Stratégie Marketing
Par Nadir MOUFAKKIR
Etudiant en Master Spécialisé
MANAGEMENT INTERNATIONAL
Université Sidi Mohammed Be...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR
| Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Market...
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Stratégie marketing   nadir moufakkr
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Stratégie marketing nadir moufakkr

1 523 vues

Publié le

le Plan
I. L’approche analytique
A. Analyse externe
a. Le macro environnement
b. Le marché
c. Le comportement de l'acheteur
d. La concurrence
e. La distribution
B. Analyse interne.
a. Définir la mission de l’Ese
b. Exploiter les informations sur l’Ese et ses produits
c. Identification de s éléments de performance
II. Approche stratégique et opérationnelle
A. Le Marketing stratégique
a. Buts et objectifs
b. La segmentation
c. Le ciblage
d. Le positionnement
e. Les outils d’aide à la décision.
f. Les stratégies d’entreprise.
B. Le Marketing opérationnel
a. Choisir des indicateurs par type d’objectifs Marketing.
b. Recommander le Mix-Marketing.
III. Réaliser les tableaux de bord de suivi et de contrôle.

Publié dans : Économie & finance
0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 523
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
8
Actions
Partages
0
Téléchargements
35
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Stratégie marketing nadir moufakkr

  1. 1. Stratégie Marketing Par Nadir MOUFAKKIR Etudiant en Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales de Fès Master Spécialisé Management International
  2. 2. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 1 Plan I. L’approche analytique A. Analyse externe a. Le macro environnement b. Le marché c. Le comportementde l'acheteur d. La concurrence e. La distribution B. Analyse interne. a. Définir la mission de l’Ese b. Exploiter les informations sur l’Ese et ses produits c. Identification des éléments de performance II. Approche stratégique etopérationnelle A. Le Marketing stratégique a. Buts et objectifs b. La segmentation c. Le ciblage d. Le positionnement e. Les outils d’aide à la décision. f. Les stratégies d’entreprise. B. Le Marketing opérationnel a. Choisir des indicateurs par type d’objectifs Marketing. b. Recommander le Mix-Marketing. III. Réaliser les tableaux de bord de suivi etde contrôle.
  3. 3. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 2 Phase de production (Fin 19ème siecle) Phase de vente (1920) Phase de Marketing (1950) Introduction Le marketing est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d‟activité. Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et à la fidélisation d'une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing, afin d'assurer les économies d'échelle indispensables à la survie de l'Ese face à un environnement changeant. En ce qui concerne les origines, le terme « marketing » est apparu aux Etats-Unis dans les années 50. Si aujourd‟hui le marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, il n‟en a pas toujours été de même. Phase de Production : De la fin du 19e siècle à 1920 environ, les Ese se trouvaient en phase de production. Pendant cette phase, les conditions suivantes prévalaient : Les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la société. Les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits. Une place subalterne était accordée à la gestion commerciale accomplie par le responsable de production ou le responsable financier. le rôle du chef des ventes consistait à vendre tous les produits fabriqués. Dans cette phase, c‟est l‟offre qui est dominante (économie classique du 19e siècle). Phase de vente : De la fin de la crise de 1929 à 1950 environ. Au cours de cette période, les revenus ont augmenté, les individus commencent à souhaiter une gamme plus étendue de produits, la concurrence s‟est accrue. Les excédents et la surproduction devinrent des facteurs économiques importants. Les entreprises prirent conscience qu‟il ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprimée par les agents économiques joue alors un rôle essentiel. Des aménagements importants apparaissent dans l‟organisation commerciale : Adaptation des circuits de distribution : Les grands magasins évoluent, Les magasins populaires se développent, De nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service), Le nombre d‟intermédiaires (grossistes) se réduit. Modification des procédés de communication : La publicité remplace la réclame, Les grandes agences de publicité sont fondées à partir de 1930.
  4. 4. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 3 Perfectionnement des techniques d‟enquête et de sondage d‟opinion. Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la force de vente s‟accroît, cependant les vendeurs ont recours à des techniques de pression, ce qui continue aujourd‟hui de ternir l‟image de ce métier. Phase de marketing : Le début de la phase de marketing se situe dans les années 50. Après la seconde guerre mondiale, on a enregistré un très fort accroissement du pouvoir d‟achat et de la demande de biens et services. Les habitudes d‟achat évoluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ; les marchés se segmentent, s‟élargissent et se complexifient. Cette phase est caractérisée par le passage des techniques agressives de vente à la volonté de satisfaire les besoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la réflexion économique de l‟entreprise. Les techniques de distribution s‟affinent (Grandes surfaces en libre-service intégral), Le commerce de détail se transforme, Création des départements marketing dans les entreprises, dirigés par des spécialistes qui analysent les besoins et les attentes du marché pour les départements de recherche et développement, de conception et de production. Aujourd‟hui un grand nombre d‟entreprises dans le monde sont en phase de marketing, même si certaines d‟entre elles sont encore en phase de vente, voire de production. D‟autres encore, les plus modernes, ont commencé une phase sociétale à la suite d‟une adhésion à une législation restrictive voire à une prise de conscience de l‟impact de leurs décisions sur la société (préoccupations liées à l‟environnement, aux réactions négatives des consommateurs…) mais ne sont encore qu‟une minorité.
  5. 5. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 4 Approche Analytique A. Analyse externe a. Le macro-environnement L‟environnement peut être présenté comme étant « l‟ensemble des conditions naturelles et culturelles susceptibles d‟agir sur les organismes vivants et les activités humaines ». L‟environnement est en perpétuel mutation, autant d‟opportunités pour les entreprises qui savent les anticiper ou s‟y adapter, autant de menaces pour les autres. Les différentes composantes du Macro-environnement : Les domaines à recueillir sur l‟environnement touchent principalement 6 domaines : COMPOSANTES Environnement Technologique Environnement institutionnelet juridique Environnement économique, démographiqueet social Environnement socioculturel
  6. 6. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 5 b. Le Marché Le marché est constitué par l‟ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin. Il existe différents types de marchés - Le marché principal concerne l‟ensemble des produits semblables et directement concurrents. - Le marché générique concernetous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit principal. - Le marché support concerne l‟ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consommation du produit étudié. - Le marché des produits substituts concerne l‟ensemble des produits de nature différente du produit principal mais qui satisfont les mêmes besoins et les mêmes motivations, dans les mêmes circonstances. - Le marché complémentaire concerne l‟ensemble des produits auxquels recourt le marché principal. La part de marché concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le marché donné. Elle se calcule de la manière suivante : Part de Mché = CA de l‟Ese sur un marché / CA de l‟ensemble des Ese sur ce marché principal. Enfin il est important de rappeler l‟évaluation de la taille du marché d‟une Ese : - NCA : ce sont les consommateurs qui n‟achèteront pas le produit ou le service pour de raisons d‟ordre physique, psychologique ou morale. - NCR : ce sont des non consommateurs dans l‟immédiat mais les motifs du frein à l‟achat ne sont pas rédhibitoires. - Le marché potentiel est estimé en tenant compte :  De la part des NCR transformable en acheteurs effectifs,  Des consommateurs actuels qu‟on peut espérer gagner sur les concurrents. Ainsi l‟élargissement du marché par l‟une ou l‟autre voie constitue un moyen d‟étendre la part de marché. Le marché potentiel est assez difficile à estimer car on connaît souvent assez mal les raisons d‟abstention des non consommateurs relatifs. Dans la pratique on fixe des objectifs de marchés intermédiaires, c‟est à dire des CA d‟étapes avant d‟atteindre le CA idéal. c. Le comportement du consommateur : « Le comportement du consommateur regroupe les activités mises en œuvre pour l’obtention, la consommation et la disposition de produits ou de services, incluant les processus de décision qui précèdent et suivent ces actions » Engel, Blackwell et Miniard (1968). o Les facteurs d’influence du comportement du consommateur :  Les facteurs individuels Les motivations/Freins : Une motivation est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le consommateur à agir, c‟est un mobile.
  7. 7. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 6 Un frein est une force consciente ou inconsciente, qui empêche l‟achat et l‟utilisation d‟un produit ou d‟un service. De nombreux psychologues ont proposé des théories de la motivation. La théorie freudienne soutient que les besoins de l‟être humain sont largement inconscients. Selon Freud, l‟individu réprime de nombreux désirs lors de son développement et de son acceptation progressive de la vie en société. Ces désirs ne sont pas totalement éliminés ni parfaitement maîtrisés, et réapparaissent dans les rêves, les lapsus ou les obsessions. La théorie de Maslow est fondée sur les hypothèses suivantes : - Un individu éprouve de nombreux besoins qui n‟ont pas tous la même importance et peuvent donc être hiérarchisés. - Il cherche d‟abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus important - Un besoin cesse d‟exister, au moins pendant quelques temps, lorsqu‟il a été satisfait et l‟individu cherche alors à satisfaire le besoin suivant le plus important. La perception : C‟est le processus par lequel l‟individu organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens à son environnement. Hastorf, Schneider et Polefka ont décrivent 5 caractéristiques de la perception : Immédiate. Structurée. Stable. A un sens. Sélective. Les croyances : Une croyance correspond à un élément de connaissance descriptive qu‟une personne entretient à l‟égard d‟un objet. Les attitudes : Une attitude résume les évaluations (positives ou négatives), les réactions émotionnelles et les prédispositions à agir vis à vis d‟un objet ou d‟une idée. La personnalité : La personnalité est un ensemble de caractéristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode de réponse stable et cohérent à l‟environnement. Le style de vie Le style de vie peut être défini comme un système de repérage d‟un individu à partir de ses activités, ses centres d‟intérêt et ses opinions. Ressources personnelles La position économique d‟un individu détermine si une personne est en mesure d‟acheter. Cette position est fonction du revenu (niveau, régularité), de son patrimoine (y compris les liquidités), de son niveau ou de sa capacité d‟endettement et de son attitude à l‟égard de l‟épargne et du crédit.
