PDCA E FERRAMENTAS DE QUALIDADE

PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conceito de Atividade
Evento isolado que não gera ou produz um resultado
específico ou pretendido.

ATIVIDADES SISTEMÁTICAS
São as atividades de rotina que:
• São inerentes às atribuições;
• São responsabilidades do cargo e/ou função;
• Devem ser feitas de forma sistemática;
• Possuem frequência e método definidos.

FREQUÊNCIA DAS ATIVIDADES SISTEMÁTICAS
Elas podem ser:
• Diárias
• Semanais
• Quinzenais
• Mensais
• Trimestrais
• Quadrimestrais
• Semestrais
• Anuais
• Esporádicas

A não realização das atividades sistemáticas coloca em
risco a empresa e o profissional.
Estes são os parâmetros mínimos de execução que
devem ser seguidos.

Precisamos:
• Definir as atividades sistemáticas;
• Definir a frequência necessária;
• Definir o método de execução;
• Definir o tempo necessário para cada atividade.

A realização das ATIVIDADES SISTEMÁTICAS
garante o cumprimento das rotinas necessárias à
empresa e gera CREDIBILIDADE ao profissional

ATIVIDADES NÃO SISTEMÁTICAS
São as atividades que não tem uma frequência
definida, porém requerem prioridades.
Alguns exemplos:
• Cumprimento de Ações de Planejamento;
• Ações provenientes de reuniões;
• Compromissos assumidos com colegas de trabalho;
• Compromissos assumidos junto aos Clientes.

Conceito de Processo
Um conjunto de atividades do início ao fim que,
juntas, criam valor para o cliente.
(Michael Hammer)

Segundo a NBR ISO 9001:2000
Processo: Conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saída).
Representação clássica do fluxo de Processo:

ALGUNS PROCESSOS TÍPICOS
• Projeto e Desenvolvimento;
• Produção (Produto/Serviço);
• Aquisição;
• Manutenção;
• Assistência Técnica;
• Distribuição;
• Recrutamento, Seleção e Admissão;
• Vendas e Comercialização.

GERENTE DO PROCESSO
 Tem perfeito conhecimento do que está sendo
requerido pelos seus clientes;
 Tem conhecimento adequado do processo para
identificar impactos;
 Pode influenciar nas mudanças do processo;
 Pode influenciar nas mudanças de procedimentos e
políticas que afetam o processo.

Integração de Processos

Um resultado desejável é atingido com maior
eficiência quando os recursos e as atividades
relacionadas são gerenciadas como um
processo.
VISÃO DE PROCESSOS

VISÃO DE PROCESSOS
• Atender necessidades dos clientes;
• Ter visão mais ampliada e horizontal do negócio;
• Ter método de análise;
• Implementar mais facilmente as mudanças;
• Possibilitar balanceamento dos recursos entre as funções
com maior facilidade;
• Ter maior envolvimento dos colaboradores em todos os
níveis;
• Permitir, testar e avaliar mudanças através de protótipos e
simulações.

PROCESSOS CRÍTICOS
• Identificar as necessidades chave do cliente externo;
• Avaliar quais são os processos diretamente ligados e que
tem maior impacto sobre as necessidades mais importantes
do cliente externo;
• Selecionar esses processos para estudo mais profundo;
• Avaliar se são adequados e estão alinhados com a
vantagem estratégica pretendida;
• Avaliar as oportunidades de aperfeiçoamento, as
sobreposições, irracionalidades, retrabalhos dos processos.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA
PROCESSOS
• Os processos são cuidadosamente projetados;
• São mensuráveis e avaliados constantemente;
• Os processos são compreendidos por todos.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA
PROCESSOS
BENEFÍCIOS:
• Mais Flexível;
• Mais Ágil nas Adaptações;
• Mais Competitiva;
• Menor Índice de Retrabalho;
• Menor Desperdício.

