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Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
1
Introduction :
Nous avons tous des projets. Qu’ils soient d’ordre privé ou
professionnel, ils donnent du sens à notre vie, ils nous projettent vers
un futur que nous voulons meilleur un projet, au-delà de la part de
rêve qu’il contient, appelle à la réalisation, à la concrétisation de
l’idée de départ. Mais comme le dit l’adage bien connu « l’intention
ne vaut pas l’action ». Il faut donc se donner les moyens de mener à
bien une démarche plus ou moins compliquée pour atteindre
l’objectif du projet
Dans ce présent chapitre nous allons aborder le Management de
projet comme facteur de performance organisationnelle.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
2
Chapitre II : Le MDP comme facteur de
performance organisationnelle
Qu’est-ce qu’un projet ?
« Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif
défini dans le cadre d’une mission préciseet pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début mais aussiune fin. » Dictionnaire de
management de projet, AFITEP (4eédition, AFNORÉditions, 2010).
« Processus unique, quiconsisteen un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportantdes dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conformeà des exigences spécifiques. » Fascicule de
documentation AFNORX 50-115 de2001.
Pour illustrer ces deux visions complémentaires du projet, on peut citer
Molière qui, dans Le Tartuffeou l’Imposteur (ActeIII, scèneI), faitdire à Dorine
: « Et le chemin est long du projetà la chose. »
Le « projet » qui va nous intéresser dans cet ouvrageest celui que l’on veut
conduireà son terme avec une volonté déterministe, autrement dit passer du
rêve ou du simple souhaità la réalité. Ils’agitde faireen sorted’atteindre le
résultat souhaité malgré toutes les contraintes qui vont se dresser sur la route.
Le projet appelle donc l’action :
► À la fois les actions de définition pour formaliser ce que sera le résultat à
atteindre ainsi que pour tracer la route permettant d’y arriver ;
► Mais aussi, et surtout, toutes les actions à mettre en œuvrepour atteindre
le résultat attendu et souhaité. Il s’agiten fait du difficile passaged’un rêve
souhaité à une réalité voulue, mais incertaine car future. Chaque projetdevient
ainsi un sautdans l’inconnu.
Le projet peut aussiêtre vu comme le moyen de conduireun processus du rêve
à la réalité. Il est dans ce cas constitué de deux grandes phases :
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
3
► une première phasede désordre, au cours de laquelle, partant du rêve, on
définira plus précisément le besoin et on recherchera des solutions qui seront
toutes passées au crible des contraintes que l’on a (en particulier en termes de
budget, de délais et de performances attendues) ;
► Une seconde phased’ordre, où toutes les actions importantes pour aller à
la solution décidée serontdéfinies, ordonnancées et réalisées, avec un contrôle
permanent de la possibilité d’atteindre le résultatdéfini et attendu.
Iln’y a donc à la fois aucune réponseet une multitude de réponses à cette
question, chaque rêve étant singulier et les possibilités d’obtention du résultat
souhaité diverses.
Qu’est-ce que le management de projet ?
Le fascicule de documentation AFNOR X 50-115 dedécembre 2001, dontle
titre est Management de projet – Présentation générale, nous apporte tous les
éléments de réponseà cette question. Si l’on définit le terme de management
comme étant l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
4
gestion d’un système, il semble tout à fait appropriéde l’utiliser dans le cadre
d’un projet. N’oublions jamais que le projet qui nous intéresse, c’est-à-direle
passaged’un souhaità un résultat tangible, est un processus uniqueet
complexe dont la maîtrise nécessite la mise en œuvred’actions spécifiques.
L’objectif du projet étant la satisfaction d’un besoin spécifique, le management
de projet doit en permanence :
Se tourner vers l’objectif final, donc être totalement prévisionnel ;
► s’adapter à des modifications fréquentes et souventimportantes, donc être
évolutif ;
► proposer des solutions qui tiennent compte des contraintes de disponibilité
des ressources, decoût, de délais et de performance.
Le management de projets’applique au management d’un projet,
indépendamment de l’organisation interne et du mode de management de
l’organismequi le mène. Le management de projetrecouvredeux fonctions
distinctes et complémentaires :
La direction de projet :
Elle définit l’organisation particulière à mettre en place pour le projeten
prenant en compte les objectifs à atteindre, les exigences contractuelles, les
aspects techniques, le nombre d’intervenants, les risques identifiés et les
contraintes liées à l’organisation interne des organismes impliqués. Elle
l’adapte éventuellement en fonction des évolutions du projet.
Elle prend les décisions, tant au niveau des aspects techniques que de
l’allocation des ressources etdes actions à mener, concernant les objectifs, la
stratégie, les aspects financiers et l’organisation du projet. Pour prendreses
décisions, elle exploite les informations issues dela gestion du projet en
recherchanttoujours le compromis acceptable par l’ensemble des parties
prenantes et en tenant compte des risques encourus. Elle s’assurequeles
objectifs assignés au projet sonttoujours en adéquation avec le besoin à traiter
et avec l’évolution éventuelle de la stratégie. Elle procèdeaux ajustements
nécessaires.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
5
Elle coordonneles actions décidées pour le déroulement du projet, en
s’assurantdel’application systématiquedes règles établies sur le projetdans le
respect des engagements réciproques entre intervenants. Elle assurela
communication à tous les niveaux et cibles visés, en s’appuyantsur les données
fournies par la gestion de projet.
