Administracao estrategicanapratica

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Administração
Estratégica
na

prática

A Competitividade para
Administrar o Futuro
das Empresas

Com
Depoimentos
de Executivos

MANUAL DO PROFESSOR
– APRESENTAÇÃO GERAL DAS TELAS –
– AS TELAS CONSTANTES DESTE MANUAL POSSIBILITAM A APRESENTAÇÃO
E O DEBATE GERAL DOS ASSUNTOS ABORDADOS NO LIVRO.
– AS TELAS APRESENTAM RESUMOS ESQUEMÁTICOS DOS ASSUNTOS E
DEVEM SER ACOMPANHADAS – TANTO PELO PROFESSOR, COMO PELOS
ALUNOS – DO LIVRO-TEXTO.
– DA TELA Nº 3 À TELA Nº 26 SÃO APRESENTADAS CONSIDERAÇÕES GERAIS
PARA A MELHOR UTILIZAÇÃO DESTE MANUAL E DO LIVRO-TEXTO PELO
PROFESSOR.
– DO Nº 27 AO Nº 128 CORRESPONDEM AS TELAS A SEREM APRESENTADAS
E DEBATIDAS DURANTE O CURSO E O TREINAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA.
Administração Estratégica na Prática

2

ABORDAGEM DO LIVRO
• Maior amplitude do assunto.
• Apresentação de metodologias e técnicas auxiliares para o
desenvolvimento e aplicação da administração estratégica
pelas empresas.
• Interligação da administração estratégica com outros
instrumentos administrativos das empresas, facilitando os
seus desenvolvimentos e implementações, bem como,
tornando todo o processo mais barato, eficiente, eficaz e efetivo.
• Direcionado para os resultados e as vantagens competitivas das
empresas, contribuindo diretamente para o desenvolvimento de
seus negócios.
• Aplicação prática, propiciando elevados níveis de motivação e
de aprendizado dos participantes.

3

UTILIZAÇÃO DO LIVRO
PELOS PROFESSORES
• ESTRUTURA DO LIVRO (RELAÇÃO E ABORDAGEM DOS CAPÍTULOS).
• CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS.
• APLICAÇÃO DO CONTEÚDO DE CADA CAPÍTULO:
– FOCO BÁSICO.
– INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS.
– INTERAÇÕES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO.
OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS NOMES
PARA AS DISCIPLINAS MENCIONADAS.


4

ESTRUTURA DO LIVRO (1/2)
– RELAÇÃO DOS CAPÍTULOS –
CAPÍTULO 1: Conceitos básicos e benefícios para as empresas.
CAPÍTULO 2: Como elaborar e implementar a administração estratégica nas empresas.
CAPÍTULO 3: Modelo de gestão.
CAPÍTULO 4: Planejamento estratégico.
CAPÍTULO 5: Organização estratégica.
CAPÍTULO 6: Direção estratégica.
CAPÍTULO 7: Controle estratégico.
CAPÍTULO 8: Desenvolvimento estratégico.
CAPÍTULO 9: Atuação do administrador estratégico.
GLOSSÁRIO
BIBLIOGRAFIA

5

ESTRUTURA DO LIVRO (2/2)
– ABORDAGEM DOS CAPÍTULOS –
CAPÍTULO 1

CONCEITOS BÁSICOS E PRINCIPAIS BENEFÍCIOS
PROPORCIONADOS PARA AS EMPRESAS, BEM COMO
AS TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.

CAPÍTULO 2

EXPLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA PARA A ELABORAÇÃO
E A IMPLEMENTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
NAS EMPRESAS, INCLUINDO A OBTENÇÃO DA QUALIDADE
TOTAL NO REFERIDO PROCESSO.

CAPÍTULOS
3A8

DETALHAMENTOS DE CADA UMA DAS SEIS PARTES
INTEGRANTES DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
NAS EMPRESAS

CAPÍTULO 9

EXPLICAÇÃO DA ATUAÇÃO IDEAL DO ADMINISTRADOR
ESTRATÉGICO.


6

CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS
IDENTIFICAÇÃO DA
IMPORTÂNCIA DO
ASSUNTO

VANTAGENS E PRECAUÇÕES NA APLICAÇÃO
DO ASSUNTO

QUESTÕES
PARA
DEBATE

ANÁLISE DO
ASSUNTO

METODOLOGIA E
TÉCNICAS PARA O
DESENVOLVIMENTO
E IMPLEMENTAÇÃO DO
ASSUNTO

CASO PARA
ANÁLISE E
DEBATE

INTERLIGAÇÕES


7

CAPÍTULO 1
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
1 – TÍTULO DO CAPÍTULO:
Conceitos básicos e benefícios para as empresas.
2 – FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO:
Apresentação dos conceitos básicos que proporcionam a sustentação para o
entendimento dos vários assuntos abordados no livro.
Também evidencia a realidade atual e as principais tendências de evolução da
administração estratégica nas empresas, incluindo os benefícios que podem ser
obtidos com a sua aplicação.
3 – INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS DO LIVRO:
É integral, pois todas as questões estratégicas nas empresas devem ter forte
sustentação conceitual.
4 – INTERAÇÕES COM AS OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO:
Podem-se considerar:
• Introdução à Administração.
• Teoria Geral da Administração.
• Fundamentos da Administração.

8

CAPÍTULO 2
Como elaborar e implementar a administração estratégica nas empresas.
Apresenta uma metodologia estruturada para o desenvolvimento e a
implementação da administração estratégica nas empresas.
Aborda, também, o processo básico para a obtenção da qualidade total das
questões estratégicas nas empresas.
A interação é plena, pois nos próximos capítulos, principalmente dos Capítulos
3 a 8, são apresentadas, com detalhes, cada uma das seis partes da referida
metodologia de desenvolvimento e implementação da administração estratégica
nas empresas.
Idem capítulo anterior, com inclusão das disciplinas “Processos
Administrativos” e “Qualidade Total nas Empresas.”

9

CAPÍTULO 3
Modelo de gestão.
Explica como devem ser desenvolvidos o modelo de administração estratégica –
referência de todo o processo estratégico a ser elaborado –, bem como o modelo de
gestão, o qual, além de corresponder ao guarda-chuva orientativo de toda a administração
estratégica, corresponde à Fase 1 do processo.
A interação é total, pois o modelo de administração estratégica corresponde ao
delineamento geral do processo a ser desenvolvido, e o modelo de gestão corresponde à
primeira fase do referido processo.
Idem capítulo anterior, com o incremento da disciplina “Modelo de Gestão Empresarial”.

10

CAPÍTULO 4
Planejamento estratégico.
Analisa os aspectos básicos, as precauções a serem consideradas e a estrutura
metodológica de desenvolvimento do segundo componente da administração
estratégica.
Na realidade este componente é o responsável por “abrir a mente estratégica”
dos diversos executivos das empresas.
Na prática, se o modelo de gestão – Capítulo 3 – não for muito bem delineado e
incorporado pela empresa, e o planejamento estratégico – Capítulo 4 – não for
muito bem elaborado e implementado, todo o restante da administração
estratégica fica prejudicado, dificultando o processo global (Capítulo 2).
Idem capítulo anterior, acrescentando a disciplina “Planejamento Estratégico”.

11

CAPÍTULO 5
Organização estratégica.
Aborda como as empresas devem se estruturar organizacionalmente para que os
resultados estabelecidos no plano estratégico sejam alcançados.
São apresentadas, também, algumas sugestões práticas para melhor se trabalhar
com a organização estratégica nas empresas.
A interação é mais forte com os Capítulos 4 e 6, os quais correspondem à
preparação das questões estratégicas e a correspondente orientação para a
melhor aplicação destas questões.
Idem capítulo interior, incluindo a disciplina “Estrutura Organizacional”.