  8. 8. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 7  Les facteurs environnementaux : Les groupes de référence Les groupes de référence sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent l‟évaluation, l‟aspiration et le comportement d‟un individu. Parmi les différents groupes auxquels appartient un individu, il est possible de distinguer les groupes primaires (famille, voisins, amis, collègues de travail), des groupes secondaires (associations, clubs). Les groupes de référence interviennent de trois manières : Ils proposent à l‟individu des modèles de comportement et de mode de vie Ils influencent l‟image qu‟il se fait de lui-même Ils engendrent des pressions en faveur d‟une certaine conformité de comportement.  Les facteurs socioculturels La culture Dès le jour de sa naissance, l‟homme apprend ses modes de comportement. Un individu assimile le système de valeurs caractéristique de sa culture, qui résulte des efforts passés de la société pour s‟adapter à son environnement, et qui lui est transmis par différents groupes et institutions tels que la famille ou l'école. Les classes sociales Ce sont des groupes relativement homogènes et permanents, ordonnés les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent un système de valeurs, un mode de vie, des intérêts et un comportement. La classe sociale peut être identifiée par la profession, le revenu, le patrimoine, l‟habitat, le niveau d‟instruction, les ascendants familiaux… Dans « La société de consommation » Baudrillard montre combien les choix de consommation sont en fait le reflet des enjeux sociaux, un moyen de différenciation entre les classes sociales qui affirment leur identité et leurs différences.  Les facteurs de situation Les principaux facteurs de situation sont :  L‟environnement physique : son, éclairage, décor, odeurs…  La destination de l‟achat : achat pour soi-même ou pour offrir, pour la famille ou pour des invités…  L‟état mental au moment de l‟achat : fatigue, stress, faim, anxiété, excitation…  La perspective temporelle : temps disponible ou non, moment dans la journée, temps d‟attente…  Activité : travail, loisirs, vacances  Présence ou absence d‟une tierce personne. Le processus de décision : Il s‟agit d‟identifier les différentes étapes que traverse un consommateur avant de prendre sa décision. Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable. Reconnaissance du problème Recherche d'informations Evaluation des alternatives Décision d'achat Sentiment post-achat
  9. 9. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 8 Niveau d‟implication du consommateur Le comportement d‟achat varie selon la nature du produit ou service acheté. Plus l‟achat est cher et complexe, plus la délibération risque d‟être longue et d‟impliquer de nombreux intervenants. Assael a distingué quatre types de comportement d‟achat lié au degré d‟implication de l‟acheteur et à l‟étendue des différences entre les marques. Un achat est complexe lorsque le consommateur est fortement impliqué et a pris conscience des différences entre les marques composant l‟offre. Le consommateur consacre alors beaucoup de temps à s‟informer sur les différentes caractéristiques du produit. Un achat réduisant une dissonance concerne les produits pour lesquels le consommateur impliqué perçoit peu de différences entre les marques. Une fois l‟achat effectué, le consommateur peut percevoir un écart entre son expérience et ce qu‟il entend autour de lui à propos de ce produit. Il cherche alors à justifier sa décision de sorte à réduire cette dissonance. L’achat routinier concerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu impliqué et perçoit peu de différences entre les marques. L’achat de diversité concerne les produits pour lesquels le consommateur est faiblement impliqué mais perçoit de nombreuses différences entre les marques. Connaître le niveau d‟implication du consommateur à l‟égard du produit et de sa marque, permet de prévoir des actions marketing de communication plus efficientes. Les différents rôles dans le processus de décision : Il est possible d‟identifier jusqu‟à cinq rôles dans une situation d‟achat : L’initiateur : celui qui pour la première fois, suggère d‟acheter le produit. L’influenceur : toute personne qui directement ou indirectement a un impact sur la décision. Le décideur : personne qui détermine l‟une ou l‟autre des différentes dimensions de l‟achat (faut-il acheter ? où ? quand ? quoi ? comment ?). L’utilisateur : celui qui consomme ou utilise le produit. d. La Concurrence : « La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes besoins des consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur son secteur, l‟entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s‟exerce. « Le Marketing - Fondements et pratique» P.L.Duboiset A. Jolibert éd.Economica 1992p.230 o Les différentes situations concurrentielles Différentes disciplines comme l‟économie industrielle ont cherché à caractériser les situations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre de fournisseurs ou d‟acheteurs. Acheteur Fournisseur Un Quelques Nombreux Un Monopole bilatéral Monopsone limité Monopsone Quelques Monopole limité Oligopole bilatéral Oligopsone Nombreux Monopole Oligopole CCP Niveau d‟implication élevé Niveau d‟implication faible Différence significative entre les marques Achat complexe Achat de diversité Peu de différence entre les marques Achat réduisant une dissonance Achat routinier
  10. 10. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 9 Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau d‟indication sur le degré de concurrence d‟un marché. A l‟évidence, la concurrence sera plus vive sur un marché oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et équivalentes entre eux, que sur un marché à tendance monopolistique. o L’intensité concurrentielle sur le Marché : L‟attrait d‟un marché particulier pour une entreprise qui désire s‟y implanter, est directement fonction de la nature et de l‟intensité de la concurrence qui y règne. Michael Porter a identifié cinq forces qui, collectivement, influencent l‟intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent chacune à une menace particulière pour l‟entreprise en place. L‟intensité concurrentielle sur un marché est liée à la menace des nouveaux entrants potentiels (les barrières à l‟entrée sont-elles puissantes ?), à celles des produits de substitution ainsi qu‟au pouvoir de négociation des clients et/ou des fournisseurs. Mesurer l‟intensité concurrentielle sur un marché, c‟est donc s‟interroger sur la nature et l‟intensité de chacune de ces menaces. o Identification de la concurrence Il s‟agit d‟identifier le (ou les) champ sur lequel s‟exerce la concurrence : Secteur d’activité : un secteur est constitué par l‟ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres. Segment : type de clients concernés. Valeur ajoutée : niveau d‟intégration des processus de production et de commercialisation. Géographique. Ensuite il faut identifier le niveau de la concurrence : o Les positions concurrentielles : Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d‟évaluer les positions concurrentielles, c‟est-à dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le marché étudié.  Les critères quantitatifs d’évaluation des positions concurrentielles : De nombreux critères permettent d‟évaluer l‟efficacité marketing de l‟entreprise par rapport à celle de ses concurrents et son évolution sur plusieurs périodes. ConcurrenceMarque Concurrence génériqueConcurrence produits
  11. 11. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 10 Ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires) Part de Mché en volume = Part de Mché en valeur = Taux de fidélité = % d‟acheteurs de la marque à la période (t) continuant à consommer en (t+1). Taux de notoriété ou le Taux du Top of mind = Fréquence avec laquelle chacun des concurrents est cité en réponse à une question du type : pouvez-vous me citer le nom d‟une entreprise présente dans ce secteur ? Taux d’attraction : % d‟acheteurs en t+1 ayant consommé une autre marque en t. Taux de préférence : Obtenue en réponse à une question du type : Quelle est l‟entreprise auprès de laquelle vous préféreriez acheter ce produit ?  Examen des objectifs et stratégies concurrentielles : Cette analyse vise à décrire et à comparer les plans marketing des différentes firmes concurrentes de sorte à identifier les choix, les objectifs stratégiques et les actions marketing adoptés respectivement. Les objectifs généraux : Quels sont les objectifs à 3 ou 5 ans définis par l‟Ese pour son produit, en termes de valeur, de volume, de part de marché, voire de rentabilité. Les axes de la stratégie marketing :  Segments ciblés,  Positionnement,  Autre dimension possible : stratégie d‟innovation, de pénétration (prix), de distribution (intensive…), de communication (image…) Le mix  Description du produit et de ses attributs (services associés, emballage, marque…) ;  Prix : niveau, conditions de paiement… ;  Distribution : choix des réseaux, circuits, canaux, implantations dans le magasin… ;  Communication : publicité (message, média…), promotion, marketing direct… Cet examen des objectifs et choix stratégiques ou opérationnels permet d‟affiner qualitativement les positions concurrentielles. Il peut constituer une aide à l‟anticipation des actions menées par les concurrents dans un avenir proche. o La veuille concurrentielle : Pour être efficace, l‟analyse de la concurrence doit être permanente. Les firmes qui disposent de ressources suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est destinée à permettre à l‟entreprise de se défendre face aux actions probables de la concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste par exemple à identifier de nouvelles opportunités en fonction des évolutions du marché, des mouvements stratégiques possibles des concurrents et de leurs points vulnérables. Elle peut être utilisée pour prendre une décision marketing (prix, distribution...) en tenant compte des réactions probables de la concurrence.