La gestion de projet :
La gestion de projet est la fonction qui apporte à la direction de projetles
informations nécessaires au pilotage du projetet en assurela fiabilité et la
pertinence, permettant de disposer en permanence d’un état instantané et
prévisionneldu projet. Son rôle consisteaussià anticiper, le plus en amont
possible, les risques encourus et à prévoir les dispositions nécessaires pour les
maîtriser. Tout au long du projet, elle contribue à sa maîtrise en établissant
également les rapports d’avancementsur les dépenses engagées et prévues et
la tenue des délais et jalons. Elle est l’outil d’aide à la décision de la direction de
projet. Elle alerte la direction de projet en cas d’écarts prévisibles entre les
résultats et les objectifs préalablement définis.
La gestion de projet comprend l’identification des tâches, la définition de leur
enchaînement et l’élaboration du calendrier du projet. Elle établit également
l’estimation des coûts, la budgétisation et la planification des ressources. Elle
met en évidence les écarts entre les prévisions initiales et la réalisation
effective des travaux, analyseles raisons des dérives constatées afin d’en tirer
les conséquences prévisibles sur le reste du projetet proposedes actions
correctives ou d’amélioration permettant de maintenir les objectifs du projet.
Les conditions necessaires pour la
reussite du management de projet :
Le succès du projetest une préoccupation qui est au cœur des travauxdes
chercheurs et praticiens de la gestion de projet. La plupartdes écrits sur le
sujetsont, soit des recommandations normatives des praticiens ayantparticipé
à des projets; soitdes facteurs qui ont été testés empiriquement par des
chercheurs des divers domaines.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
6
Afin d'identifier les facteurs critiques de succès (FCS) des projets, nous avons
étudié en détail toute la documentation traitant de la gestion de projet. Pour
ce faire, nous avons d'abord considéréles FCS qui ont été validé
empiriquement par une méthode quantitative ou qualitative, et par la suite les
FCS qui n'ont pas de supportempirique, autrement dit les propositions
théoriques dans les revues scientifiques, les manuels de référence et les revues
professionnelles.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
7
Dans la littérature, un projet est considéré comme un succès s'il répond à deux
critères:
1) Les critères internes qui peuvent être contrôlés par le gestionnaire: le projet
est complété à temps, selon le budget et avec un niveau de performance
acceptable. Cette trilogie a été confirmée empiriquement par Baker et al. (1983).
2) Les critères externes qui sont plus ou moins contrôlable par le gestionnaire:
l'utilisation du projet par le client, la satisfaction des clients avec la performance
du projet et l'impact du projet sur l'efficacité organisationnelle.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
8
Conduire un projet se résume en 4 grandes étapes :
1 - La phase d'avant-projet ou de cadrage : il s'agit de toute la partie d'analyse,
de formalisation et de planification amont. C'est le tout début du processus
avec la prise en compte de la demande et le calibrage du projetdans ses
grandes lignes.
2 - La conception: c’est l'étape de la définition et de la préparation des
travauxà venir (constitution de l'équipe, mise au point du planning, définition
des ressources...).
3 - L’exécution: la réalisation de ce qui a été planifié précédemment avec les
séances de travail, les réunions avec les parties prenantes, les validations
intermédiaires, la communication, la (très importante) conduite du
changement.
4 - La clôture : l'heure du bilan et l’organisation de la fin des travaux. Avec un
objectif de capitaliser sur l'expérience récemment acquise.
Le management d'un projet d'une organisation, qu'elle soit simple ou
complexe, exige une méthodologie précise. En effet, le responsabledu projet
doit veiller à ce que toutes les conditions de réussitesoient réunies pour
atteindre ses objectifs.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
9
La définition des objectifs du projet :
Les objectifs constituent le point de départ de n'importe quel projet
d'entreprise. Qu'ils soient commerciauxou marketing, qu'ils portent sur
l'innovation ou la relation client, ces points de repère doivent conditionner
l'ensemble des éléments duprojet : les ressources, les parties prenantes, les
tâches à réaliser ou encore les outils à mobiliser. Ilest donc essentiel de définir
les objectifs duprojet avant de passer aux étapes suivantes. Ilfautveiller à la
clarté des objectifs, qui devrontpouvoir être compris par tous les
collaborateurs concernés. Ils devrontégalement être réalistes et mesurables,
pour s’assurer du suivi suiviet réaliser le bilan final du projet.
Étape n° 2 : l'identification des tâches :
Une fois les grandes lignes du projet définies, c'est sur les tâches à réaliser que
nous allons se pencher. Quelles sontles actions qui permettront d'atteindre
les objectifs préalablement identifiés ? Quels sont les résultats àatteindre, à
chaque étape du projet, pour assurer sonbon déroulement et les résultats
espérés ? L'objectif de cette étape est simple : il s'agit d'anticiper tous les
aspects du projetavant de commencer à l'organiser.
Étape n° 3 : l'organisation des tâches et des ressources
Certaines tâches nécessitent la réalisation d'autres tâches pour être menées à bien
: dans ce cas de figure, il faudra s’assurerqu'elles s'enchaînent dans le bon ordre.