12

CAPÍTULO 6
Direção estratégica.
Apresenta como os executivos devem coordenar os vários recursos das empresas,
para interagir, em tempo real e de maneira otimizada, com os diversos fatores
externos ou não controláveis.
Pela forte abordagem prática do livro, são evidenciadas algumas sugestões para
que os executivos melhor trabalhem neste contexto estratégico.
A interação é elevada pois, neste capítulo, o foco é a atuação estratégica dos
executivos, o que influencia e é influenciado por todos os outros assuntos
abordados neste livro.
Idem capítulo anterior, acrescentando-se as disciplinas “Processo decisório” e
“Liderança nas empresas”.

13

CAPÍTULO 7
Controle estratégico.
Aborda a questão da metodologia a ser utilizada para o controle interativo entre as
questões internas – controláveis – e externas – não controláveis – nas empresas.
Para facilitar o entendimento apresenta, também, as principais sugestões práticas a
serem aplicadas pelos executivos das empresas.
A principal interação é com o Capítulo 4, pois o controle só deve ser efetuado nas
questões que tenham sido anteriormente planejadas.
Idem capítulo anterior, incluindo as disciplinas “Controle administrativo” e
“Indicadores de desempenho”.

14

CAPÍTULO 8
Desenvolvimento estratégico.
Aborda a questão das mudanças planejadas nas empresas, considerando-se as
questões estratégicas, apresentando, também, sugestões práticas para minimizar as
resistências que podem ocorrer, assim como ações para se otimizar as relações
interpessoais em um contexto estratégico.
A interação deve ser a mais ampla possível, pois todo e qualquer processo de
mudanças nas empresas, principalmente na amplitude estratégica, deve considerar
todos os outros assuntos administrativos.
Idem capítulo anterior, acrescentando as disciplinas “Comportamento Humano
nas Empresas” e “Mudanças Planejadas nas Empresas”.

15

CAPÍTULO 9
Atuação do administrador estratégico.
Apresenta as características básicas ideais de conhecimento e de atuação do
administrador estratégico.
Possibilita, também, que o leitor faça uma auto-avaliação como administrador
estratégico e, inclusive, um plano de carreira para se aprimorar como tal.
A interação é ampla, pois são reforçados vários aspectos apresentados nos
capítulos anteriores.
Idem capítulo anterior, incluindo as disciplinas “Capacitação Profissional” e
“Avaliação de Desempenho”.

16

UTILIZAÇÃO DOS CASOS
APRESENTADOS AO FINAL
DE CADA CAPÍTULO


17

ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(1/3)
Os casos, apresentados ao final de cada capítulo, devem ser desenvolvidos por equipes
de aproximadamente 7 alunos, respeitando os seguintes aspectos:
1) Desenvolvimento seqüencial de acordo com a ordem dos 9 capítulos, possibilitando
uma análise gradativa e acumulativa de adequada amplitude.
2) Cada equipe de alunos deve designar o coordenador para orientar os debates e administrar os tempos de análise/debate de cada parte do trabalho, bem como o relator,
para tomar nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com
as propostas de solução do caso.
Pode-se considerar também a prévia indicação do responsável pela apresentação do
caso, embora esta função possa – e deva – ser alocada em todos participantes da
equipe de trabalho.


18

(2/3)
3) Leitura prévia do conteúdo do caso.
4) Se for julgado necessário para aprimorar o processo de análise e debate, cada equipe
de alunos pode complementar o caso com os dados e informações adicionais – de
acordo com o seu nível de conhecimento –, mas que seja respeitado o conteúdo básico
apresentado na descrição do caso.
5) Não existe uma única solução para cada caso.
Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar – e incentivar – o amplo
debate intra e entre as equipes de trabalho constituídas.
Portanto, solução certa é a solução estruturada sustentada e lógica, considerando os
vários assuntos abordados no caso.


19

(3/3)
6) Considera-se, como ideal básico, a seguinte distribuição máxima do tempo:
a) Distribuição das tarefas aos participantes da equipe: 2’
b) Leitura básica do caso: 3’
c) Debate e consolidação do entendimento do caso entre os participantes da
equipe: 10’
d) Complementação com outras situações e informações, se for julgado
necessário: 10'
e) Proposta básica de solução do caso: 20'
f) Debates e relatos complementares para efetivação das propostas básicas de
solução do caso: 10'
g) Fechamento do caso para apresentação e debate com as outras equipes: 5'


20

SUGESTÕES PARA
DESENVOLVIMENTO DO CURSO

1 – PREMISSAS PARA OTIMIZAR O APRENDIZADO.
2 – PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA “ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA” (OU OUTRO TÍTULO DE DISCIPLINA
UTILIZADO PELA FACULDADE).


21

OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO
– PREMISSAS PROPOSTAS –
1 – Leituras prévias dos assuntos a serem debatidos nas aulas.
2 – Leitura e preparação prévia das “questões para debate”
apresentadas ao final de cada capítulo.
3 – Leitura e análise prévia de cada “caso”.
4 – Consolidar programa estruturado da disciplina.
Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas
de carga dupla.
Para a situação de carga simples, o programa pode ser
dividido em 32 aulas, sem perda de seqüência e com a
vantagem de separar melhor a parte teórica e a parte prática
de cada um dos assuntos dos 9 capítulos do livro.

22

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3) –
AULA

1

2
3

DATA

CONTEÚDO BÁSICO
• Apresentação da disciplina
• Formação das equipes de trabalho
• Definição dos trabalhos
• Explicação do desenvolvimento e debate dos
casos
• Explicação da abordagem prática da disciplina
• Explicação da interligação com outras
disciplinas do curso
• Explicação do processo de avaliação
• Conceitos básicos, benefícios para as
empresas e tendências
• Metodologia de elaboração e implementação
da administração estratégica
• Debate das questões e do caso
• Modelo de desenvolvimento da administração
estratégica e modelo de gestão das empresas

TELAS DE
APRESENTAÇÃO

BIBLIOGRAFIA
(Leituras prévias)

26/36
Capítulo 1
(sem leitura prévia)

37/48

Capítulo 2

49/54

Capítulo 3

4


55/56

Capítulo 3

5

• Planejamento estratégico

57/67

Capítulo 4


23

AULA

DATA

CONTEÚDO BÁSICO

TELAS DE
APRESENTAÇÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(Leituras prévias)

6


68/69

Capítulo 4

7

• Organização estratégica

70/85

Capítulo 5

8


86/87

Capítulo 5

9

• Direção estratégica

88/96

Capítulo 6

10

• Revisão geral e consolidação de todos os
trabalhos anteriores (com amplo debate de
todas as questões estratégicas das empresas)

11

• Controle estratégico

97/109

Capítulo 7


24

AULA

DATA

CONTEÚDO BÁSICO

TELAS DE
APRESENTAÇÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(Leituras prévias)

12


110/111

Capítulo 7

13

• Desenvolvimento estratégico

112/119

Capítulo 8

14


120/121

Capítulo 8

15

• Atuação do administrador estratégico

122/126

Capítulo 9

16


127/128

Capítulo 9

• Prova final

25

Capítulo 3: Fase I:
Modelo de gestão
(Metodologia e aplicação)
Capítulo 1
Capítulo 4: Fase II:
Planejamento estratégico

• Conceitos
• Tendências
• Benefícios para
as empresas

Capítulo 5: Fase III:
Organização estratégica
Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta

Capítulo 6: Fase IV:
Direção estratégica

em 6 fases
Capítulo 7: Fase V:
Controle estratégico

Capítulo 8: Fase VI:
Desenvolvimento estratégico

Capítulo 9: Administrador estratégico
(Capacitação e perfil de atuação)


26

CAPÍTULO 1
CONCEITOS BÁSICOS E BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS


27

CONCEITOS BÁSICOS
1 – Administração:
Sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, normas
e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de
situações futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtividade,
bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para os resultados
esperados, com a minimização de conflitos interpessoais.
2 – Estratégia:
Caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados
da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.
3 – Estratégica:
Situação em que existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os
fatores externos – não controláveis – internos – controláveis – da empresa, visando
otimizar o processo de usufruir as oportunidades ou de evitar as ameaças
ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa.

