SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  24
Télécharger pour lire hors ligne
Le conseil en performances industrielles : la
 richesse d'une expérience combinée chez
             Lafarge et Holcim




           Analyse et offre de service
Introduction


    Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge

    Analyse de l'organisation Lafarge

    Présentation de l'offre de service
Introduction : Rôle du Directeur de
          Relations chez Lafarge

Suivi et management des performances
 industrielles avec les usines de Lafarge

    Accompagnement de la direction industrielle locale
    (Directeur Industriel, directeurs d’usine) dans :
        
            Les orientations industrielles : définition des priorités
            à court et à moyen terme
        
            La sélection des investissements
        
            L’amélioration continue des performances
        
            L’évaluation et le développement des ressources
            humaines
Introduction : Rôle du Directeur de
          Relations chez Lafarge

Suivi et management des performances
 industrielles avec les usines de Lafarge

    Amélioration des relations techniques et industrielles entre
    le centre technique et les filiales de Lafarge :
         
             Challenger les besoins des usines en matière
             d’expertise et d’assistance du centre technique
         
             Assurer la coordination entre les experts du centre
             technique et les directeurs d’usine
         
             Activer et suivre la mise en place des actions
             recommandées par les experts
Introduction : Analyse Organisation
               Lafarge
             Exemple Centre Technique
               Europe (Vienne - Lyon)




                                               Directeurs de
                                                  Relations




                        Director Maintenance
                            & Technology
Introduction : Analyse Organisation
                      Lafarge

                   Direction des Performances Cimentières

       Définition des règles, standards et indicateurs de performances
       Définition des orientations techniques et centralisation des données

         CT         CT             CT             CT            Div. Ingénierie
      Europe      Amérique    Afrique - MO       Asie           Plusieurs sites

Diffusion des règles & standards          Directeurs
Expertise technique                                              Grands Projets
Commissioning de projets                 de Relations
                                                                 Ass. Ingénierie
Développement des compétences

                          Directions Industrielles – Sites Industriels
Introduction : Analyse Organisation
               Lafarge

Caractéristiques de l'organisation Lafarge

    Direction des Performances Cimentières :
    Mutualisation des bonnes pratiques et centralisation des
    décisions techniques

    4 centres techniques par zone : proximité de
    l'assistance technique renforcée par le rôle de la direction
    progès et performances

    Renforcement des équipes industrielles en usine pour le
    suivi des performances et le développement des
    compétences : responsable optimisation, ingénieurs
    procédé, coachs...
Introduction : Analyse Organisation
               Lafarge

Caractéristiques de l'organisation Lafarge :
Système de management des performances :

    Suivi et analyse des performances

    Partage des connaissances et mise en place des bonnes
    pratiques

    Développement des compétences
Introduction : Analyse Organisation
                      Lafarge
Modèle Lafarge : SWOT Analysis
Forces (Strengths)                           Faiblesses (Weaknesses)

    Dynamique continue de compétition et     
                                                 Réduction des marges d'initiatives des
    d'amélioration des performances              usines en dehors du cadre défini

    Culture de partage et de mutualisation   
                                                 Risque de lourdeur et de manque de
    des bonnes pratiques et savoir-faire         dynamisme au niveau local

    Développement des compétences et         Menaces (Threats)
    richesse en ressources humaines
                                             
                                                 Standardisation des esprits : inhibition
Opportunités (Opportunities)                     du sens d'initiative et de la créativité

    Rapidité de mise en place de             
                                                 Réticence des directions locales à
    nouvelles techniques performantes            supporter les coûts d'assistance des
                                                 centres techniques

    Remise à niveau des usines en
    difficulté / Démarrage de nouvelles
    unités industrielles
Introduction :
    Présentation de l'offre de service

Développement des outils et moyens pour
 améliorer le management des performances, en
 se focalisant sur trois objectifs :

    Maîtrise des outils de pilotage de la performance

    Partage des connaissances et mise en place des bonnes
    pratiques

    Développement des compétences
Partage des connaissances et mise en
     place des bonnes pratiques
 