Cette étape conditionnera les performances de tous les acteurs mobilisés. Par
ailleurs, il faut répartir les ressources (humaines, financières) aux différentes
tâches du projet. Identifier les collaborateurs nécessaires à sa réussite, mais aussi
leur degré d'implication en amont. Définir le budget prévisionnel du projet pour
bien le répartir.
Étape n° 4 : l'évaluation des risques et des contraintes
Tout projet comportedes risques, ces contraintes peuvent être liées au temps
(respect des délais), mais aussi à l'argent (budget prévisionnel) et aux
ressourceshumaines (disponibilité des collaborateurs, intervention de
collaborateurs externes). Or, ces risques et ces contraintes doivent faire l'objet
d'une évaluation réaliste en amont pour ne pas devenir des obstacles
insurmontables au fil du temps. Pour chaque tâche planifiée on doit, évaluer la
part de risque et identifier des solutions potentielles. Pour chacune de ces
tâches, définir les contraintes associées. Il faut Formaliser les délais à respecter
par les équipes et les différents collaborateurs, mais aussi les budgets. Identifier
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
10
les consultants et les collaborateurs externes auxquels on doit faire appel pour
conduire le projet. Il faut Veiller enfin à communiquer ces informations
cruciales aux parties prenantes.
Étape n° 5 : le choix des bons outils de gestion de projet
Le management de projet ne s'improvise pas et peut s'avérer particulièrement
complexe. Un gestionnaire de projet doit en effet synchroniser les ressources
humaines et financières de l'entreprise, mais aussi assurer la conduite et le suivi
du projet, la communication entre les collaborateurs et les négociations avec les
différentes parties prenantes. Il doit donc se reposersur des outils fiables et
adaptés à l'activité de l'entreprise pour s'organiser. Des solutions intégrées de
facturation, CRM et ERP, comme KPulse, pourront notamment l'aider à
automatiser un certain nombre de tâches. Il faut choisir les outils de gestion avec
le plus grand soin, en veillant à ce qu'ils répondent aux besoins réels de
l’organisation.
Étape n° 6 : la planification du suivi du projet
Quelle que soit la nature du projetd'uneorganisation, il fauts’assurer de
son suivi pour plusieursraisonsdifférentes. En premier lieu, la restitution
du déroulement du projet en outre à optimiser les techniques de
management de projet. En second lieu, le suiviet l'évaluation du projet
permettrade chiffrer précisémentles performancesdes équipes, et de
s’assurer de l'atteinte des objectifs. Toutefois, ce suivi nedoit pas
s'improviser unefoisquele projetest menéà bien on doit le planifier en
amont, en définissantdesindicateurs-clés de performance(ou KPI, pour
key performanceindicator)et en les mesurantrégulièrement.
Les contraintes du management de
projet :
Chaque management projet a des limites et risques, qui doivent être pris en
compte et gérés afin d'assurerla réussite finale du projet. Les trois principales
contraintes que les chefs de projet doivent connaître sont la durée, la portée et le
coût. Elles sontsouvent appelées triple contrainte ou triangle de la gestion de
projet. Chaque contrainte est liée aux deux autres. Ainsi, l'augmentation de la
portée du projet demandera plus de temps et d'argent, tandis qu'une accélération
du calendrier peut diminuer les coûts, mais également la portée.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
11
Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le
contenu), généralement appelés la triple contrainte. Ceux-ci forment les
sommets du triangle avec la qualité en thème central.
 Les projets doivent être livrés dans les temps.
 Les projets doivent respecter les coûts.
 Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
 Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
On peut aussi extraire la qualité pour en faire l’une des pointes d’une
étoile et ajouter 2 autres contraintes de projets à cette
étoile: Ressources (en particulier l’attention à apporter aux ressources
critiques) et Risques.
Ou bien choisir d’aller un peu plus loin et mentionnerque ce premier
triangle du Management de Projets n’est que l’un des angles d’un plus grand
triangle dont les deux autres angles sont la Compréhension du
business et le Leadership.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
12
1. Contrainte de temps : il s'agit du calendrier de livraison du projet,
notamment les dates de livraison de chaque phase du projet, ainsi que la date
de livraison du livrable final.
2. Contrainte de portée : la portée d'un projet définit ses objectifs, ses
livrables, ses fonctionnalités et ses fonctions, ainsi que les tâches requises
pour le finaliser.
3. Contrainte de coût : le coût du projet, souvent appelé budget, comprend
toutes les ressources financières requises pour terminer le projet à temps,
dans sa portée prédéfinie. le coûtne correspond pas uniquement aux frais de
matériaux. Il comprend également le coût de la main d'œuvre, des
fournisseurs, du contrôle qualité, entre autres.
Modifier un de ces trois éléments affecte au moins l’un des deux autres et
impacte directement la qualité globale du projet.
La maîtrise et pilotage du risque du projet font partie également des
contraintes du projet. Au même titre que les coûts, les échéances et
objectifs du projet, les risques à gérer durant le projet sont identifiés,
évalués et suivis.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
13
La responsabilité de respecter ces spécificités et contraintes du projet
incombe au chef de projet.
Le management de projet comme
facteur de performance
organisationnelle :
La performance est associée aux concepts d’efficacité, d’efficience,
de cohérence et de pertinence. Le schéma ci-dessous précise le
positionnement de chacun de ces concepts.
En rapportant les résultats aux objectifs, l’efficacité traduit l’aptitude de
l’organisation à atteindre ses objectifs.