28

– CONCEITO –

ADMINISTRAÇÃO DO FUTURO QUE, DE FORMA ESTRUTURADA,
SISTÊMICA E INTUITIVA, CONSOLIDA UM CONJUNTO DE PRINCÍPIOS,
NORMAS E FUNÇÕES PARA ALAVANCAR, HARMONIOSAMENTE,
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA SITUAÇÃO FUTURA
DESEJADA DA EMPRESA COMO UM TODO E SEU POSTERIOR
CONTROLE PERANTE OS FATORES AMBIENTAIS, BEM COMO
A ORGANIZAÇÃO E A DIREÇÃO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS DE
FORMA OTIMIZADA COM A REALIDADE AMBIENTAL, COM A
MAXIMIZAÇÃO DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS.


29

– REALIDADE ATUAL –

• É uma administração do futuro:
– Evolutiva
– Moderna
– Sistêmica
– Interagente
• É uma administração participativa
• É uma administração focada na competitividade


30

– TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO –

• Amplitude maior das análises estratégicas.
• Interligações com os outros instrumentos administrativos
• Mais simples e de fácil utilização
• Sustentada pelo conhecimento e forma de atuação dos profissionais
das empresas
• Forte influência de parcerias, com objetivos comuns negociados.


31

– BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS –
•
•
•
•

Simplicidade, flexibilidade e sustentação dos modelos de gestão
Identificação das capacitações e do perfil ideal dos executivos
Postura de atuação voltada às necessidades do mercado.
Melhoria nos níveis de motivação, comprometimento, produtividade e
qualidade.
• Incremento na amplitude de atuação e nos resultados das empresas.
Premissas:
•
•
•
•
•

Ter competência estratégica
Ter abordagem administrativa ampla e integrada
Tratar como um processo contínuo
Trabalhos em equipes multidisciplinares
Autocrítica e aplicação de benchmarking

32

COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA
– CONCEITO –

CAPACIDADE DE IDENTIFICAR TODAS AS QUESTÕES
EXTERNAS OU NÃO CONTROLÁVEIS E INTERLIGAR
COM AS QUESTÕES INTERNAS OU CONTROLÁVEIS PELA
EMPRESA, UTILIZANDO OS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
PROPORCIONADOS PELA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.


33

BENCHMARKING
– CONCEITO –

PROCESSO DE ANÁLISE REFERENCIAL DA EMPRESA PERANTE
OUTRAS EMPRESAS DO MERCADO, INCLUINDO O
APRENDIZADO DO QUE ESTAS EMPRESAS FAZEM DE
MELHOR, BEM COMO A INCORPORAÇÃO DESTAS
REALIDADES DE MANEIRA OTIMIZADA E MAIS
VANTAJOSA PARA A EMPRESA QUE
APLICOU O BENCHMARKING.


34

CONCEITOS BÁSICOS E BENEFÍCIOS
PARA AS EMPRESAS
– QUESTÕES PARA DEBATE –
1 – Identificar e debater duas outras conceituações para o termo
administração estratégica.
2 – Debater algumas vantagens que você identifica, pelo fato de uma.
empresa trabalhar com a filosofia e a estruturação do processo de
3 – Debater uma situação evolutiva para a administração estratégica,
dentro de uma projeção do desenvolvimento da economia mundial e
brasileira. (Esta é uma questão que pode ser considerada difícil, mas
vale a pena você exercitar seu raciocínio nesta situação.)


35

ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO

“PROCESSO ADMINISTRATIVO NA
BETHA CONTROLE DE POLUIÇÃO S.A.”


36

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




37

CAPÍTULO 2
COMO ELABORAR E IMPLEMENTAR A
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS


38

METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
E IMPLEMENTAÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – (1/5)
Fase 1: Delineamento dos modelos de administração estratégica e
de gestão (1/4):
Etapa 1.1: Modelo de administração estratégica (1/2)
MODELO DE GESTÃO
REAVALIAÇÃO

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGICA

DIREÇÃO
ESTRATÉGICA

CONTROLE
ESTRATÉGICO

DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO


39

Fase 1: Continuação (2/4):
Etapa 1.1: Continuação (2/2): Conceitos:
a) Modelo de gestão:
Processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades –
estratégicas, táticas e operacionais – de planejamento, organização, direção e controle dos
resultados, bem como do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao
desenvolvimento sustentado da empresa.
b) Planejamento estratégico:
Metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando
maior grau de interação com o ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela empresa.
c) Organização estratégica:
Otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os
cenários do ambiente empresarial.
d) Direção estratégica:
Supervisão dos recursos alocados, com a otimização do processo decisório, de forma interativa
com os fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais.
e) Controle estratégico:
Acompanhamento e avaliação, em tempo real, dos resultados do planejamento estratégico.
f) Desenvolvimento estratégico:
Mudança planejada, com o engajamento e a adequação da cultura organizacional, resultante do
processo de delineamento e implementação das questões estratégicas na empresa.

40

Etapa 1.2: Interligação das seis partes do modelo da administração estratégica.
Etapa 1.3: Delineamento do modelo de gestão:
Influência do Estilo Administrativo
Componentes diretivos
Componentes estratégicos
– Planejameno estratégico
– Qualidade total
– Marketing total

–
–
–
–
–
–

Liderança
Comunicação
Supervisão
Coordenação
Decisão
Ação

Componentes estruturais

Componentes financeiros

– Estrutura organizacional
– Informações gerenciais

– Controladoria
– Tesouraria
– Investimentos

Componentes tecnológicos

Componentes logísticos

Modelo de
gestão das
empresas

– Produtos e serviços
– Processos
– Conhecimentos

– Insumos
– Processos
– Interações com o mercado
Componentes operacionais

Componentes de mudanças

– Produção
– Movimentações
– Arranjos físicos

– Resistências
– Postura para resultados
– Trabalhos em equipes
Componentes de controle
–
–
–
–

Indicadores
Acompanhamento
Avaliação
Aprimoramento

Componentes
comportamentais
–
–
–
–
–

Capacitação
Desempenho
Potencial
Comportamento
Comprometimento


41

Etapa 1.4: Interligação dos dois modelos
Fase 2: Desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico:
Etapa 2.1: Elaboração do plano estratégico
Etapa 2.2: Aplicação do plano estratégico
Etapa 2.3: Início das análises do desenvolvimento estratégico
Fase 3: Desenvolvimento e implementação da organização estratégica:
Etapa 3.1: Análise da melhor organização estratégica para a empresa
Etapa 3.2: Implementação da organização estratégica

42

Fase 4: Desenvolvimento e implementação da direção estratégica:
Etapa 4.1: Delineamento da direção estratégica
Etapa 4.2: Implementação da direção estratégica
Fase 5: Desenvolvimento e implementação do controle estratégico:
Etapa 5.1: Estruturação do controle estratégico
Etapa 5.2: Implementação do controle estratégico
Fase 6: Consolidação do desenvolvimento estratégico:
Etapa 6.1: Estruturação geral do desenvolvimento estratégico
Etapa 6.2: Aplicação final do desenvolvimento estratégico
Etapa 6.3: Efetivação da implementação da administração estratégica na empresa

43

QUALIDADE TOTAL NA
– ENFOQUES E CONCEITO –
1 – Enfoques:
a) Qualidade intrínseca ao serviço realizado na empresa.
b) Qualidade rastreada ao longo do processo.
c) Custo da qualidade.
d) Atendimento completo das expectativas estratégicas da empresa.
2 – Conceito:
Tudo que se faz em termos de planejamento estratégico,
organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico
e desenvolvimento estratégico, ao longo de um modelo de gestão,
para garantir ao cliente-empresa e, conseqüentemente, a todos os
outros clientes envolvidos – dentro e fora da empresa –,
exatamente aquilo que desejam, em termos de aspectos
intrínsecos, rastreados, de custos e de atendimento de
expectativas.