     Définition : Mise en commun des savoirs
     techniques et des expériences réussies
     après les avoir identifiés et documentés
 
     Objectifs :
        
            Maîtriser le savoir-faire technique par la
            précision de sa description et de son
            analyse
        
            Assurer la reproductibilité des bonnes
            pratiques par la maîtrise des clès de succès
        
            Eviter de réinventer la roue en profitant des
            expériences éprouvées
Partage des connaissances et mise en
     place des bonnes pratiques
 
     Outils :
        
            Normes et règles du groupe
        
            Règles d'or et Best Practices
        
            Procédures opérationnelles
        
            Paramètres de conduite et de contrôle
            qualité
        
            Protocoles d'essais et résultats
        
            Publications d'expériences via réseau local
            ou intranet
        
            Rapports d'interventions majeures
        
            Rapports de Benchmarking
Partage des connaissances et mise en
     place des bonnes pratiques

 
     Moyens :
       
           Humains : Opérateurs en horaire normal,
           équipes pluridisciplinaires multisites,
           ingénieurs progrès, ingénieur procédés
       
           Matériels et logiciels : enregistreurs de
           données, ordinateur de travail en salle de
           contrôle, base intranet ou base Lotus Notes,
           publications internes
Partage des connaissances et mise en
     place des bonnes pratiques


    Résultats attendus
      
          Augmentation du taux de fiabilité par le partage
          d'expérience sur les incidents de même type
          (exemples : incidents liés au choix des
          réfractaires, au démarrage four, problèmes
          de démarrage de nouveaux équipements...)
      
          Rapidité de mise en place de nouvelles
          opportunités d'amélioration des performances
          ou de réduction de coûts (exemples :
          réduction K/C, augmentation taux de
          substitution, amélioration de débits...)
Maîtrise des outils de pilotage de la
                performance

    Définition : Développement des outils d'analyse
    et de suivi des performances permettant de
    définir les orientations industrielles et les
    opportunités d'amélioration

    Objectifs :
       
           Maîtriser les conditions de marche optimales des
           ateliers de production
       
           Identifier les goulots d'étranglement et détecter
           les meilleurs opportunités d'amélioration
       
           Créer un dynamisme d'excellence opérationnelle
Maîtrise des outils de pilotage de la
               performance

    Outils :
       
           Mesures et études statistiques et de procédés
       
           Suivi de la marche des équipements
       
           Tableaux de bord des indicateurs
       
           Reporting quotidien, hebdomadaire et mensuel
           des indicateurs clés de performance (KPIs)
       
           Etudes comparatives et Benchmarking
       
           Analyse de la fiabilité des équipements et de
           leur robustesse
       
           Analyse des causes d'accidents et des
           défaillances techniques
Maîtrise des outils de pilotage de la
               performance


    Moyens :
      
          Humains : Ingénieurs et techniciens procédés,
          Ingénieur    méthodes,    Ingénieur   fiabilité,
          contrôleur de gestion usine, responsable
          optimisation, performance manager (Corporate)
      
          Matériels et logiciels :Instruments de mesure
          pour ingénieurs procédés, matériel de
          laboratoire, analyseur de gas, système contrôle
          commande avec enregistreur d'événements,
          Bases de données, ERP (SAP), GMAO
Maîtrise des outils de pilotage de la
               performance

    Résultats attendus
      
          Stabilité du taux de performance des ateliers,
          grâce à la stabilisation des conditions de marche
          et la réduction des incidents les plus fréquents
          (exemples : rendement four à 98% de sa
          capacité nominale, réduction du nombre
          d'arrêts électriques et mécaniques...)
      
          Définition des paramètres d'optimisation en
          fonction des objectifs à atteindre (exemples :
          changement des spécifications qualité du
          clinker pour favoriser le K/C ou l'amélioration
          de l'aptitude à la cuisson (débit four))
Développement des compétences


    Définition : Définition des compétences requises,
    évaluation des RH dans leur poste et mise en
    place d'actions adaptées aux besoins de
    développement et d'atteinte des performances

    Objectifs :
       
           Assurer un niveau de compétences homogène et
           de haut niveau pour les postes industriels clès
           (opérateurs, visiteurs...)
       
