L'analyste d'affaires Agile - Jeanne Estelle Thebault

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Pourquoi tant de projets échouent? Pourquoi des organisations abandonnent les méthodes Agiles parce qu’elles ne réussissent pas les miracles souhaités. En puisant dans son expérience passée et dans les propos de nombreux spécialistes, Jeanne-Estelle Thébault propose à l’analyste d’affaires des changements pour pouvoir plus facilement embrasser les défis.

Oeuvrant depuis près de 30 ans dans les TIC, JET a développé une solide compétence en gestion de projets, analyse d’affaire et leader technique. Elle a occupé les postes de directeur de domaines de recherche au CRIM et conseiller principal chez Oracle. L’agilité est dans son ADN : livrer rapidement de la valeur aux entreprises a toujours été son objectif. SCRUM master aussi certifiée PMP et CBAP, elle est reconnue pour sa capacité de résolution de problèmes et sa connaissance de la distribution et du commerce. Toujours prête à s’impliquer dans son milieu, JET fait partie du comité organisateur de l’Agile Tour Montréal depuis plusieurs années et est aussi présidente du chapitre montréalais de l'IIBA.

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L'analyste d'affaires Agile - Jeanne Estelle Thebault

  1. 1. L’analyste d’affaires Agile Jeanne Estelle Thebault PMP, CBAP, KMP, PSM 1
  2. 2. Définitions « L’analyse d’affaires englobe l’ensemble des tâches et des techniques utilisées pour faire le lien entre des parties prenantes, afin de comprendre la structure, les politiques et les opérations d’une organisation et de lui recommander des solutions qui lui permettront d’atteindre ses objectifs. » « Un analyste d’affaires désigne quiconque se livre a des activités liées à l’analyse d’affaires, quel que soit son titre ou son rôle. » Guide BABOK version 2.0 par IIBA (Institut international d’analyse d’affaire) L’analyste d’affaires est: - le gardien de la valeur - un agent de changement 2
  3. 3. Méthode Agile 3
  4. 4. L’informatique au siècle dernier 4
  5. 5. Analyse stratégique Le succès de la conception des systèmes dépend de la compréhension des besoins de l’organisation et de l’environnement où elle évolue. Tâches: - Établir l’envergure - Interviewer - Modéliser - Obtenir du feedback - Consolider - Planifier les prochaines étapes - Présenter le rapport 5
  6. 6. Portée, exigences, contraintes… 6
  7. 7. Présentation du rapport 7
  8. 8. Proposition de solution 8
  9. 9. Suite… 9
  10. 10. Valeurs Agile… avant l’Agilité Courage Focus Ouverture d’esprit Engagement Respect Transparence Adaptation 10
  11. 11. Manifeste Agile Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser : Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. www.agilemanifesto.org Février 2001 11 70 30
  12. 12. Principes sous-jacents du manifeste 1-6 1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. 2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client. 3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts. 4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet. 5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. 6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. 12
  13. 13. Principes sous-jacents du manifeste 7-12 7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. 8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. 9. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité. 10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. 11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes autoorganisées. 12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. 13
  14. 14. L’agilité répond aux besoins Pyramide de Maslow Hiérarchie des besoins issue de “Théorie de la motivation humaine” 1943 15
  15. 15. Sentiment d’urgence 16
  16. 16. Vie vs Mort 17
  17. 17. ↗ de la complexité Project Complexity Model 2.0 Kathleen B. Hass 18
  18. 18. L’agilité à la rescousse L'agilité est la capacité d’à la fois créer et répondre aux changements afin de profiter dans un environnement d'affaires turbulent. L'agilité est la capacité d'équilibrer la souplesse et la stabilité. Jim Highsmith, co-signataire du manifeste Agile Août 2012 19
  19. 19. Le chaos Standish Group 2015 Chaos Report Comparaison du résultat des projets en TI 20
  20. 20. Critères de succès Standish Group 2015 Chaos Report Facteurs qui contribuent ENSEMBLE au succès des projets Critère Points Soutien de la direction 15 Maturité émotionnelle 15 Implication des utilisateurs 15 Optimisation de l’entreprise 15 Ressources compétentes 10 Normes d’architecture (SAME) 8 Processus Agile 7 Exécution modeste 6 Expertise en gestion de projets 5 Objectifs d’affaires clairs 4 21 70 30
  21. 21. Le triangle du PM 22 70 30
  22. 22. L’AA, gardien de la valeur Colin D. Ellis The Conscious Project Leader Chapitre 3: La sauvegarde du futur « On voit de la vision court terme continuellement dans les organisations. Quand l’argent manque, au lieu de réagir en coupant sur la formation, les déplacements, l’embauche, une meilleure idée serait de couper les projets chouchoux tôt dans leur vie. » 23
  23. 23. L’équipe “Les 5 dysfonctions d’une équipe” Patrick Lencioni « Ce n’est ni la finance, ni la stratégie, ni la technologie; mais le travail d’équipe qui demeure l’avantage compétitif ultime, pcq il est si puissant et si rare. » 24
