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Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votre entreprise?

agileDSS
agileDSS

L'innovation BI est devenue au fil des années un facteur incontournable de performance et un important levier de transformation organisationnelle. Malgré cela, les commanditaires peinent à mettre en relation leurs investissements avec les résultats obtenus. Faute de visibilité, ceux-ci s'interrogent encore sur l'utilisation des budgets alloués et hésitent à engager de nouveaux investissements. Cette présentation apporte des réponses concrètes aux directions BI afin de les aider à : - Sensibiliser la haute direction au potentiel de l'intelligence d'affaires, - Mettre en place des indicateurs pour communiquer la valeur de leurs solutions, - Hiérarchiser et sélectionner les innovations en fonction de leurs impacts d'affaires, - Développer un dialogue constructif avec les directions de lignes d'affaires pour concevoir un roadmap BI alignée sur les objectifs stratégiques de leur entreprise.

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Démontrer la contribution des innovations BI à 
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MICHAEL ALBO, M.Sc.IT, MBA 
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Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votre entreprise?

  • 1. Démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votre entreprise Forum Innovation BI – 1er Octobre 2014
  • 2. MICHAEL ALBO, M.Sc.IT, MBA VP TI CFO Directeur de pratiques
  • 3. CENTRE DE COÛTS OU CENTRE DE VALEUR ? › Un centre de coûts est un centre de responsabilité dont les ressources sont mesurées en termes financiers alors que les résultats ne le sont pas. Métrique : coût par unité d’oeuvre › Un centre de valeur est un centre de responsabilité dont la performance est mesurée par la valeur fournie à l’organisation. Avez-vous mis en place des outils pour communiquer la valeur à vos clients internes ? Vos sponsors ont-ils une bonne connaissance des bénéfices qu’ils retirent des projets BI ?
  • 4. DES PRIORITÉS DIFFÉRENTES Qualité Coûts Délais Priorités Centre de Coûts Priorités Centre de Valeur
  • 5. DE CENTRE DE COÛTS À CENTRE DE VALEUR • Acquérir une connaissance approfondie de la stratégie de vos sponsors Comprendre la valeur Choisir la valeur • Développer les outils de • Segmenter et cibler les sponsors prioritaires • Hiérarchiser les opportunités d’affaires mesure et de communication de la valeur Vendre la valeur Délivrer la valeur • Calculer le coût de • Développer l’excellence opérationnelle • Organiser votre BICC • Implanter les bonnes pratiques d’agilité BI revient des services BI • Refacturer vos services selon la valeur produite Facturer la valeur
  • 6. CECI EST UN BUDGET BI …
  • 7. COÛT D’UN PROJET BI › Documentation et Formation › Support aux utilisateurs › Maintenance corrective et évolutive › Exploitation (ex : supervision de l’alimentation, gestion des accès, sauvegarde des données, …) › Nouvelles fonctionnalités Run 30 à 40% des coûts d’un projet Build $ 60 à 70% des coûts d’un projet 1 2 3 4 5 6
  • 8. Rendre tangible la valeur de vos projets
  • 9. RÉSUMER LA DÉMARCHE EN 3 QUESTIONS Construction de la performance • Comment mon sponsor envisage-t’il de construire sa performance l’année prochaine ? Mesure de la performance • Comment mon sponsor mesure-t’il l’exécution de sa stratégie ? Alignement stratégique BI • Quels projets BI dois-je prioriser pour avoir un impact sur le succès de la stratégie de mon sponsor ?
  • 10. OPÉRER L’ARRIMAGE AFFAIRES & BI Objectifs (stratégique) Variables d’action (tactique) Processus d’affaires (opérationnel) Indicateurs Valorisation des projets BI
  • 11. ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Grille stratégique Indicateurs et Tableau de bord stratégique Roadmap BI
  • 12. FORMALISER LA STRATEGIE EN UNE PAGE Grille OVAR : Directeur du Centre de Contacts Client : Opérateur Internet/TV/Téléphone Assurer une croissance des revenus de 4,7% Objectifs Responsables Augmenter la productivité du centre de contacts de 6% Obtenir un taux de satisfaction de 92% chez les clients Rester un employeur attractif Variables d'actions BSC Financier Processus Clients RH C.C. Equipe RH Equipe TI Marketing Systématiser les offres de vente croisée F  Maximiser le taux de réussite en utilisant les fonctions avancées de notre CRM analytique F   Optimiser la masse salariale en anticipant les ruptures de charge (analyse prédictive des appels à partir des données) P  - Différencier la qualité de service (temps d'attente, seniorité du conseiller, …) en fonction des scores de rentabilité C  Adapter les horaires d'accès au centre en fonction des souhaits de la clientèle C  - Accéler la prise en charge des appels grâce aux nouveaux systèmes CTI et SVI P   Garantir la disponibilité d'un opérateur compétent pour traiter une demande dès le premier appel Le gestionnaire et sa grille stratégique : › Comment va-t’il créer de la valeur ? › Quels moyens vont supporter ses objectifs ? › Comment envisage-t’il les impacts ? › Qui va l’aider à exécuter ses variables d’action ? R -  Améliorer les offres de services à partir des données collectées par le centre C   Externaliser les appels à faible valeur ajoutée vers un centre prestataire en cas de pics de charge P  - Optimiser le taux d'occupation des opérateurs par la mise en place des procédures de planification (appels entrants et sortants) P  - Poursuivre l'effort de formation au sein de l'équipe du centre R -  Favoriser la polyvalence pour atténuer l'effet de lassitude R  Proposer un horizon de carrière par une politique de mobilité au sein de l'entreprise R - 
