Ce diaporama a bien été signalé.
Le téléchargement de votre SlideShare est en cours. ×

ארגונית

Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Chargement dans…3
×

Consultez-les par la suite

1 sur 15 Publicité

ארגונית

  1. 1. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 1 ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 '‫מס‬ ‫הרצאה‬11: ‫ארגונית‬ ‫תרבות‬ •‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ :‫המרצה‬ •:‫דוא"ל‬polin@jct.ac.il •:‫קבלה‬ ‫שעות‬ •‫וויילר‬ :‫חדר‬434'‫ב‬ •:‫הקורס‬ ‫אתר‬
  2. 2. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 2 ‫השיעור‬ ‫מטרות‬ 1.‫ותפקידה‬ ‫ארגונית‬ ‫תרבות‬ ‫הגדרת‬ 2.‫תרבות‬ ‫מרכיבי‬ 3.‫תרבות‬ ‫יצירת‬ 4.‫תרבות‬ ‫העברת‬ 5.‫תרבות‬ ‫שינוי‬
  3. 3. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 3 ‫דוגמא‬ :‫שונות‬ ‫תרבויות‬ • IKEA: Very informal culture with links in Swedish national culture. Emphasis on informality, cost- consciousness, and humble, down-to-earth approach/ Workers are allowed considerable responsibility • Nike: Go-it-alone, insular culture characterized by desire for growth within, rather than taking on the hassles of integrating a merger with another company. Very difficult for outside executives to be accepted by inner circle. • Home Depot: Rowdy corporate culture, with the idea of growing big and fast. Workers used to drive forklifts through the aisles with customers around. Before former GE exec Bob Nardelli took over in 2001, the culture permitted casual attitudes toward costs.
  4. 4. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 4 ‫דוגמא‬ :‫שונות‬ ‫תרבויות‬ • Coca Cola: Bureaucratic, slow-moving, with major changes taking a long time to implement. Continuing profits from beverages help keep key employees from seeing the need for change. For many years it had a bloated corporate staff. Gradually shifting to a faster moving culture. • Southwest Airlines: Strong, trusting partnership between managers and workers and unions that allow all concerned to execute the