44

QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
– QUATRO “C” –
COMPROMISSO

COOPERAÇÃO

QUALIDADE TOTAL
DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

COORDENAÇÃO

CONTROLE


45

QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
– ETAPAS DA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
1 – IDENTIFICAR A NÃO-QUALIDADE.
2 – DESENVOLVER ESTRUTURAS METODOLÓGICAS PARA CADA
PARTE DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.
3 – CONSOLIDAR AMPLO TREINAMENTO COM ELEVADA
PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO.
4 – EFETIVAR PLANO ESTRUTURADO E ACEITO DE
DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.
5 – MONITORAR O PROCESSO DE APRIMORAMENTO.
6 – APRIMORAR E IDENTIFICAR GURUS.
7 – ACOMPANHAR E AVALIAR O PROCESSO EVOLUTIVO.

46

COMO ELABORAR E IMPLEMENTAR A
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS
1 – Debater a interligação entre as seis partes componentes do modelo de administração
estratégica nas empresas.
2 – Debater, para o caso da empresa onde você trabalha ou faculdade onde estuda, os
possíveis pesos de importância que cada uma das seis partes do modelo de
administração estratégica proporciona para os resultados da instituição.
3 – Debater a metodologia apresentada para o desenvolvimento e implementação da
administração estratégica nas empresas, procurando identificar alguns aspectos que
poderiam complementar a referida metodologia e/ou melhor adequar à realidade da
empresa onde você trabalha ou faculdade onde você estuda.
4 – Com base em uma empresa que tenha implementado um programa de qualidade
total, identificar os vários aspectos que podem interagir com o processo de
5 – Listar e debater outras dicas para desenvolver e consolidar a qualidade total nas
empresas; preferencialmente, separando-as pelas seis partes do modelo de
administração estratégica apresentado neste capítulo.

47

DE CASO

“DESENVOLVIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DA QUALIDADE
TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NA
TULIPA INDUSTRIAL E COMERCIAL LTDA.”


48

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




49

CAPÍTULO 3
MODELO DE GESTÃO


50

FASES DA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO
DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA E DE GESTÃO DAS EMPRESAS
1 – Análise do contexto dos negócios atuais versus realidade de mercado.
2 – Identificação do que a empresa quer ser no futuro, de seus valores
e da postura de atuação.
3 – Identificação dos grupos de assuntos estratégicos.
4 – Delineamento do modelo ideal de gestão da empresa.
5 – Aplicação do modelo de gestão na empresa.
6 – Interligação entre os dois modelos.
7 – Estruturação dos indicadores de desempenho e do processo de
avaliação e de aprimoramento.

51

CONCEITOS BÁSICOS
1 – Modelo de gestão:
Processo estruturado, interativo e consolidado – sustentado pelos instrumentos
administrativos estratégicos e pelo estudo de atuação dos principais executivos
da empresa – de desenvolver e operacionalizar a administração estratégica,
visando ao incremento dos resultados e ao crescimento da empresa.
2 – Instrumento administrativo estratégico:
Metodologia ou técnica estruturada e interligada, que possibilita a
operacionalização e a gestão das diversas decisões tomadas ao longo do
processo de administração estratégica da empresa.
3 – Estilo de atuação estratégica:
Exercício da ação administrativa pelo profissional da empresa, sustentado pelos
seus valores, conhecimentos, capacitação profissional e habilidade direcionados
para a interação entre as questões externas e internas da empresa.

52

SUGESTÕES PRÁTICAS PARA O
DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS

1 – Trabalhar com as realidades atual e virtual, com criatividade.
2 – Iniciar pelas questões estratégicas, chegar nas questões
tático-operacionais e voltar às questões estratégicas.
3 – Ter lideranças com pensamento estratégico.
4 – Ter vocação para trabalhar com as questões estratégicas.


53

CONCEITOS BÁSICOS
1 – Pensamento estratégico:
Postura do executivo voltada para a otimização da interação da
empresa com o ambiente – externo e não controlável – em
tempo real.
2 – Liderança:
Processo em que uma pessoa é capaz, por suas características
individuais, de aprender as necessidades dos executivos e
funcionários da empresa ou negócio, bem como exprimi-las de
forma válida e eficiente, obtendo o engajamento e a participação
de todos no desenvolvimento e na implementação dos trabalhos
necessários ao alcance das metas e objetivos estabelecidos.

54

MODELO DE GESTÃO

1 – Debater, com o máximo de profundidade, as sete fases do processo
de desenvolvimento dos modelos de administração estratégica e de
gestão das empresas.
2 – Ajustar a situação da questão anterior para a empresa em que você
trabalha ou faculdade onde estuda.
3 – Identificar outras possíveis sugestões que julgue interessantes para
melhor desenvolver os dois modelos considerados neste capítulo.


55

DE CASO

“MONARQUIA – INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A.
RESOLVEU CONSOLIDAR UMA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA.”


56

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




57

CAPÍTULO 4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


58

PLANEJAMENTOS
– CONCEITOS –
1 – Planejamento estratégico:
Metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser
seguida pela empresa, visando o maior grau de interação com o ambiente,
onde estão os fatores externos ou não controláveis pelas empresas.
2 – Planejamento tático:
Metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada
área de resultado da empresa, visando a uma situação futura desejada.
3 – Planejamento operacional:
Formalização das metodologias de desenvolvimento e para implementação
de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da
empresa.

59

FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – (1/5)
1 – Delineamento das grandes questões estratégicas
1.1 – Identificação da visão e dos valores:
a) Visão:
Em uma abordagem estratégica, é decorrente das pessoas representativas
da empresa e deve identificar os limites que essas pessoas conseguem
enxergar, dentro de um período de tempo mais longo e da abordagem mais
estratégica e ampla possível, para os negócios, produtos e serviços da empresa.
b) Valores:
No contexto estratégico, devem representar, principalmente, os princípios e as
questões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo
e que tenham forte influência no seu modelo de gestão.
1.2 – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
a) Macroestratégias:
Grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir,
usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente empresarial.
b) Macropolíticas:
Grandes orientações que servem como base de sustentação para as decisões,
de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o
ambiente empresarial.

60

2 – Análise interna e externa da empresa:
2.1 – Análise interna:
a) Pontos fortes:
Vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e a ameaças do ambiente
empresarial, ou seja, estão fora da empresa e, portanto, não são controláveis.
b) Pontos fracos:
Desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e as
ameaças do ambiente empresarial.
c) Pontos neutros:
Variáveis importantes identificadas pela empresa, mas, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação
para sua classificação como ponto forte ou ponto fraco.
d) Fatores ou focos de análise estratégica:
Eventos externos e internos da empresa, os quais apresentam elevada relevância para a análise da situação atual e
posterior delineamento de seu processo estratégico.
2.2 – Análise externa:
a) Ambiente da empresa:
Conjunto de todos os fatores externos e não controláveis que, dentro de um limite específico, se possa conceber
como tendo ou recebendo alguma influência sobre a operação da referida empresa.
b) Oportunidades:
Forças ambientais incontroláveis pela empresa, as quais podem favorecer sua ação estratégica, desde que
reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
c) Ameaças:
Forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou
não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.
2.3 – Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas:
a) Vantagem competitiva:
Identificação dos produtos ou serviços e dos mercados nos quais a empresa está, realmente, capacitada para atuar
de forma diferenciada, em relação aos seus concorrentes.
61

3 – Estabelecimento da amplitude e da abordagem dos negócios:
3.1 – Missão da empresa:
Determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, o
estabelecimento para onde a empresa quer ir e de sua razão de ser. Corresponde
a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
3.2 – Propósitos atuais e potenciais:
Explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que a empresa já
atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja
numa situação de possibilidade reduzida.
3.3 – Cenários:
Representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa
perante a situação visualizada para seu setor de atuação.
3.4 – Postura estratégica:
Maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos
– atuais e potenciais – dentro da missão, respeitando sua situação atual,
estabelecida nas análises externa e interna.

