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Finance moi ça…pis j’va en créer d’la valeur!

Comment maximiser la valeur d’affaires de vos investissements dans une organisation qui est l'incarnation même de la gestion financière? Comment Desjardins, la plus grande institution financière au Québec, a su prendre le virage vers la valeur? Comment aligner le développement d’une escouade avec la stratégie corporative en lien avec les indicateurs de performance du Mouvement? Comment mettre en place un système d'aide à la décision pour faire les bons choix qui vont maximiser la valeur d’affaires? Si vous voulez savoir, venez nous voir! Pierre-Luc Gagnon José Sénéchal Frédéric Dumouchel

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Finance moi ça…
pis j’va en créer d’la valeur!
Maximiser la valeur d’affaires
de vos investissements
Novembre 2020
Vos conférenciers aujourd’hui
« Si on veut obtenir quelque
chose que l’on n’a jamais eu,
il faut tenter quelque chose
qu’on n’a jamais fait. »
PÉRICLÈS
3
3
2
Section du document
Le contexte Desjardins La mise en place d’un système
basé sur la valeur
❑ Les étapes de mise en œuvre
❑ Comment estimer la valeur
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Une application pratique
❑ Objectifs et initiatives
❑ La valeur sous tous ses angles
❑ Dialogue de performance
❑ Les avantages et les défis
4
❑ L’écosystème agile du Mouvement Desjardins
❑ Le concept de valeur
❑ Le PBS* et le lien avec la stratégie
1
* Product Breakdown Structure
Contexte
Les différentes transformations du Mouvement convergent vers un nouveau
dialogue axé sur la valeur ajoutée
6
Les portefeuilles de projets tendent à s’hybrider avec une
croissance des projets pilotés en agile.
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la valeur
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performance
Obligation de moyen
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Le financement des initiatives se fait via des
engagements financiers (mode projet). Une approche
itérative aux trois (3) ans a été élaborée pour transiter vers un
mode produit avec un financement en continu.
L’évolution du « mindset » agile avec un budget et une
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performance qui repose sur la valeur est incontournable.
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* Analyse Coûts / Bénéfices
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Finance moi ça…pis j’va en créer d’la valeur!

  • 1. Finance moi ça… pis j’va en créer d’la valeur! Maximiser la valeur d’affaires de vos investissements Novembre 2020
  • 3. « Si on veut obtenir quelque chose que l’on n’a jamais eu, il faut tenter quelque chose qu’on n’a jamais fait. » PÉRICLÈS 3
  • 4. 3 2 Section du document Le contexte Desjardins La mise en place d’un système basé sur la valeur ❑ Les étapes de mise en œuvre ❑ Comment estimer la valeur ❑ Priorisation par la valeur Une application pratique ❑ Objectifs et initiatives ❑ La valeur sous tous ses angles ❑ Dialogue de performance ❑ Les avantages et les défis 4 ❑ L’écosystème agile du Mouvement Desjardins ❑ Le concept de valeur ❑ Le PBS* et le lien avec la stratégie 1 * Product Breakdown Structure
  • 6. Les différentes transformations du Mouvement convergent vers un nouveau dialogue axé sur la valeur ajoutée 6 Les portefeuilles de projets tendent à s’hybrider avec une croissance des projets pilotés en agile. Cascade Agile BizDevOps Basé sur les coûts et délais Actuel Basé sur la valeur livrée Cible Évolution du dialogue de performance Obligation de moyen Arrimée sur la stratégie Mesurée par un ACB* Obligation de résultat Arrimée sur la stratégie Mesurée par les ICP* Le financement des initiatives se fait via des engagements financiers (mode projet). Une approche itérative aux trois (3) ans a été élaborée pour transiter vers un mode produit avec un financement en continu. L’évolution du « mindset » agile avec un budget et une capacité fixe transforme la gouvernance. Un nouveau dialogue de performance qui repose sur la valeur est incontournable. 3 * Analyse Coûts / Bénéfices Indicateur Clé de Performance 1 2 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 7. DÉFINITION DE LA PORTÉE Définis l’état futur, ce qui changera dans un horizon de 3 ans dans un PBS*. DÉCOMPOSITION DANS UN ROADMAP Répartis le PBS dans une feuille de route sur 3 ans selon la capacité. APPROBATION FINANCIÈRE GLOBALE Engagement financier pour l’ensemble avec un budget fixe et une valeur prévue. REDDITION VALEUR LIVRÉE Reddition sur la valeur livrée et la progression de la valeur réalisée. Mise en place d’un dialogue de performance basé sur la valeur d’affaires $ DIALOGUE DE PERFORMANCE Ajuste la feuille de route pour maximiser la valeur. Quoi? Par quelles initiatives? Quand? Combien? Où sommes- nous? Quelle rétroaction? 7 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique * Product Breakdown Structure
