Usos Estratégicos de Informática, Capitulo 2, Pensamiento Estratégico

Pensamiento Estratégico: Manera proactiva de asumir los retos de una
organización

PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO: MANERA
PROACTIVA DE ASUMIR LOS
RETOS DE UNA
1
ORGANIZACIÓN

ÁLVARO H. GALVIS PANQUEVA

RESUMEN
En este capítulo se discutirá qué conlleva aquello del “enfoque
estratégico”, y qué valor le agrega a lo que usualmente se considera
como “planeación estratégica”. A partir de estas ideas se analizará qué
aspectos debería tomar en cuenta el estratega cuando trabaja en la
creación de estrategias, tomando como marco de referencia lo que se
denomina la fase de “pensamiento estratégico” en un proceso de
planeación estratégica.

1 Tomado de Galvis, AH (1997). Usos Estratégicos de Informática, Capítulo 2
“Pensamiento estratégico: Manera proactiva de asumir los retos de una
organización”, páginas 29 a 63. Bogotá: Universidad de Los Andes,
Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, Programa de
Gerencia Estratégica de Informática (mimeografiado)

1

Pensamiento Estratégico: Manera proactiva de asumir los retos de una organización

INDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN ....................................................................................................................... 1

PLANEACIÓN BAJO ENFOQUE ESTRATÉGICO ......................................................... 1
Tener éxito: lo que da sentido al plan............................................................................... 5
El deber ser y la alineación de esfuerzos ......................................................................... 5
La planeación estratégica................................................................................................. 6
Enfoque estratégico ......................................................................................................... 7
La planeación y el enfoque estratégicos .......................................................................... 7
Estrategia y las condiciones cambiantes del entorno ....................................................... 8
Pensamiento y programación estratégicos....................................................................... 9

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. 11
Conformación de la compañía........................................................................................ 11
Identidad y misión...................................................................................................... 11
Visión......................................................................................................................... 15
Estado deseado Vs Anhelos ................................................................................. 16
Visiones miopes.................................................................................................... 16
Visión y Misión........................................................................................................... 17
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................................. 19
Estrategias ligadas al ámbito de procesos ................................................................ 19
Integración vertical: una manera de competir ....................................................... 20
Participar en organizaciones virtuales: otra manera de competir ......................... 21
Hacer outsourcing: otra manera de competir........................................................ 22
Estrategias ligadas al ámbito geográfico ................................................................... 24
Buscando ventajas competitivas sostenibles............................................................. 25
Cambios contextuales y su impacto en los fundamentos de la competitividad..... 26
Análisis estructural de un sector: estudio de costos, productos y servicios .......... 28
Análisis de la empresa para hacer viables oportunidades de competir con éxito . 29
DESARROLLANDO LA MENTE DEL ESTRATEGA ...................................................... 30
Estrategias imitativas................................................................................................. 30
Enfoque mágico .................................................................................................... 30
Benchmarking: para entender lo que hace diferencia........................................... 30
Estrategias convergentes .......................................................................................... 33
Análisis DOFA....................................................................................................... 34
Factores claves de éxito ....................................................................................... 36
Estrategias DOFA usando FCE ............................................................................ 37
Priorización de estrategias.................................................................................... 38
Reflexiones acerca del análisis y estrategias DOFA............................................. 39
Estrategias divergentes ............................................................................................. 39

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Heurísticas para creación de estrategias.............................................................. 39
Tipos de Factores Claves de Éxito ....................................................................... 40
Intensificar la diferencia funcional ......................................................................... 41
Aprovechar o construir una superioridad relativa.................................................. 41
Desarrollar iniciativas agresivas............................................................................ 42
Aprovechar los grados de libertad estratégicos para desplegar innovaciones ..... 44

DEL PENSAMIENTO A LA PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA.................................. 46

ANEXO 1........................................................................................................................ 47

REFERENCIAS.............................................................................................................. 48

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I PLANEACIÓN BAJO ENFOQUE
ESTRATÉGICO

Dicen que la planeación es el mejor sustituto de la buena suerte y
esto tiene que ver con la intencionalidad que se genera en lo que uno
se propone hacer para lograr las metas deseadas, en contraste con la
incertidumbre que conlleva no saber para dónde ir, en cuyo caso, como
también lo dice el dicho, cualquier camino lo conduce. En este contexto
es interesante preguntarse ¿qué valor le agrega el enfoque estratégico
a la planeación?, y con base en esto determinar ¿qué sentido tiene esto
de la planeación estratégica?.

Resolver estas preguntas suele ser la base de una discusión muy
interesante, toda vez que se trabaja con términos que usualmente la
gente sabe que existen, que están de moda, pero que no
necesariamente conoce su significado. Hagamos el intento de sacar
adelante la respuesta, explorando su sentido con el lector. Le propongo
que busque en su diccionario cada uno de lo términos que subyacen al
interrogante, como punto de partida para buscar la respuesta. Por
ejemplo, usando el Diccionario de la Lengua Española [i] podría
encontrar lo siguiente:

Enfocar. (De en y foco) tr. Hacer que la imagen de un objeto
producida en el foco de una lente se recoja con claridad sobre un
plano u objeto determinado. || 2. Centrar en el visor de una
cámara fotográfica la imagen que se quiere obtener. || 3.
Proyectar un haz de luz o de partículas sobre un determinado
punto. || 4. fig. Dirigir la atención o el interés hacia un punto o
problema desde unos supuestos previos, para tratar de resolverlo
acertadamente.