           Atteindre le niveau de rigueur requis pour la mise
           en application des règles et des bonnes pratiques
Développement des compétences


    Outils :
       
           Mise en place de grilles d'évaluation
       
           Coaching en poste de travail
       
           Réalisation de tests de compétences
       
           Création de modules de formation sur le site
       
           Visites d'usine
       
           Participation aux formations et aux séminaires
       
           Immersion en centre technique
       
           Utilisation des simulateurs
Développement des compétences


    Moyens :
      
          Humains : équipes postés en roulement à 5,
          coachs formateurs (cuisson, maintenance,
          instrumentation...),  ingénieur   procédé,
          responsable formation
      
          Matériels et logiciels : équipements
          laboratoire, ateliers d'usine, système contrôle
          commande, salle de formation équipée,
          simulateur, modules de formation.
Développement des compétences


    Résultats attendus
      
          Réduction des fluctuations des performances
          liées aux écarts de compétences entre les
          équipes postées (exemples : stabilisation du
          débit four grâce à la maîtrise des opérateurs
          quelque soit le roulement)
      
          Maintien d'un haut niveau de performances
          dans tout le cycle de production (exemples :
          Augmentation de la fiabilité générale grâce
          à la performance des rondiers et visiteurs
          de tous les ateliers)
Exemples de projets


    Développement de concept de management des
    performances, des ressources et outils de mise en
    place

    Mise en place et pérennisation de la fonction
    procédé au niveau des sites ou corporate

    Accompagnement dans la préparation opérationnelle
    des projets de développement en cours

    Suivi et accompagnement des directeurs d'usine
    dans la mise en place des programmes
    d'amélioration en coordination avec la direction
    industrielle
Conclusion : mon ambition


    Etre à l'écoute et au service des directeurs
    d'usine, répondre à leurs besoins et à leurs
    objectifs

    Etre une force de proposition et un
    stimulateur de progrès

    Etre moteur dans la mise en place d'un
    système de gestion de la performance
=> Une seule crédibilité : l'amélioration des
   performances et la satisfaction des DU

Contenu connexe

Tendances

Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2CITWELL
 
Certification de compétences université lean six sigma juin 2010
Certification de compétences université lean six sigma   juin 2010Certification de compétences université lean six sigma   juin 2010
Certification de compétences université lean six sigma juin 2010Laurent
 
Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...
Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...
Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...Yvon Gervaise
 
PréSentation Univ Lean 6 Sigma 1er Avril 2010
PréSentation Univ  Lean 6 Sigma 1er Avril 2010PréSentation Univ  Lean 6 Sigma 1er Avril 2010
PréSentation Univ Lean 6 Sigma 1er Avril 2010Romain MURRY
 
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualitéCadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualitéUniversité de Dschang
 
Certif. de compétences et norme nf x06 091 v0 ul6 s 13 octobre 2011
Certif. de compétences  et norme nf x06 091  v0 ul6 s   13 octobre 2011Certif. de compétences  et norme nf x06 091  v0 ul6 s   13 octobre 2011
Certif. de compétences et norme nf x06 091 v0 ul6 s 13 octobre 2011Romain MURRY
 
IPSO Mgmt Présentation 6 Sigma
IPSO Mgmt Présentation 6 SigmaIPSO Mgmt Présentation 6 Sigma
IPSO Mgmt Présentation 6 SigmaD_Dahmane
 
Web-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma
Web-Conférence - Découvrez le Lean Six SigmaWeb-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma
Web-Conférence - Découvrez le Lean Six SigmaXL Groupe
 
Le Management par les Processus
Le Management par les ProcessusLe Management par les Processus
Le Management par les ProcessusArrow Institute
 
Introduction à la qualité
Introduction à la qualitéIntroduction à la qualité
Introduction à la qualitéCharles Duchêne
 
Le management de la qualité totale
Le management de la qualité totaleLe management de la qualité totale
Le management de la qualité totaleChoayb Hamimeche
 