intricacies of an airline running smoothly. Strong emphasis on valuing human resources and intrinsic job satisfaction,. Positive job attitude a key hiring factor. • United Airlines: Ailing culture, long plagued by tensions between management and unions. Employees are hired for functional skills rather than relational skills. Performance is measured in a functionally specific divisive way rather than allowing cross-functional responsibility for performance. • Source: DuBrin, 2007
  5. 5. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 5 ‫דוגמא‬ :‫שונות‬ ‫תרבויות‬ •-‫ב‬1988M&S‫את‬ ‫רכשה‬ ‫הבריטית‬BB -‫ב‬ .‫האמריקאית‬2001M&S-‫ל‬ ‫החברה‬ ‫את‬ ‫מכרה‬ RBA.‫האיטלקית‬ Marks & Spencer Brooks Brothers ‫ספקים‬ ‫ממספר‬ ‫קונה‬ ‫איכות‬ ‫חליפות‬ ‫יצרן‬ ‫דקדקני‬ ‫ניהול‬ ‫גמיש‬ ‫ניהול‬ ‫החנות‬ ‫ביצועי‬ ‫בסיס‬ ‫על‬ ‫תגמול‬ (‫)בהתחלה‬ ‫הפרט‬ ‫ביצועי‬ ‫בסיס‬ ‫על‬ ‫תגמול‬ (‫סגורות‬ ‫)דלתות‬ ‫רשמיים‬ ‫מנהלים‬ ‫רשמיים‬ ‫בלתי‬ ‫מנהלים‬
  6. 6. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 6 ?‫מהי‬ :‫ארגונית‬ ‫תרבות‬ •:‫ארגונית‬ ‫תרבות‬ –‫נורמות‬ ,‫ערכים‬ ,‫גישות‬ ‫בה‬ ‫מכילה‬ ‫אשר‬ ‫מסגרת‬ .‫הארגון‬ ‫לחברי‬ ‫משותפים‬ ‫וציפיות‬ ‫התנהגותיות‬ ‫להיות‬ ‫נוטים‬ ‫אלו‬ ‫מרכיבים‬ ,‫שנקבעים‬ ‫לאחר‬ ‫הארגון‬ ‫על‬ ‫ניכרת‬ ‫במידה‬ ‫ומשפיעים‬ ‫יציבים‬ .‫בו‬ ‫והעובדים‬
  7. 7. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 7 ?‫בארגון‬ ‫תרבות‬ ‫של‬ ‫תפקידה‬ ‫מה‬ 1.‫של‬ ‫ותפיסות‬ ‫הערכים‬ ‫שהעברת‬ ‫ככל‬ :‫לעובדים‬ ‫זהות‬ ‫עם‬ ‫יזדהו‬ ‫אנשים‬ ‫כך‬ ,‫יותר‬ ‫ברורה‬ ‫היא‬ ‫הארגון‬ .‫הארגון‬ 2.‫ומוגדרת‬ ‫חזקה‬ ‫שהתרבות‬ ‫ככל‬ :‫לארגון‬ ‫מחויבות‬ ‫שלהם‬ ‫הפרטיים‬ ‫הצרכים‬ ‫על‬ ‫יוותרו‬ ‫אנשים‬ ,‫יותר‬ ‫הארגון‬ ‫לטובת‬ 3.,‫חדשים‬ ‫לעובדים‬ ‫חיוני‬ :‫מקובלת‬ ‫התנהגות‬ ‫הגדרת‬ ‫מהם‬ ‫מצפה‬ ‫הארגון‬ ‫מה‬ ,‫ליציבות‬ ‫חשוב‬