Enfoque. m. Acción y efecto de enfocar.

Estratega. com. Persona versada en estrategia.

Estrategia. (Del lat strategia, y este del griego στρατηγοζ, general,
jefe). f. Arte de dirigir las operaciones militares || 2. fig, Arte, traza
para dirigir un asunto. || 3. Mat. En un proceso regulable, el
conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada
momento.

Estratégico, ca. adj. Perteneciente a la estrategia. || 2. Que posee
el arte de la estrategia. Ú. t. c. s.

Planeamiento. m. Acción y efecto de planear, trazar un plan.

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Planear, tr. Trazar o formar el plan de una obra. || 2. Hacer planes o
proyectos. || 3. Aviac. Descender un avión en planeo.

Planificación. f. Acción y efecto de planificar. || 2. Plan general,
científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo
económico, la investigación científica, el funcionamiento de una
industria, etc.

Planificar. tr. Trazar los planos para la ejecución de una obra. || 2.
Hacer plan o proyecto de una acción. || 3. Someter a
planificación.

Muy interesante, ¿verdad?. El término “planeación” no está
definido (al menos por la Real Academia), es un constructo en boga en
la jerga gerencial, traducido del Inglés planning, más cercano quizás a
planificación que a planeación, pero que tiene que ver con ambos
asuntos.

¿Cómo concebir, entonces, la planeación estratégica? Qué la
diferencia y la relaciona con el enfoque estratégico? ¿Qué valor le
agrega éste a aquella?

TENER ÉXITO: LO QUE DA SENTIDO AL PLAN
En cualquier actividad humana hay algo que todo el mundo
desea: tener éxito. Hallar la clave del éxito es uno de los más preciados
anhelos y a ello se han dedicado muchos esfuerzos tratando de obtener
y generar conocimiento pertinente. Sin embargo, no se puede decir que
haya una receta aplicable universalmente.

El éxito tiene que ver con alcanzar aquello que persigue el
organismo del que se trate, sea este una corporación, una organización,
una agrupación, una persona. Dice la Real Academia que es el
resultado feliz de un negocio, actuación, etc.

Pero ¿cómo tener éxito en algo, si no se tiene claridad sobre lo que
se desea? Cómo ser exitoso sin tener un norte, un horizonte, un estado
deseado, es decir, sin saber lo que se busca y, mucho más importante, la
razón de ser de esto?

EL DEBER SER Y LA ALINEACIÓN DE ESFUERZOS
Hablando de negocios, considera Peter Drucker [ii, p.611] que la
tarea primordial del estratega consiste en tener clara la dirección o
sentido del negocio: ¿cuál es, o debería ser, nuestro negocio? ¿cuál es
la razón de ser del mismo? ¿Cómo conviene que evolucione y hacia
dónde propender en el mediano y largo plazo? Hallar la razón de ser de
los esfuerzos de una organización, su misión, determinar estados

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deseados en el tiempo y dentro del contexto en el cual es previsible que
se desarrolle, es decir, tener visión del futuro dentro de los escenarios
posibles, son de los mayores retos que enfrentan los estrategas.

Es evidente que el mayor beneficio de saber hacia dónde se va,
qué es lo que se persigue, es que se puede lograr alineación de las
distintas fuerzas vivas (grupos y personas de la organización), en pos de
aquello que es esencial. Uno de los mayores efectos de divulgar la misión
y visión que se tiene de algo, es que los participantes en el esfuerzo se
compenetran de aquello que guía la acción y a lo que se deben los
empeños de la compañía. Así mismo, es la base para que a los distintos
niveles se halle la propia misión y visión, de manera que se tenga claro
cuál es el papel que le compete a cada quien en el devenir de la
organización. El "deber ser" se constituye en el referente último para
decidir sobre la importancia o el valor de algo para la organización.

Tener claro aquello que es el objeto central de una organización
ayuda a que ésta salga adelante, pero no es suficiente. La manera
como se haga, también es crítica. Por esta razón se ha recurrido a
metodologías y maneras de ver las cosas, como la planeación y el
enfoque estratégicos.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es mucho más que llegar a saber por
qué y hacia dónde enfilar el rumbo. También tiene que ver con la
manera de ir hacia allí, tomando en cuenta el cambiante entorno en el
que se mueve la organización y las posibilidades que tiene ésta de
utilizar las recursos de que dispone o las oportunidades que puede
aprovechar.

Las fuerzas internas y del entorno son críticas para el éxito de una
organización. Hacer caso omiso de ellas sería tanto como considerar
que todo lo que disponemos tiene la misma probabilidad de apuntalar
el éxito, o creer incautamente que no hay nadie más en el mundo que
persiga lo mismo que nosotros. Obviamente esto es irreal. Las fortalezas
de que dispongamos—y las que tenga nuestra competencia—para
atraer y retener los clientes y proveedores en que mutuamente estemos
interesados, dentro de los segmentos de mercado, regiones o nichos en
que hayamos decidido movernos, serán variables que incidan
directamente en la acción exitosa de nuestra compañía.

Sin embargo, el problema no sólo es tener claridad en lo que se
desea lograr y disponer de tal o cual fortaleza, el juego de la estrategia
se da en un ambiente dinámico, dentro del cual lo que en un momento
puede ser aprovechado de una manera, en otro puede dejar de serlo.

