèrent pas au plan stratégique. • De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les entreprises sont le plus souvent émergentes. • Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise. • D’après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire à sa stratégie. 6MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  7. 7. II. La démarche stratégique • 1. Les étapes de la démarche stratégique 7MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  8. 8. • 2. Les déterminants de la démarche stratégique • Dans les petites et moyennes entreprises qui interviennent souvent sur un nombre limité de marchés, ce sont généralement les managers les plus expérimentés qui effectuent le diagnostic. Les décisions stratégiques sont alors fortement influencées par l’expérience, les valeurs et des attentes des dirigeants. La démarche stratégique est souvent émergente. • Dans les grandes entreprises qui sont fréquemment présentes dans plusieurs activités voire plusieurs métiers, il sera nécessaire d’effectuer une démarche stratégique dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS). Mais il faudra aussi veiller à la cohérence des décisions prises dans ces différents domaines et réfléchir à l’allocation des ressources entre ces différents DAS. Dans une grande entreprise, le contrôle stratégique sera plus poussé que dans une PME. 8MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  9. 9. Le DAS • Dans la stratégie d’entreprise il se définit comme un sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou lui retirer des ressources de manière autonome qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. • Segmenter une organisation en domaines d'activité stratégique est un préalable à l'allocation de ressources financières, humaines, technologiques, etc. • La segmentation stratégique en DAS ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui consiste à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la segmentation marketing permet d'identifier des segments de marché. 9MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  10. 10. • Chaque DAS se caractérise par : – des clients spécifiques ; – des marchés spécifiques ; – des réseaux de distribution spécifiques ; – des concurrents spécifiques ; – des technologies spécifiques ; – des compétences spécifiques ; – structure de coûts spécifique ; • De fait, à chaque DAS correspond une chaîne de valeur spécifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant qu'organisation autonome. • Chaque DAS peut déployer une stratégie générique de : – prix ; – différenciation ; – focalisation ; (analyse du DAS Porter) •Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. 10MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  11. 11. III. La segmentation stratégique • 1. La démarche de segmentation stratégique • Dans une entreprise multiactivité, le diagnostic stratégique est à réaliser au niveau de chaque domaine d’activité, ce qui suppose la réalisation d’une segmentation stratégique. La segmentation stratégique se définit comme la subdivision de l’entreprise en sous- ensembles homogènes appelés « domaines d’activité stratégiques » à partir de plusieurs critères. Les critères les plus souvent utilisés pour opérer la segmentation stratégique sont : • – la technologie utilisée : par exemple un distributeur peut prévoir une commercialisation en magasin et une vente par Internet ; • – le type de clients : on peut alors prendre en compte les caractéristiques économiques, géographiques ou sociodémographiques pour déterminer différents groupes de clients ; • – le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut ainsi s’adresser à des clients qui ont les mêmes caractéristiques sociodémographiques mais des attentes différentes. Dans la vente de matériel informatique ou de téléphones portables, on tiendra compte, par exemple, de l’utilisation faite des produits et des services. 11MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  12. 12. 2. Segmentation stratégique et segmentation marketing Segmentation stratégique Segmentation marketing Niveau d’analyse L’ensemble de l’entreprise Un domaine d’activité stratégique Principe de la Segmentation Constituer des sous-ensembles homogènes d’activités stratégiques Constituer des sous-ensembles homogènes de consommateurs Type de segments Identifiés Domaines d’activité stratégique Segments de marché Objectifs de la segmentation - Réaliser un diagnostic stratégique et prendre des décisions stratégiques pour chaque DAS - Étudier les opportunités de développement ou les nécessités de suppression de DAS Choisir les segments de marché à pénétrer Proposer des produits et services adaptés aux différents segments 12MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  13. 13. EXERCICES 13MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  14. 14. 1 Les décisions stratégiques 2 Mais qu’est ce qui fait durer ces PME ?1. Quels sont les objectifs des décisions stratégiques ? • Les décisions stratégiques ont comme objectifs de répondre aux attentes des parties prenantes, d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les clients. • 2. Identifiez les principales caractéristiques des décisions stratégiques. • Les décisions stratégiques sont risquées, orientent l’entreprise sur le long terme, sont complexes, élaborées en situation d’incertitude, impliquent d’importants changements et affectent les décisions opérationnelles. 1. Identifiez les caractéristiques et les facteurs de succès des décisions stratégiques des PME performantes. • Les PME performantes présentent les caractéristiques et facteurs clés de succès suivants : • – elles basent leur développement sur la pérennité (de pouvoir ou de projet), c’est-à-dire qu’elles visent le long terme et non la performance immédiate ; • – elles sont dirigées par des personnes accessibles, attachées à leurs salariés et qui adoptent une gestion sociale des ressources humaines ; • – elles ont une aversion pour le risque mais n’hésitent pas à innover ; • – les circuits de décision plus courts permettent une plus grande réactivité. • 2. La stratégie de ces PME est-elle plutôt délibérée ou émergente ? • Même si les décisions stratégiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition, mais de manière réfléchie, la stratégie des PME est plutôt émergente, c’est-à-dire qu’elle résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise. 14MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  15. 15. 3 Les modèles LCAG et SWOT 1. Quelles sont les étapes d’analyse du modèle SWOT ? En quoi sont-elles complémentaires ? • Le modèle SWOT propose une analyse en deux étapes : • – un diagnostic de l’environnement de l’entreprise, c’est-à-dire un diagnostic externe ; • – un diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise qui correspond au diagnostic interne. • Ces deux étapes sont complémentaires car l’essence de la stratégie est de considérer autant l’environnement de l’entreprise que sa situation. 2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent être les leviers de performance pour une entreprise. • Les leviers de la performance pour une entreprise résident dans ses forces (exemples : détention d’un savoir-faire particulier, avance technologique, forte notoriété) ainsi que dans les opportunités de l’environnement (exemples : forte croissance du marché, environnement légal favorable). • 4 Le plaisir de construire 15MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
  16. 16. 5 Métiers et DAS de Bouygues • 1. Identifiez les différents métiers et domaines d’activités stratégiques de Bouygues. • On peut distinguer deux métiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines d’activités stratégiques (DAS) : • – métier de la construction qui comprend les DAS : • • BTP et électricité ; • • Immobilier ; • • Route ; • – métier télécoms-médias qui comprend les DAS : • • Communication ; • • Télécommunications. • 2. Quels sont les critères de segmentation stratégique que Bouygues a pu utiliser pour déterminer ses domaines d’activités stratégiques ? • La segmentation stratégique consiste à diviser l’entreprise en sous-ensembles homogènes appelés domaines d’activité stratégiques. Pour cela, on utilise des critères de segmentation stratégique. Dans le métier de la construction, Bouygues a principalement utilisé le type de clients comme critère. Pour son métier télécom-médias, la segmentation repose en priorité sur un critère technologique. • 3. À quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procéder dans le domaine d’activité stratégique « télécommunications » ? • Alors que la segmentation stratégique est réalisée au niveau de l’entreprise dans le but de déterminer différents DAS, la segmentation mercatique s’effectue au niveau d’un DAS. Pour le DAS « Télécommunications », Bouygues peut par exemple segmenter le marché en distinguant le segment des professionnels et celui des particuliers 16MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES

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