1. gestion savoir faire
1. gestion savoir faire1. gestion savoir faire
1. gestion savoir faireDALISYS
 
Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#
Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#
Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#kalistick
 
Pilotage des établissements de santé
Pilotage des établissements de santéPilotage des établissements de santé
Pilotage des établissements de santéMorgan REMOLEUR
 

Tendances (20)

Assurance qualité
Assurance qualitéAssurance qualité
Assurance qualité
 
Gestion qualité
Gestion qualitéGestion qualité
Gestion qualité
 
Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2Présentation evénement citwell l'oreal v2
Présentation evénement citwell l'oreal v2
 
Certification de compétences université lean six sigma juin 2010
Certification de compétences université lean six sigma   juin 2010Certification de compétences université lean six sigma   juin 2010
Certification de compétences université lean six sigma juin 2010
 
Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...
Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...
Qu'est ce que le pilotage de la performance dans un laboratoire d'analyse et ...
 
PréSentation Univ Lean 6 Sigma 1er Avril 2010
PréSentation Univ  Lean 6 Sigma 1er Avril 2010PréSentation Univ  Lean 6 Sigma 1er Avril 2010
PréSentation Univ Lean 6 Sigma 1er Avril 2010
 
Cmmi
CmmiCmmi
Cmmi
 
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualitéCadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité
Cadre théorique et méthodologique de l'assurance qualité
 
Certif. de compétences et norme nf x06 091 v0 ul6 s 13 octobre 2011
Certif. de compétences  et norme nf x06 091  v0 ul6 s   13 octobre 2011Certif. de compétences  et norme nf x06 091  v0 ul6 s   13 octobre 2011
Certif. de compétences et norme nf x06 091 v0 ul6 s 13 octobre 2011
 
IPSO Mgmt Présentation 6 Sigma
IPSO Mgmt Présentation 6 SigmaIPSO Mgmt Présentation 6 Sigma
IPSO Mgmt Présentation 6 Sigma
 
Web-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma
Web-Conférence - Découvrez le Lean Six SigmaWeb-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma
Web-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma
 
Cartographie Métier : méthodologie
Cartographie Métier : méthodologieCartographie Métier : méthodologie
Cartographie Métier : méthodologie
 
Webconference 1
Webconference 1Webconference 1
Webconference 1
 
Le Management par les Processus
Le Management par les ProcessusLe Management par les Processus
Le Management par les Processus
 
Introduction à la qualité
Introduction à la qualitéIntroduction à la qualité
Introduction à la qualité
 
Le management de la qualité totale
Le management de la qualité totaleLe management de la qualité totale
Le management de la qualité totale
 
1. gestion savoir faire
1. gestion savoir faire1. gestion savoir faire
1. gestion savoir faire
 
Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#
Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#
Analyse de code: accélérez la validation de vos applications C#
 
Présentation asmq
Présentation asmqPrésentation asmq
Présentation asmq
 
Pilotage des établissements de santé
Pilotage des établissements de santéPilotage des établissements de santé
Pilotage des établissements de santé
 

Similaire à Management Des Performances

Lean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelle
Lean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelleLean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelle
Lean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelleAntoine Vigneron
 
Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft busine...
Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft   busine...Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft   busine...
Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft busine...Business At Work
 
ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile? Et saura-t-elle f...
ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile?  Et saura-t-elle f...ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile?  Et saura-t-elle f...
ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile? Et saura-t-elle f...Agile Montréal
 
Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3BPMSinfo
 
Introduction Au Plm
Introduction Au PlmIntroduction Au Plm
Introduction Au Plmpistesil
 
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...polenumerique33
 
Cv thomas caffier 2015
Cv thomas caffier 2015Cv thomas caffier 2015
Cv thomas caffier 2015Thomas Caffier
 
Sifaris architecture
Sifaris architectureSifaris architecture
Sifaris architectureSIFARIS
 
20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)
20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)
20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)LeClubQualiteLogicielle
 
Présentation soutenance
Présentation soutenancePrésentation soutenance
Présentation soutenanceshurongliu
 