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Dicen expertos en administración [iii, iv, v] que otra de las claves para el
éxito—en los negocios o en cualquier otra actividad—es idear y obtener
ventajas sostenibles que nos permitan competir con quienes persiguen
los mismos fines, o utilizan los mismos insumos, o se dirigen a los mismos
clientes, atienden la misma región geográfica, están en el mismo sector
o incluso están exactamente en el mismo negocio.

ENFOQUE ESTRATÉGICO
El corazón del enfoque estratégico es lograr ventajas
competitivas que perduren, tomando como punto focal las necesidades
cambiantes de nuestros clientes, en procura de una relación estable y
duradera entre los distintos componentes de nuestra empresa virtual:
proveedores, clientes y nuestra propia organización. Esta manera
peculiar de ver las cosas, tratando de “lograr y mantener ventajas
competitivas”, muy cercana a la que los generales (estrategas) usan
cuando procuran mantener la paz—o ganar la guerra cuando hace
falta—sirve de tamiz para focalizar los esfuerzos de planeación y la
pueden volver estratégica.

Preguntas como las siguientes nos pueden ayudar a dilucidar si son
estratégicos los modos como hemos concebido y estamos desarrollando
la que denominamos estrategia: hacer esto ¿genera, o permite
mantener, ventaja competitiva? ¿agrega valor a lo que el cliente recibe
o percibe?, ¿será que así nota el cliente la diferencia entre nuestra
oferta y la de la competencia?

LA PLANEACIÓN Y EL ENFOQUE ESTRATÉGICOS
De este modo, la planeación estratégica se concibe como un
proceso que trata de sistematizar un modo de pensar muy cercano al
de los estrategas; a partir él se generan o revisan planes que
implementan estrategias más o menos estables, que orientan el
accionar de la compañía dentro de escenarios u horizontes de tiempo
dados; estos planes serán válidos en tanto los supuestos en que se basan
sigan siendo válidos.

Por su parte, el enfoque estratégico es un modo peculiar de ver las
cosas, que sirve para la concebir o revisar estrategias, y que es
eminentemente circunstancial o coyuntural, que no necesariamente
depende de los planes trazados sino de la sensibilidad que tiene el
estratega a la identificación de factores internos o externos que debe
considerar con oportunidad y propiedad.

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Lo anterior está íntimamente ligado con lo que pregona Mintzberg
[vi] cuando habla de la dinámica de la formación de estrategias. Dice al
respecto [ibid, p.239-40]:

Debido a que la planeación, una habilidad que en esencia busca
controlar el entorno, debe basarse en la prospectiva y ésta en la
extrapolación de estados conocidos, tendencias, o recurrir a
patrones, la planeación trabaja típicamente bajo condiciones de
estabilidad. La estrategia también está asociada con lo mismo. La
que se intenta aplicar se refiere al esfuerzo de imponer un curso
estable de acción a una organización, mientras que la estrategia
realizada se refiere al logro de un patrón estable en el
comportamiento de la organización. De este modo, sea deliberada
o emergente, la estrategia siempre tiene que ver con estabilidad en
el comportamiento organizacional. Y así lo es la planeación, como
vehículo para estabilizar dicho comportamiento.

Sin embargo, mientras que la estrategia puede estar asociada con
condiciones de estabilidad, la creación de estrategias está
generalmente asociada con tiempos de cambio, con
discontinuidades en la estabilidad. A veces las organizaciones
desarrollan nuevas estrategias en condiciones estables gracias a
que su gente tiene nuevas ideas o porque previamente no
acertaron entendiendo los cambios. Pero más a menudo las
estrategias cambian porque se alteraron las condiciones, no cíclica
ni regularmente, sino como una discontinuidad. En otras palabras,
las estrategias típicamente cambian porque algo fundamental ha
cambiado en el entorno, y esto crea una discontinuidad tanto en la
organización como en su contexto.

Las estrategias, en otras palabras, no existen como entidades
tangibles. Son conceptos abstractos, en la mente de la gente. Y las
mejores estrategias son procesos gestálticos, altamente integrados.
De este modo, un cambio serio en la estrategia generalmente
conlleva un cambio de gestalt, en la concepción del mundo,
generalmente basado en un cambio permanente de condiciones o
al menos en la percepción de dicho cambio.

ESTRATEGIA Y LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL ENTORNO
La discusión sobre la dinámica de las estrategias que hace
Mintzberg lleva a revaluar el concepto de planeación estratégica
tradicional, que se podría percibir tan estable y poco racional como
sería mantener vigentes los planes de mediano o largo plazo que la
planeación genera, independientemente de las coyunturas relevantes a
la vida de la compañía que se presentan. La planeación estratégica es
un proceso que, para ser exitoso, debe ser dinámico y estar imbuido del
enfoque estratégico en modo permanente. Esto conlleva tener ojo
avisor a las cambiantes condiciones del entorno, para así crear

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estrategias o revaluar las existentes con la oportunidad que demandan
los cambios o las discontinuidades.

Una caricatura muy simpática hace Mintzberg de uno de los
pregoneros de la planeación estratégica clásica, cuando narra que en
un memorable fin de semana de 1933 en que Sam Steinberg descubrió
que uno de sus ocho almacenes daba pérdidas, lo cerró el viernes en la
noche, lo convirtió en un almacén de autoservicio, redujo los precios en
un 25%, le cambió el nombre, imprimió y distribuyó panfletos en el área y
lo reabrió el lunes siguiente. Dice Steinberg que después de eso,
“crecimos como Topsy”. Eso es un cambio estratégico. Y !menos mal que
Sam Steinberg no se atuvo a su sistema de planeación!, dice Mintzberg
[ibid, p.242].

