Desde la sede de la compañía en Miami, Romero pilotará la relación con los clientes y la estrategia comercial de la compañía. También se responsabilizará -junto con su equipo- de la política de adquisiciones de LLYC, que es uno de los vectores de crecimiento más importantes para la firma multinacional.

1. Alejandro Romero.
Alejandro Romero, CEO de LLYC:
«Queremos adquirir al menos dos
compañías este año, una de ellas más
grande de lo acostumbrado»
PR | 2 FEBRERO 2023 | ACTUALIZADO: 3 FEBRERO 2023 9:22
Pablo Arjona
En esta noticia se habla de: ALEJANDRO ROMERO

2. Alejandro Romero lleva apenas tres meses en el cargo de CEO de LLYC. Su
nombramiento estaba previsto para finales de este 2023, pero se adelantó un año.
Pese a ello, su ascenso no le ha cogido de sorpresa, ya que lleva preparándose muchos
años para ello. No en vano, llegó a la consultora hace 27 años (pocos meses después de
su fundación), en la que comenzó como becario, ha dirigido las operaciones en
América, es el segundo máximo accionista y ahora llega a la cúspide de la compañía,
donde está junto con José Antonio Llorente, presidente de la firma.
Desde la sede de la compañía en Miami, Romero pilotará la relación con los clientes y
la estrategia comercial de la compañía. También se responsabilizará -junto con su
equipo- de la política de adquisiciones de LLYC, que es uno de los vectores de
crecimiento más importantes para la firma multinacional.
Recibe a DIRCOMFIDENCIAL en la oficina madrileña de LLYC, ubicada en la calle
Lagasca, en la que desgrana la hoja de ruta de la compañía ya bajo su mandato.
Lleva menos de tres meses en el cargo ¿Qué le ha dado tiempo a hacer en este
corto periodo?
Muchas cosas. Nosotros ya teníamos una hoja de ruta trazada, fruto de la estructura
de buena gobernanza corporativa. Estaba en nuestros planes separar la presidencia
ejecutiva del CEO. Por la situación de salud de José Antonio Llorente decidimos
adelantarlo un año. Yo ya venía siendo el CEO de Américas, manejando el Comité
Ejecutivo.
Lo principal que hemos hecho en estos tres meses es fortalecer nuestra estructura de
dirección. Hemos creado una posición global nueva -la dirección de Operaciones-, que
encabeza Luisa García, para enfocar mucho más nuestra organización al cliente y a la
visión comercial.

3. Cambios en LLYC: Luisa García nombrada Chief Operating Officer y Luis Miguel
Peña, nuevo CEO Europa
Mi proceso de transformación en estos tres meses es pasar a ver todo el negocio de la
compañía. Ya veía una gran parte. Las direcciones corporativas las centramos en la
dirección de Operaciones -Legal, Comunicación y Marketing, Talento, Financiera…- y
yo me concentro absolutamente en el cliente, la estrategia comercial, impulsar Deep
Digital Business y en el crecimiento orgánico e inorgánico. La parte de las
adquisiciones para nosotros es crítica este año, tras haber integrado exitosamente la
parte de performance con Apache, creatividad con China y paid media y creatividad en
Américas con Beso.
Ahora tenemos que potenciar nuestra presencia en Estados Unidos y esperamos dar
buenas noticias posiblemente antes del primer trimestre del año, con nuestra segunda
adquisición en el mercado americano. Será nuestro driver fundamental de crecimiento
en los próximos tres años.
¿Qué consejos le ha dado José Antonio Llorente para afrontar esta nueva
responsabilidad?
José Antonio me lleva dando consejos 27 años. Aparte de ser uno de mis grandes
amigos, es mi mentor y el líder que ha sido capaz de construir una operación tan
bonita como es LLYC.
En estos tres meses hemos hablado de que tenemos una hoja de ruta ya establecida
que vamos a respetar, continuar con nuestra estrategia que creo que es acertada y no
parar nuestra capacidad de innovación. Pensamos que, si quieres entender el futuro,