INDICADORES
São formas de representação quantificáveis de
características de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao
longo do tempo.

INDICADORES OPERACIONAIS
OBJETIVO:
Demonstrar a performance de determinado processo ou
atividade. Está relacionado em geral com a mensuração da
comparação do realizado x planejado.
Exemplos:
• Atendimento de Pedidos
• Realização de Manutenções
• Cumprimento do Plano de Treinamento

INDICADORES DE RESULTADO
OBJETIVO:
Demonstrar o efeito e o resultado da organização, para que os
objetivos definido sejam alcançados.
Exemplos:
Satisfação de clientes;
Eficácia de Treinamentos;
Redução de Custos de um Processo.

O QUE É O PDCA?
O PDCA é um método de gestão de processos.
Portanto, se você é Gerente e é voltado para o futuro, você precisa
dominar o PDCA.
Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras
gregas Meta e Hodos.
Hodos quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer: Caminho
para a Meta.

HISTÓRICO DO PDCA
O Ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na
década de 20, mas foi introduzido no Japão após a II guerra
por W. E. Deming em 1950. Ficou conhecido como ciclo de
Deming por ter sido amplamente difundido por este.
No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos que
aprendeu com os japoneses as técnicas do TQC – Total
Quality Control.

PLAN (PLANEJAR)
PLANEJAMENTO (representado pela letra
“P” de PLAN)
Esta etapa consiste em:
Estabelecer os objetivos e metas;
Estabelecer os métodos para o alcance dos
objetivos e metas definidas.

DO (EXECUTAR)
EXECUÇÃO (representado pela letra “D” de
DO)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima
etapa de verificação do Processo.
Na etapa de execução são essenciais a educação e o
treinamento no trabalho.

CHECK (VERIFICAR)
VERIFICAÇÃO (representado pela letra “C”
de CHECK)
 Analisar os dados coletados na execução,
comparar o(s) resultado(s) alcançado(s) com os
objetivo(s) e a(s) meta(s) planejada(s).

ACTION (AGIR)
AÇÃO CORRETIVA (representado pela letra “A” de
ACTION)
Atuar no processo em função dos resultados obtidos.
Existem duas formas de atuação possíveis:
 Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;
 Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha
sido efetivo.

O CICLO DO PDCA
O Controle de processos é exercido por meio do
CICLO do PDCA.
O CICLO do PDCA é um Método de Gestão,
representando o caminho a ser seguido para que as
metas estabelecidas possam ser atingidas

O CICLO DO PDCA
Para que seja possível entender como funciona o
CICLO PDCA é importante, em primeiro lugar,que
fique clara a existência de dois tipos de metas a
serem atingidas:
1. Metas para Manter;
2. Metas para Melhorar.

METAS PARA MANTER
Uma meta para manter consta de uma faixa
aceitável de valores para o item de controle
considerado, representando especificações de
produto provenientes dos clientes internos e
externos da empresa.
As metas para manter são denominadas metas
padrão.

ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS
METAS PARA MANTER
As metas para manter (metas padrão) são
atingidas por meio de operações padronizadas.
Como o plano que permite o alcance da meta
padrão é o Procedimento Operacional Padrão
("Standard"), o CICLO PDCA empregado para o
alcance das metas para manter pode ser
denominado SDCA.

METAS PARA MELHORAR
As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do
fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto
cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma
entrega cada vez mais precisa.
A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento
de novos materiais e novas tecnologias também levam à
necessidade do estabelecimento de metas de melhoria.

ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS
METAS PARA MELHORAR
Para garantir as metas de melhoria também utilizamos
o CICLO PDCA, como Método de Solução de
Problemas, já que cada meta de melhoria gera um
problema que a empresa deverá solucionar.

APLICANDO O PDCA NA SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS
Definição de problema:
 Resultado indesejado de um processo;
 Um item de controle com o qual estamos
insatisfeitos.
Normalmente há dificuldade de localizar
concretamente os problemas.