Perder de vista la dinámica de los cambios puede llevar a que los
esfuerzos de las organizaciones se centren muy de vez en cuando en
hacer pensamiento estratégico, digamos una vez cada período para el
que se cree posible predecir o visionar el escenario, y durante el resto del
lapso de tiempo, a tratar de lograr los objetivos propuestos, es decir, a
hacer programación y control estratégicos.

PENSAMIENTO Y PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICOS
Cuando se pregunta a los funcionarios de una organización con
qué instrumento de gestión asocian los planes de su compañía, muchos
señalan que con el presupuesto de la misma. Y en gran medida tienen
razón, pues es allí donde están consignados los elementos a los que se
pueden dedicar los recursos disponibles, las dimensiones que son
valoradas para sacar adelante aquello que se propone la organización,
para apoyar el logro de sus metas. Planeación que no lleve a concertar
y programar recursos es, como dice el adagio, “lo mismo que tener la
mamá, pero muerta”. Sin embargo, tener recursos no es lo mismo que
tener un plan, mucho menos una estrategia valedera; sin saber qué es lo
importante ni qué es lo que se desea lograr, sin tener una buena manera
de hacer las cosas, pueden asignarse los recursos de muchas maneras,
algunas de ellas sin sentido.

Y cómo saber qué es lo importante en una compañía dada?
Cómo determinar qué es lo que vale la pena lograr en las distintas
etapas de su vida? Cómo establecer cuál es la mejor manera de
propender hacia las metas? Cómo organizarse para sacar adelante las
distintas actividades, dentro de tiempos y costos razonables? Cómo
monitorear el desarrollo del plan, de modo que los ajustes al mismo sean
constructivos, proactivos, no sólo curativos o reactivos?

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La respuesta a estas y muchas otras preguntas relacionadas, tienen
que ver con lo que en el argot se llaman las fases de pensamiento y de
programación y control estratégicos. La primera de ellas se centra en el
proceso de generar estrategias, la segunda en tratar de llevarlas a la
práctica, ambas fases inmersas dentro de la dinámica propia del
entorno en el que se mueve la organización. En este capítulo nos
centraremos en la primera de ellas.

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II PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico se centra en la estrategia del negocio
y ésta, como ya se ha dicho, en tratar de obtener y mantener ventajas
competitivas. Es el corazón de las reflexiones de los ejecutivos durante
sus noches de insomnio. La gran pregunta es ¿Cómo desarrollarlo?
¿Cómo lograr que las personas lleguen a concebir ideas poderosas para
el negocio, que sirvan de faro a la organización dentro de un contexto
competitivo?

La respuesta tiene al menos tres grandes vertientes, o modos de
lograrse, una de carácter imitativo, otra de carácter convergente y otra
de carácter divergente, precedidas todas por una manera lógica de
encontrar la esencia de lo que hace o debería hacer la compañía. A
esta última denominaremos conformación y a la primera estrategia.

CONFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA
Una organización está conformada por el conjunto de decisiones
que hacen que sea lo que es y no otra cosa. Esto incluye clarificar su
identidad (lo que la hace única, en términos de lo que hace, como lo
hace y por qué lo hace) y con ella su misión (otra manera de
identificarse, declarando aquello que es esencial y la razón de hacerlo).
Así mismo, logrando una visión actual y futura, cuyo contraste permita
establecer la diferencia entre el estado actual y el deseado, como base
para trazar las metas para el corto, mediano y largo plazo. Igualmente el
ámbito de los procesos la empresa, en términos de los componentes de
la cadena de valor en los que centra su acción y el nivel de integración
vertical (hacia adelante o hacia atrás) y el ámbito geográfico de su
acción, sea éste local, regional, nacional o global.

IDENTIDAD Y MISIÓN
Cuando se trata de relaciones no ocasionales, por ejemplo,
aquellas de mediano o largo plazo, a los clientes y a los proveedores, así
como a los miembros de la organización, les gusta saber con quién
tratan, con quién están asociados. Entre otras cosas, les gusta saber qué
atributos únicos posee la organización con la cual intercambian recursos
por servicios o productos, qué es lo que la hace diferente, como para
que valga la pena ser fiel en esta relación.

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Una manera de resolver esto es a través del concepto de
identidad, que según Espejo [vii] exige resolver tres preguntas claves: (1)
¿qué hace la compañía? o ¿a qué se dedica la organización?
(productos o servicios centrales, su eje focal), (2) ¿con qué? y ¿cómo lo
hace? (recursos que utiliza, principios en que se basa, medios de que se
vale) y (3) ¿para qué lo hace? (fines, razón de ser).