  8. 8. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 8 ‫תרבות‬ ‫מרכיבי‬ •Chatman & Jehn 1994: ‫שבעה‬ ‫ידי‬ ‫על‬ ‫ארגון‬ ‫לתאר‬ ‫ניתן‬ ‫ארגונית‬ ‫תרבות‬ ‫.ממדי‬ 1.?‫יצירתיות‬ ‫מבחינת‬ ‫מהעובדים‬ ‫דרוש‬ ‫מה‬ -‫יזמות‬ 2.?‫נועז‬ ‫או‬ ‫שמרן‬ ‫הארגון‬ -‫יציבות‬ 3.?‫תחלופה‬ ‫צמצום‬ ?‫אנשים‬ ‫של‬ ‫חשיבות‬ -‫אנשים‬ ‫כלפי‬ ‫גישה‬ 4.?‫יעדים‬ ‫והשגת‬ ‫קביעת‬ -‫תוצאות‬ ‫כלפי‬ ‫גישה‬ 5.‫רוגע‬)easygoingness(?‫פעולה‬ ‫חופש‬ ‫או‬ ‫צבאית‬ ‫משמעת‬ - 6.?‫קטנה‬ ‫תמונה‬ ‫או‬ ‫גדולה‬ ‫תמונה‬ -‫פרטים‬ ‫על‬ ‫דגש‬ 7.?‫בצוותים‬ ‫עבודה‬ -‫משותפת‬ ‫עבודה‬ ‫כלפי‬ ‫גישה‬
  9. 9. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 9 ‫היא‬ ‫אחת‬ ‫?מקשה‬ •?‫גורפת‬ ‫אחת‬ ‫תרבות‬ ‫לארגונים‬ ‫יש‬ ‫האם‬ –‫ולא‬ ‫מהארגון‬ ‫בחלקים‬ ‫מתקיים‬ ‫התרבות‬ :‫תת-תרבות‬ ‫פיתוח‬ ‫אנשי‬ ,‫כולו‬ ‫אוויר‬ ‫חיל‬ ‫לעומת‬ ‫)טייסים‬ ‫כולו‬ ‫בארגון‬ (‫במפעל‬ ‫ייצור‬ ‫אנשי‬ ‫לעומת‬ –‫תרבות‬ ‫ישנה‬ ‫ההבדלים‬ ‫למרות‬ :‫דומיננטית‬ ‫תרבות‬ .‫דומיננטית‬‫דומיננטית‬ ‫תרבות‬ -‫תת‬ ‫תרבות‬ '‫א‬ -‫תת‬ ‫תרבות‬ '‫ב‬
  10. 10. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 10 ‫ארגונית‬ ‫תרבות‬ ‫סוגי‬ •‫אקדמיה‬ –,‫תפקידים‬ ‫וסבב‬ ‫אוניברסיטה‬ ‫בוגרי‬ ‫הרבה‬ ‫מעסיקים‬ ,‫גדולים‬ ‫ארגונים‬ ‫בד"כ‬ ,‫התנסות‬ ,‫הדרכה‬ ‫הרבה‬Intel‫מלון‬ ‫בתי‬ , •‫סגור‬ ‫מועדון‬ –‫ייעוץ‬ ‫חברות‬ ,‫ממשלתיים‬ ‫גופים‬ ,‫אישיים‬ ‫קשרים‬ ,‫רקע‬ ,‫גיל‬ ,‫חשוב‬ ‫מאד‬ ‫ייחוס‬ •‫רגל‬ ‫כדור‬ ‫קבוצת‬ –‫נאמנות‬ ‫העדר‬ ,‫תחלופה‬ ‫הרבה‬ ,‫גבוהות‬ ‫משכורות‬ ‫בעלי‬ "‫"כוכבים‬ ‫מעסיקים‬ ‫היי-טק‬ ,‫תכנות‬ ,‫לחברה‬ •‫מבצר‬ –‫תעשיות‬ ,‫טקסטיל‬ ,‫הישרדות‬ ,‫קשה‬ ‫בסביבה‬ ‫פועל‬ ,‫ומצטמצם‬ ‫מאוים‬ ‫ארגון‬ ‫כבדות‬
  11. 11. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 11 ‫הלומד‬ ‫הארגון‬ •‫לומד‬ ‫ארגון‬)learning organization( –‫העברת‬ ,‫ידע‬ ‫רכישת‬ ,‫ידע‬ ‫ביצירת‬ ‫מוכשר‬ ‫ארגון‬ ‫ותובנות‬ ‫חדש‬ ‫ידע‬ ‫לשקף‬ ‫התנהגות‬ ‫ושינוי‬ ‫ידע‬ .‫חדשות‬ –?‫לעשות‬ ‫עליו‬ ‫מה‬ ‫חדש‬ ‫מידע‬ ‫מגלה‬ ‫שעובד‬ ‫ברגע‬ ‫ויישום‬ ‫תיוק‬ ,‫לדיווח‬ ‫פורמאלי‬ ‫מבנה‬ ‫ישנו‬ ‫האם‬ ?‫הידע‬ •‫הבודד‬ ‫העובד‬ •‫הקבוצה‬ •‫כולו‬ ‫הארגון‬
  12. 12. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 12 ‫התרבות‬ ‫נוצרת‬ ‫?כיצד‬ •‫המייסדים‬ –‫עובדים‬ ‫מיון‬ ‫על‬ ‫אחראים‬ ‫המייסדים‬ .‫מורשת‬ ,‫חזון‬ ,‫ערכים‬ ,‫אישיות‬ .‫ערכים‬ ‫ומשרישים‬Disney, McDonalds, Bill Gates •‫ניסיון‬ –‫הסביבה‬ ‫עם‬ ‫חיכוך‬‫החיצונית‬‫נסוי‬ ,‫קרב‬ ‫מורשת‬ ,‫לקחים‬ ‫הפקת‬ , .‫איכות‬ ‫או‬ ‫מחיר‬ :‫מוצלחות‬ ‫אסטרטגיות‬ ,‫וטעייה‬ •‫פנימית‬ ‫גומלין‬ ‫פעילות‬ –‫גיבוש‬ ,‫משותפות‬ ‫חוויות‬ ,‫בארגון‬ ‫אנשים‬ ‫בין‬ ‫חיכוך‬