4. hay que inventarlo. Tratamos permanentemente de ver hacia dónde va nuestra
profesión para estar a la vanguardia.
¿Cuánto tiempo lleva preparándose para llegar a donde está ahora?
La visualización de nuestra estructura corporativa la empezamos a pensar hace cinco
años, antes del plan estratégico que ahora acaba. Teníamos que dar los pasos
adecuados: fortalecimos Europa, creamos las unidades regionales y lanzamos Deep
Digital Business. Fue una revolución para nosotros, desde el punto de vista de
combinar dos geografías -Américas y Europa- con una práctica transversal que es toda
la parte de tecnología. Esto ha impactado en nuestra oferta de productos y servicios.
En eso estuvimos trabajando cerca de tres años y medio. Creamos una dirección de
Operaciones en América Latina con Juan Carlos Gozzer, al que preparamos para que se
convirtiera posteriormente en el CEO de Américas y que yo pudiera tomar la
responsabilidad de ser el CEO global. Los pasos los hemos ido dando en función del
plan estratégico y, sobre todo, en función de potenciar nuestro crecimiento.
«La visualización de nuestra estructura corporativa la
empezamos a pensar hace cinco años, antes del plan
estratégico que ahora acaba».
Cuando lanzamos nuestra estrategia de crecimiento, trazamos un triángulo que yo voy
a denominar mágico. LLYC nace sobre la parte de la comunicación corporativa y
asuntos públicos. Ahí desarrollamos el primer eje de las geografías y es cuando
lanzamos muestra expansión, primero en América Latina, y Estados Unidos después.
Nuestra segunda palanca de crecimiento fueron las especialidades: influencia
digital, deep learning, consumer engagement, creatividad, performance y paid
media, healthcare y ahora estamos potenciando la minería o economías extractivas. La
tercera son los clientes: una vez que tenemos la capacidad de generar una estrategia
360º, pasamos a entender el desafío de nuestros clientes para poder ofrecerles una
solución completa. Esto eleva nuestro nivel de compromiso con los clientes, pero
también nuestro nivel de honorarios. Si esto lo aderezas con la salsa de las
adquisiciones, seguiremos cumpliendo con nuestra promesa de tratar de duplicar el
tamaño de la compañía en tres años. Posiblemente lo adelantemos un año y, si se nos
da bien, lo haremos en 2024.
¿Qué sello personal quiere imprimir a la compañía?
Me gustaría dejar el sello personal de la importancia del cliente. Ser clientecéntricos.

5. Alejandro Romero.
Con su nueva responsabilidad, ¿Qué tipo de clientes busca? ¿Se va a enfocar en
clientes globales?
Por un lado, buscamos clientes más grandes y multigeografía. Hemos preparado
nuestra organización para ello. Es el tipo de contrato que ahora generamos en Estados
Unidos para multinacionales americanas que tienen problemas en América Latina.
Nos permite con mentalidad anglosajona poder lanzar estrategias de comunicación y
asuntos públicos en esos mercados.
Pero podemos tener también clientes en una sola geografía con un desafío muy
grande. Es el caso de la primera entidad financiera de Honduras, en la que hemos
consolidado una oferta de cerca de 44 profesionales de LLYC trabajando en 10
prácticas diferentes para ayudar al cliente: big data, definición de territorios y
comunidades, localización de insights, creatividad, publicidad, paid
media, performance, media relations, talent engagement… Todo esto mezclado en pos
de un único desafío. Esto genera un volumen de negocio completamente diferente al
que estábamos acostumbrados.
También nos podemos ir a la mezcla de los dos modelos: aumentar nuestra oferta de
productos y servicios, fruto de tener las geografías y especialidades que tenemos.

6. Queremos tener en el próximo año un top ten de clientes por encima del millón de
dólares de facturación.
¿Los clientes prefieren contrataros por proyectos o mantener relaciones a largo
plazo? ¿Cuál les interesa más?
El equilibrio es lo adecuado. Nos interesa un mix. Nos interesan las relaciones a largo
plazo que mantenemos con clientes durante los últimos 10 o 15 años, incluso más de
20 años. Pero estamos listos también para actuar como un equipo SWAT en captar
proyectos en los que hay que activar a los equipos prácticamente de un día para otro y
en donde lo más importante es el desafío del cliente.
Como digo, es interesante tener un mix, en el que podemos tener un 60% de clientes
bajo la fórmula del retainer fee y ser al mismo tiempo capaces de atacar con
nuestro know how y know who proyectos de comunicación de crisis en los que las
compañías se juegan el ser o no ser.
«Queremos tener en el próximo año un top ten de clientes
por encima del millón de dólares de facturación».
Habéis tenido un crecimiento muy destacado en 2022, del 36%. El orgánico ha
sido del 19%, muy por encima de la media del mercado ¿En qué pilares se ha
basado?
El crecimiento orgánico está impulsado sobre todo por la oferta de Deep Digital
Business. La tecnología en la comunicación vino para quedarse. Nuestros drivers de
crecimiento en la parte orgánica son amplios. Poder aspirar a toda la parte
de performance y paid media es crítica para nosotros.
Y también viene del tamaño del desafío de nuestros grandes clientes. Hemos crecido
mucho en el top 25 de nuestros clientes, donde hemos tenido un aumento de la
facturación cercano al 30%.
La mezcla del impulso de Deep Digital Business junto con crecer en los grandes
clientes han impulsado el crecimiento orgánico del 19%.
Por áreas de especialidad ¿Cuáles han sido la que más han crecido?
Contamos con la ventaja de equilibrar muy bien nuestro crecimiento. No podría
destacar una especialmente, porque todas se han comportado positivamente.