  12. 12. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 11 e. Distribution : La distribution « recouvre l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l’appareil de production est mis à la dispositiondu consommateur ou de l’utilisateur ». « Article Distribution » P.L.DuboisEncyclopaedia UniversalisParisCorpus6 o Les formes de distribution : - Le commerce indépendant est constitué de commerçants qui exercent seuls la fonction de gros ou de détail, sans recours à un groupement ou à une association quelconque. Le commerçant indépendant peut être sédentaire ou itinérant. - Le commerce associé est le regroupement de commerçants qui exercent conjointement des activités de gros ou de détail tout en conservant leur indépendance juridique et financière. Le commerçant reste propriétaire de son commerce mais appartient à un réseau organisé qui lui apporte des avantages en échange d‟une contribution et d‟un respect des règles du réseau. Cette forme de commerce représente environ 30 % du CA du commerce de détail.  Groupements d’achats : regroupements de détaillants ou de discounters, pour obtenir de meilleures conditions d‟achat auprès des fournisseurs. De nombreux groupements d‟achats sont des coopératives.  Chaînes volontaires : association entre un groupe de détaillants et des grossistes pour organiser en commun l‟achat, la gestion et la vente.  Franchise : un franchiseur (fabricant ou prestataire de services) concède à un franchisé (commerçant) le droit d‟utiliser sa marque, son enseigne, son savoir-faire, en échange d‟une redevance et de l‟adhésion au concept du franchiseur. - Le commerce intégré est constitué d‟entreprises qui cumulent les fonctions de gros (assurées par des centrales d‟achat) et de détail (points de vente gérés par des salariés du groupe). Le commerce intégré développe une stratégie commerciale globale pour l‟ensemble de ses points de vente et canaux de distribution et répond à une logique de développement financier.  Les grands magasins offrent en centre-ville, dans une vaste surface un large assortiment de produits à dominante non alimentaire. Ce type de magasins connaît actuellement des difficultés liées à l‟importance de leurs charges de structure et à la concurrence des nouvelles formes de commerce.  Les magasins populaires offrent dans de multiples rayons un assortiment assez large mais peu profond de biens (y compris alimentaires) dans une gamme de prix assez basse avec un service réduit, le plus souvent en libre-service. Situés en centre-ville, ils connaissent des difficultés depuis les années 60-70 pour des raisons identiques à celles des grands magasins.  Les GMS sont les grandes et moyennes surfaces (supérettes, supermarchés et hypermarchés) qui proposent des produits à forte dominante alimentaire, à prix réduit et en libre-service intégral. Les plus grands points de ventes sont localisés en périphérie des villes.  Les hard-discounters proposent en libre-service sur une surface de vente réduite, un assortiment très court de produits essentiellement alimentaires à des prix très bas.  Les GSS sont des grandes surfaces spécialisées dans un domaine spécifique (bricolage, sport…)  Les magasins d’usines : créés par les producteurs, ils ont pour fonction d‟écouler les stocks de produits directement aux consommateurs à des prix dits « d „usine ». - Le e-commerce repose sur une boutique en ligne accessible via Internet permettant la commande, un système de paiement sécurisé en ligne et une infrastructure logistique puissante pouvant assurer les livraisons dans le monde entier. Le commerce électronique se développe aussi bien sur le marché B to B (entreprise à entreprise) que sur le marché B to C (entreprise à consommateur).
  13. 13. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 12 C‟est un puissant outil de segmentation, puisqu‟il est possible, à travers le site web, de s‟adresser personnellement à chaque client. Le commerce électronique va révolutionner l‟achat à domicile (les vépécistes ont été les pionniers de la vente en ligne), bien qu‟aujourd‟hui la vente interentreprises représente près de 80 % du CA réalisé en ligne. Toutes les formes de commerce traditionnelles (indépendant, associé ou intégré) l‟ont mis en place. Le e-commerce constitue pour l‟instant, une voie complémentaire aux points de ventes et pour certains commerçants indépendants un moyen de survie. B. Analyse interne : L‟analyse interne doit permettre de mettre en évidence les principales forces de l‟entreprise, c‟est à dire son savoir-faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d‟améliorer ses performances. o Définir la mission de l’Ese : La mission c‟est la raison d‟être de l‟Ese, c‟est une charte définit par la direction générale, elle permet de véhiculer en interne, la culture de l‟entreprise, et de rassembler l‟ensemble des salariés mais aussi des acteurs externes autour d‟objectifs partagés. Sur le plan externe c‟est l‟opportunité de créer une identité d‟Ese vis-à-vis des partenaires tels que les distributeurs, les fournisseurs et autres acteurs. Elle doit exprimer les valeurs distinctives de l‟entreprise et comporter une vision pour les cinq ou dix ans à venir La mission de l‟Ese consiste ainsi à : - Orienter la politique générale. - Guider la recherche d‟innovations. - Fédérer les collaborateurs de l‟Ese. - Motiver les acteurs internes et externes. La mission de l‟Ese est une réponse à 3 questions fondamentales : - A quoi sert l‟Ese ? - Quel type de besoins satisfait-elle et quels services rend-elle ? - Quel monde veut-elle pour demain ? Pour cela, 4 thèmes doivent être abordés : - L‟histoire de l‟Ese : Racines, Personnalités marquantes… - Le domaine d‟activité d l‟Ese : Marché, secteur (actuel ou souhaité)… - Enjeux, Objectifs et contraintes : survie, pérennité, croissance… - Choix stratégiques : Rester/devenir Leader… o Exploiter les informations sur l’Ese et ses produits : Cette étape correspond à un Audit interne des capacités de l‟Ese pour faire face à ses marchés, elle mesure la compétitivité de l‟Ese et repère ses forces et faiblesses.
  14. 14. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 13 Satisfaire les clients Savoir-Faire Ressources + Organisation - L’audit interne de l’Ese : Cet Audit concerne uniquement le plan marketing stratégique de l‟entreprise, mais certaines informations peuvent parfois être reprises dans le plan marketing de l‟offre. Une direction générale doit pouvoir mesurer la compétitivité de son Ese et, pour cela porter son analyse marketing sur ces domaines prioritaires : L‟entreprise, son histoire, son positionnement, les hommes (climat social interne et motivation, effectif total…) et moyens (SI, état des outils industriels, Cash-flow…). - L’analyse de l’offre et du Mix-marketing : Cette partie est consacrée à l‟analyse des forces et faiblesses de l‟offre produit ou service concerne les plans marketing de l‟Ese, et à un niveau plus détaillé pour le plan marketing de l‟offre. Un chef de produit doit obtenir des informations sur la gamme de produit ou service (CA global/Produit/Région/ Client, Qté vendu…), les prix pratiqués, le système de distribution et la communication. o Identification des éléments de performance : Dans les années 90 la société Arthur D. Little a proposé de modéliser l‟Ese à haute performance à partir des éléments suivants : - Les clients: Un des défis majeurs à relever par le marketing est de satisfaire l‟ensemble des clients. Les clients satisfaits sont en général fidèles à l‟Ese. La démarche consiste à identifier les clients dans un premier temps, puis d‟appréhender la « valeur délivrée » pour mesurer le degré de satisfaction de la clientèle.  Identificationdes clients : Il s‟agit d‟identifier la clientèle : qui sont les clients ? Répartition géographique ? Répartition selon leur taille ? Répartition selon leur métier ?  Valeurs délivrée au client : Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur. On peut définir la valeur délivrée au client comme la différence entre la valeur globale perçue et le coût
  15. 15. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 14 Le raisonnement en tant que « valeur délivrée » au client est beaucoup plus riche et pertinent pour mesurer la satisfaction du client, qu‟un raisonnement uniquement basé sur le produit. - La satisfaction du client On peut définir la satisfaction comme le sentiment d‟un client résultant d‟un jugement comparant les performances d‟un produit (ou plutôt sa valeur dérivée) et ses attentes. Trois niveaux de satisfaction sont envisageables :  Le niveau minimum en dessous duquel apparaît le mécontentement.  Le niveau moyen qui assure une bonne croissance.  Le niveau supérieur susceptible d’engendrer une forte fidélité. Quelques méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction :  Boîtes à suggestions et livres de réclamation : une entreprise orientée vers le client doit inviter la clientèle à formuler suggestions et critiques  Enquêtes de satisfaction : de nombreuses études ont montré que les clients mécontents n‟expriment pas spontanément leur mécontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que l‟entreprise en comprenne la raison.  Clients mystère : méthode courante dans les services et la distribution, qui consiste à faire appel à quelqu‟un pour jouer, incognito, le rôle d‟un client en lui demandant de noter ses impressions positives et négatives.  Analyse et évaluation du coût des clients perdus : Le coût d‟acquisition de nouveaux clients est souvent supérieur à celui de la fidélisation d‟anciens clients. Aussi l‟entreprise doit surveiller la défection de sa clientèle et en réduire l‟amplitude. - Métier et Domaines d’Activités stratégiques (DAS) :  Le métier :  On peut délimiter le métier comme le « domaine naturel » de l‟entreprise correspondant à ses compétences distinctives qui lui permettent de se différencier de ses concurrents. On peut distinguer plusieurs dimensions au métier : Le métier lié à l’activité : associé au produit, il correspond à la maîtrise des compétences techniques Le métier lié au savoir-faire : l‟entreprise possède des compétences au-delà de son activité, lui permettant de maîtriser un ensemble plus large. Par exemple les fabricants de produits frais doivent maîtriser la production mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits. COUT TOTAL Argent Temps Efforts consentis Psychologique VALEUR GLOBALE PERCUE produit service d’image VALEUR DELIVREE AU CLIENT
  16. 16. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 15 Le métier lié aux façons de faire : la capacité de l‟entreprise à maîtriser son organisation, les relations entre ses différentes fonctions, s‟intègrent aussi au métier, à la façon de concevoir l‟activité. Théodore Levitt a montré l‟intérêt de définir un métier selon des critères de marché (besoins fondamentaux) plutôt que de produit ou de technologie.  Domaines d‟activités stratégiques (D.A.S.) Une entreprise a souvent un seul métier dominant mais peut avoir plusieurs domaines d‟activités stratégiques. Abell défini un domaine d‟activité stratégique à partir de trois dimensions :  La catégorie de clientèle à laquelle on s‟adresse  Les besoins que l‟on cherche à satisfaire  La technologie privilégiée. La réflexion en termes de DAS (et pas seulement de métier) est plus opérationnelle et permet des quantifications plus aisées. C‟est d‟ailleurs la notion de DAS qui est utilisée dans la plupart des modèles d‟allocations des ressources que nous étudierons plus loin. - Les ressources : Pour mettre en œuvre ses savoir-faire, l‟Ese a besoin de ressources humaines, financières, technologiques, en information…Certaines de ces ressources sont contrôlées en interne mais de plus en plus, l‟entreprise en réseau cherche la meilleure performance et pas nécessairement le plus grand niveau d‟intégration. Aussi certaines d‟entre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistique auprès de partenaires spécialisés plus efficaces qu‟elles-mêmes. Cependant choisir le sous-traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes de coûts, de qualité ou de flexibilité. - L’organisation :  La structure organisationnelle Pour Mintzberg, « la structure est la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes, pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Ainsi la structure, c‟est l‟ossature, le squelette de l‟organisation. C‟est la manière dont les tâches et les responsabilités ainsi que leurs relations sont décrites et stabilisées. Les différentes structures sont représentées sous la forme d‟organigrammes. Un organigramme de structure représente graphiquement une répartition des tâches et des pouvoirs dans l‟entreprise. C‟est surtout l‟organisation interne du département de marketing et ses relations avec les autres départements qu‟il s‟agira d‟examiner.