20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)
20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)
20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)LeClubQualiteLogicielle
 
Agilite togo jug_final
Agilite togo jug_finalAgilite togo jug_final
Agilite togo jug_finalagnes_crepet
 
Petit Déjeuner TDR
Petit Déjeuner TDRPetit Déjeuner TDR
Petit Déjeuner TDRguest4e4aad
 
ERP, Pret A Implanter Mode D’Emploi Cours 10
ERP, Pret A Implanter  Mode D’Emploi Cours 10ERP, Pret A Implanter  Mode D’Emploi Cours 10
ERP, Pret A Implanter Mode D’Emploi Cours 10jeandescoteaux
 
De la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du business
De la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du businessDe la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du business
De la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du businessMicrosoft Ideas
 
Presentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologique
Presentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologiquePresentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologique
Presentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologiqueAurélien Schricke
 
Matinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 FinaleMatinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 FinaleJean-Michel Franco
 
Ubister recrute un consultant technico fonctionnel
Ubister recrute un consultant technico fonctionnelUbister recrute un consultant technico fonctionnel
Ubister recrute un consultant technico fonctionnelUbister
 

Similaire à Management Des Performances (20)

Lean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelle
Lean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelleLean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelle
Lean IT et TRS - Pilotage de la performance opérationnelle
 
Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft busine...
Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft   busine...Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft   busine...
Etude de cadrage clef de la réussite d'un upgrade oracle people soft busine...
 
tools.docx
tools.docxtools.docx
tools.docx
 
ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile? Et saura-t-elle f...
ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile?  Et saura-t-elle f...ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile?  Et saura-t-elle f...
ATMTL23 - La QA a-t-elle reussi à prendre le virage agile? Et saura-t-elle f...
 
Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3Présentation BPM CBOK V3
Présentation BPM CBOK V3
 
Introduction Au Plm
Introduction Au PlmIntroduction Au Plm
Introduction Au Plm
 
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
 
Cv thomas caffier 2015
Cv thomas caffier 2015Cv thomas caffier 2015
Cv thomas caffier 2015
 
Sifaris architecture
Sifaris architectureSifaris architecture
Sifaris architecture
 
20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)
20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)
20110125 02 - Retour d'experience en qualimétrie informatique (CDC)
 
Présentation soutenance
Présentation soutenancePrésentation soutenance
Présentation soutenance
 
20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)
20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)
20070320 04 - Plateforme d'integration continue (PSA)
 
Synefo
SynefoSynefo
Synefo
 
Agilite togo jug_final
Agilite togo jug_finalAgilite togo jug_final
Agilite togo jug_final
 
Petit Déjeuner TDR
Petit Déjeuner TDRPetit Déjeuner TDR
Petit Déjeuner TDR
 
ERP, Pret A Implanter Mode D’Emploi Cours 10
ERP, Pret A Implanter  Mode D’Emploi Cours 10ERP, Pret A Implanter  Mode D’Emploi Cours 10
ERP, Pret A Implanter Mode D’Emploi Cours 10
 
De la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du business
De la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du businessDe la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du business
De la réactivité à la proactivité : Pour une DSI au service du business
 
Presentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologique
Presentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologiquePresentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologique
Presentation cy2a - conseil en management de l'innovation technologique
 
Matinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 FinaleMatinales Perf Paris 12 Finale
Matinales Perf Paris 12 Finale
 
Ubister recrute un consultant technico fonctionnel
Ubister recrute un consultant technico fonctionnelUbister recrute un consultant technico fonctionnel
Ubister recrute un consultant technico fonctionnel
 