Otra manera de hacerlo es a través del concepto de misión, o
razón de ser de la compañía, que según David [viii, p. 83] conlleva
resolver preguntas como (1) ¿cuál es nuestro negocio? (qué es lo que de
verdad hacemos, nuestros productos y servicios centrales), (2) ¿a
quiénes nos debemos? (quiénes son nuestros clientes, internos y externos
a la compañía, así como nuestros asociados e interesados en nuestro
éxito), (3) ¿en qué nicho o segmento de mercado queremos participar?
(cuál es nuestro mercado potencial), (4) ¿cuáles son nuestras áreas
estratégicas? (aquello que sabemos hacer muy bien y que nos distingue
de la competencia), (5) ¿cuál es la razón de ser de lo que hacemos?
(qué buscamos con nuestra acción), (6) ¿cuál es la imagen pública que
queremos proyectar? (Cómo queremos que nos perciban) (7) ¿cuáles
son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales que orientan
nuestra acción? (aquello que nos indica si lo que hacemos está de
acuerdo con nuestra filosofía)

Lo importante de este tipo de enunciados es que cumplan con dos
condiciones: (1) comunicar qué es lo esencial, lo importante, la razón de
ser de la organización y (2) que tenga aceptación, sea compartido por
todos los miembros de la organización, es decir, que sea visceral, que
salga de dentro.

Algunos ejemplos de enunciados de identidad o de misión son los
siguientes:

OSPINAS y Compañía, SA [tomado del Manual de Políticas y
Organización, 1991]

Somos una compañía urbanizadora y constructora, que a través de
proyectos de vivienda, comercio, oficinas y otros complementarios,
busca la satisfacción de sus clientes, el bienestar de sus empleados
y accionistas y el desarrollo armónico de la ciudad.

SOMOS UNA COMPAÑÍA. Nosotros, sus empleados, sus directores, sus
accionistas, somos el grupo humano que constituye la compañía,
SOMOS OSPINAS. Cada uno en su campo, somos verdaderos
profesionales y estamos conscientes de la responsabilidad personal
y social que nos corresponde.

URBANIZADORA Y CONSTRUCTORA. La actividad de urbanización
consiste en la incorporación de terrenos rurales o semi-rurales a la
ciudad, urbe. Es, propiamente, “hacer ciudad” y, por lo tanto,

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conlleva una gran responsabilidad y tiene gran impacto sobre la
vida nacional. La construcción nació cuando el hombre nómada se
volvió sedentario y hoy constituye un campo de actividad
profesional especializada. La urbanización y construcción,
actividades complementarias entre sí y entendidas como la
creación de ciudades para el hombre, constituyen una de las
labores más significativas y de mayor impacto en la vida de todos
los ciudadanos.

A TRAVÉS DE PROYECTOS DE VIVIENDA, COMERCIO, OFICINAS Y
OTROS COMPLE-MENTARIOS: La actividad principal de OSPINAS es la
construcción de proyectos de vivienda, por consiguiente su mayor
esfuerzo debe dirigirse a buscar los mejores terrenos, obtener los
mejores diseños y construir con las especificaciones más
adecuadas, logrando el mejor producto posible. Los proyectos de
oficinas y comercio constituyen una parte significativa de la
actividad de OSPINAS, y en ellos deben buscarse también
condiciones de calidad que deben distinguir todos nuestros
productos. Cabe dentro de las políticas de OSPINAS la construcción
de otros proyectos complementarios: recreacionales, de servicios
públicos, etc., en la medida en que sean complementarios de sus
actividades principales.

BUSCA LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES: El principal objetivo de
nuestra compañía es EL CLIENTE. Su satisfacción debe ser la primera
de las metas de cada uno de los integrantes de OSPINAS, cuyo
profesionalismo y seriedad en cada actividad, debe estar orientado
a ofrecer el producto de la mayor calidad, en el mejor precio y
condiciones, con el mejor servicio y atención.

BUSCA EL BIENESTAR DE SUS EMPLEADOS Y ACCIONISTAS: El bienestar
de los empleados es responsabilidad de todos. Se traduce no
solamente en la remuneración equitativa de su trabajo, sino en el
trato amable entre nosotros, en la mejora constante de las
condiciones de trabajo y, sobre todo, en la satisfacción personal y
profesional que resulta de cumplir seria y satisfactoriamente nuestras
responsabilidades. El bienestar de los accionistas resulta del
rendimiento económico de su inversión y de la satisfacción de
contribuir al desarrollo de una actividad tan importante para el
país.

BUSCA EL DESARROLLO ARMÓNICO DE LA CIUDAD: Es parte
fundamental de la misión de OSPINAS que sus proyectos
contribuyan significativamente al desarrollo ordenado y armónico
de la ciudad. En primer término, acogiéndose a las normas de
desarrollo urbano vigentes y proponiendo en los foros adecuados
las modificaciones que considere benéficas a la ciudad.
Adicionalmente, desarrollando proyectos que por su belleza y
calidad de diseño, por su impacto benéfico en la ciudad y, en
general, por su contribución al bienestar de los ciudadanos,
constituyan un aporte significativo al desarrollo urbano de la
ciudad. En este sentido merece especial mención el interés de

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OSPINAS en proyectos de renovación urbana, que buscan rescate
de zonas deprimidas o mal desarrolladas de la ciudad.

El SISTEMA ITSM Instituto Tecnológico Superior de Monterrey [Divulgativo,
1991]

El Sistema ITSM tiene como misión fundamental formar profesionales
y posgraduados con niveles de excelencia en el campo de su
especialidad.

El Instituto, mediante programas específicos y políticas educativas,
propicia en sus estudiantes el desarrollo de las siguientes cualidades:
el espíritu emprendedor e innovador; la vocación de líderes
comprometidos con el desarrollo de las comunidades; la honradez;
el respecto a la dignidad de la persona humana y a sus deberes y
derechos inherentes, tales como el derecho a la verdad, a la
libertad y a la seguridad jurídica; y el aprecio por los valores
culturales, históricos y sociales de la comunidad y del país.