  17. 17. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 16  L‟organisation interne du département marketing : Les structures internes adoptées dans les départements marketing des entreprises sont multiples. On peut cependant en identifier quatre types principaux : Organisation fonctionnelle : c‟est la structure la plus ancienne et encore la plus répandue : le Directeur marketing s‟entoure de spécialistes (Dr de la promotion des ventes, de la publicité, des ventes, des études de marché…). C‟est une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limites en cas de développement des produits ou des marchés. Organisation géographique : régionale, nationale ou internationale Organisation par chefs de produits : à côté de services fonctionnels (recherche, fabrication, logistique…) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisent chacun une équipe de chefs de produits. Ce système permet une centralisation de la responsabilité pour chaque produit. Organisation par chefs de marchés : structure similaire à celle par produits mais les chefs de produits sont remplacés par des chefs de marché (catégories de clientèles distinctes selon leurs habitudes d‟achat). Chaque chef de marché est supervisé par un Directeur de clientèle faisant appel aux différents services fonctionnels. Organisation par couples produits/marchés (structure matricielle) : concerne les entreprises qui commercialisent de multiples produits destinés à de multiples marchés.  Relations entre le département marketing et les autres départements Dans une optique « orientation clients », le département marketing doit coordonner les actions de différents départements pour développer une sensibilité commune à la qualité au service du client. Recherche et développement : à partir de l‟examen de l‟évolution de l‟univers des besoins par le marketing, la recherche prend en charge l‟innovation des produits. L‟ingénierie a pour mission de découvrir de nouveaux processus d‟élaboration de produits et de nouveaux procédés de fabrication. Achats : a pour objet d‟obtenir les matières et fournitures dont la production a besoin au moindre coût, dans les meilleurs délais et en quantité suffisante. Production : elle s‟efforce de fabriquer de façon continue les produits adéquats (en quantité et en qualité), au bon moment et au moindre coût… Définir la structure organisationnelle, revient à caractériser l‟organisation interne du département marketing et ses relations avec les autres départements. - La culture d’Ese : Pour M. Thévenet « la culture d‟entreprise est un ensemble de références partagées dans l‟organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrées par l‟entreprise ». Ces références communes peuvent être : Des valeurs, c‟est à dire des finalités essentielles poursuivies par l‟entreprise et ses salariés, Des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature évoque quelque chose (logo, récompenses, tenues vestimentaires…) Des rites : manière d‟agir propre à l‟entreprise (manière de débuter le travail, pause, détente, repas…) Des mythes : récit qui permet d‟illustrer avec force un symbole ou une attitude (histoires édifiantes, héros de l‟entreprise…). Certaines références de la culture d‟entreprise (valeurs, héros, mythes…) sont largement communiquées au public par la publicité. Ces opérations de communication visent à améliorer l‟image de la marque.
  18. 18. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 17 o Utiliser le système d’information Marketing : Un SIM est une structure de personnes, de procédures et d‟équipement qui a pour objectif de réunir, de trier, d‟analyser, d‟évaluer et de distribuer, en temps utile, de l‟information pertinente et valide, provenant de sources internes et externes à l‟Ese et destinée à servir de base aux décisions de Marketing. - Sources internes : Résultat des ventes, Action marketing engagées, Données sur les couts, informations venant de la distribution, information venant des acheteurs. - Sources externes : Données secondaires (Etat, Syndicats, journaux…) Données Marketing standardisées (Relevés de point de vente, panels distributeurs…) Données primaires (Enquêtes, Observation, expérimentation…).
  19. 19. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 18 Approche stratégique et opérationnelle A. Le Marketing stratégique Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixés pour un couple produit-marché (ou pour un DAS). Il doit être en correspondance avec le diagnostic interne et externe et assurer une cohérence des actions marketing. a. Buts et objectifs Pour M. Capet, G. Causse et J. Meunier (Diagnostic, Organisation et Planification d‟entreprise éd. Economica) les buts sont généralement latents, ils ne dépendraient pas de la volonté des dirigeants mais résulteraient de contraintes inhérentes à l‟entreprise : rentabilité, croissance, survie. Les objectifs sont des sous-ensembles des buts, fixés par l‟équipe dirigeante. Un objectif se définit par quatre composantes : - un attribut, la dimension, - une échelle de mesure, - une norme, - un horizon temporel. Dans un plan marketing deux types d‟objectifs doivent être fixés : Les objectifs financiers : sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen terme, capacité d‟autofinancement ou bénéfices annuels.
  20. 20. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 19 Les objectifs marketings : traduisent les objectifs financiers en termes de chiffre d‟affaires, de volume de ventes ou de part de marché. L‟objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, préférence, image, fidélité… b. Segmentation, ciblage et positionnement Il est rare qu‟une entreprise intervenant sur un marché puisse s‟adresser à tous les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leur mode d‟achat. Aussi, elle a souvent intérêt à rechercher un sous marché attractif et compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps appelée S.C.P. (Segmentation-Ciblage- Positionnement). o La segmentation Il s‟agit d‟un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et accessibles à une action marketing spécifique. La segmentation permet de mettre en évidence le degré d‟hétérogénéité d‟un marché et les opportunités commerciales qui en résultent. Nous étudierons les différents niveaux de segmentation, les différents critères de segmentation et les conditions d‟une segmentation efficace. i. Les niveaux de segmentation d’un marché La segmentation relève d‟un effort d‟analyse que l‟on peut conduire à différents niveaux. C‟est une démarche qui s‟oppose, dans son principe, au marketing de masse. marketing de masse : lorsqu‟elle pratique un marketing de masse, l‟entreprise s‟engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point de vue de ses ressemblances plutôt que ses différences. Le marketing de masse permet un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d‟économies d‟échelles obtenues en matière de production et de distribution. marketing segmenté : met l‟accent au contraire sur les différences qui opposent certains groupes de consommateurs à d‟autres. L‟entreprise s‟efforce de classer ses clients en unités d‟analyse homogènes. Le marketing segmentépermet à l‟entreprise d‟affiner son offre en l‟adaptant davantage à l‟audience visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de communication. Lorsque l‟entreprise adopte un marketing segmenté, plusieurs niveaux de segmentation peuvent être identifiés : o marketing personnalisé : Il s‟agit d‟un marketing individualisé, sur mesure. Les nouvelles technologies de l‟information offrent aujourd‟hui des opportunités nouvelles pour la pratique
  21. 21. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 20 d‟une « personnalisation de masse », que l‟on peut définir comme la volonté d‟offrir, à l‟échelon industriel des produits ou services adaptés à chaque client. o marketing intra-individuel : Il consiste à s‟adapter non plus seulement à chaque individu mais à chaque consommateur considéré dans une situation particulière d‟achat ou de consommation. Le « marketing situationnel » représente une nouvelle tendance qui, petit à petit, gagne un nombre croissant de secteurs d‟activité : l‟équipement de la personne, les produits alimentaires, les services. o auto-marketing : Il s‟agit d‟une forme de marketing dans lequel le client prend davantage d‟initiative et de responsabilité dans ses décisions d‟achat. Une telle tendance se manifeste déjà clairement chez les acheteurs industriels mais de plus en plus auprès du grand public. De transactionnel, le marketing devient relationnel. ii. Les critères de segmentation des marchés de grande consommation Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories : Ceux qui décrivent des caractéristiques de consommateurs souvent indépendantes du produit concerné : segmentation géographique, sociale, démographique, économique ou psychographique ; ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe de produits. iii. Caractéristiques d’une segmentation efficace : Discriminante : La segmentation doit permettre d‟identifier et de caractériser des marches ou des clientèles de façon à ce qu‟il n‟y ait pas de confusion possible entre deux segments distincts. Pertinente : La segmentation doit permettre de caractériser un marché ou une clientèle tout en étant en adéquation avec l‟offre proposée. Mesurable : Vérifiable et quantifiable. Accessible : La segmentation doit permettre d‟atteindre facilement la cible à moindres couts. Attractive : Les segments identifiés doivent pouvoir être mesurables, afin d‟en connaitre le potentiel, la croissance et la rentabilité espérés. Dans un plan marketing, l‟efficience du choix de segment de marché ciblé, suppose une réflexion préalable sur le niveau de segmentation que l‟entreprise souhaite atteindre et sur les critères de segmentation qui remplissent les différentes conditions de réussite.