Management Des Performances

  • 1. Le conseil en performances industrielles : la richesse d'une expérience combinée chez Lafarge et Holcim Analyse et offre de service
  • 2. Introduction  Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge  Analyse de l'organisation Lafarge  Présentation de l'offre de service
  • 3. Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge Suivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge  Accompagnement de la direction industrielle locale (Directeur Industriel, directeurs d’usine) dans :  Les orientations industrielles : définition des priorités à court et à moyen terme  La sélection des investissements  L’amélioration continue des performances  L’évaluation et le développement des ressources humaines
  • 4. Introduction : Rôle du Directeur de Relations chez Lafarge Suivi et management des performances industrielles avec les usines de Lafarge  Amélioration des relations techniques et industrielles entre le centre technique et les filiales de Lafarge :  Challenger les besoins des usines en matière d’expertise et d’assistance du centre technique  Assurer la coordination entre les experts du centre technique et les directeurs d’usine  Activer et suivre la mise en place des actions recommandées par les experts
  • 5. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Exemple Centre Technique Europe (Vienne - Lyon) Directeurs de Relations Director Maintenance & Technology
  • 6. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Direction des Performances Cimentières Définition des règles, standards et indicateurs de performances Définition des orientations techniques et centralisation des données CT CT CT CT Div. Ingénierie Europe Amérique Afrique - MO Asie Plusieurs sites Diffusion des règles & standards Directeurs Expertise technique Grands Projets Commissioning de projets de Relations Ass. Ingénierie Développement des compétences Directions Industrielles – Sites Industriels
  • 7. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Caractéristiques de l'organisation Lafarge  Direction des Performances Cimentières : Mutualisation des bonnes pratiques et centralisation des décisions techniques  4 centres techniques par zone : proximité de l'assistance technique renforcée par le rôle de la direction progès et performances  Renforcement des équipes industrielles en usine pour le suivi des performances et le développement des compétences : responsable optimisation, ingénieurs procédé, coachs...
  • 8. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Caractéristiques de l'organisation Lafarge : Système de management des performances :  Suivi et analyse des performances  Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Développement des compétences
  • 9. Introduction : Analyse Organisation Lafarge Modèle Lafarge : SWOT Analysis Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)  Dynamique continue de compétition et  Réduction des marges d'initiatives des d'amélioration des performances usines en dehors du cadre défini  Culture de partage et de mutualisation  Risque de lourdeur et de manque de des bonnes pratiques et savoir-faire dynamisme au niveau local  Développement des compétences et Menaces (Threats) richesse en ressources humaines  Standardisation des esprits : inhibition Opportunités (Opportunities) du sens d'initiative et de la créativité  Rapidité de mise en place de  Réticence des directions locales à nouvelles techniques performantes supporter les coûts d'assistance des centres techniques  Remise à niveau des usines en difficulté / Démarrage de nouvelles unités industrielles
  • 10. Introduction : Présentation de l'offre de service Développement des outils et moyens pour améliorer le management des performances, en se focalisant sur trois objectifs :  Maîtrise des outils de pilotage de la performance  Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Développement des compétences
  • 11. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Définition : Mise en commun des savoirs techniques et des expériences réussies après les avoir identifiés et documentés  Objectifs :  Maîtriser le savoir-faire technique par la précision de sa description et de son analyse  Assurer la reproductibilité des bonnes pratiques par la maîtrise des clès de succès  Eviter de réinventer la roue en profitant des expériences éprouvées
  • 12. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Outils :  Normes et règles du groupe  Règles d'or et Best Practices  Procédures opérationnelles  Paramètres de conduite et de contrôle qualité  Protocoles d'essais et résultats  Publications d'expériences via réseau local ou intranet  Rapports d'interventions majeures  Rapports de Benchmarking
  • 13. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Moyens :  Humains : Opérateurs en horaire normal, équipes pluridisciplinaires multisites, ingénieurs progrès, ingénieur procédés  Matériels et logiciels : enregistreurs de données, ordinateur de travail en salle de contrôle, base intranet ou base Lotus Notes, publications internes