  13. 13. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 13 ‫תרבות‬ ‫מעבירים‬ ‫?כיצד‬ •.‫פנימיים‬ ‫חיכוכים‬ ,‫ניסיון‬ ,‫למייסדים‬ ‫נחשף‬ ‫לא‬ ‫הצעיר‬ ‫הדור‬ ?‫התרבות‬ ‫את‬ ‫הלאה‬ ‫מעבירים‬ ‫או‬ ‫משרישים‬ ‫כיצד‬ •‫ות‬ּ‫ת‬‫ר‬‫ב‬ְ‫ור‬ ‫ח‬ִ)socialization(,‫הערכים‬ ‫את‬ ‫מכירים‬ ‫שבו‬ ‫התהליך‬ : ‫בארגון‬ ‫להטמעה‬ ‫החיוניים‬ ‫והמנהגים‬ ‫הנורמות‬ –‫סיסמאות‬ ,‫היכר‬ ‫סימני‬ :‫סמלים‬ –"‫קרב‬ ‫"מורשת‬ :‫סיפורים‬ –‫תיבות‬ ‫ראשי‬ ,‫מילים‬ ‫אוצר‬ ,‫סלנג‬ :‫ז'רגון‬ –‫טקסים‬ –(.... ‫לנו‬ ‫שחשוב‬ ‫)מה‬ ‫עקרונות‬ ‫הצהרת‬
  14. 14. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 14 ...‫והשלכותיה‬ ‫תרבות‬ •‫יותר‬ ‫קל‬ .‫עצמך‬ ‫את‬ ‫להתאים‬ ,‫להשתלב‬ ‫לחץ‬ ‫יוצרת‬ ‫תכניות‬ ‫ולממש‬ ‫ליישם‬ •‫במספר‬ ‫ותלוי‬ ‫חד-משמעי‬ ‫אינו‬ ?‫וביצועים‬ ‫תרבות‬ ‫או‬ ‫עדיפה‬ ‫תרבות‬ ‫שיש‬ ‫להגיד‬ ‫ניתן‬ ‫לא‬ .‫גורמים‬ .‫יותר‬ ‫טובה‬ •‫קשרים‬ ‫שמדגישים‬ ‫בארגונים‬ ‫תחלופה‬ ‫פחות‬ ‫יש‬ ‫בינאישיים‬ •‫התאמה‬ ‫חשוב‬)fit(‫והערכים‬ ‫הארגונית‬ ‫התרבות‬ ‫בין‬ ‫מתאים‬ ‫אחד‬ ‫כאשר‬ ‫תחלופה‬ ‫פחות‬ .‫העובד‬ ‫של‬ ‫לשני‬
  15. 15. – ‫לטכנולוגיה‬ ‫גבוה‬ ‫בי"ס‬ ‫ירושלים‬ - ‫ארגונית‬ ‫התנהגות‬210501 ‫פולין‬ ‫בריאן‬ ‫ד"ר‬ 15 ‫משתנה‬ ‫התרבות‬ ‫?כיצד‬ •‫העבודה‬ ‫כוח‬ ‫הרכב‬ –,‫השקפות‬ ,‫אתניות‬ ‫קבוצות‬ ,‫נשים‬ •‫רכישות‬ / ‫מיזוגים‬ –BB-M&S, ‫התרבות‬ ‫את‬ ‫להטיל‬ ‫מנסה‬ ‫הגדול‬ ‫בד"כ‬ ‫הקטן‬ ‫על‬ ‫הארגונית‬ •(‫)מהונדס‬ ‫מתוכנן‬ ‫תרבותי‬ ‫שינוי‬ –‫בטכנולוגיה‬ ‫שימוש‬ ,‫מטרות‬ ‫הצהרת‬ ,‫עובדים‬ ‫גיוס‬ ‫ע"י‬

Notes de l'éditeur

  • פתיחות יש בה צדדים טובים אך גם רעים – תלמיד חצוף למשל
    ארגון יוצר וממציא תרבות ומשתמש בה ע"מ לקדם את האינטרסים שלו.
    דוגמאות לסוגים של תרבויות ארגוניות:
    איקאה – יש שם תרבות פתוחה לא פורמאלית, לעובדים יש הרבה מרחב תמרון, משקף את התרבות השוודית. החברה מתמודדת עם השאלה איך מעבירים את התרבות השבדית לתרבויות השונות.
    נייקי – מאפיינים – חברה מבודדת, לא גדלה ע"י רכישות ומיזוגים. חשוב להם בידול ועצמאות. למנהלים שלא גדלו בחברה קשה להתערות בה עקב הבידול.