  22. 22. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 21 iv. L’arbre de segmentation : Un arbre de segmentation est une représentation visuelle sous forme d‟un arbre représentant les différentes étapes de segmentation d‟une population et les différents segments et effectifs obtenus au terme de la démarche. Le tronc représente la population initiale non segmentée et les branches terminales correspondent à chaque segment. Exemple de VIRGIN MEGASTORE v. Intégrer les outils de visualisation : Avant d‟arriver au stade de synthèse, plusieurs outils, dits de visualisation, permettent de mettre en évidence des informations ou des situations particulières et surtout de croiser des données externes et des données internes recueillies au cours de la phase audit. La visualisation comme son nom l‟indique, est une analyse avant d‟être un outil de communication, c‟est une technique de représentation visuelle de données de sources différentes et, parfois, d‟unités de mesure différentes telles que le CA et les quantités vendues. La visualisation permet de : Comparer les données, évaluer rapidement les enjeux, suivre simplement les résultats… Quelques outils de visualisation sont utilisés plus fréquemment dont : Le Mapping « Attentes-Satisfaction » : Un Mapping est une représentation graphique en deux dimensions qui permet de visualiser le positionnement de différentes marques, produits ou sociétés en fonctions de 2 critères (prix, qualité perçue, modernité, etc.). Virgin DAS Transport aérien DAS Virgin cola DAS Distribution de produitsculturels Marché 1 Offre physique en magasin Segment 1 Livrairie Segment 2 Musique Segment 3 Vidéo Segment 4 Papeterie Marché 2 Offre dématérialisée par téléchargement Segment 1 Musique Sous-segment 1 Logoset sonneries Sous-segment 2 Titres Segment 2 Vidéo
  23. 23. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 22 Ce sont les 2 critères retenus qui correspondent aux axes du Mapping et qui permettent de positionner les marques sur le graphique et de les situer les unes par rapport aux autres. Comment procéder ? Prenons le cas d‟une étude sur la satisfaction et le degré d‟attentes de nos clients. Les résultats de l‟étude quantitative donnent généralement une note de 1 à 10 pour les critères retenus, 1 étant la moins bonne satisfaction et la plus faible attente, 10 étant la plus forte satisfaction et attente. Tout d‟abord nous allons croiser les deux axes, non à 5, mais à la moyenne des notes obtenues. Forte attentes Faible satisfaction Forte satisfaction Faible attentes Chaque quadrant correspond à une piste de recommandations :  Forte satisfaction et forte attente : Ce sont les point fort de l‟Ese, ils sont à consolider et à faire connaitre.  Forte satisfaction et faible attente : Ce sont les points de sur-qualité, il ne s‟agit pas de baisser le niveau de la qualité d‟un coup, mais d‟analyser ce qui pourrait être de moindre qualité sans incidence sur les clients, car il y a certainement aussi un sur-coût  Faible satisfaction et forte attente : Ce sont les points faibles, ce sont les actions prioritaires. Il y a de fortes chances que l‟on se retrouve en position de faiblesse vis-à-vis des concurrents sur ces mêmes points.  Faible satisfaction et faible attente : Les points à envisager secondairement.
  24. 24. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 23 Le positionnement concurrentiel : Positionner son entreprise ou son offre face à la concurrence nécessite de croiser des informations externes sur l‟analyse des concurrents avec nos propres informations. Comment procéder ? Tout d‟abord, on doit lister les cinq à sept critères les plus importants pour ses clients ou ses consommateurs. On représente alors une araignée à cinq ou sept branches en partant du centre. Chacune de ces branches représentera un critère que l‟on notera de 0 à 10. Ensuite, on doit placer les scores du meilleur des 2 ou 3 concurrents les plus importants pour soi en le signalant. Puis, on doit se noter pour chacun des critères et se placer sur chacune des branches. Enfin, On relie chacune des croix du meilleur des concurrents d‟un trait rouge. Les Matrices de pénétration : Leurs objectif est de faciliter l‟appropriation et l‟analyse rapides de tableaux chiffrés et de permettre une communication simple et pertinente des données clés. Généralement, ces matrices facilitent l‟adhésion à l‟analyse car elles se fondent sur des faits et des chiffres et non sur des interprétations. Comment procéder ? Tout d‟abord, lister les variables que l‟on souhaite analyser, puis déterminer pour chaque croissement de variable les modes de représentation graphiques les plus appropriés. 0 5 10 15 20 25 30 35 Délais de livraison Image de marque Qualité de l'offreService après vente Disponibilité en stocks Série 1 Série 2
  25. 25. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 24 100% du CA Secteurs 1 2 3 4 Nous obtenons une répartition des ventes de produits d‟une façon très inégale selon les secteurs. - Réaliser et interpréter le diagnostic : Le diagnostic s‟appuie sur les informations collectées et analysées pour en tirer une évaluation pertinente du marché et de la situation de l‟entreprise. La formalisation se fait sous forme d‟une matrice EMOFF (SWOT) - Enjeux : Les enjeux majeurs pour l‟Ese et ses objectifs généraux. - Menaces : Les faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables. - Opportunités : Les faits ou tendances du marché et de son environnement qui sont plutôt favorables. - Forces : Ce sont les atouts de l‟Ese et ses gammes de produits ou services. Ce sont les points forts par rapport aux concurrents. - Faiblesse : Ce sont les points faibles de l‟Ese ou des gammes de produits ou services. P4 P4 P4 P4 P3 P3 P2 P1 P2 P1 P3 P1
  26. 26. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 25 Comment procéder ? Lister et placer dans chaque rubrique les faits les plus marquants, par ordre d‟importance et d‟influence sur le devenir de l‟Ese ou des gammes, et puis trier l‟information et faire ressortir les faits majeurs. Les préconisations qui vont découler de ce diagnostic vont déterminer tout l‟ensemble des décisions du plan marketing stratégique et du plan marketing opérationnel qui en découlera. vi. Les stratégies de segmentation d’un marché Cinq choix stratégiques de couverture d‟un marché peuvent être envisagés : La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche) spécifique correspondant à un couple produit-marché. Ce choix se justifie quand l‟entreprise dispose de ressources limitées (PME). Un marketing concentré peut permettre à l‟entreprise d‟acquérir une forte position sur le segment choisi en raison d‟une meilleure connaissance du marché et de sa spécialisation. En revanche, la concentration n‟offre aucune solution de repli en cas de récession du marché ou de forte concurrence. La spécialisation par produit : l‟entreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa gamme de sorte à s‟adresser à divers types de clientèles. L‟entreprise devient un spécialiste du produit mais accroît sa vulnérabilité quant aux risques d‟obsolescence de ce produit. La spécialisation par marché : l‟entreprise se spécialise sur un marché. Il devient un spécialiste sectoriel d‟un type de clientèle mais en lui proposant une grande variétés de produits différents. Sa vulnérabilité est liée à la santé économique du segment de clientèle choisi. La spécialisation sélective : Certains produits sont choisis pour certains marchés en fonction d‟opportunités. Cette stratégie réduit les risques inhérents au produit ou au marché mais pose celui des compétences (métier) de l‟entreprise. La couverture globale : l‟entreprise aborde l‟ensemble du marché. Cette stratégie n‟est envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratégies sont envisageables : o Le marketing indifférencié : l‟entreprise conçoit un plan marketing global susceptible d‟attirer le plus d‟acheteurs possible afin de bénéficier d‟économies d‟échelle et de synergie. o Le marketing différencié : L‟entreprise conçoit un plan marketing pour chacun des segments du marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de proposer une offre spécifique à chaque segment de clientèle. Le choix stratégique du ou des segments de marché ciblés doit être cohérent avec le diagnostic externe (opportunités ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses). C‟est ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et à venir de la firme. o Le ciblage Il s‟agit d‟évaluer l‟attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. L‟attrait d‟un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des économies d‟échelles et de synergies réalisables et du niveau des risques encourus. o Le positionnement Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu‟il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès du marché visé.