PDCA RECLAMAÇÃO DE CLIENTE

Melhoramento Contínuo

Então, o que é o PDCA?
 Ferramenta (método) gerencial para melhoria
dos processos;
 Pode ser utilizado em todo tipo de empresa;
 É utilizado em todos os sistemas e processos
em geral.

Vamos girar o PDCA!

Definições Importantes
Não-conformidade: Não atendimento a um requisito especificado.
Exemplos:
 Atividade de um processo que não está sendo realizada de
acordo com os procedimentos aprovados e implantados.
 A realização de um serviço ( ou parte de um serviço ) de forma
diferente daquela solicitada pelo cliente.
 Forma inadequada de tratamento dispensada ao cliente.

Produto: É definido como “resultado de um processo”. O
termo produto pode incluir serviço, materiais e
equipamentos, materiais processados, informações ou
uma combinação destes.
Processo: É definido como “conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saídas).

Não conformidade real: É uma situação de não conformidade que
não atende a um requisito especificado e que necessitará de uma
Ação Corretiva.
Não conformidade potencial: É uma potencial não conformidade
que poderá não atender a um requisito especificado e que
necessitará de uma Ação Preventiva.
Conformidade : É o atendimento a um requisito.

Disposição ou Ação Imediata : Conjunto de atividades / ações com
a finalidade de eliminar a não conformidade ( que estamos vendo).
Uma ação de disposição / imediata também é definida como
Correção ( NBR ISO 9000:2000), que pode ser um Retrabalho ou
Reclassificação.
Correção : Ação para eliminar uma não conformidade identificada
(o que estamos vendo).
Retrabalho: Ação sobre um produto não conforme, a fim de torná-lo
conforme os requisitos.

Reclassificação: Alteração da classes de um produto não conforme,
a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles
inicialmente especificados.
Refugo: Ação sobre um produto não conforme, para impedir a sua
utilização prevista originalmente. Ex.: reciclagem, destruição.
Nota: Em uma situação de serviço não conforme, o uso é impedido
pela interrupção do serviço.
Concessão: Permissão para usar ou liberar um produto que não
atende a requisitos especificados.

Abrangência: Este termo é utilizado para que se identifique quais os
produtos, áreas e processos, etc.. que estão envolvidos na não
conformidade.
Causa: É tudo aquilo que determina a existência da não
conformidade. A causa é a ORIGEM da não conformidade, a RAIZ,
aquilo que não estamos VENDO que poderá ser identificado se
utilizamos alguma técnica / método de análise de causa.
Análise de causa: Forma análise da ORIGEM da não conformidade.
Existem diversos métodos / técnicas que auxiliam na análise de
causa, tais como DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( espinha de
peixe ), BRAINSTORMING e PARETO para identificarmos aquilo que
NÃO ESTAMOS VENDO.

Ação Corretiva: É toda ação implementada para eliminar a causa ou
as causas de uma não conformidade identificada ou outra situação
indesejável existente, a fim de prevenir a repetição.
Ação Preventiva: É toda ação implementada para eliminar a causa
ou as causas de uma potencial não conformidade ou outra situação
indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência.
A ação corretiva procura prevenir a REPETIÇÃO de uma não
conformidade.
A ação preventiva procura prevenir a OCORRÊNCIA de uma não
conformidade.