    הום דיפו – עשה זאת בעצמך – רוצים לגדול הרבה ומהר באופן בלתי מרוסן. משהו שובב בתרבות שלהם, אף לא יגיד לנו מה לעשות. הכל מאוד "עמך", כיף. התחלף מנהל והתרבות השתנתה
  • קוקה קולה – גדול, מסורבל, איטי. לא היה להם אתגר מהמתחרים. לכל דבר הרבה בירוקרטיה וכללים נוקשים. הם מנסים לשנות את התרבות, אך כמו שלוקח זמן לנושאת מטוסים להסתובב כך לחברה כזאת קשה להשתנות.
    הם מרוויחים הרבה מאוד מהמשקה הותיק שלהם מה שמציל אותם.
    חברת התעופה – לכולם יש אינטרסים משותפים שם, שמים את הדגש על משאבי אנוש. רוצים שתהיה שביעות רצון בקרב העובדים, רוצים עובדים בעלי גישה חיובית, שיסתדרו עם העובדים האחרים. הם היחידים שנשארו רווחיים אחרי ה11 לספטמ'.
    לעומתה – יונייטד – חברה מיושנת מבוססת. יש חיכוחים בין ההנהלה והאיגודים של העובדים. בהעסקת עובדים חשובה להם המיקצועיות ולא ההתנהגות החברתית. הם מודדים את הביצועים של העובד לפי התפקוד המוגדר שלו במקום ביצועים משולבים ותוצאות משותפות.
  • M&S - חנות כלבו בריטית רכשה את BB שהיא מותג יוקרתי של חליפות בגדים. חנות כלבו עממית רכשה מותג מאוד יוקרתי – תרבויות הפוכות.
    העובדים של BB מנוסים וותיקים לעומת עובדי קופה מתחלפים
    צריך לשים לב שמדובר על חברה אנגלית עם התרבות האנגלית לעומת חברה אמריקאית יותר פתוחה.
    עקב הפער התרבותי לא הצליחו לשלב את החברות, לשלב ולמזג סניפים ולכן בסוף M&S מכרו את BB
  • קצת קשה לתאר במילים את התרבות הארגונית, זה נסיון המתווסף לדוגמאות.
  • מהתרבות הארגונית נגזר איך העובדים יתפקדו
    זהות לעובדים – אם יש לנו ארגון עם תרבות מאוד פרוה – העובדים לא יוכלו להזדהות עם הארגון, לא יהיה להם עם מה להזדהות. ככל שהתרבות חזקה יותר העובד מזדהה יותר.
    מחוייבות לארגון – למה שנהיה מחוייבים לארגון אם זה לא יפעל לטובתנו? מסתבר שככל שהתרבות חזקה יותר זה משפיע על העובדים.
    הגדרת ההתנהגות המקובלת – ברגע שהעובד נכנס לארגון הוא ידע מה מצופה ממנו אם יש תרבות חדשה (לבוש, התנהגות וכדו')
  • איך הופכים התרבות לדבר מוחשי ומדיד?
    שני אלה קבעו שניתן להגדיר את התרבות ע"פ שבעה מדדים:
    אם צריך להשוות בין נייקי לישיבת פוניבז' נשתמש בשבעת המדדים...
  • התרבות הראשית של הארגון משתלטת על הארגון כולו. אך תתכן תת תרבות של קבוצות בארגון. לדוגמא לטייסים יש תרבות שלהם בתוך כל חיל האויר, למרות שגם התרבות של חיל האויר חלה עליהם.
  • עוד שיטה לחלק סוגים שונים של תרבויות
    אם מסתכלים על תרבות ורואים דפוסי התנהגות שונים זה מעיד על התרבות של הארגון
    אקדמיה: למידה והתפתחות שכלית, חשיבה. פחות העניים הטכני. בבתי מלון – מדובר על עובדי ההנהלה, עתודה ניהולית למשל – הם לומדים הרבה, עובדים מתפקיד לתפקיד וכו'
    מועדון סגור: אם אתה לא מתאים לחתך הדמוגרפי שלהם אתה לא תתקבל.