  27. 27. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 26 Le positionnement s‟appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou même une personne. Le positionnement ne s‟attache pas à ce que l‟on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit (ou la marque) représente pour le client. Positionner un produit c‟est : - donner au produit une position spécifique dans l‟esprit des consommateurs, - différencier clairement le produit des produits concurrents. i. Eléments de différenciation des produits Produit Services Personnel Point de vente Image Fonctionnalité Performance Conformité Durabilité Fiabilité Réparabilité Style Design Délais Installation Formation Conseils Réparation Autres services Compétences Courtoisie Crédibilité Fiabilité Serviabilité Communication Couverture Expertise Performance Symboles Médias Atmosphères Evènements Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une différence doit augmenter la “valeur délivrée” au client. Pour se positionner de façon claire et crédible de nombreux spécialistes pensent qu‟il vaut mieux promouvoir un petit nombre d‟avantages. ii. Les erreurs de positionnement à éviter Les erreurs classiques en matière de positionnement sont les suivantes : Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le positionnement communiqué par la firme. Le positionnement peu crédible. Le positionnement étroit : les consommateurs ont une perception réduite de la spécialité de l‟entreprise et de sa gamme de produits. Le positionnement confus qui résulte d‟un marketing mix incohérent. iii. Les stratégies de positionnement Le choix d‟un positionnement dépend fortement de la place occupée par les concurrents sur le marché. Les professionnels élaborent des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) qui permettent de visualiser la place de chaque marque concurrente et donc les créneaux éventuellement disponibles (opportunités de marché). Trois choix stratégiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent être envisagés : L’imitation : La marque occupe la même place que le produit concurrent. Cette stratégie peut être recommandée lorsque les produits leaders n‟occupent pas une place importante. Les coûts de différenciation et donc de recherche sont réduits mais les efforts marketing doivent être importants et réguliers. La différenciation : La marque personnalise le produit grâce à une caractéristique spécifique. La différenciation doit être cohérente avec l‟image de marque et difficile à imiter par les concurrents. D‟importants efforts sont indispensables pour communiquer la différenciation et la faire percevoir par les consommateurs. L’innovation : La marque lance sur le marché un produit nouveau ou qui se substitue à un produit existant. Cette stratégie assure une avance à l‟entreprise pionnière par rapport à ses concurrents et
  28. 28. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 27 lui ouvre les portes d‟un marché quasi-monopolistique pendant un certain temps. Ce temps d‟avance est d‟autant plus long que les barrières à l‟entrée sont importantes (rupture technologique, investissements en recherche importants…). C‟est cependant la stratégie de positionnement la plus coûteuse et la plus risquée. La bonne communication du positionnement joue un rôle fondamental dans la perception du produit et/ou de la marque par le consommateur et sa différenciation par rapport au produit et/ou à la marque concurrente. c. Les outils d’aide à la décision. Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d‟aide à la décision sont : - Comment faire évoluer son portefeuille d‟activité ? - Comment répartir les ressources entre les différentes activités ? - Comment évaluer l‟intérêt relatif des différentes activités de l‟entreprise ? i. La matrice de Boston consulting group (BCG) La plus ancienne et la plus connue des méthodes d‟analyse de portefeuille d‟activités, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consulting, le boston consulting group à la fin des années 60. La matrice BCG retient deux variables fondamentales - Le taux de croissance du segment analysé qui indique la potentialité du marché, ainsi que les besoins de financement nécessaire au financement de la croissance. - La part de marché de l‟entreprise, qui se calcule selon le ratio : Elle indique un avantage concurrentiel qui se fonde sur l‟hypothèse que le volume est source d‟économie d‟échelle et d‟effet d‟expérience. L‟objectif principal de cette matrice est d‟analyser l‟équilibre de son portefeuille d‟activités, en liaison avec le cycle de vie du produit ou des besoins, elle s‟analyse donc en dynamique.  Les dilemmes : Ces produits (ou services) sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de profits. Mais ils pourraient en dégager si des investissements étaient faits sur eux et devenir des étoiles... La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien.  Les stars : Ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratégie est donc de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et les y maintenir en position de force : ils contribuent à la rentabilité de l‟Ese et sont sources de bénéfices. A terme, ils sont appelés à devenir des "vaches à lait" une fois le marché saturé.  Les vaches à lait : Ce sont les produits (ou services) arrivés à maturité. Ils génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs (vers les Stars et les Dilemmes notamment). Ils nécessitent peu d'investissement. A terme ils seront remplacés, d'où la nécessité de les rentabiliser.
  29. 29. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 28  Les Points morts : Ce sont les produits (ou services) positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel. L'entreprise sera amenée à ne plus les proposer une fois qu'ils seront trop coûteux à entretenir. Point clés : La matrice permet aussi l’appréciation des besoins et des ressources financières : les vaches à lait sont sources de liquidités et doivent permettre le financement des vedettes et des dilemmes. Attention, trop de nouvelles activités peuvent susciter des problèmes de financement, même ci chacune est saine individuellement. Elle ne prend pas en considération les stratégies de niche : un point mort peut correspondre à une niche tout à fait rentable pour l‟entreprise. Bien définir dès le départ quel taux de croissance d‟activité adopter ? Le taux actuel ou le taux prévu pour l‟avenir ? Les trajectoires à succès et les trajectoires à échec de J. LAMBIN : Il a défini 4 trajectoires types. Elles sont à relier avec la stratégie Marketing : La trajectoire de l’innovateur : Les ressources générées par les vaches à lait sont réinvesties en R&D. l‟objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en Stars. La trajectoire du suiveur : Les ressources générées par les vaches à lait sont investies dans des produits dilemmes – marchés dominé par un leader bénéficiant d‟un avantage concurrentiel. Les ressources servent à développer une démarche concurrentielle agressive. La trajectoire du désastre : Une activité Star diminue sa part de marché relative en raison d‟un investissement insuffisant ou d‟une mauvaise analyse de l‟évolution des attentes consommateurs et des facteurs clefs de succès. La trajectoire de la médiocrité permanente : Les activités dilemmes restent problématiques ou rejoignent les poids morts. - Les limites de la Matrice BCG Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue : L‟avantage cout n‟est pas le seul avantage stratégique que peut rechercher une entreprise. La croissance n‟est pas nécessairement le seul critère d‟attractivité d‟un marché. La matrice BCG focalise l‟attention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les véritables menaces et opportunités de l‟environnement concurrentiel. Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux présupposé théorique (cycle de vie du produit, courbe d‟expérience, relation part de marché – rentabilité) qui ont fait l‟objet de nombreuses critiques. Jugée trop simpliste et réductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonnée par le BCG dès la fin des années 70. ii. La matrice Mac Kinsey La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l‟approche BCG son simplisme dans l‟évaluation des positions concurrentielles. Cet outil d‟analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de l‟attrait des activités. Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de l‟évolution des facteurs clés de succès sur un marché.
  30. 30. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 29 - La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales : L‟attrait pour le marché, reflétera le degré de capacité de l‟entreprise à maîtriser son activité et à la valoriser sur le marché. Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés entre eux : o Accessibilité du marché ; o Rentabilité du marché ; o Tendance des prix ; o Intensité/ rivalité concurrentielle ; o Barrières à l‟entrée ; o Structure de distribution ; o Développement de la technologie o … Cet attrait fera l‟objet d‟une notation suivant l‟échelle suivante : 1 Fortement non-attractif 2 Moyennement non-attractif 3 Neutre 4 Moyennement attractif 5 Fortement attractif Dès lors il est possible de calculer pour chaque activité examinée une note d‟attrait. Critères Poids Note/5 Note pondérée Taille du marché 0,05 3 0,15 Taux de croissance 0,2 4 0,8 Niveau de prix 0,1 1 0,1 Concurrence 0,3 2 0,6 Rentabilité 0,1 3 0,3 Technologie 0,05 5 0,25 Brevets 0,05 2 0,1 Tendances sociales 0,05 3 0,15 Contraintes juridiques 0,1 2 0,2 Total 1,0 2,65 La position concurrentielle de l‟entreprise, qui est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de succès et compétences de l‟entreprise sur le marché. Parmi les critères déterminants, on retrouve : o Force des actifs et des compétences ; o Force relative de marque ; o Evolution de part de marché ; o Archive d‟innovation technologique ou autre ; o Qualité ; o Accès aux ressources financières et autres investissement ; o Force de management ; o … Cette position concurrentielle fera l‟objet d‟une notation pondérée à l‟aide de l‟échelle suivante :
  31. 31. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 30 1. Désavantage concurrentiel forme 2. Désavantage concurrentiel moyen 3. Situation équivalente 4. Avantage concurrentiel moyen 5. Avantage concurrentiel fort Ceci permettra d‟estimer la position concurrentielle de l‟entreprise dans le secteur. Critères Poids Note/5 Note pondérée Part de marché 0,1 3 0,3 Eventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1 Efficacité de la force de vente 0,05 3 0,15 Efficacité de la publicité 0,1 4 0,4 Compétitivité des prix 0,1 3 0,3 Distribution 0,05 4 0,2 Capacité de production 0,05 3 0,15 Coûts des matières 0,05 2 0,1 Qualité des produits 0,2 3 0,6 Personnel 0,1 3 0,3 Recherche R&D 0,1 3 0,3 Situation financière 0,05 4 0,2 Total 1,0 3,1 Représentation graphique Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d‟affaires annuel réalisé par l‟entreprise, quant à la partie hachurée elle correspond à la part de marché détenue par l‟entreprise.
  32. 32. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 31 La matrice met en évidence 9 options stratégiques.  Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.  Maintien et rentabilisation : quand la marché n‟est que peu ou pas porteur, il faut développer la rentabilité en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de l‟entreprise est faible sur un marché attractif : soit s‟engager par des investissements importants soit se désengager.  Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activités. L‟abandon peut être total et immédiat si l‟entreprise ne dispose que d‟une position concurrentielle faible sur ce marché. - Limites et avantages L‟avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans sa souplesse d‟élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend théoriquement plus utilisable. Le défaut majeur de cette matrice est qu‟elle est subjective du fait qu‟il n‟existe pas de méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès proposés. Malheureusement, ce qu‟elle gagné en réalisme, elle le perd en simplicité. En effet, l'analyse Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Et finalement, l‟un des problèmes soulevés par ce type de matrice est l‟identification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force compétitive et d‟attrait pour chaque activité. Par exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas forcément pour des produits de grande consommation.