Para realizar su misión fundamental, el sistema ITSM se dedica a la
investigación como apoyo a los programas de posgrado; desarrolla
programas de educación continua para la actualización de los
conocimientos de los profesionales y para ejecutivos de alto nivel; e
imparte enseñanza media superior para tener niveles óptimos en los
programas profesionales. Para el logro del nivel de excelencia y
calidad, el Sistema ITSM adopta la filosofía del mejoramiento
continuo.

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SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO, Colombia [Documento de
trabajo, 1993]

Somos una entidad pública del orden nacional, establecida como
instrumento de control, apoyo y promoción de la actividad
empresarial y para propender por la defensa de los consumidores y
usuarios de bienes y servicios.

Brindamos un reconocimiento oportuno de los derechos de
propiedad industrial; propiciamos la adecuada utilización de los
servicios del registro público mercantil; velamos por la defensa de
los consumidores y fomentamos la calidad en los bienes y servicios;
estimulamos la competencia mediante la aplicación de las normas
sobre prácticas comerciales y restrictivas, para que haya
participación en los mercados y los consumidores tengan libertad
de escogencia en cuanto a calidades y precios.

Actuamos de acuerdo con los principios constitucionales de
moralidad, eficacia, celeridad, economía, racionalidad,
contradicción, publicidad e imparcialidad.

Buscamos el desarrollo de nuestros sistemas y procesos en base a
tecnología de información, en beneficio de los usuarios de los
servicios que prestamos.

Asumimos una actitud de mejoramiento continuo en todo lo que
hacemos en la entidad.

Nos preocupamos por desarrollar integralmente nuestra gente, sin la
cual no podremos cumplir esta misión.

FLOTA MERCANTE GRANCOLOMBIANA [Documento de trabajo, 1995]

Somos una compañía que articula operadores del transporte de
carga en ciertas rutas internacionales. Esto se desarrolla mediante
consorcios con otras transportadoras y a través de la operación de
empresas filiales, utilizando infraestructuras existentes de otros
agentes vehiculares y almacenes propios y de terceros. Nuestro
negocio incluye servicios de transporte multimodal, en grado
decreciente el negocio vehicular y en grado incipiente servicios
turísticos de transporte. Nuestra firma busca ofrecer un buen servicio
a nuestros clientes, así como aportar a los accionistas una
rentabilidad razonable a su inversión.

VISIÓN
La visión es un estado deseado (futurista) que se plasma en un
enunciado mediante el cual se indica lo que se quisiera ser, o llegar a
ser, en un horizonte de tiempo razonable [ix], por ejemplo: en diez años,
en el año 2010, etc. Estos enunciados se usan para dar dirección a la
compañía, para alinear sus fuerzas vivas y su tecnología en pos de
aquello que se desea alcanzar.

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Hay muchas maneras de formular la visión de una organización
(p.ej., muchas compañías dicen que quisieran ser—o seguir siendo—la
número 1 en su área, la mejor en su ramo), pero no todos estos
enunciados generan la sinergia o impulso deseado. ¿Cuál es la razón?
¿Cómo resolverlo?

E STADO DESEADO V S A NHELOS
A primera vista surge la inquietud de si el enunciado de visión
verdaderamente comunica un estado deseado, o si simplemente es un
anhelo que alguien ha formulado, pero de carácter intangible, muy
lindo pero que no sirve para contrastar el estado actual con el deseado.

Cuando pensamos en los requerimientos del cliente, aquellas
cosas o cualidades que cada tipo de cliente quisiera de parte de los
productos o servicios que espera de la compañía, es muy probable que
logremos identificar aquello en lo que quisiéramos ser los primeros, en lo
que nos queremos destacar. Por ejemplo, muchas universidades
quisieran ser las mejores en su región, pero no todas saben qué significa
esto, en términos de estados deseados desde la perspectiva del cliente.
Y cuando piensan en los requerimientos de aquellos a quienes se deben,
digamos que sus estudiantes y profesores (clientes internos), así como en
las empresas productoras o de servicios a quienes sirven (clientes
externos), caen en cuenta de estados deseables de alcanzar, dentro
del marco que genera la identidad de la organización. Por ejemplo, una
visión de universidad podría incluir: formar personas con tales o cuales
cualidades, preparar o mantener al día ejecutivos que lideren el cambio
en ..., generar soluciones a problemas económicos o sociales que estén
apoyadas en tecnología..., ser aceptados no menos del x% de sus
trabajos de investigación por la comunidad científica internacional
cuando son presentados a certámenes o publicaciones con jurados,
tener acreditación institucional y por áreas de contenido por parte de...,
etc.

V ISIONES MIOPES
Otra posibilidad de tener visiones mal formuladas tiene que ver con
la parálisis paradigmática de que habla Joel Barker en su película
“paradigmas” [x], que según él es una enfermedad mortal de certeza,
según la cual lo que conocemos, los paradigmas que hemos aceptado
y que nos rigen, no nos dejan ver más allá de nuestras narices, con lo
que generamos visiones cortas, miopes, que no toman en cuenta las
oportunidades que hay en el futuro con base en la exploración de los
horizontes tecnológicos, legales, sociales, etc.