62

4 – Estabelecimento das ações e dos resultados estratégicos:
4.1 – Objetivos, desafios e metas:
a) Objetivo:
Alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir
seus esforços.
b) Objetivo funcional:
Objetivo intermediário, correlacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de
alcançar os objetivos da empresa.
c) Desafio:
Realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo
estabelecido, que exige um esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como
contribui para ser alcançada uma situação desejável.
d) Meta:
Passo ou etapa perfeitamente quantificada e com prazo para alcançar o desafio e o objetivo.
4.2 Estratégias e políticas:
a) Estratégia:
Ação ou caminho mais adequado a ser executado para se alcançar os objetivos, desafios e metas da
empresa.
b) Política:
Definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das
ações e estratégias para a consecução dos objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações
para a tomada de decisão. Corresponde a toda base de sustentação para os diversos planejamentos
da empresa, principalmente o estratégico.

63

5 – Aplicação das decisões estratégicas:
5.1 – Projetos e planos de ação:
a) Projetos:
Trabalhos a serem executados com responsabilidades de execução, resultados esperados
com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando
os recursos humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e de equipamentos, bem como
as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.
b) Programas:
Conjuntos de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior.
c) Planos de ação:
Conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está
sendo tratado.
5.2 – Interligação com orçamento e outros instrumentos administrativos:
– Estrutura organizacional
– Logística
– Qualidade total
– Capacitação profissional
– Avaliação de desempenho
– etc.
6 – Acompanhamento, avaliação e aprimoramento:
6.1 – Interação com os indicadores de desempenho
6.2 – Plano estruturado para melhoria contínua

64

ESTRATÉGIAS DIFERENCIADAS NO CONTEXTO
DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – (1/2)
1 – Estratégias em situação de sobrevivência:
1.1 – Redução dos custos.
1.2 – Desinvestimentos.
1.3 – Liquidação do negócio.
2 – Estratégias em situação de manutenção:
2.1 – Estabilidade.
2.2 – Nichos de mercado.
2.3 – Especialização.
3 – Estratégias em situação de crescimento:
3.1 – Inovação.
3.2 – Globalização.
3.3 – Joint venture.
3.4 – Expansão.
3.5 – Consórcio.
3.6 – Fusão.
3.7 – Aquisição.

65

ESTRATÉGIAS DIFERENCIADAS NO CONTEXTO
DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – (2/2)
4 – Estratégias em situação de desenvolvimento:
4.1 – Desenvolvimento de mercado.
4.2 – Desenvolvimento de produtos e serviços.
4.3 – Desenvolvimento financeiro.
4.4 – Desenvolvimento de capacidade.
4.5 – Desenvolvimento com estabilidade.
4.6 – Desenvolvimento de novos negócios.
4.7 – Diversificação:
4.7.1 – Horizontal.
4.7.2 – Vertical.
4.7.3 – Concêntrica.
4.7.4 – Conglomerada.
4.7.5 – Interna.
4.7.6 – Mista.

66

– SUGESTÕES PRÁTICAS PARA O
DESENVOLVIMENTO –
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Não criar unidade responsável específica.
Não ter enormes e rápidas expectativas de resultados.
Ter sucesso sem o planejamento estratégico.
Não copiar de outra empresa.
Não esquecer de interagir com a administração estratégica.
Tratar como “estratégico”.
Eliminar focos de resistências.
Considerar os aspectos intuitivos.
Ter equilíbrio no envolvimento da alta e média administração.
Ter atitudes adequadas perante o planejamento estratégico.
Adequar ao tamanho da empresa e aos recursos disponíveis.
Ter continuidade no processo.

67

1 – Identificar – pela leitura de outras referências bibliográficas – outra metodologia
de desenvolvimento e implementação do processo de planejamento estratégico
nas empresas.
2 – Com base na questão anterior, listar as vantagens e precauções no uso de cada
uma das metodologias identificadas (a deste livro e a de outra referência bibliográfica).
3 – Debater alguns aspectos complementares da interligação do planejamento estratégico
com os planejamentos táticos e operacionais das empresas.
4 – Com base na empresa em que você trabalha ou faculdade onde estuda, identificar
outras sugestões a serem consideradas para o otimizado desenvolvimento e
implementação do processo de planejamento estratégico.
5 – Completar a questão anterior apresentando – com justificativas – a ordem de
importância de cada sugestão identificada para a realidade da instituição em que
você está envolvido.

68

DE CASO

“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA
XYZ INSUMOS AGRÍCOLAS S.A.”


69

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




70

CAPÍTULO 5
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA


71

CONCEITOS BÁSICOS
1 – Organização estratégica:
Otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente
com as realidades e os cenários ambientais, os quais representam fatores
ou focos de análise não controláveis pelas empresas.
2 – Estrutura organizacional:
Instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação
e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os
estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios,
visando ao alcance dos objetivos estabelecido pelos planejamentos das
empresas.
3 – Organograma:
Representação gráfica de alguns aspectos da estrutura organizacional
das empresas.

72

A ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA – (1/10)
1 – Interligação com o modelo de gestão e o planejamento
estratégico (1/3)
1.1 – Interligação com o modelo de gestão:
MODELO DE GESTÃO
INSTRUMENTOS
ADMINISTRATIVOS

ESTILO
ADMINISTRATIVO



F
A
T
O
R
E
S
E
X
T
E
R
N
O
S

73

1 – Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estratégico (2/3):
1.2 – Interligação com o planejamento estratégico (1/2):
a) Decorrente dos objetivos:
• Objetivo é o alvo ou situação que a empresa pretende alcançar.
• Rede escalar de objetivos é a decomposição dos objetivos pela
estrutura organizacional – da alta para a média e baixa
administração –, de tal forma que o sucesso de uma unidade
depende de outra unidade organizacional, quer esteja em nível
hierárquico superior, quer inferior:
Objetivo
1

Objetivo
1.1

Objetivo
1.1.1

Objetivo
1.2

Objetivo
1.1.2


74

1 – Interligação com o modelo de gestão e o planejamento
estratégico (3/3):
1.2 – Interligação com o planejamento estratégico (2/2):
b) Decorrente das estratégias:
Objetivos
e metas

Estratégias

Projeto 1
RH Oper. Log.

TecnoFin. logia

Projeto 2
RH Oper. Log. Fin.

Projeto 3
RH Prod. Infor.

Plano de Ação de Recursos Humanos
Diretoria

Gerência
de
Recursos
Humanos


75

2 – Estabelecimento dos níveis de abrangência:
2.1 – Amplitude da organização estratégica:
a) Rede de integração entre empresas:
É a cooperação estruturada visando consolidar fortes e internacionais
vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor
utilização dos ativos, bem como maiores produtividade, flexibilidade,
qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas participantes.
b) Corporação:
Congrega um grupo de empresas que atuam em um conjunto de negócios
homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
c) Negócio:
Consolida-se pelas unidades estratégicas de negócios.
d) Empresa.
2.2 – Níveis da organização estratégica:
a) Estratégico.
b) Tático.
c) Operacional.

76

3 – Análise dos fatores de influência:
3.1 – Interligação final com os fatores externos.
3.2 – Consolidação final dos objetivos, estratégias e políticas.
3.3 – Tecnologias envolvidas:
• Evolução tecnológica é o processo gradativo e acumulativo
dos conhecimentos existentes no mundo e que têm influência
direta ou indireta sobre os negócios, produtos e serviços de
um conjunto de empresas.
• Tecnologia aplicada é o conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades da empresa,
para que seus objetivos possam ser alcançados.
3.4 – Capacitação profissional:
É a habilidade de identificar, adquirir e aplicar conhecimentos
– conceituais, metodológicos e técnicos – em processos e
atividades de sua área de atuação e/ou em toda a empresa ou
negócio, incluindo as questões externas ou não controláveis
pela empresa.

77

4 – Partes integrantes da organização estratégica (1/4):
4.1 – Departamentalização:
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades
e dos correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e
equipamentos – em unidades organizacionais.
4.2 – Atividades-fins e de apoio:
• Atividades-fins são as alocadas nas unidades organizacionais que consolidam a interação
da empresa com o mercado, efetivando a melhor disponibilização e colocação dos produtos
e serviços oferecidos, sendo, portanto as unidades responsáveis pela consolidação da
organização estratégica nas empresas.
• Atividades de apoio – ou atividades-meios – são as alocadas nas unidades organizacionais
que sustentam e auxiliam as unidades organizacionais-fins a colocarem os produtos e
serviços da empresa no mercado, facilitando a consolidação da organização estratégica
nas empresas.
4.3 Descentralização, centralização e delegação:
• Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da
empresa, sendo este, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos.
• Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de
uma empresa.
• Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.