  33. 33. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 32 iii. La matrice rentabilité-CA (RCA) Cette matrice RCA (Rentabilité, Chiffre d‟Affaire) est une alternative à la matrice du Boston Consulting Group. Elle est plus particulièrement indiquée pour les PME, les secteurs B to B ou les services. Elle est recommandée dans deux cas :  En l‟absence de données extérieures sur la croissance de son marché, ou en l‟absence de données précises sur les parts de marché respectives des concurrents, cette matrice permet de valider l‟équilibre de son portefeuille de produits avec des données internes à l‟entreprise.  En cas d‟activités ou le volume n‟est pas un facteur clé de succès (la création de valeur pour le consommateur tiens moins au prix qu‟à des notions d‟image, de service…). Les deux axes présentent, l‟un la croissance du CA des produits ou des activités, l‟autre leur rentabilité. L‟objectif de cette matrice est le même que celui de la matrice BCG. Les recommandations qui en découlent et les trajectoires également. NB : La flèche indiquant la rentabilité est inversée par rapport à celle de la part de marché relative. iv. La Matrice Arthur Doo Litlle (ADL) La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales:  Le degré de maturité de l‟activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de l‟activité : démarrage, croissance, maturité, déclin. Il permettra d‟identifier le degré d‟intérêt stratégique d‟un secteur et son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation,…) ;  La position concurrentielle de l‟entreprise, qui mesure la force relative de l‟entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite, comme : état de la production, capacité d‟innovation, force commerciale, image,…. En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.
  34. 34. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 33 On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur laquelle se positionne l‟activité sur la matrice :
  35. 35. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 34  Le développement naturel : l‟entreprise dispose d‟une bonne position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activité B) ;  Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une activité vieillissante (Activité C). L‟entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa position concurrentielle ;  L‟abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si l‟activité se situe en phase de démarrage (Acticité A) ) car la rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel est trop important. Les trajectoires stratégiques Maturité de l’activité Démarrage Croissance Maturité Déclin Position Concurrentielle Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Matrice ADL et trajectoires stratégiques (Source : Strategor, 2000) Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d‟évolution sont envisageables : Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d‟une activité marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l‟entreprise. Deux stratégies sont possibles : o Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l‟activité ; o En cas d‟une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité. Les trajectoires de l‟échec : ce sont les cas où l‟activité de l‟entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper : o Un avantage concurrentiel n‟a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l‟évolution du secteur et de son environnement ; o Un déficit concurrentiel n‟a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre. Limites et avantages Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long ou à fort investissement, par exemple pour du matériel de laboratoire, dont le renouvellement est d‟une dizaine d‟années. Elle permet également de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit, d‟évaluer la trajectoire et de l‟anticiper. Succès Echec
  36. 36. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 35 Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les facteurs qui, selon les individus, seront source de réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit la subjectivité de l‟analyste et on s‟écarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivité et d‟empirisme. d. Les stratégies d’entreprise. La gestion du portefeuille d‟activité permet de donner les grandes orientations générales : investir, récolter, résister, abandonner… Maintenant, il faut définir plus précisément le « comment » par une stratégie plus explicite. Il en existe plusieurs types. Ces stratégies ne sont pas exclusives l‟une de l‟autre en peuvent se combiner. Donc il y a 4 types de stratégies les plus utilisés : - Les 3 stratégies de base développées par Porter. - Les 3 stratégies de croissance. - Les 4 stratégies concurrentielles développées par Kotler. - Les stratégies de globalisation. o Les 3 stratégies de base de Porter : Michaël Porter distingue 2 grands types d‟avantages concurrentiels pour une entreprise :  Des couts peu élevés par rapport à ses concurrents.  Une différenciation de son offre par rapport à celle de ses concurrents. Il considère également que le champ concurrentiel de l‟entreprise varie avec la taille de la cible. En combinant ces 2 caractéristiques, Porter définit 3 stratégies de base : Stratégie de domination par les couts : L‟entreprise veut devenir le producteur à cout peu élevé de son secteur. S‟adressant à une cible large, il propose des produits standardisés (Marketing de Masse) Le produit doit être perçu comme comparable par rapport aux autres produits du marché pour pouvoir être vendu à un prix proche de la moyenne du marché. L‟avantage cout est ainsi transformé en profit plus élevé pour l‟entreprise. Si le produit est jugé inférieur à la moyenne du marché, il faut que le prix de vente soit baissé en conséquence (dans la limite apportée par l‟avantage cout). La stratégie de différenciation : L‟entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport à la moyenne du marché. L‟entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est supérieur aux couts supplémentaires engendrés par la recherche de spécificité et d‟originalité. La stratégie de concentration : L‟entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir à l‟exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à etre le leader de ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variables selon que l‟avantage de l‟entreprise se fonde sur les couts ou sur une différenciation. Le choix entre ces deux variantes dépendra des attentes de la cible visée par l‟entreprise.
  37. 37. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 36 o Les 3 stratégies de croissance : Stratégie de croissance intensive : On peut établir une classification des stratégies de croissance intensive selon un tableau croisé produit/marché Produits actuels Nouveaux produits Marché actuels Pénétration du marché Développement du marché Nouveaux marchés Extension de marché Diversification* *Sera traitée dans la stratégie de croissance de diversification. Ainsi, 3 stratégies de croissance intensive sont envisageables : - Stratégie de pénétration du marché : L‟entreprise vise à accroitre les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce à un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles : o Stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d‟achat, quantité achetée, nouveaux usages… o Prendre des clients à la concurrence, ou racheter le concurrent. o Convaincre de nouveaux clients aujourd‟hui non utilisateurs. o Organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable. - Stratégie d’extension de marché : l‟entreprise vise à developper ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés pour l‟entreprise. Plusieurs axes sont envisageables : o S‟adresser à de nouveaux segments de clientèle. o Utiliser un nouveau circuit de distribution. o S‟étendre géographiquement. - Stratégie de développement de produits : l‟entreprise a comme objectif d‟accroitre ses ventes en développant de nouveaux produits sur ses marchés actuels. Cela peut passer par : o L‟adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants. o L‟amélioration de la qualité percue des produits existants. o Une extension de gamme. o L‟acquisition d‟une nouvelle gamme de produits. Croissance par stratégie d‟intégration : Une entreprise choisit une stratégie d‟intégration quand : - Elle veut contrôler un facteur clé de succès de son activité. - Elle souhaite améliorer sa rentabilité. - Le domaine d‟activité sur lequel elle agit a un fort taux de croissance. L‟entreprise a alors 3 types d‟intégration possibles : - L‟intégration vers l‟amont : l‟entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source d‟approvisionnement d‟importance stratégique. Elle permet de controler un aléas de couts. Enfin, elle peut aussi permettre d‟acquérir une technologie essentielle pour l‟activité de base. - L‟intégration en aval : l‟entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratégie vise à maitriser les débouchés de l‟entreprise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et développement de l‟activité de base. L‟entreprise peut aussi décider cette stratégie si elle juge que la distribution actuelle n‟est pas satisfaisante, ou qu‟elle représente une activité porteuse pour l‟avenir. - L‟intégration horizontale : cette stratégie permet d‟accroitre sa position concurrentielle en absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d‟avoir des économies d‟échelle, de gagner
  38. 38. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 37 du temps, d‟accéder à un nouveau segment de clientèle, à un nouveau réseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant. Croissance par diversification : Une stratégie de diversification peut se décider quand : - L‟entreprise souhaite diversifier ses risques - Le secteur sur lequel se situe l‟entreprise ne présente plus d‟opportunités jouables pour l‟entreprise. - Le secteur visé est particulièrement attrayant. L‟entreprise a alors le choix entre 2 types de stratégie de diversification : - Stratégie de diversification concentrique : l‟entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il s‟agit de faire jouer des synergies, en exploitant des facteurs clés de succès de l‟entreprise. - Stratégie de diversification pure : l‟entreprise cherche seulement à rajeunir son portefeuille d‟activité par l‟apport d‟activités sans liens avec les existantes. Cette stratégie de diversification est la plus difficile et la plus risquée. Peter DRUCKER recommande d‟avoir au moins un point commun entre l‟activité de base et l‟activité nouvelle. o Les 4 stratégies concurrentielles de Kotler : Stratégie du leader : Kotler détermine 4 stratégies possibles pour le leader : - Développer la demande pour accroitre la taille de son marché : • En développant le nombre d‟acheteur, ou en trouvant un nouveau segment d‟utilisateurs • En augmentant la fréquece de consommation • En augmentant les quantités utilisées du produit • En promouvant de nouvelles utilisations du produit - Les stratégies de défense : il s‟agit de protéger sa part de marché en contrant ls concurrents me-too. Pour ce faire, l‟entreprise peut : • Adopter un rythme fort d‟innovation qui va décourager les concurrents • Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent dans toute la distribution • Se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels. - Les stratégies offensives : il s‟agit d‟étendre sa part de marché pour bénéficier des effets d‟économie d‟échelle et d‟expérience, bien sûr, sur les marchés qui s‟y prêtent. Mais cette stratégie comporte deux limites : • Au-delà d‟un certain point le cout d‟acquisition de part de marché supplémentaire devient prohibitif • Les autorités publiques sanctionnent les positions fortement dominantes • Les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les entreprises dominantes - Les stratégies de démarketing : l‟entreprise peut souhaiter vouloir réduire sa part de marché sur un secteur afin d‟éviter les sanctions des autorités publiques.