L’efficience, qui met en relation les résultats et les moyens ou ressources,
exprime le principe d’économicité.
En rapportant les objectifs aux moyens, la cohérence traduit l’adéquation
censée garantir l’équilibre du système.
La pertinence met en relation les objectifs ou les moyens et ressources avec
les contraintes de nature exogène qui pèsent sur l’organisation.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
14
La performance organisationnelle en
Management de projet :
La performance organisationnelle en management de projet représente la
capacité d’une organisation à s’organiser et à se structurer de manière
optimale dans l’optique d’améliorer sa performance opérationnelle sur une
période donnée.
L’amélioration de cette performance organisationnelle est parfois
approchée de manière partielle.Ainsi, certains exprimeront un besoin de
reconfiguration de leur structure organisationnelle, tandis que d’autres
tendront à se focaliser sur l’optimisation ou le reengineering de leurs
processus opérationnels, ou encore la refonte de leur système
d’information.
Ces visions partielles reflètent en apparence des besoins très différents,
mais le modèle d’organisation développé par Ad Valoris (Holistis) montre
que ces besoins sont trop liés pour être traités de manière indépendante.
Une vision plus exhaustive, analysant une entreprise ou une organisation
comme un système avec des inputs et des outputs, intégrant un plus grand
nombre de paramètres (compétences, structure, outils, processus), est plus
pertinente.
Ainsi, toute recherche d’amélioration de la performance organisationnelle
consiste à considérer tous ces composants de l’organisation dans leur
ensemble et s’assurer du « fit » entre eux en les assemblant ou en les
agençant de telle manière à augmenter la performance opérationnelle.
En effet, on peut disposer des meilleurs talents, d’une structure idéale, de
process performants, etc, mais s’ils n’ont pas été conçus pour « aller
ensemble », s’ils ne sont pas alignés dans la même direction cela ne donne
aucun résultat.
Dans l’amélioration de la performance organisationnelle, l’interaction entre
les composants est ainsi plus importante que les composants eux-mêmes.
Par exemple, les processus doivent être définis en adéquation avec la
structure organisationnelle en place, structure elle-même très liée aux
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
15
ressources humaines disponibles ; il faut aussi s’assurer de la cohérence
entre les processus et le SI (système d’information).
En période normale, les managers sont chargés de faire les ajustements
nécessaires pour conserver ce « fit ». Mais en période de turbulence
(bouleversements technologiques, changements réglementaires, arrivée de
nouveaux concurrents), des ajustements ne suffisent plus, il faut alors un
changement radical (à la fois de stratégie, pour se repositionner sur le
marché, et d’organisation, pour être plus performant).
La performance organisationnelle en management de projet peut donc être
considérée comme la résultante de ses performances opérationnelles et
organisationnelles.
Elle démontre la capacité de l’organisation à :
 Disposer d’une proposition de valeur qui reste attractive
o L’organisation est-elle compétitive ?
o Quels sont les avantages concurrentiels de l’organisation ?
o Comment l’offre est-elle perçue par les clients ?
 Résoudre l’équation du profit
o L’organisation est-elle profitable ?
o Les facteurs de production sont-ils productifs ?
o Les capitaux investis génèrent-ils le retour sur investissement
visé ?
o Quel est le potentiel financier de développement ?
 Avoir une organisation qui fonctionne sans accroc
o L’organisation applique-t-elle des bonnes pratiques
d’organisation et de gestion qui sont cohérentes avec ses
caractéristiques ?
o L’organisation fonctionne-t-elle correctement sur le terrain
(dans les interactions, les rapports de force, etc.) ?
o Le personnel adhère-t-il à la culture d’organisation ?
On faisant, la performance organisationnelle en management de projet
permet de satisfaire les impératifs de compétitivité, de pérennité et
de développement.
Le MDP comme facteurde performance organisationnelle
16
Conclusion :
Le management de projetest réussilorsquele produit livré correspond aux
attentes du (système) client, or les possibilités d’introduiredes écarts sonttrès
nombreuses : depuis le souhait, l’expression, l’interprétation, la définition, la
conception, la réalisation, jusqu’à la perception du produit final, le processus
laisse place à de nombreuxécarts de non-qualité. Ceci revient à dire que les
phases de clarification, d’avant-projetet d’étude sontfondamentales. Si elles
sontdéterminantes pour tendre vers la maîtrise la qualité, il ne faut pas les
dissocier d’un contrôle efficace des délais et des coûts. Ilexiste des recettes,
des outils, mais conduireun projet n’estpas que de la cohérence. Ilfaut
prendredu recul par rapportà nos habitudes de travail et réinventer de
nouveauxmodes de relation, de gestion du temps (il faut par exemple,
accepter de perdre du temps en début de projet au lieu de se précipiter dans
l’action) pour lesquels des compromis serontà trouver avec la culture, les
valeurs, l’organisation, les moyens de notre service. Un projet est une alchimie
complexe résultantdes interactions entre les différents acteurs, un équilibre à
trouver entre rigueur et souplesse, entre le possibleet le souhaité. Toutefois, si
vouloir s’organiser en mode projet semble relever du challenge, ses avantages
apparaissenttrès vite. En effet, la capacité de réactivité, d’adaptation, de
flexibilité qu’apportece mode de fonctionnement, permet d’une part, de
répondreà une demande avec efficacité et avec une forte priseen compte du «
client » et de ses attentes, et, d’autrepart de faire face à un environnement
instable. Face à ces constats, toute organisation se doit de s’intéresser à ce
mode de fonctionnement.