78

4.4 – Níveis hierárquicos e amplitude de controle:
• Níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos da empresa com
o mesmo nível de autoridade.
• Amplitude de controle é o número de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
4.5 – Fichas de funções das unidades organizacionais:
• Fichas de funções representam a descrição da linha de subordinação e
do conjunto das atribuições – inerentes às funções administrativas de
planejamento, organização, direção, gestão de pessoas e avaliação –, bem
como os níveis de alçada decisória de cada unidade organizacional da empresa.
• Unidades organizacionais são os centros de resultado ou de custos da
estrutura organizacional das empresas e onde uma equipe de profissionais
com atividades homogêneas e/ou correlacionadas exercem suas
responsabilidades e autoridades.

79

4.6 – Níveis de autoridade:
• Autoridade é o poder, formalizado ou não na empresa,
de uma pessoa tomar uma decisão e ter a garantia de que
as ações decorrentes serão operacionalizadas na empresa.
a) Amplitude da autoridade:
Mais alto (Estratégico)

Limites de
autoridade

Amplitude da
autoridade

Nível
hierárquico

Mais baixo (Operacional)

80

4.7 – Processo de comunicação:
• Comunicação é o processo interativo em que dados,
informações, consultas e orientações são transacionados
entre pessoas e/ou unidades organizacionais e/ou agentes
externos da empresa.
4.8 – Processo decisório:
• Processo decisório é a escolha entre vários caminhos
alternativos que levam a determinado resultado.
4.9 – Relatórios gerenciais:
• Relatório gerencial é o documento que consolida, de
forma estruturada, as informações para o tomador de
decisões.

81

5 – Manual de organização:
• Manual de organização estratégica é o conjunto
estruturado e formal de como a empresa aloca as
atribuições, níveis de alçada e o processo decisório e
de integração entre as diversas unidades organizacionais,
incluindo as questões externas ou não controláveis pela
empresa.
6 – Plano de implementação:
6.1 – Atuação dos agentes de mudanças:
• Agente de mudanças é o profissional capaz de
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem à empresa transacionar, proativa e
interativamente, com os diversos instrumentos administrativos
da empresa, bem como com os fatores externos não controláveis.
6.2 – Otimização do processo de mudança organizacional.

82

SELEÇÃO DE CANDIDATOS PARA
COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA
Planos

Seleção para Coordenação de Unidades
Data
Organizacionais Estratégicas
___/___/___
Assunto
Peso
Auto Avaliação dos colegas
avaliação
Planejamento
Visão dos negócios
Inovação
Estilo empreendedor
Negociação
Ação
Postura para resultados
Atuação para o mercado
Organização
Competência tecnológica
Liderança
Avaliação


Nº

83

– SUGESTÕES PRÁTICAS PARA
O DESENVOLVIMENTO – (1/2)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter

interação no processo de administração estratégica.
estrutura interativa com os fatores ambientais.
adequado sistema de informações estratégicas.
competitividade.
objetivos estruturados e adequados.
estratégias consistentes.
separação entre aspectos estratégicos e operacionais.
adequado e respeitado conjunto de políticas.
adequada administração de projetos.
associação com o processo de inovação.
formalidade, flexibilidade e simplicidade.
originalidade.

84

O DESENVOLVIMENTO – (2/2)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter

adequação à realidade da empresa.
adequação à cultura da empresa.
eliminação dos focos de resistência.
equipe eficiente, eficaz e efetiva.
executivos atuando estrategicamente.
executivos com atribuições estratégicas e operacionais.
participação, envolvimento e comprometimento.
processo de aprendizagem.
equilíbrio na cobrança de resultados.
sistema de avaliação de resultados.


85

1 – Debater aspectos complementares das interligações entre as seis fases
da organização estratégica nas emrpesas.
2 – Identificar e debater outros aspectos, não identificados neste capítulo,
que devem ser considerados na interação entre os aspectos estratégicos
e operacionais das empresas.
3 – Fazer uma auto-avaliação para coordenação de unidades organizacionais
com forte abordagem estratégica, utilizando os 12 fatores identificados
neste capítulo. E pedir que três colegas efetuem sua avaliação. Tudo de
maneira bastante realística.


86

DE CASO

“PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGICA NO BANCO MANERO S.A.”


87

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




88

CAPÍTULO 6
DIREÇÃO ESTRATÉGICA


89

A DIREÇÃO ESTRATÉGICA – (1/4)
1 – Ajuste do modelo diretivo às questões estratégicas:
1.1 – Interligação com o modelo de gestão.
1.2 – Interligação com as questões estratégicas:
a) Planejamento estratégico:
• Abordagem macro (visão, missão, valores e cenários).
• Abordagem micro (objetivos, estratégias e políticas).
b) Controle estratégico:
• Indicadores de desempenho (junto com o plano estratégico).
c) Organização estratégica:
• Responsabilidades, autoridades e processo de
comunicações.
• Processo decisório.
d) Desenvolvimento estratégico:
• Mudança planejada.

90

2 – Análise e aprimoramento dos fatores de influência:
2.1 Análise dos fatores da influência:
a) Fatores intrínsecos aos executivos:
• Conhecimento estratégico corresponde ao entendimento do
conjunto de metodologias e técnicas estratégicas e o
correspondente processo de operacionalização destes
conhecimentos.
• Habilidade estratégica corresponde à maneira como os
executivos se antecipam e respondem às questões estratégicas.
b) Fator integrante das empresas:
• Capacitação estratégica é a sustentação operacional que os
recursos da empresa proporcionam para a formulação e a
implementação de estratégias fortes e diferenciadas frente aos
cenários que o ambiente empresarial apresenta ou pode
apresentar em um futuro próximo ou distante.
2.2 Plano de aprimoramento da atuação estratégica.

91

3 – Análise e aprimoramento dos componentes da direção estratégica:
3.1 – Análise, estruturação e operacionalização dos componentes (1/2):
a) Supervisão é a catalisação e a orientação dos recursos humanos, direta ou indiretamente
subordinados, em direção às metas, desafios e objetivos estabelecidos pela empresa.
b) Liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de
aprender as necessidades do grupo e expimi-las de forma válida e eficiente, obtendo o
engajamento e a participação das pessoas no desenvolvimento e implementação dos
trabalhos necessários ao alcance das metas, desafios e objetivos empresariais.
c) Motivação é o processo e a consolidação do estímulo e da influência no comportamento das
pessoas, tendo em vista um objetivo específico.
d) Treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada sobre a
qualificação dos funcionários e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos estabelecidos e negociados
entre as partes.
e) Comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização de
uma mensagem entre o emissor e o receptor por um canal em determinado momento e visando
a um objetivo específico.
f) Administração participativa é o estilo de administração que consolida a democratização
de propostas de decisão para os diversos níveis hierárquicos da empresa, com o
conseqüente comprometimento pelos resultados.
g) Comprometimento é o processo interativo em que se consolida a responsabilidade
isolada ou solidária pelos resultados esperados.

92

3.1 – Análise, estruturação e operacionalização dos componentes (2/2):
h) Decisão é uma escolha entre vários caminhos alternativos que
levam a determinado resultado.
COMPARAR COM OS OBJETIVOS ESTABELECIDOS

RESULTADO APRESENTADO
AÇÕES
DECISÕES
(ESCOLHA)
INFORMAÇÕES

C
O
N
T
R
O
L
E

ESTRUTURAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
E

DADOS

A
V
A
L
I
A
Ç
Ã
O

3.2 – Plano de aprimoramento dos componentes da direção estratégica.