  • 8. 8 Qu’est-ce que la valeur? La valeur perçue correspond à la valeur que revêt un produit ou service dans l'esprit du consommateur. Qu’est-ce qui contribue à la valeur ? Valeur L’utilité qu’il apporte au client L’image que le client se fait du produit ou de l’institution L’expérience de consommation 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 9. 9 Le cycle de vie de la valeur SPRINT 1 à nDémarrage Post-implémentation VALEUR PRÉVUE Valeur envisagée que revêt le produit ou service pour l’utilisateur final mesurée en points de valeur d’affaires (PVA). VALEUR LIVRÉE Valeur consommable par l’utilisateur final mesurée en pourcentage (%) de livraison de PVA. VALEUR RÉALISÉE Valeur consommée par l’utilisateur final et mesurée par des Indicateurs Clés de Performance (ICP). Valeur 21 3 Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique 1 2 3
  • 10. 10 La notion de valeur est surtout importante pour comparer entre eux les éléments, d’où le concept de points de valeur qui devient une base comparative Le Product Breakdown Structure (PBS) permet de décomposer le périmètre en initiatives puis en épopée et représente la portée « time boxé » pour l’engagement financier. La valeur prévue accorde une pondération de valeur d’affaires aux initiatives et épopée selon le cas en les comparant entre elles. Les points de valeurs d’affaires serviront justement d’intrant pour créer et prioriser la feuille de route, et par la suite le carnet de produit. PBS avec valeur prévue Hypothèse Valeur livrée Valeur Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique 1 250 2 500 750 1 500 250 35 550 … 600 650 1000 750 750 400 350 250500 700 300
  • 11. 11 La notion de valeur livrée La valeur livrée représente le ratio de la valeur consommable par l’utilisateur final par rapport à la valeur totale prévue. (%) La valeur livrée est comparée à la valeur prévue. Celle-ci est mesurable à l’aide d’un système de score en point de valeur livrée (PVL) PBS avec valeur livrée Valeur Valeur livrée Valeur réalisée Valeur prévue 1 250 2 500 750 1 500 250 35 550 …  600 650 1000 750 750 400 350 250500 700 300       1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 12. 12 La notion de valeur réalisée La valeur réalisée représente la valeur consommée par l’utilisateur final. La valeur réalisée est comparée avec la valeur livrée des ICP. Celle-ci est mesurable à l’aide d’un système du système de performance. Objectif avec valeur livrée Valeur Valeur réalisée Valeur prévue Valeur livrée 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 13. Stratégies 13 Niveau Orientations1a Objectifs (ICP)1bN -1 1-3 ICP / orientation 2a Objectifs (ICP) 2bN -2 1-3 ICP / stratégie Initiatives stratégiques3a Objectifs (ICP)3bN -3 1-3 ICP / initiative stratégique Ambition/Raison d’être/Cible culturelle Aspirations N - 0 avec 1 responsable / stratégie avec 1 responsable / initiative avec 1 responsable / orientation * Durée recommandée Objectifs (ICP)4b 1-3 ICP / périmètre Engagementfinancier Périmètre4a Initiatives5 Épopées6 Récits7 * 1 à 3 ans * 1 à 3 trimestres * 1 à 3 mois * 1 à 3 jours Projet JIRA « Que faites-vous monsieur? » « Je casse des pierres » « Et vous, que faites-vous? » « Moi, je bâtis une cathédrale! » Charles Péguy Projet PBS Granularité proposée préliminaire Product Breakdown Structure 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 14. La mise en place d’un système basé sur la valeur