  • 14. Partage des connaissances et mise en place des bonnes pratiques  Résultats attendus  Augmentation du taux de fiabilité par le partage d'expérience sur les incidents de même type (exemples : incidents liés au choix des réfractaires, au démarrage four, problèmes de démarrage de nouveaux équipements...)  Rapidité de mise en place de nouvelles opportunités d'amélioration des performances ou de réduction de coûts (exemples : réduction K/C, augmentation taux de substitution, amélioration de débits...)
  • 15. Maîtrise des outils de pilotage de la performance  Définition : Développement des outils d'analyse et de suivi des performances permettant de définir les orientations industrielles et les opportunités d'amélioration  Objectifs :  Maîtriser les conditions de marche optimales des ateliers de production  Identifier les goulots d'étranglement et détecter les meilleurs opportunités d'amélioration  Créer un dynamisme d'excellence opérationnelle
  • 16. Maîtrise des outils de pilotage de la performance  Outils :  Mesures et études statistiques et de procédés  Suivi de la marche des équipements  Tableaux de bord des indicateurs  Reporting quotidien, hebdomadaire et mensuel des indicateurs clés de performance (KPIs)  Etudes comparatives et Benchmarking  Analyse de la fiabilité des équipements et de leur robustesse  Analyse des causes d'accidents et des défaillances techniques
  • 17. Maîtrise des outils de pilotage de la performance  Moyens :  Humains : Ingénieurs et techniciens procédés, Ingénieur méthodes, Ingénieur fiabilité, contrôleur de gestion usine, responsable optimisation, performance manager (Corporate)  Matériels et logiciels :Instruments de mesure pour ingénieurs procédés, matériel de laboratoire, analyseur de gas, système contrôle commande avec enregistreur d'événements, Bases de données, ERP (SAP), GMAO
  • 18. Maîtrise des outils de pilotage de la performance  Résultats attendus  Stabilité du taux de performance des ateliers, grâce à la stabilisation des conditions de marche et la réduction des incidents les plus fréquents (exemples : rendement four à 98% de sa capacité nominale, réduction du nombre d'arrêts électriques et mécaniques...)  Définition des paramètres d'optimisation en fonction des objectifs à atteindre (exemples : changement des spécifications qualité du clinker pour favoriser le K/C ou l'amélioration de l'aptitude à la cuisson (débit four))
  • 19. Développement des compétences  Définition : Définition des compétences requises, évaluation des RH dans leur poste et mise en place d'actions adaptées aux besoins de développement et d'atteinte des performances  Objectifs :  Assurer un niveau de compétences homogène et de haut niveau pour les postes industriels clès (opérateurs, visiteurs...)  Atteindre le niveau de rigueur requis pour la mise en application des règles et des bonnes pratiques
  • 20. Développement des compétences  Outils :  Mise en place de grilles d'évaluation  Coaching en poste de travail  Réalisation de tests de compétences  Création de modules de formation sur le site  Visites d'usine  Participation aux formations et aux séminaires  Immersion en centre technique  Utilisation des simulateurs
  • 21. Développement des compétences  Moyens :  Humains : équipes postés en roulement à 5, coachs formateurs (cuisson, maintenance, instrumentation...), ingénieur procédé, responsable formation  Matériels et logiciels : équipements laboratoire, ateliers d'usine, système contrôle commande, salle de formation équipée, simulateur, modules de formation.
  • 22. Développement des compétences  Résultats attendus  Réduction des fluctuations des performances liées aux écarts de compétences entre les équipes postées (exemples : stabilisation du débit four grâce à la maîtrise des opérateurs quelque soit le roulement)  Maintien d'un haut niveau de performances dans tout le cycle de production (exemples : Augmentation de la fiabilité générale grâce à la performance des rondiers et visiteurs de tous les ateliers)
  • 23. Exemples de projets  Développement de concept de management des performances, des ressources et outils de mise en place  Mise en place et pérennisation de la fonction procédé au niveau des sites ou corporate  Accompagnement dans la préparation opérationnelle des projets de développement en cours  Suivi et accompagnement des directeurs d'usine dans la mise en place des programmes d'amélioration en coordination avec la direction industrielle
  • 24. Conclusion : mon ambition  Etre à l'écoute et au service des directeurs d'usine, répondre à leurs besoins et à leurs objectifs  Etre une force de proposition et un stimulateur de progrès  Etre moteur dans la mise en place d'un système de gestion de la performance => Une seule crédibilité : l'amélioration des performances et la satisfaction des DU