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management de projet

  • 1. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 1 Introduction : Nous avons tous des projets. Qu’ils soient d’ordre privé ou professionnel, ils donnent du sens à notre vie, ils nous projettent vers un futur que nous voulons meilleur un projet, au-delà de la part de rêve qu’il contient, appelle à la réalisation, à la concrétisation de l’idée de départ. Mais comme le dit l’adage bien connu « l’intention ne vaut pas l’action ». Il faut donc se donner les moyens de mener à bien une démarche plus ou moins compliquée pour atteindre l’objectif du projet Dans ce présent chapitre nous allons aborder le Management de projet comme facteur de performance organisationnelle.
  • 2. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 2 Chapitre II : Le MDP comme facteur de performance organisationnelle Qu’est-ce qu’un projet ? « Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre d’une mission préciseet pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussiune fin. » Dictionnaire de management de projet, AFITEP (4eédition, AFNORÉditions, 2010). « Processus unique, quiconsisteen un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportantdes dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conformeà des exigences spécifiques. » Fascicule de documentation AFNORX 50-115 de2001. Pour illustrer ces deux visions complémentaires du projet, on peut citer Molière qui, dans Le Tartuffeou l’Imposteur (ActeIII, scèneI), faitdire à Dorine : « Et le chemin est long du projetà la chose. » Le « projet » qui va nous intéresser dans cet ouvrageest celui que l’on veut conduireà son terme avec une volonté déterministe, autrement dit passer du rêve ou du simple souhaità la réalité. Ils’agitde faireen sorted’atteindre le résultat souhaité malgré toutes les contraintes qui vont se dresser sur la route. Le projet appelle donc l’action : ► À la fois les actions de définition pour formaliser ce que sera le résultat à atteindre ainsi que pour tracer la route permettant d’y arriver ; ► Mais aussi, et surtout, toutes les actions à mettre en œuvrepour atteindre le résultat attendu et souhaité. Il s’agiten fait du difficile passaged’un rêve souhaité à une réalité voulue, mais incertaine car future. Chaque projetdevient ainsi un sautdans l’inconnu. Le projet peut aussiêtre vu comme le moyen de conduireun processus du rêve à la réalité. Il est dans ce cas constitué de deux grandes phases :
  • 3. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 3 ► une première phasede désordre, au cours de laquelle, partant du rêve, on définira plus précisément le besoin et on recherchera des solutions qui seront toutes passées au crible des contraintes que l’on a (en particulier en termes de budget, de délais et de performances attendues) ; ► Une seconde phased’ordre, où toutes les actions importantes pour aller à la solution décidée serontdéfinies, ordonnancées et réalisées, avec un contrôle permanent de la possibilité d’atteindre le résultatdéfini et attendu. Iln’y a donc à la fois aucune réponseet une multitude de réponses à cette question, chaque rêve étant singulier et les possibilités d’obtention du résultat souhaité diverses. Qu’est-ce que le management de projet ? Le fascicule de documentation AFNOR X 50-115 dedécembre 2001, dontle titre est Management de projet – Présentation générale, nous apporte tous les éléments de réponseà cette question. Si l’on définit le terme de management comme étant l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de
  • 4. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 4 gestion d’un système, il semble tout à fait appropriéde l’utiliser dans le cadre d’un projet. N’oublions jamais que le projet qui nous intéresse, c’est-à-direle passaged’un souhaità un résultat tangible, est un processus uniqueet complexe dont la maîtrise nécessite la mise en œuvred’actions spécifiques. L’objectif du projet étant la satisfaction d’un besoin spécifique, le management de projet doit en permanence : Se tourner vers l’objectif final, donc être totalement prévisionnel ; ► s’adapter à des modifications fréquentes et souventimportantes, donc être évolutif ; ► proposer des solutions qui tiennent compte des contraintes de disponibilité des ressources, decoût, de délais et de performance. Le management de projets’applique au management d’un projet, indépendamment de l’organisation interne et du mode de management de l’organismequi le mène. Le management de projetrecouvredeux fonctions distinctes et complémentaires : La direction de projet : Elle définit l’organisation particulière à mettre en place pour le projeten prenant en compte les objectifs à atteindre, les exigences contractuelles, les aspects techniques, le nombre d’intervenants, les risques identifiés et les contraintes liées à l’organisation interne des organismes impliqués. Elle l’adapte éventuellement en fonction des évolutions du projet. Elle prend les décisions, tant au niveau des aspects techniques que de l’allocation des ressources etdes actions à mener, concernant les objectifs, la stratégie, les aspects financiers et l’organisation du projet. Pour prendreses décisions, elle exploite les informations issues dela gestion du projet en recherchanttoujours le compromis acceptable par l’ensemble des parties prenantes et en tenant compte des risques encourus. Elle s’assurequeles objectifs assignés au projet sonttoujours en adéquation avec le besoin à traiter et avec l’évolution éventuelle de la stratégie. Elle procèdeaux ajustements nécessaires.