  • 15. 15 Définir en lien avec la stratégie 3 à 5 principaux objectifs d’affaires au niveau périmètre (idéalement SMART) Identifier 2 à 3 critères de succès pour chaque objectif Pour chaque critère, identifier un ICP (Indicateur Clé de Performance) Optionnel ICP Critères de succès 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 16. Initiatives 16 Définir les initiatives pour l’atteinte des objectifs en vue de créer le PBS Périmètre Une fois notre PBS créé, simplement relier les initiatives en fonction de leur contribution aux objectifs 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 17. Estimer la complexité relative des initiatives avec les experts technologiques en Point d’Initiative** Estimer la valeur relative des initiatives avec les experts du domaine d’affaires en Point de Valeur d’Affaires* Initiatives 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique (PVA échelle: Fibonacci * 100) (PI échelle: Fibonacci * 10)
  • 18. Appliquer le ratio d’aide à la décision sur les initiatives Prioriser le carnet de produit/projet/programme en fonction du ratio et des autres contraintes (ex. capacité/vélocité) PVA = Points de Valeur d’Affaires PI = Points d’effort d’Initiative I PVA/PI Initiative 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique
  • 20. Des objectifs et des ICP qui découlent des initiatives stratégiques 20 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique Objectif #2 Diminution des coûts opérationnels de… Objectif #3 - Diminution des appels Réduction du nombre d’appels pour effectuer des transactions Cible 30 % Cible 100 M$ Objectif #1 Augmentation du pourcentage de… Cible 3,5M Actuel 10 % Actuel 160 M$ Actuel 4,1M Initiatives stratégiques Objectifs (ICP) 1-3 ICP / initiative stratégiqueavec 1 responsable / initiative Accroître l’autonomie des membres
  • 21. Définir les initiatives pour l’atteinte des objectifs et définir la valeur prévue 21 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique … 600 650 1000 750 750 400 500 300 PBS avec valeur prévue 1 250 2 500 750 1 500 250 35 550 Objectif #2 Diminution des coûts opérationnels de… Objectif #3 Réduction du nombre d’appels pour effectuer des transactions Cible 30 % Cible 100 M$ Objectif #1 Augmentation du pourcentage de… Cible 3,5M Actuel 10 % Actuel 160 M$ Actuel 4,1M Bloquer / Débloquer ma carte700 Remplacer ma carte600 Annulation paiement facture350 Commander mes chèques250 Initiatives objectifs #3 Valeur prévue objectif #3 en PVA1 900 350 700 250
  • 22. Valeur livrée pour l’objectif #3 22 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique … 600 650 1000 750 750 400 350 250500 700 300 PBS avec valeur livrée 1 250 2 500 750 1 500 250 35 550           700 600 350 250 Initiatives objectifs #3 Valeur livrée objectif #3 en PVA1 550    𝑃𝑐𝑡 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 = σ 𝑃𝑡𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 σ 𝑃𝑡𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑒 Bloquer / Débloquer ma carte Remplacer ma carte Annulation paiement facture Commander mes chèques 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 𝟖𝟐 % = 1 550 1 900
  • 23. Valeur livrée vs valeur réalisée pour l’objectif #3 23 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique … 600 650 1000 750 750 400 350 250500 700 300 PBS avec valeur livrée 1 250 2 500 750 1 500 250 35 550           Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée 3,5 M d’appel 3,6 M d’appel 3,8 M d’appel Réduction de 600 K appel 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑒 𝐼𝐶𝑃 = 4,1𝑀 + (−600 𝐾 × 82%) Cible Estimé Réel
  • 24. 24 Un aperçu sur un nouveau dialogue de performance avec une analyse dans le temps sur un objectif 1- Contexte Desjardins 2- Système basé sur la valeur 3- Mise en pratique 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 T1 T2 T3 T4 Suivi du nombre d’appel (en Millions) Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée L’analyse de la valeur réalisée vs la valeur livrée nous démontre qu’il y a un décalage d’un trimestre. La valeur réalisée entre T2 et T3 semble prometteuse pour la suite. La valeur livrée vs la valeur prévue nous informe un retard important de livraison en T3 mais qui tend à se résorber en T4. La valeur prévue était peut-être basée sur un scénario trop optimiste ici et le point de départ n’était pas le bon selon la valeur réalisée. 600 350 250 700   T1 T2 T3 T4 Backlog 37% 37% 82% Valeur prévue Valeur livrée Valeur réalisée 600 350 250 700 T1 T2 T3 T4 Backlog Objectif #3 Réduction du nombre d’appels pour effectuer des transactions
  • 25. Conclusion Comment est-ce qu’on mesure cela en projet ? Est-ce que ce serait cela, la création de valeur ?
  • 26. 26 En conclusion Selon nous, les avantages et les défis
  • 27. 27 « Le prix, c’est ce que l’on paie, la valeur c’est ce que l’on reçoit. » WARREN BUFFETT