    קבוצת כדורגל: בתכנות, היטק כל אחד אדון לעצמו. הוא לא מחוייב לארגון ומה ש"מוכר" אותו הוא השם הפרטי שלו ולא הארגון. במרכז הבין תחומי קונים את כל המרצים הגדולים והמפורסמים כי יש להם הרבה כסף. למה אהרון ברק מרצה שם? הוא לא למד שם ולא התפתח שם אף פעם?
    אין זה אומר שטוב או רע – זאת שיטה להתחרות עם הגדולים
    מבצר: כולם מאיימים עלי ורוצים לדפוק אותי. בד"כ החברה פועלת בסביבה מאיימת. יש כוחות סביבתיים מאיימים. בענף הטקסטיל לא תוכל כמעט לקוות שעוד כמה שנים המצב ישתפר. אלא המצב קשה מרגע לרגע.
  • דיברנו על למידה בתחילת הסמסטר – למידה של הפרט וכו'
    עכשיו נלמד על הארגון הלומד: ארגון לומד יכול ללמוד לימוד חדש – לאמץ שיטות חדשות ועוד. עוד דוגמא – ארגון שמצליח להעביר את המידע בתוכו, למשל האבטחה בשדות התעופה בארה"ב – אם הארגון חכם ונתקלים באיום מסויים במקום מסויים – תוך זמן קצר יעביר את הידע לכל הסניפים. אם למשל פקח אחד שם לב לאיום מסויים למשל הברחה בתוך דאודורנט – יעביר המידע לכל שדות התעופה במהירות.
    עוד דוגמא – הפיגועים ב2001 – בכל ארגון בארה"ב היה מידע מסויים על הצפוי אבל לא היה סנכרון – הCIA ידע קצת, ארגון שדות התעופה קצת ועוד.
    איך מידע על מוצר מסויים שמקולקל יגיע מעובד בודד בסניף אחד לכל העובדים בכל הסניפים – ארגון לומד יצליח להעביד המידע מהעובד לכל שאר העובדים.
  • התרבות באה מהמייסדים – הם אחראים על מיון העובדים והשרשת הערכים.
    ביל גיטס ווורלד דיסני לא אחראים כיום על התרבות בחברות שלהם. הם האחראיים על הדורות הראשונים של החברה, אך כשהו מסתלק – התרבות כ"כ מושרשת שגם כשאינו שם הארגון ממשיך ע"פ חזון המייסד.
    נסיון – המייסד קובע את התרבות אבל אח"כ זה משתנה ע"פ הנסיון. לדוג' יחידה צבאית נכשלה במשימה – מחליטים להגביר הצייתנות והמשמעת ביחידה למרות שלפני זה התרגלו לאוירה קלילה יותר.
    פעילות גומלין פנימית – כמו הנסיון רק כלפי פנים ולא עקב שינויים חיצוניים
  • מי שנקלט בחברה לא מכיר כלום מההסטוריה של החברה. איך משרישים אצלו את התרבות:
    חִבְרוּת – להפוך אדם מבחוץ ל"אחד שלנו".
    יחידה צבאית זה דוגמא טובה: החייל לא היה בגבעת התחמושת ולא נלחם במתלה – איך ידע איך להתנהג?
    יש סמלים חיצוניים שהופכים אדם מהשורה לאדם מהארגון:
    סמלים: ביגוד למשל. לא סתם צריך לעבור מסעות כדי לקבל הכומתא – כדי להיות מחובר (לא דגוש) לארגון אם ירכוש בדם ויזע זה יכנס יותר
    "שירי רובאית" נכנס
    ועוד טכניקות
  • אדם שלא מרגיש מחובר לתרבות יפרוש. וזה טוב לארגון כי הוא רוצה את המתאימים
    תרבות וביצועים – איך נהנדס את התרבות שתיישם את מטרות החברה?
    במכון לב למשל חשוב להעסיק אנשים שמתאימים לתרבות הארגונית של המכון
  • אם הרכב כח עבודה משתנה – ודאי ישפיע על התרבות
    במיזוגים שינוי התרבות לא תמיד מצליחה, וזאת דוגמא לכך

×