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Este podría ser el caso de una universidad cuyos líderes, que
usualmente conocen muy bien lo que hacen pero que no
necesariamente están abiertos a la innovación y al cambio, generan
una visión según la cual se atienden muy bien las expectativas actuales
de sus clientes pero que no toma en cuenta las condiciones cambiantes
del entorno, entre otras las tecnologías de información y de
comunicaciones y su impacto sobre la vida cotidiana, las demandas
crecientes por educación permanente y recurrente, generando una
visión sin tecnología y sin proyección hacia esferas vitales en un entorno
cambiante, quedando usualmente limitadas a ofrecer carreras
“necesarias” (i.e., las que tienen demanda actual).

VISIÓN Y MISIÓN
Los ejercicios de visión suelen ir muy ligados a los de identidad /
misión, y requieren de intervención de gente conocedora del negocio y
con mente abierta a la exploración de tendencias, a la identificación de
discontinuidades, a escuchar ideas inusuales y considerar nuevas formas
de resolver problemas. Así mismo, conviene que tomen parte quienes
otean el horizonte de la compañía, hacen indagación sobre nuevas
oportunidades tecnológicas, sociales, legales, estructurales, aplicables
dentro del escenario en que se desea mover la organización;
usualmente son agentes externos, asesores de la alta dirección o de los
distintos segmentos de la compañía, quienes anticipan cambios
relevantes y ven las cosas en forma distinta a los ejecutivos que
responden por el día a día.

El siguiente es un enunciado de visión del futuro para el SENA
(SENA, sigla del Servicio Nacional de Aprendizaje, Colombia), una
organización nacional de educación para el trabajo, que fue fruto de
un ejercicio de visión del futuro.

EL SENA del siglo XXI se caracterizará por:

Ser una comunidad educativa virtual a nivel nacional, en la que
empresarios, empleadores, directivos, funcionarios y facilitadores de
cualquier parte de Colombia podrán participar aprovechando las
oportunidades educativas que se ofrecerán en forma presencial,
semi-presencial o con apoyo de sistemas abiertos y a distancia
bidireccionales.

Brindar un alto grado de control en el proceso de aprendizaje a los
interesados, apoyados en el uso de medios útiles para llegar al
conocimiento en una sociedad informatizada.

Flexibilizar los espacios, tiempos y medios para aprender, con apoyo
de recursos educativos humanos, impresos, audiovisuales e
interactivos en línea.

17


Tener a disposición de la comunidad educativa centros y servicios
de información relevantes a la labor del SENA, conectados
electrónicamente.

Brindar continuamente oportunidades de actualización e
innovación tecnológica y educativa a los miembros de la
comunidad educativa

Hacer difusión en tiempo real de las oportunidades y logros del
SENA, así como de requerimientos y oferta del mercado laboral
colombiano

18


FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Hay muchas maneras de generar ventajas competitivas, algunas
de ellas de índole ligadas al ámbito en el que se desea desempeñar la
compañía, hallando oportunidades en el contexto donde cabe
participar con ventaja competitiva, otras ligados a las maneras de tomar
parte en el sector en el que se desempeña la organización, haciendo
uso de pensamiento estratégico. En lo que resta de este capítulo
desarrollaremos estos temas.

ESTRATEGIAS LIGADAS AL ÁMBITO DE PROCESOS
Ligados a los productos o servicios que busca ofrecer una compañía,
están los procesos de la cadena de valor—aquellos que agregan valor a
lo que recibe el cliente—y los procesos de soporte a la operación—
aquellos que aunque no le agregan valor a lo que recibe el cliente, se
necesitan para sacar adelante la operación. La siguiente figura ilustra
esta idea.

Figura 2.1 Visualización de la cadena de valor y procesos de soporte
de una compañía X (donde la sigla SI / TI / TC = Sistemas y
tecnologías de información y de comunicaciones)

Por ejemplo, una firma que comercializa productos podría ubicarse
en la parte final de una cadena de procesos que agregan valor y que
incluye el mercadeo, la creación, el diseño, la consecución de insumos,
la producción y la distribución los productos. Pero en paralelo también se
lleva la contabilidad y se ejecuta el presupuesto, se administran los
recursos humanos, se provee la infraestructura física, tecnológica y
financiera, en fin, se realizan procesos de soporte que, aunque no
agregan valor al producto por sí mismos, son indispensables para que se
lleve a cabo el ciclo de vida del mismo.

19


I NTEGRACIÓN VERTICAL : UNA MANERA DE COMPETIR
La cadena de valor de una compañía está íntimamente ligada al
ciclo de vida de sus productos o servicios y al nivel de integración
vertical que decida tener la organización.

El ciclo de vida de un producto o servicio tiene que ver con las
distintas etapas que van ligadas a su desarrollo. Típicamente incluye:
requerimientos (evaluación y planeación), estructuración (diseño),
elaboración (desarrollo o producción), disposición (distribución o
entrega) y de nuevo requerimientos.

La integración vertical tiene que ver con la cercanía
organizacional que decida tener una compañía con sus proveedores o
con sus clientes. En el primer caso se habla de integración vertical hacia
atrás (lo más cercano posible a sus proveedores) y en el segundo, de
integración vertical hacia adelante (lo más cercano posible a sus
clientes).

Por ejemplo, las empresas comercializadoras de juguetes en
Colombia solían muchas de ellas ser, antes de la apertura económica,
productoras de buena parte de lo que vendían, gracias a las
condiciones de mercado cerrado que las favorecían. A partir de la
apertura económica cayeron en cuenta de que no podían competir en
calidad ni en precio con juguetes importados legalmente, con lo que el
ciclo de vida de estas entidades dejó de incluir los estudios de mercado
y el diseño de nuevos productos como base para su producción y
posterior comercialización, centrándose en el estudio de las ofertas de
mercado y en los gustos de los consumidores, como base para la
adquisición de juguetes (logística de entrada), su importación
(procesos), sus distribución (logística de salida) como base para la
comercialización y servicio al cliente. La figura 2.1 anterior ilustra lo que
podría ser la cadena de valor de una organización de este tipo.