Toda ação corretiva e/ou preventiva gera um PLANO DE AÇÃO.
 O que fazer ( ação ou ações ) ?
 Quem executa ( responsável / responsáveis )
 Quando ou até quando será executada a ação ou ações ?
Verificação da implementação da AÇÃO: Atividade realizada com o
objetivo de verificar e analisar se a AÇÃO tomada, conforme
estabelecido no PLANO, foi executada pelo(s) responsável(is).
Verificação da eficácia da AÇÃO implementada: Atividade realizada
com o objetivo de analisar e comprovar a eliminação da CAUSA
(origem) da não-conformidade através de evidências objetivas.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DE CAUSA DE
NÃO CONFORMIDADES REAIS OU POTENCIAIS
Dentre as várias ferramentas que auxiliam na análise de causa de não
conformidades reais ou potenciais, utilizamos com maior frequência as
seguintes ferramentas:
 FLUXOGRAMA
 PARETO
 BRAINSTORMING
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( ESPINHA DE PEIXE )
O Brainstorming e o Pareto servem como ferramentas auxiliares para as
empresas que utilizam o Diagrama de Causa e Efeito no Registro de Tratativa
de Não Conformidade.

Fluxograma
O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um
processo. O Fluxograma apresenta uma excelente visão do processo e pode ser
uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão
relacionados entre si. O Fluxograma utiliza
símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.
As pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o processo se reúnem
para:
1. Desenhar o fluxograma atual do processo ( situação atual ).
2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo
corresse bem.
3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferença entre si, pois, aí
estará a raiz do problema.

PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADEPDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O Princípio 80/20
O Princípio 80/20 (também conhecido como Princípio de Pareto, por ter sido
identificado, pela primeira vez há cerca de 100 anos pelo economista italiano
Vilfredo Pareto), trata-se de uma ferramenta valiosa para a Análise e Solução
de Problemas.
O Princípio 80/20 afirma que existe um forte desequilíbrio entre causas e
efeitos, entre esforços e resultados e entre ações e objetivos alcançados. O
Princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que
obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. Em outras
palavras: uma minoria de ações leva a maior parte dos resultados, em contra
partida, uma maioria de ações leva a menor parte dos resultados. A seguir
alguns fatos que ilustram o Princípio 80/20:

O Princípio 80/20
 80% do total de vendas está relacionado com 20% dos produtos.
 80% dos lucros de uma empresa está relacionada com 20% dos produtos.
 80% dos lucros está relacionado com 20% dos clientes.
 80% dos acidentes de trânsito são causados por 20% dos motoristas.
 80% dos usuários de computador usa apenas 20% dos recursos disponíveis.
 80% do tempo usamos 20% de nossas roupas.
 80% das pessoas prefere 20% dos sabores ou cores disponíveis.
 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.

Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de
barras verticais que nos permite determinar quais problemas
resolver e qual a prioridade. O Diagrama de Pareto, elaborado
com base em uma folha de verificação ou em uma outra fonte
de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços
para problemas verdadeiramente importantes. Em geral
teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais
alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores.

Brainstorming
(Tempestade de Idéias)
A principal ferramenta na identificação da CAUSA de uma não
conformidade para resolução de problemas é o raciocínio, e a
criatividade é muitas vezes decisiva. Neste contexto, o
Brainstorming, técnica que estimula o raciocínio criativo, ajuda as
pessoas a criarem o maior número possível de idéias, dentro de
um curto período de tempo, focalizando um determinado assunto.
O Brainstorming pode ser aplicado também para auxiliar na
elaboração do Diagrama de Causa e Efeito, através do registro
nas “categorias” as idéias dos participantes sobre as possíveis
causas .

Diagrama de Causa e Efeito
( Espinha de Peixe )
A utilização do Diagrama de Causa e Efeito, ou Espinha de Peixe, ou Diagrama
de Ishikawa (seu idealizador), torna possível identificar rapidamente, explorar e
mostrar todas as possíveis causas relacionadas com a não-conformidade e sua
imediata correlação com as “categorias” ou “famílias”.

Diagrama de Causa e Efeito ( Espinha de Peixe )
As Categorias ou Famílias são:
o Máquina: identificar as possíveis causas (origem) que estejam
relacionadas às máquinas ou equipamentos concernentes à não
conformidade, tais como: falta, defeito, parada, etc...
o Material: identificar as possíveis causas (origem) que estejam
relacionadas aos materiais concernentes à não-conformidade, tais
como: falta, defeito, utilização indevida, etc...
o Método: o método está relacionado à rotinas, normas, procedimentos
existentes na Organização que não foram cumpridos total e/ou
parcialmente ou a ausência dos mesmos.