  • 5. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 5 Elle coordonneles actions décidées pour le déroulement du projet, en s’assurantdel’application systématiquedes règles établies sur le projetdans le respect des engagements réciproques entre intervenants. Elle assurela communication à tous les niveaux et cibles visés, en s’appuyantsur les données fournies par la gestion de projet. La gestion de projet : La gestion de projet est la fonction qui apporte à la direction de projetles informations nécessaires au pilotage du projetet en assurela fiabilité et la pertinence, permettant de disposer en permanence d’un état instantané et prévisionneldu projet. Son rôle consisteaussià anticiper, le plus en amont possible, les risques encourus et à prévoir les dispositions nécessaires pour les maîtriser. Tout au long du projet, elle contribue à sa maîtrise en établissant également les rapports d’avancementsur les dépenses engagées et prévues et la tenue des délais et jalons. Elle est l’outil d’aide à la décision de la direction de projet. Elle alerte la direction de projet en cas d’écarts prévisibles entre les résultats et les objectifs préalablement définis. La gestion de projet comprend l’identification des tâches, la définition de leur enchaînement et l’élaboration du calendrier du projet. Elle établit également l’estimation des coûts, la budgétisation et la planification des ressources. Elle met en évidence les écarts entre les prévisions initiales et la réalisation effective des travaux, analyseles raisons des dérives constatées afin d’en tirer les conséquences prévisibles sur le reste du projetet proposedes actions correctives ou d’amélioration permettant de maintenir les objectifs du projet. Les conditions necessaires pour la reussite du management de projet : Le succès du projetest une préoccupation qui est au cœur des travauxdes chercheurs et praticiens de la gestion de projet. La plupartdes écrits sur le sujetsont, soit des recommandations normatives des praticiens ayantparticipé à des projets; soitdes facteurs qui ont été testés empiriquement par des chercheurs des divers domaines.
  • 6. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 6 Afin d'identifier les facteurs critiques de succès (FCS) des projets, nous avons étudié en détail toute la documentation traitant de la gestion de projet. Pour ce faire, nous avons d'abord considéréles FCS qui ont été validé empiriquement par une méthode quantitative ou qualitative, et par la suite les FCS qui n'ont pas de supportempirique, autrement dit les propositions théoriques dans les revues scientifiques, les manuels de référence et les revues professionnelles.
  • 7. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 7 Dans la littérature, un projet est considéré comme un succès s'il répond à deux critères: 1) Les critères internes qui peuvent être contrôlés par le gestionnaire: le projet est complété à temps, selon le budget et avec un niveau de performance acceptable. Cette trilogie a été confirmée empiriquement par Baker et al. (1983). 2) Les critères externes qui sont plus ou moins contrôlable par le gestionnaire: l'utilisation du projet par le client, la satisfaction des clients avec la performance du projet et l'impact du projet sur l'efficacité organisationnelle.
  • 8. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 8 Conduire un projet se résume en 4 grandes étapes : 1 - La phase d'avant-projet ou de cadrage : il s'agit de toute la partie d'analyse, de formalisation et de planification amont. C'est le tout début du processus avec la prise en compte de la demande et le calibrage du projetdans ses grandes lignes. 2 - La conception: c’est l'étape de la définition et de la préparation des travauxà venir (constitution de l'équipe, mise au point du planning, définition des ressources...). 3 - L’exécution: la réalisation de ce qui a été planifié précédemment avec les séances de travail, les réunions avec les parties prenantes, les validations intermédiaires, la communication, la (très importante) conduite du changement. 4 - La clôture : l'heure du bilan et l’organisation de la fin des travaux. Avec un objectif de capitaliser sur l'expérience récemment acquise. Le management d'un projet d'une organisation, qu'elle soit simple ou complexe, exige une méthodologie précise. En effet, le responsabledu projet doit veiller à ce que toutes les conditions de réussitesoient réunies pour atteindre ses objectifs.