  • 13. CONSTRUIRE LA CHAINE DE PERFORMANCE Input • Efforts • Moyens Processus • Impacts • Résultats Output • Performance Qu’est ce que je consomme ? Qu’est ce que je délivre ?
  • 14. EXEMPLE DE DÉCLINAISON D’INDICATEURS Objectif : Augmenter la productivité de mes opérateurs Variable d’action : Former les opérateurs aux nouveaux services Indicateur de performance : Nb appels/H.Centre Indicateur d’effort : Nb heures de formation Indicateur d’impact : % résolution au premier appel Indicateur d’efficience : Effort/Δ(Impact) Indicateurs
  • 15. EXEMPLES D’INDICATEURS D’IMPACT › % des appels répondus en moins de 20 secondes, › Pourcentage d’appels abandonnés, › Temps moyen d’attente (en s), › Temps moyen de communication (en s), › % de résolution au premier appel, › Pourcentage de réclamation pour 10.000 appels
  • 16. COMPRENDRE L’ARBRE DE PERFORMANCE › Mettre en évidence les relations de causalité entre les efforts et les résultats Indicateur de performance Indicateur d’impact Indicateur d’effort Indicateur d’effort Indicateur d’efficience Indicateur d’impact Indicateur d’effort Indicateur d’effort AGIR COMPRENDRE
  • 17. Des projets d’affaires aux projets BI
  • 18. CONSTRUIRE LES CHAINES DE CAUSALITÉ › Identifier des liens de cause à effet entre la performance des secteur d’affaires et les projets BI : Objectif : Diminuer le taux d’attrition (churn rate) des clients de 6% Variable d’action : Engager une campagne de reconquête auprès des clients rentables « sur le départ » en leur proposant des offres ciblées Intégrer ces résultats au niveau des systèmes marketing, centre de contacts et CRM Produire des scores de rentabilité pour chaque client Identifier les patterns des clients (ou CP) sur le départ Identifier l’offre de reconquête la plus adaptée au profil du client Composant technologique ? Modèles de données ? Solutions existantes ? Compétences ?
  • 19. VALEUR D’USAGE D’UN DATAWAREHOUSE Acquisition • Analyse des revenus par canal d’acquisition • Suivi des taux d’approbation par campagne • Préqualification des prospects • Historique des contacts Cycle de vie • Modélisation des volumes et transactions • Utilisation de la limite de crédit • Récurrence des paiements • Détention des produits Rétention • Modèles prédictifs de rétention et d’attrition • Suivi de la performance des campagnes • Analyse des modèles d’accumulation • Identification des meilleurs clients Rentabilité/Ciblage • Segmentation du portefeuille • Définition des profils de clientèle • Calcul de la Life-Time Value • Optimisation Coûts/Revenus
  • 20. FACILITER L’ARBITRAGE ENTRE LES PROJETS En coopération avec votre sponsor : › Indiquer les coûts et les délais du projet › Chiffrer les impacts d’affaires › Identifier les risques technologiques › Matérialiser les dépendances et les interactions entre les projets › Proposer des solutions alternatives › Inclure les enjeux organisationnels › Préparer l’adoption de la solution
  • 21. VISUALISER POUR DÉCIDER Hiérarchiser et sélectionner les projets en fonction de leurs impacts Exemple de segmentation du portefeuille de projets selon 3 critères : › Importance (nombre d’utilisateurs), › Urgence (valeur d’usage de la solution et bénéfices attendus) › Ampleur (taille et coût du projet)
  • 23. ATTEINDRE LES 3 C › Clarté de la stratégie › Cohérence des investissements › Cohésion des équipes BI/Affaires
  • 24. LES EFFETS DE L’ALIGNEMENT BI › La feuille de route BI (Roadmap) est comprise et validée par mes exécutifs › Mon portefeuille de projets est correctement aligné sur la stratégie de l’entreprise › Je suis capable d’expliquer à mes commanditaires comment chacun des projets BI contribue à la performance de leurs lignes d’affaires › Les coûts des projets BI sont mis en perspective avec leurs impacts sur nos indicateurs stratégiques › Les équipes BI et lignes d’affaires sont solidaires des résultats des projets › L’équipe BI est un partenaire d’affaires reconnu et un des moteurs de la transformation de l’entreprise
  • 26. MERCI DE VOTRE ATTENTION Directeur de Pratiques Finance & RMiiscqhuaeesl ALBO Téléphone : (514) 788-1337 ext.35 Cell : (514) 588-4320 Courriel : albo.michael@agiledss.com

Notes de l'éditeur

  1. Pas de lien entre la dépense BI et la performance obtenue J’aide les directeurs BI à transformer leurs directions d’un centre de coûts à un centre de valeur
  2. Des coûts BI facilement mesurables Faible visibilité sur les bénéfices du BI Pas de contribution directe à la création de valeur Pas de méthode indiscutable de mesure des bénéfices des projets Des budgets BI souvent opaques pour la haute direction
  3. On se focalise sur les coûts initiaux (Build) alors que l’enjeu se situe sur les coûts récurrents (Run)
  4. Niveau stratégique : ce que l’on veut faire Niveau tactique : comment on s’y prend Niveau opérationnel : comment cela se traduit au quotidien
  5. Stratégie (objectifs, actions, priorités, …) Vos équipes ne travaillent plus sur des projets BI mais sur des projets d’affaires qui comprennent une composante BI