  39. 39. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 38 Stratégie du challenger Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership. Pour ce faire, le challenger doit choisir le champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire. Plusieurs tactiques s‟offrent à lui : - L‟attaque frontale : le challenger s‟oppose directement au leader avec les memes armes que lui. Pour reussir, il faut que le challenger dispose d‟un rapport de force nettement en sa faveur, dans le domaine militaire, ce rapport de force est estimé à 3 pour 1. - L‟attaque latérale : le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle son adversaire est faible. Une des attaques latérales classique est la guerre de prix. Stratégie du suiveur Le suiveur s‟adapte aux décisions prises par le leader. Il cherche une « coexistence pacifique ». Cela ne veut pas dire que l‟entreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratégique, au contraire ! Elle peut obtenir de très bonne performances financières, malgré sa faible part de marché, en : - Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques de clients - Investissant en R&D pour améliorer les procédés et réduire les couts - Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources. Stratégie de spécialiste Cette stratégie rejoint la stratégie de concentration définie par Porter. Le spécialiste se consentre sur un créneau étroit et y acquiert la place de choix. Ce créneau doit être rentable et durable et donc, dans l‟idéal, il doit : - Présenter un potentiel de profit suffisant - Détenir un potentiel de croissance attractif - Avoir peu d‟intérêt pour la concurrence - Posséder une barrière à l‟entrée - Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence o La stratégie de globalisation Beaucoup d‟entreprise dépassent le cadre national pour assurer le développement de leurs activités. La globalisation se définit par opposition a l‟internationalisation L‟internationalisation concerne les industries multidomestiques, la concurrence dans chacun des pays est indépendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi la concurrence s‟établit sur une base nationale et la position concurrentielle de l‟entreprise se fait sur chacun de ces marchés « domestiques ». la stratégie s‟élabore au niveau national de chacun des pays concernés. L‟internationalisation s‟entend dans le sens où l‟entreprise tire son avantage concurrentiel des différents cadres nationaux. La globalisation concerne les industries globales, la compétition entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratégie devient globale.
  40. 40. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 39 B. Le Marketing opérationnel Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique. C'est une politique à court terme, qui doit être constamment adaptée aux variations de la situation du marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant la politique générale de l'entreprise. a. Choisir des indicateurs par type d’objectifs Marketing. 1. Les objectifs marketings et leurs indicateurs de mesure Les objectifs marketings ont une importance très particulière dans le sens où ils vont assurer la cohérence entre la stratégie de l‟entreprise et la stratégie marketing. - Les objectifs quantitatifs : o Les objectifs du plan marketing stratégie : Ils ne sont autre que les objectifs liés au plan marketing stratégique (maintenir la position actuelle vis-à-vis du concurrent, exploiter le potentiel commercial des activités existantes, créer des nouveaux marché avec des produits innovants, fidéliser les clients… o Les objectifs du plan marketing opérationnel : La fixation de ces objectifs est cruciale pour l‟évaluation des performances futures du produit, d‟où il convient de distinguer les objectifs généraux et spécifiques  Les objectifs généraux: Tels que les objectifs de ventes et les objectifs de part de marché…  Les objectifs spécifiques : comme ceux associé aux objectifs de vente (période, zone, circuit de distribution…), ceux associé au objectifs de part de marché (période, zone, région, circuit de distribution, enseigne…), ceux lié aux objectifs de pénétration (circuit de distribution, secteur commercial…) et ceux lié aux objectifs du mix- marketing (Pour action promotionnelle, événementielle, marketing téléphonique et e-marketing). - Les objectifs qualitatifs : o Les objectifs qualitatifs généraux du Plan marketing opérationnel :  L‟objectif de notoriété : pour favoriser le produit en lancement.  L‟objectif d‟image : image de marque de l‟entreprise. o Les objectifs qualitatifs spécifiques du plan marketing opérationnel :  Associé à l‟objectif de notoriété : Top of Mind, notoriété spontanée, l‟audience. 2. La fixation des prévisions La fixation des prévisions de vente dans une démarche de planification est une préoccupation majeure du responsable marketing qui doit anticiper non seulement la demande pour ses produits mais aussi pour celle des concurrents. Or, prévoir est devenu très difficile dans nos économies développées du fait des turbulences de l‟environnement externe et du caractère parfois extrême des transformations observées. Il n‟y a pas une bonne méthode, en fait le choix de la méthode dépend des conditions d‟accès aux informations, mais en tout cas le responsable marketing ne doit pas utilisé une méthode qu‟il ne comprend pas complètement.
  41. 41. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 40 - Les optiques de la prévision : Une fois les objectifs validés et le plan accepté intervient une phase essentielle qui est celle de la prévision de la demande pour le produit, avec dans un premier temps : o La quantification de la croissance naturelle du marché o Effets du mix-marketing sur les volumes du produit De plus la prévision des ventes peut avoir différents horizons : o L‟horizon à court terme – de quelques jours à quelques mois. o L‟horizon à moyen terme – de 1 à 5 ans. o L‟horizon à long terme – de 3 à plus de 5 ans. En réalité l‟horizon du plan est très lié à la nature du secteur auquel le produit appartient : la durée du cycle de vie du produit associé au rythme d‟achat en est un bon indicateur. Pour plus de précision, voici quelques définitions :  Court terme : C‟est la période dans laquelle les principaux facteurs susceptibles d‟influer sur le marché sont d‟ordre conjoncturel, ce sont le plus souvent des facteurs exogènes par rapport à l‟entreprise, de sorte que les prévisions à court terme se font généralement dans une optique spontanée.  Moyen terme : C‟est la période pendant laquelle le macro-environnement n‟est pas applé à se modifier sensiblement et où, par conséquent, les principaux facteurs susceptibles d‟influer sur le marché sont les actions de l‟entreprise et de ses concurrents.  Long terme : c‟est le période en cours de laquelle pourront se produire des transformations profondes de l‟environnement (innovations technologiques révolutionnaires, modifications radicales des structures politiques, sociales ou culturelles) - Les prévisions de l‟environnement externe : Les évolutions spontanées du marché sont celles sur lesquelles l‟entreprise n‟a pas d‟influences importantes. Elles portent sur la démographie, l‟économie, l‟environnement politico-légal, social, la culture et la technologie. Le rôle d‟un Système d‟information Marketing performent prend ici toute sa mesure. - L‟identification des sources de volume : On distingue 3 sources de volume possible avec pour chacune d‟entre elles une stratégie correspondante : o Produits similaires déjà vendus par l’entreprise La stratégie correspondante est celle de la cannibalisation volontaire, elle se justifie dans un objectif d‟accroissement de la rentabilité ou aussi dans le fait que les distributeurs référencent de plus en plus les nouveautés en substitution et non en complément de produit anciens. o Produits similaires déjà vendus par la concurrence La stratégie correspondante est celle de la concurrence directe, elle est la source de volume la plus fréquemment choisie, l‟objectif ici étant d‟augmenter la part de marché par une stratégie de transfert. o Autre catégorie de produit La stratégie correspondante est celle de la concurrence élargie, où il s‟agit d‟augmenter la demande primaire pour la catégorie à laquelle le produit appartient par transfert d‟achat en provenance d‟une catégorie voisine voire complètement différente. - Quelques méthodes de prévision des ventes o Les méthodes subjectives : Elles reposent sur l‟opinion de personnes jugées suffisamment compétentes pour formuler des prévisions sur un domaine particulier.  Les mesures d‟intention : Elle consiste à demander directement aux acheteurs potentiels leur intention d‟achat concernant un produit précis et pour une période donnée. Cette méthode est d‟autant plus couteuse que l‟échantillon est important.
  42. 42. Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Nadir MOUFAKKIR | Master Spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL - Stratégie Marketing 41  Les estimations des vendeurs : Elles sont une bonne méthode de prévision dans la mesure où ce sont eux qui disposent de la meilleure connaissance des comportements de la clientèle sur leur territoire de vente.  L‟opinion des dirigeants : L‟opinion des dirigeants interrogés pour leurs visions, leurs intuitions et leurs expériences est une méthode appliquée avec succès en prévision des ventes.  La méthode Delphi : Cette méthode fait appel au jugement d‟experts extérieurs à l‟entreprise. Selon cette méthode, les jugements individuels d‟un groupe d‟experts sont recueillis de manière anonyme, généralement par un questionnaire, ce cet avis ou prévision, on déduit le jugement médian ou moyen qui est ensuite communiqué aux autres membres du groupe. 3. La détermination du budget Pour établir un budget marketing, le responsable a le choix entre 3 methodes : - En pourcentage du CA : Par exemple le budget consacré à la recherche et développement. - Par Tâche : Par exemple, le budget nécessaire aux études marketing, aux actions de marketing opérationnel, aux actions de promotion interne. - En fonction des pratiques concurrentielles : Par exemple, le budget publicitaire pour les produits grand public. C. Recommander le Mix-Marketing. Apres avoir défini lles grands axes de la stratégie marketing en termes de segmentation, de ciblage et de sources de volumes, il convient pour le responsable marketing de définir la manière dont ces décisions vont etre mises en œuvre. Le plan marketing opérationnel, toute stratégie marketing aussi brillante soit-elle, n‟aura d‟efficacité que par sa mise en œuvre. - Produit “Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.” D‟après “Marketing Management”Kotler et Dubois Ed. Publi Union o Classification des produits Les types de produits sont multiples et peuvent être classés selon différents critères. Nous présenterons ici une classification qui repose : Sur la nature des marchés auxquels les produits s‟adressent, Sur leur durée de vie et leur tangibilité Produits Produits Industriels Produits de Consomation Finale Produits Périssables Produits Durables Services

×