  • 9. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 9 La définition des objectifs du projet : Les objectifs constituent le point de départ de n'importe quel projet d'entreprise. Qu'ils soient commerciauxou marketing, qu'ils portent sur l'innovation ou la relation client, ces points de repère doivent conditionner l'ensemble des éléments duprojet : les ressources, les parties prenantes, les tâches à réaliser ou encore les outils à mobiliser. Ilest donc essentiel de définir les objectifs duprojet avant de passer aux étapes suivantes. Ilfautveiller à la clarté des objectifs, qui devrontpouvoir être compris par tous les collaborateurs concernés. Ils devrontégalement être réalistes et mesurables, pour s’assurer du suivi suiviet réaliser le bilan final du projet. Étape n° 2 : l'identification des tâches : Une fois les grandes lignes du projet définies, c'est sur les tâches à réaliser que nous allons se pencher. Quelles sontles actions qui permettront d'atteindre les objectifs préalablement identifiés ? Quels sont les résultats àatteindre, à chaque étape du projet, pour assurer sonbon déroulement et les résultats espérés ? L'objectif de cette étape est simple : il s'agit d'anticiper tous les aspects du projetavant de commencer à l'organiser. Étape n° 3 : l'organisation des tâches et des ressources Certaines tâches nécessitent la réalisation d'autres tâches pour être menées à bien : dans ce cas de figure, il faudra s’assurerqu'elles s'enchaînent dans le bon ordre. Cette étape conditionnera les performances de tous les acteurs mobilisés. Par ailleurs, il faut répartir les ressources (humaines, financières) aux différentes tâches du projet. Identifier les collaborateurs nécessaires à sa réussite, mais aussi leur degré d'implication en amont. Définir le budget prévisionnel du projet pour bien le répartir. Étape n° 4 : l'évaluation des risques et des contraintes Tout projet comportedes risques, ces contraintes peuvent être liées au temps (respect des délais), mais aussi à l'argent (budget prévisionnel) et aux ressourceshumaines (disponibilité des collaborateurs, intervention de collaborateurs externes). Or, ces risques et ces contraintes doivent faire l'objet d'une évaluation réaliste en amont pour ne pas devenir des obstacles insurmontables au fil du temps. Pour chaque tâche planifiée on doit, évaluer la part de risque et identifier des solutions potentielles. Pour chacune de ces tâches, définir les contraintes associées. Il faut Formaliser les délais à respecter par les équipes et les différents collaborateurs, mais aussi les budgets. Identifier
  • 10. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 10 les consultants et les collaborateurs externes auxquels on doit faire appel pour conduire le projet. Il faut Veiller enfin à communiquer ces informations cruciales aux parties prenantes. Étape n° 5 : le choix des bons outils de gestion de projet Le management de projet ne s'improvise pas et peut s'avérer particulièrement complexe. Un gestionnaire de projet doit en effet synchroniser les ressources humaines et financières de l'entreprise, mais aussi assurer la conduite et le suivi du projet, la communication entre les collaborateurs et les négociations avec les différentes parties prenantes. Il doit donc se reposersur des outils fiables et adaptés à l'activité de l'entreprise pour s'organiser. Des solutions intégrées de facturation, CRM et ERP, comme KPulse, pourront notamment l'aider à automatiser un certain nombre de tâches. Il faut choisir les outils de gestion avec le plus grand soin, en veillant à ce qu'ils répondent aux besoins réels de l’organisation. Étape n° 6 : la planification du suivi du projet Quelle que soit la nature du projetd'uneorganisation, il fauts’assurer de son suivi pour plusieursraisonsdifférentes. En premier lieu, la restitution du déroulement du projet en outre à optimiser les techniques de management de projet. En second lieu, le suiviet l'évaluation du projet permettrade chiffrer précisémentles performancesdes équipes, et de s’assurer de l'atteinte des objectifs. Toutefois, ce suivi nedoit pas s'improviser unefoisquele projetest menéà bien on doit le planifier en amont, en définissantdesindicateurs-clés de performance(ou KPI, pour key performanceindicator)et en les mesurantrégulièrement. Les contraintes du management de projet : Chaque management projet a des limites et risques, qui doivent être pris en compte et gérés afin d'assurerla réussite finale du projet. Les trois principales contraintes que les chefs de projet doivent connaître sont la durée, la portée et le coût. Elles sontsouvent appelées triple contrainte ou triangle de la gestion de projet. Chaque contrainte est liée aux deux autres. Ainsi, l'augmentation de la portée du projet demandera plus de temps et d'argent, tandis qu'une accélération du calendrier peut diminuer les coûts, mais également la portée.
  • 11. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 11 Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte. Ceux-ci forment les sommets du triangle avec la qualité en thème central.  Les projets doivent être livrés dans les temps.  Les projets doivent respecter les coûts.  Les projets doivent délivrer le contenu prévu.  Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients. On peut aussi extraire la qualité pour en faire l’une des pointes d’une étoile et ajouter 2 autres contraintes de projets à cette étoile: Ressources (en particulier l’attention à apporter aux ressources critiques) et Risques. Ou bien choisir d’aller un peu plus loin et mentionnerque ce premier triangle du Management de Projets n’est que l’un des angles d’un plus grand triangle dont les deux autres angles sont la Compréhension du business et le Leadership.
  • 12. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 12 1. Contrainte de temps : il s'agit du calendrier de livraison du projet, notamment les dates de livraison de chaque phase du projet, ainsi que la date de livraison du livrable final. 2. Contrainte de portée : la portée d'un projet définit ses objectifs, ses livrables, ses fonctionnalités et ses fonctions, ainsi que les tâches requises pour le finaliser. 3. Contrainte de coût : le coût du projet, souvent appelé budget, comprend toutes les ressources financières requises pour terminer le projet à temps, dans sa portée prédéfinie. le coûtne correspond pas uniquement aux frais de matériaux. Il comprend également le coût de la main d'œuvre, des fournisseurs, du contrôle qualité, entre autres. Modifier un de ces trois éléments affecte au moins l’un des deux autres et impacte directement la qualité globale du projet. La maîtrise et pilotage du risque du projet font partie également des contraintes du projet. Au même titre que les coûts, les échéances et objectifs du projet, les risques à gérer durant le projet sont identifiés, évalués et suivis.
  • 13. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 13 La responsabilité de respecter ces spécificités et contraintes du projet incombe au chef de projet. Le management de projet comme facteur de performance organisationnelle : La performance est associée aux concepts d’efficacité, d’efficience, de cohérence et de pertinence. Le schéma ci-dessous précise le positionnement de chacun de ces concepts. En rapportant les résultats aux objectifs, l’efficacité traduit l’aptitude de l’organisation à atteindre ses objectifs. L’efficience, qui met en relation les résultats et les moyens ou ressources, exprime le principe d’économicité. En rapportant les objectifs aux moyens, la cohérence traduit l’adéquation censée garantir l’équilibre du système. La pertinence met en relation les objectifs ou les moyens et ressources avec les contraintes de nature exogène qui pèsent sur l’organisation.