Diagrama de Causa e Efeito ( Espinha de Peixe )
Mão-de-Obra: esta categoria está relacionada às pessoas,
e contempla o comportamento, a competência, a
habilidade, a experiência, a qualificação, etc...
Meio-Ambiente: esta categoria relaciona-se às causas
diretas do espaço físico, layout, temperatura, iluminação,
ruído, gases, resíduos industriais, poluição, lixo, etc...
Money (finanças): identificar as possíveis causas (origem)
que estejam relacionadas às finanças na Organização.

Na identificação e relação das possíveis CAUSAS no Diagrama, podemos
utilizar o BRAINSTORMING (tempestade de idéias), registrando as mesmas
nas categorias, mesmo que para estas causas não exista ação, utilizando
também dados em PARETO para auxiliar na investigação.
Uma vez montado o Diagrama de Causa e Efeito, contendo as diversas
causas de um efeito, estão selecionamos as prováveis causas entre todas as
identificadas. Pode-se utilizar a técnica dos 5 “porquês” para a correta
identificação da causa(s) REAL(is) e/ou a causa(s) POTENCIAL(is) da não
conformidade.
A técnica dos 5 “Porquês” consiste em fazer sequencialmente a pergunta:
Por que isso está acontecendo? Espera-se que antes do 5º Porquê a
CAUSA RAIZ já tenha sido identificada para que seja definida a AÇÃO
CORRETIVA e/ou PREVENTIVA mais adequada.

Informações Importantes - Ações Corretivas /
Preventiva
A descrição das ações corretivas / preventivas devem, preferencialmente,
iniciar com um verbo de AÇÃO, tais como: Avaliar, realizar, fazer,
documentar, implementar, etc...
Não é adequado iniciar a descrição da AÇÃO com o verbo no passado,
tais como: Avaliado, realizado, feito, documentado, implementado, etc...
Obrigatoriamente, cada AÇÃO identificada deve ter pelo menos um
responsável e uma data. Não é recomendado identificar apenas um
responsável por várias ações, a não ser que as mesmas apontem essa
necessidade, e definir o prazo de implementação das mesmas em
apenas uma data limite.

Informações Importantes - Verificação da Implementação e Eficácia
 A verificação da implementação da AÇÃO deve ser realizada por quem emitiu a
NÃO CONFORMIDADE e está ciente das AÇÕES a serem tomadas pelo
responsável da resolução.
 Cada AÇÃO devem ser verificada na sua implementação, solicitando e/ou
verificando as evidências necessárias através de documentos, registros ou
entrevistas com os envolvidos na AÇÃO.
 Na verificação da eficácia das AÇÕES IMPLEMENTADAS recomenda-se analisar
se os objetivos com a implementação da ação foram atingidos e/ou se durante o
período de realização da atividade não há ocorrência de repetição de não
conformidades relacionadas à CAUSA RAIZ e à NÃO CONFORMIDADE
registrada na tratativa a ser fechada. Caso exista, significa que a AÇÃO não foi
eficaz.

“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define, não
se define o que não se entende, não há
sucesso no que não se gerencia.”
- William Edwards Deming (1900-1993)

O Apresentador
Antonio Jairo dos Santos
 Executivo financeiro com ampla experiência em todos
os aspectos de contabilidade, auditoria e
administração financeira. Experiência direta com
planejamento estratégico, orçamento empresarial,
análise de risco, consultoria financeira e
organizacional;
 Mestre em Gestão de Negócios pela Columbia
University e com certificação pelo BSC Institute desde
2001;
 Consultor da Acies Consultoria Empresarial

acies@aciesbr.com
www.aciesbr.com
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