93

– SUGESTÕES PARA O DESENVOLVIMENTO –
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter
Ter

políticas, normas e procedimentos administrativos.
pensamento estratégico.
adequado processo de supervisão.
lideranças.
profissionais motivados para o alcance dos resultados esperados.
profissionais treinados e capacitados.
efetivo sistema de comunicação.
administração participativa.
comprometimento das pessoas.
otimizado processo decisório.


94


1 – Debater outros aspectos que podem otimizar e consolidar a atuação
diretiva como estratégica.
2 – Estabelecer critérios e parâmetros para debater os níveis de importância
de cada um dos oito componentes da direção estratégica.
3 – Debater possíveis maneiras de você conseguir otimizar o processo de
comprometimento de seus subordinados para com os resultados
estabelecidos, principalmente os que envolvem questões estratégicas.


95

DE CASO

“AJUDEM-ME!!
NINGUÉM ME OBEDECE.”


96

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




97

CAPÍTULO 7
CONTROLE ESTRATÉGICO


98

CONCEITOS BÁSICOS

a) Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir
ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas,
desafios e objetivos estabelecidos.
b) Controle estratégico é o acompanhamento e avaliação, em tempo
real, dos resultados do planejamento estratégico.


99

FASES DA METODOLOGIA PARA O
DESENVOLVIMENTO DO CONTROLE
ESTRATÉGICO – (1/9)
1 – Delineamento do modelo de controle estratégico:
1.1 – Interação com modelo de gestão, questões estratégicas e processo decisório.
1.2 – Estabelecimento do modelo ideal de controle estratégico:
a) Estágios ou momentos:
• Controle preliminar ou prévio.
• Controle corrente ou em tempo real.
• Pós-controle.
1.3 – Estabelecimento das informações necessárias:
• Tipos.
• Frequência.
• Qualidade.
• Fontes:
a) Níveis de controle:
– Estratégico.
– Tático.
– Operacional.
b) Consistência:
– Interna.
– Externa.
– Risco envolvido.
– Horizonte de tempo.
– Praticabilidade.
c) Revisões:
– Operacionais.
– Periódicas.

100

2 – Estabelecimento dos indicadores de desempenho (1/7):
a) Conceito:
Parâmetro e critério de avaliação previamente estabelecido que permite a verificação da
realização, bem como da evolução da atividade ou do processo na empresa ou negócio,
perante os objetivos estabelecidos.
2.1 – Estruturação geral dos indicadores:
a) Perspectiva do controle estratégico:
PERSPECTIVA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

PERSPECTIVA DO
MERCADO E DOS
CLIENTES

PERSPECTIVA DE
COMPRAS E DOS
FORNECEDORES

PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS

PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO, DA INOVAÇÃO
E DO CRESCIMENTO

PERSPECTIVA
DAS PESSOAS

PERSPECTIVA
FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL


101

2.2 – Estabelecimento dos indicadores (1/6):
a) Responsabilidade social:
– Conformidade social.
– Imagem pública.
– Conformidade ambiental.
– Custo ambiental.
– Benefícios dos processos.
– Investimento em responsabilidade social.
– Investimento em gestão ambiental.
– Divulgação.
– Risco ambiental.
– Passivo ambiental.
b) Ambiente organizacional:
– Satisfação com a liderança.
– Capital intelectual.
– Habilidade dos líderes.
– Qualidade do sistema de informações.

102

c) Mercado e clientes:
– Participação no mercado.
– Fidelidade.
– Conquista de novos clientes.
– Insatisfação.
– Satisfação.
– Informação.
– Imagem.
– Conhecimento.
– Valor relativo do produto ou serviço.
– Manifestações dos clientes.
– Relacionamento.

103

d) Processos:
– Conformidade do produto e/ou serviço em relação ao padrão.
– Produtividade.
– Eficiência operacional.
– Conformidade do processo crítico.
– Desperdício.
– Qualidade do planejamento.
– Flexibilidade.
– Análise do processo de inovação.
– Análise do processo de operações.
– Análise do serviço pós-venda.

104

e) Compras e dos fornecedores:
– Qualidade dos produtos e serviços adquiridos.
– Produtividade das compras.
– Eficácia da garantia da qualidade.
– Relacionamento.
f) Aprendizado, inovação e crescimento:
– Tempo para recuperar o investimento.
– Receita de novos produtos ou serviços.
– Conformidade do processo.
– Conformidade do projeto.
– Geração de idéias.
– Aceitação de novos produtos e serviços.

105

g) Pessoas:
– Retenção de pessoas-chave.
– Conhecimento e habilidade.
– Satisfação.
– Comprometimento.
– Competência.
– Melhoria contínua e produtividade.
– Eficácia do treinamento.
– Volume de treinamento.
– Avanço na carreira.
– Eqüidade de remuneração.
– Bem-estar.
– Segurança.
– Participação.

106

h) Financeira:
– Rentabilidade sobre o patrimônio líquido.
– Valor econômico agregado.
– Liquidez corrente.
– Crescimento da receita.
– Margem bruta.
– Geração de caixa.
– Custo unitário do produto ou serviço.
– Vendas.


107

3 – Consolidação do processo de controle estratégico:
3.1 – Comparação do realizado como o planejado:
– Dentro das fronteiras.
– Exceder um pouco as fronteiras.
– Exceder em muito as fronteiras.
3.2 – Aplicação de ações corretivas:
– Pontos críticos.
– Facilitar o entendimento.
– Rígido e preciso.
– Realista e operacionalizável.
– Relação custos versus benefícios.
– Ser ágil.
– Ter objetividade.

108

O DESENVOLVIMENTO –
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ter interação com o sistema de informações.
Consolidar o momento ideal.
Ter interação entre os níveis de controle.
Ter consistência no processo.
Administrar as resistências.
Adequar à realidade da empresa.
Considerar a relação custos versus benefícios.
Ter otimizado nível de participação e de envolvimento.
Ter adequado nível de conhecimento pelos envolvidos.


109

1 – Debater a realidade do processo de controle e avaliação na empresa em que você
trabalha ou de alguma empresa que você tenha amplo conhecimento, ou da
faculdade onde você estuda.
2 – Debater a efetiva interação entre o processo decisório e o processo de controle.
E como pode ser otimizada esta interação.
3 – Debater as aplicações do controle preliminar, do controle em tempo real e do
pós-controle.
4 – Debater como podem interagir os três níveis de controle nas empresas. E como
os executivos podem estabelecer níveis de prioridade para com esses três níveis.
5 – Estabelecer uma ordem de importância para as oito perspectivas dos indicadores
de desempenho.
6 – Dentro de cada perspectiva, estabelecer a ordem de importância de cada um dos
indicadores de desempenho.
7 – Debater outras sugestões que os executivos podem considerar para o adequado
desenvolvimento e implementação do controle estratégico nas empresas.

110

DE CASO

“SISTEMA DE CONTROLE NA
HEDI INDUSTRIAL E COMERCIAL LTDA.”