  24. 24. La culture organisationnelle Modèle de LalouxQuadrants de Schneider 25
  25. 25. L’AA et l’organisation Mon organisation ne va pas bien; que faire? 1. Laisser-faire 2. Quitter 3. Etre un agent de changement 26
  26. 26. 4 facettes à considérer “How to change the world”, Jurgen Appelo Le système Les individus Les interactions L’environnement 27
  27. 27. Danser avec le système “We can't control systems or figure them out. But we can dance with them!” – Donella Meadows, Thinking in Systems Planifier Exécuter Vérifier Agir / Ajuster PDCA, Shewart (1920), Deming (1950) 28
  28. 28. Visualiser la valeur 29
  29. 29. Garder ça « lean » 30 “Lean Canvas” Ash Maurya
  30. 30. Faire attention aux personnes Awarness (Conscience) Désir Connaissance (Knowledge) Abilité Renforcement ADKAR, Jeffrey M. HIATT (2000) 31
  31. 31. Cheminement personnel Courbe du deuil E. Kübler-Ross 32
  32. 32. Stimuler le réseau 33 Les comportements sont transmis de personne à personne dans un réseau social. Traitez-les comme des virus bénéfiques. Cycle de l’adoption technologique de Geoffrey Moore
  33. 33. Changer l’environnement Utiliser le modèle des 5 I: Information Identité Incitatifs Infrastructure Institutions 34 Le comportement est fonction d'une personne et de son environnement. À la place de changer une personne, changez l'environnement.
  34. 34. Mettre en oeuvre le changement 3 choses pour que votre idée se réalise: Y croire Avoir la volonté d’agir Avoir les stratégies pour y arriver 35
  35. 35. Changer sans crainte “Fearless change”, Linda Rising & Mary Lynn Manns 3 Parties 1. Cheminement montre l’effort et le temps 2. Cas vécus 3. Patrons (trucs, astuces) à mettre dans sa boîte à outils 36
  36. 36. Etat d’esprit RIGIDE Compétences statiques Objectif de bien paraître L’effort est pour ceux qui n’ont pas de talent Evite les défis L’échec affecte son identité Impuissance face aux défis AGILE Compétences en développement Objectif d’apprendre L’effort est la voie de la maîtrise Saisit les défis L’échec est une occasion d’apprendre Résilience face aux défis The Agile Mindset, Linda Rising 37
  37. 37. L’agilité appliquée à la famille Puiser dans les idées des Feiler, Starr ou Lapointe: Définir la mission et les valeurs de la famille Dresser la liste des tâches à accomplir (plan) Valoriser/responsabiliser les enfants Prendre les décisions en famille (mêlée) Evaluer et adapter (rétro) S’améliorer constamment 38
  38. 38. Valeurs Agile après toutes ces années Courage Focus Ouverture d’esprit Engagement Respect Transparence Adaptation Humilité 39
  39. 39. Références (1 de 2) Jurgen Appelo, « How to change the world » https://management30.com/product/how-to-change-the-world/ Colin D Ellis, « The Consious Project Leader » http://www.colindellis.com Bruce Feiler, « Agile programming -- for your family » https://www.ted.com/talks/bruce_feiler_agile_programming_for_your_family?language=en Kathleen Hass, « Managing Complex Projects, A New Model » http://www.kathleenhass.com/ComplexProjectManagement.htm Dr. John Kotter & Holger Rathgeber, « Our iceberg is melting » https://www.kotterinternational.com/book/our-iceberg-is-melting/ Frederick Laloux, « Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness » http://www.reinventingorganizations.com/ Martin Lapointe, « The Agile Household: How Scrum Made Us a Better Family » https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/the- agile-household-how-scrum-made-us-a-better-family Patrick Lencioni, « The five dysfunctions of a team » http://www.tablegroup.com/books/dysfunctions Abraham H. Maslow, « A Theory of Human Motivation » https://www.amazon.com/Theory-Human-Motivation-H-Maslow- ebook/dp/B00H3RPBDY/ref=pd_sim_351_1?ie=UTF8&psc=1&refRID=ZQ53BW5H2SE3AE664XP5 40
  40. 40. Références (2 de 2) Ash Mauria, « Running Lean » https://leanstack.com/books/ Alexander Osterwalder , Yves Pigneur « Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers » https://strategyzer.com/books Erik Qualman, « #Socialnomics 2014» https://www.youtube.com/watch?v=zxpa4dNVd3c Erik Qualman, « The Social Media Revolution 2016 » https://www.youtube.com/watch?v=N4znQDyz038 Martin Reeves & Lisanne Pueschel, « Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations » https://www.bcgperspectives.com/content/articles/strategic-planning-growth-die-another-day/ Linda Rising , «The power of an Agile Mindset » https://www.youtube.com/watch?v=W47rcJowx7k https://www.youtube.com/watch?v=C13JC_YP2Q8 Linda Rising & Mary Lynn Manns, « Fearless change » & « More fearless change » http://www.fearlesschangepatterns.com/ William E. Scheinder « The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work » https://www.amazon.ca/Reengineering-Alternative-Making-Current-Culture/dp/0786301201/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1476203111&sr=8- 1&keywords=%22The+Reengineering+Alternative%3A+A+Plan+for+Making+Your+Current+Culture+Work%22 Standish Group 2015 Chaos Report - Q&A with Jennifer Lynch https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015 David Starr, « Agile Practices for Families: Iterating with Children and Parents » pluralsight-free.s3.amazonaws.com/david- starr/files/PID922221.pdf 41
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