  • 14. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 14 La performance organisationnelle en Management de projet : La performance organisationnelle en management de projet représente la capacité d’une organisation à s’organiser et à se structurer de manière optimale dans l’optique d’améliorer sa performance opérationnelle sur une période donnée. L’amélioration de cette performance organisationnelle est parfois approchée de manière partielle.Ainsi, certains exprimeront un besoin de reconfiguration de leur structure organisationnelle, tandis que d’autres tendront à se focaliser sur l’optimisation ou le reengineering de leurs processus opérationnels, ou encore la refonte de leur système d’information. Ces visions partielles reflètent en apparence des besoins très différents, mais le modèle d’organisation développé par Ad Valoris (Holistis) montre que ces besoins sont trop liés pour être traités de manière indépendante. Une vision plus exhaustive, analysant une entreprise ou une organisation comme un système avec des inputs et des outputs, intégrant un plus grand nombre de paramètres (compétences, structure, outils, processus), est plus pertinente. Ainsi, toute recherche d’amélioration de la performance organisationnelle consiste à considérer tous ces composants de l’organisation dans leur ensemble et s’assurer du « fit » entre eux en les assemblant ou en les agençant de telle manière à augmenter la performance opérationnelle. En effet, on peut disposer des meilleurs talents, d’une structure idéale, de process performants, etc, mais s’ils n’ont pas été conçus pour « aller ensemble », s’ils ne sont pas alignés dans la même direction cela ne donne aucun résultat. Dans l’amélioration de la performance organisationnelle, l’interaction entre les composants est ainsi plus importante que les composants eux-mêmes. Par exemple, les processus doivent être définis en adéquation avec la structure organisationnelle en place, structure elle-même très liée aux
  • 15. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 15 ressources humaines disponibles ; il faut aussi s’assurer de la cohérence entre les processus et le SI (système d’information). En période normale, les managers sont chargés de faire les ajustements nécessaires pour conserver ce « fit ». Mais en période de turbulence (bouleversements technologiques, changements réglementaires, arrivée de nouveaux concurrents), des ajustements ne suffisent plus, il faut alors un changement radical (à la fois de stratégie, pour se repositionner sur le marché, et d’organisation, pour être plus performant). La performance organisationnelle en management de projet peut donc être considérée comme la résultante de ses performances opérationnelles et organisationnelles. Elle démontre la capacité de l’organisation à :  Disposer d’une proposition de valeur qui reste attractive o L’organisation est-elle compétitive ? o Quels sont les avantages concurrentiels de l’organisation ? o Comment l’offre est-elle perçue par les clients ?  Résoudre l’équation du profit o L’organisation est-elle profitable ? o Les facteurs de production sont-ils productifs ? o Les capitaux investis génèrent-ils le retour sur investissement visé ? o Quel est le potentiel financier de développement ?  Avoir une organisation qui fonctionne sans accroc o L’organisation applique-t-elle des bonnes pratiques d’organisation et de gestion qui sont cohérentes avec ses caractéristiques ? o L’organisation fonctionne-t-elle correctement sur le terrain (dans les interactions, les rapports de force, etc.) ? o Le personnel adhère-t-il à la culture d’organisation ? On faisant, la performance organisationnelle en management de projet permet de satisfaire les impératifs de compétitivité, de pérennité et de développement.
  • 16. Le MDP comme facteurde performance organisationnelle 16 Conclusion : Le management de projetest réussilorsquele produit livré correspond aux attentes du (système) client, or les possibilités d’introduiredes écarts sonttrès nombreuses : depuis le souhait, l’expression, l’interprétation, la définition, la conception, la réalisation, jusqu’à la perception du produit final, le processus laisse place à de nombreuxécarts de non-qualité. Ceci revient à dire que les phases de clarification, d’avant-projetet d’étude sontfondamentales. Si elles sontdéterminantes pour tendre vers la maîtrise la qualité, il ne faut pas les dissocier d’un contrôle efficace des délais et des coûts. Ilexiste des recettes, des outils, mais conduireun projet n’estpas que de la cohérence. Ilfaut prendredu recul par rapportà nos habitudes de travail et réinventer de nouveauxmodes de relation, de gestion du temps (il faut par exemple, accepter de perdre du temps en début de projet au lieu de se précipiter dans l’action) pour lesquels des compromis serontà trouver avec la culture, les valeurs, l’organisation, les moyens de notre service. Un projet est une alchimie complexe résultantdes interactions entre les différents acteurs, un équilibre à trouver entre rigueur et souplesse, entre le possibleet le souhaité. Toutefois, si vouloir s’organiser en mode projet semble relever du challenge, ses avantages apparaissenttrès vite. En effet, la capacité de réactivité, d’adaptation, de flexibilité qu’apportece mode de fonctionnement, permet d’une part, de répondreà une demande avec efficacité et avec une forte priseen compte du « client » et de ses attentes, et, d’autrepart de faire face à un environnement instable. Face à ces constats, toute organisation se doit de s’intéresser à ce mode de fonctionnement.