111

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




112

CAPÍTULO 8


113

– ABORDAGEM –
MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

ORGANIZAÇÃO
ESTRATÉGICA

DIREÇÃO
ESTRATÉGICA

CONTROLE
ESTRATÉGICO


CULTURA
ORGANIZACIONAL

MUDANÇA
PLANEJADA

RELAÇÕES
INTERPESSOAIS


114

FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO
DO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO – (1/4)
1 – Identificação da situação ou do problema:
a) Diferenças entre líderes e chefes:
1

Cultura organizacional

Aceitam como fato
consumado

2

Busca de resultados

Atuam via controles.
Procuram resultados
satisfatórios

3

Comprometimento

Consideram secundário e
atuam com manipulação e
medo

4

Força de trabalho

5

Forma de trabalho

Consideram o custo a ser
reduzido
Utilizam a forma estabelecida
pelo chefe

6
7

Expressão pelos funcionários
Nível de risco envolvido

É restrita
Aceitam o mínimo. Querem
certezas e fatos

8

Problemas organizacionais

Eliminam ou resolvem os
problemas

9

Abordagem sistêmica

Enfocam sua própria pessoa

10

Abordagem aplicativa

São práticos, racionais e
diretos

11
12

Parâmetro básico
Visão

Eficiência
Basicamente a curto prazo

Desenvolvem e sabem
trabalhar com diferentes
culturas
Atuam via delegação de
autoridade.
Procuram resultados
otimizados
Consideram prioritário e
atuam com voluntariedade e
entusiasmo
Consideram o recurso mais
importante da empresa
De qualquer maneira, desde
que consolide os resultados
da empresa
É encorajada e debatida
Aceitam e encorajam.
Trabalham com incertezas e
ambigüidades
Eliminam as causas dos
problemas. Procuram
problemas para serem
resolvidos. As soluções
representam os principais
diferenciais das empresas
Enfocam a empresa como um
todo
São intuitivos e criativos, mas
também práticos, racionais e
diretos
Eficácia e efetividade
Enfocam também o longo
prazo


115

2 – Entrada do agente de mudanças:
a) Agente de Desenvolvimento Estratégico:
É aquele capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que
possibilitem à empresa transacionar, proativa e interativamente, com os
diversos instrumentos administrativos e os fatores do ambiente empresarial.
b) Consultor interno e externo:
CONSULTOR INTERNO (FUNCIONÁRIO DA EMPRESA)
VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Maior conhecimento da empresa

• Menor aceitação pela alta administração

• Presença diária

• Menor experiência profissional

• Maior acesso a pessoas e equipes

• Menor liberdade de dizer e fazer coisas

• Participação na avaliação dos processos
• Poder formal

CONSULTOR EXTERNO
VANTAGENS

DESVANTAGENS

• Maior experiência

• Menor conhecimento dos aspectos informais

• Maior aceitação pela alta administração

• Não tem poder formal

• Pode correr mais riscos

• Menor acesso informal

• Mais imparcial

• Não tem presença diária


116

3 – Auditoria de posição:
a) Fatores externos versus internos.
b) Cultura organizacional:
É composta de padrões prevalentes de valores, crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações,
tecnologia, métodos e procedimentos de execução de atividades e suas influências sobre as
pessoas da empresa.
4 – Planejamento dos trabalhos:
a) Dissonância estratégica:
Situação em que os proprietários e os executivos da empresa estão delineando estratégias
interessantes, mas as táticas e ações correlacionadas não são operacionalizadas; isto porque falta
coragem para as mudanças necessárias.

b) Situação de aceitação de mudanças:

•
•
•
•

c) Situação de rejeição de mudanças:

•
•
•
•

•

Senso de curiosidade e de atração pelo novo
Receptividade à mudança
Incorporação de processo de experimento e de
teste de novas situações
Aceitação de fracassos e erros

•
•
•
•

Jogar o velho no lixo
Otimismo exagerado
Insensibilidade a desperdícios e perdas
Irresponsabilidade decisória

Receio do que é novo
Tendência a manter a situação atual
Receio de perder posição e espaço
Insegurança
Incapacidade de trabalhar com situações novas

•
•
•
•

Atitude paranóica
Simples boicote
Fortalecimento do feudo
Preservação do poder pessoal


117

5 – Ação:
a) Interação entre percepção e ação:

A
Ç
Ã
O

A
L
T
A
B
A
I
X
A

AGE COM BAIXA
QUALIDADE ESTRATÉGICA
E NO TEMPO INADEQUADO

PERCEBE O QUE ESTÁ
ACONTECENDO DE FORMA
ADEQUADA E ESTRATÉGICA

NÃO PERCEBE O QUE
ESTÁ ACONTECENDO E,
PORTANTO, NÃO AGE

PERCEBE O QUE ESTÁ
ACONTECENDO, MAS
NÃO AGE

BAIXA

ALTA
PERCEPÇÃO

6 – Acompanhamento, avaliação e aprimoramento:
a) Aprimoramento contínuo:
Conjunto de atividades orientadas para aumentar a confiabilidade,
eliminar as variações, bem como descobrir e eliminar os problemas
do processo de mudança planejada nas empresas.

118

– SUGESTÕES PARA A ELABORAÇÃO –
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Saber passar do velho para o novo.
Ter conhecimento sustentado das necessidades de mudanças.
Ter tempo e recursos necessários.
Ter executivos com mente aberta.
Ter executivos qualificados, motivados, comprometidos e respeitados.
Ter abertura e profundidade no tratamento de conflitos.
Ter atuação perante todos os focos.
Ter atuação interativa no processo de cima / para baixo / para cima.
Ter avaliação em tempo real e sustentada.
Ter visão e postura compartilhada.
Ter perfeito equilíbrio entre os seis componentes da administração
estratégica.

119

1 – Identificar um processo de mudança em uma empresa que você conhece
– ou em que trabalha – e procurar debatê-lo dentro da metodologia
apresentada neste capítulo.
2 – Aprofundar e debater as características e forma de atuação do agente de
mudança interno (executivo) e do externo (consultor).
3 – Identificar outras sugestões práticas que devem ser consideradas para o
adequado delineamento e implementação do desenvolvimento estratégico
nas empresas.
4 – Fazer uma auto-avaliação como agente de mudanças. Debater o resultado
com um executivo que tenha grande conhecimento de sua atuação
profissional.

120

DE CASO

“ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO NA FACULDADE DE
PESQUISA DE ADMINISTRAÇÃO – FAPA.”


121

Modelo de gestão
Capítulo 1

• Conceitos
• Tendências
as empresas

Capítulo 2
• Metodologia de
desenvolvimento
e implementação
da administração
estratégica
• Qualidade total

decomposta


em 6 fases




122

CAPÍTULO 9
ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR ESTRATÉGICO


123

CONCEITOS
a) Executivo-estrategista é o que está constantemente ligado e em
interação com os fatores ambientais, desenvolvendo e exercitando
estratégias – com suas alternativas –, visando otimizar a interação
da empresa com o ambiente.
b) Executivo-empreendedor é o que assegura a força de alavancagem
da empresa e a consolidação da capacidade de inovação e renovação.
c) Executivo-estadista é o que otimiza a postura do executivo-estrategista
e do executivo-empreendedor, bem como consolida empresas que
contribuem, em maior ou menor escala, para o desenvolvimento
sustentado e consistente do país e de toda a economia.

124

ADMINISTRADOR ESTRATÉGICO
– CAPACITAÇÃO E PERFIL DE ATUAÇÃO – (1/2)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ter atitude interativa.
Ter pensamento estratégico.
Saber trabalhar com turbulências ambientais.
Ter atitude empreendedora e saber trabalhar com riscos e erros.
Estar voltado para o processo de inovação.
Ter racionalidade com intuição.
Ter diálogo otimizado e fazer parte do mundo.
Ter valores culturais consolidados.
Ter interesse pelo negócio e lealdade às pesssoas.
Ter adequado processo decisório e de prioridades.


125

ADMINISTRADOR ESTRATÉGICO
– CAPACITAÇÃO E PERFIL DE ATUAÇÃO – (2/2)
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ter autocontrole em tempo real.
Ser líder e ético.
Ser agente de mudanças.
Saber assumir responsabilidades.
Ter plano de sucessão.
Ter conhecimento de administração e economia.
Ser generalista com algumas especialidades.
Saber trabalhar com estrutura enxuta e voltada para resultados.
Estar voltado para as necessidades de mercado.


126

ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR ESTRATÉGICO

1 – Fazer a separação das três partes consideradas para cada uma das
características do administrador estratégico apresentadas (comportamento,
habilidade e conhecimento).
2 – Estabelecer e debater outras possíveis características do administrador
estratégico.
3 – Estabelecer e debater uma ordem de importância para as diversas
características estabelecidas para o administrador estratégico.
4 – Efetuar uma auto-avaliação perante as características apresentadas neste
capítulo. E debater com alguns colegas que efetivamente o conheçam.


127

DE CASO

“ATUAÇÃO DOS PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA
MULTIMUNDO ADMINISTRAÇÃO E PARTICIPAÇÕES LTDA.”


128

Administracao estrategicanapratica

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