7. Sí pondría de manifiesto cómo hemos liderado la parte de comunicación financiera:
estamos entre las 10 primeras en M&A a nivel global. Pero también destacaría nuestro
desempeño en Pharma. Hace solo tres años este negocio era de 1,5 millones y ahora
supone cerca de 11 millones. Pienso que podemos seguir creciendo mucho en esta
parte.
LLYC dispara sus ingresos un 39%, hasta los 89 M€
Otra de las áreas más importantes de LLYC es Asuntos Públicos ¿Prevén un
impulso este año por las Elecciones en España?
Nuestra práctica de Asuntos Públicos ya es muy fuerte. Es de hecho una de las
prácticas en las que se basa el nacimiento y el desarrollo de LLYC. Las coyunturas
electorales pueden lanzar esta área. Pero no solo influyen las Elecciones en España,
sino por todos los cambios de ciclo en América Latina: Brasil, Chile, Colombia, Perú…
Son momentos coyunturales donde efectivamente nuestros clientes necesitan
desarrollar interlocución con los nuevos gobiernos. Claramente es una oportunidad
que tenemos que aprovechar.

8. «Hemos crecido mucho en el top 25 de nuestros clientes,
donde hemos tenido un aumento de la facturación cercano
al 30%».
LLYC completó en 2021 tres grandes adquisiciones: Apache, Beso y China. ¿Por
qué no ha habido operaciones en 2022? ¿No estaba previsto? ¿El mercado no ha
sido el idóneo?
Sí estaba previsto. Siempre hemos dicho que nuestro crecimiento inorgánico lo
tenemos que impulsar vía adquisiciones. ¿Qué ha sucedido en 2022? Nadie
esperábamos cómo arrancó el año, marcado por la invasión rusa, con inflación al alza
y negocios golpeados. De cara al vendedor, no ha sido un buen año. Y nosotros hemos
sido prudentes en las operaciones que veníamos analizando. Queríamos ver cómo
acababan el año y comprobar el ciclo de salud del negocio. Pero ahora vamos a
acelerar en este primer trimestre.
Por otro lado, en la estrategia inorgánica, las operaciones son siempre complejas.
Podemos tener un plan, pero no siempre sale. Aquí no tenemos el control al 100%.
Hemos estado cerca y todo ese trabajo se va a ver reflejado en el 2023, donde
esperamos, al menos, consolidar otras dos adquisiciones. Una en este primer
trimestre y otra posiblemente en el segundo semestre, con un tamaño más grande al
que estamos acostumbrado.
Foco en Estados Unidos
¿En qué mercados se van a producir esas adquisiciones?
Tenemos cuatro focos. El prioritario es Estados Unidos. Una de ellas tiene que ser allí.
Pero también estamos muy atentos a lo que sucede en el mercado brasileño, el
mexicano y el español.
¿Cuánto se incrementan los honorarios en Estados Unidos?
Un 40%. El mercado de Estados Unidos está muy acostumbrado al uso de estrategias
de comunicación y marketing. Es un comprador muy profesional. Sabe lo que compra,
sabe lo que quiere y está dispuesto a pagar. Pero, al mismo tiempo, los salarios
también son un 40% más altos. Todo está correlacionado. La diferencia en Estados
Unidos es el tamaño del desafío y la capacidad de sumar más prácticas en un solo
comprador.

9. ¿Qué especialidad tendrán las firmas que quieren adquirir?
Nuestra política de adquisiciones siempre tiene que ir enfocada al valor añadido. Son
dos ejes: aumento de oferta o de productos y servicios que complementan a LLYC y
mercados en los que no estamos.
Decía que la prioridad es Estados Unidos, mercado que conoce muy bien. Pero
¿hay planes de crecimiento en Europa?
Sí, claro que lo consideramos en nuestra hoja de ruta. Tenemos que cerrar el círculo
virtuoso de los tres grandes idiomas de la compañía. Claramente somos el
principal network de comunicación de habla hispana, somos muy fuertes en portugués
-con presencia en Brasil y Portugal- y estamos en Estados Unidos. En este idioma
inglés queremos crecer también en Canadá y Gran Bretaña. También estamos mirando
Bruselas, desde el punto de vista de ampliar nuestra oferta de Asuntos Públicos y
Corporativos.
Habéis presupuestado un crecimiento del 10% para este 2023. Es una cifra más
moderada que ejercicios anteriores ¿La situación global obliga a ser prudente?
Prudencia contenida. El presupuesto solo tiene en cuenta el crecimiento orgánico, no
refleja la estrategia inorgánica. Me encantaría decir dentro de un año que estamos por
encima del 20%. Yo creo que será ese el número después del inorgánico. Pero en lo
que es crecimiento orgánico, pensamos que el 10% sigue siendo un plan ambicioso, de
fuerte crecimiento en una coyuntura económica complicada.
Queremos que ese crecimiento del 10% previsto pase al EBITDA, que representa la
salud de la organización. Pasar la barrera de los 17,6 millones de euros es un gran reto
en lo que luego puede suponer en capitalización bursátil.