Una organización podría decidir integrarse hacia el cliente,
integración vertical hacia adelante, como fue el caso de un periódico
bogotano cuando decidió que los repartidores y voceadores no
deberían ser sus clientes, siendo el consumidor final a su vez el cliente de
estos, sino que el lector o el suscriptor deberían ser sus clientes finales y
los voceadores y repartidores, parte integral de su cadena de valor, con
lo que muchos de estos asociados a la empresa pasaron a ser
funcionarios de la misma.

Otra organización podría estratégicamente integrarse
verticalmente hacia atrás, es decir, hacia sus proveedores, en procura
de liberar la dependencia que pueda tener en el aprovisionamiento de

20


algunas de las materias primas; tal sería el caso de una productora de
alimentos frescos que decide comprar una fábrica de concentrados de
fruta, en aras de asegurar frutas y mermeladas para cualquier época del
año.

P ARTICIPAR EN ORGANIZACIONES VIRTUALES : OTRA MANERA DE
COMPETIR
Otra manera de lograr efectos semejantes a integración vertical,
hacia atrás, o hacia adelante, es mediante alianzas gana-gana con los
proveedores o con los clientes, convirtiéndose de hecho en miembros
de empresas virtuales. Hoy en día cabe hablar de empresas virtuales,
inmersas dentro de una infraestructura global del sector empresarial en
que se desarrollen, gracias a que las tecnologías de información y
comunicaciones permiten hacer efectivo este tipo de relaciones. Este
concepto, desarrollado por Firdman [xi, p.4], es muy cercano al de las
fuerzas de mercado desarrollado por Porter [xii] y se visualiza en el
diagrama siguiente.

Figura 2.2 Dinámica de procesos en una empresa virtual dentro de
un sector empresarial [Firdman, 1983].

Un caso ilustrativo de organizaciones virtuales son los convenios
comerciales que tienen firmas líderes en productos perecederos con sus
proveedores (interesa que les sean fieles, sobre todo en períodos de
escasez) y con sus clientes (interesa que les sean fieles sobre todo en
épocas de exceso de oferta). Típicamente tales alianzas incluyen
definición de precios razonables y estables para todo el año, asesoría y
soporte técnico para la producción o para la comercialización,

21


compartición de recursos tecnológicos o integración de información
apoyada en los mismos, de modo que todos ganen con la asociación
que se lleva a la práctica.

Cada firma puede ser miembro de muchas empresas virtuales,
siendo un competidor en algunas de ellas, una empresa entrante en
otras, un proveedor en otra, etc. Una colección de empresas virtuales
constituye la infraestructura global de un sector empresarial.

Los cambios a los que puede estar sujeta una empresa virtual [ver
figura 2.2 anterior] incluyen:

• Los competidores implementan sus planes estratégicos y, en
consecuencia, cambian la empresa virtual.

• Entran nuevos competidores al negocio.

• Otras compañías desarrollan productos y servicios sustitutos.

• Antiguos proveedores se unen a la competencia a través de
integración hacia adelante.

• Antiguos clientes se unen a la competencia a través e
integración hacia atrás.

• Cambian las regulaciones y políticas de gobierno en diferentes
países, resultando así nuevas oportunidades o pérdida de las
anteriores.

• La tecnología cambia rápidamente.

H ACER OUTSOURCING : OTRA MANERA DE COMPETIR
Otra forma de conformar empresas virtuales es mediante el uso de
outsourcing o subcontratación de procesos. Outsourcing es un tipo de
alianza estratégica, usualmente de largo plazo, mediante la cual una
compañía subcontrata parte de sus operaciones con otra que se
especializa en un proceso que no es el negocio de la contratante.

El outsoucer suele asumir para la realización de los procesos
contratados muy buena parte de la infraestructura operativa aplicable
que pudiera tener la firma contratante. Es una relación de asociación
con reducción de tamaño (rightsizing) por parte de la contratante y
aseguramiento de calidad de servicio a partir de especialización, por
parte de la contratista. Esto permite mantener el tamaño de la empresa
contratante dentro de rangos razonables (los outsourcers trabajan para
la compañía, no en ella) y a costos usualmente menores que los de
hacer el proceso desde dentro. Usualmente el outsourcing también

22


conlleva darle la mano a la compañía contratista para que sus
operaciones sean rentables en tanto adquiere tamaño crítico.

Un caso interesante de conocer desde el punto de vista de
ámbito de procesos es el de Benetton, compañía de alcance global
pero cuya estructura propia es muy pequeña y centrada en aspectos
críticos para su negocio. Como es sabido, esta firma produce y vende
prendas y aditamentos de vestir informales, con diseños, colores y telas
que son exclusivos durante cierto tiempo (obviamente la competencia
se encarga de reproducirlos con la brevedad que le sea posible).
Además de la calidad de lo que vende, esta compañía es muy exitosa
por la manera como lleva a cabo su cadena de valor, toda ella
apoyada en uso de SI/TI/TC y en combinación de estrategias que
minimizan sus costos, maximizan su flexibilidad y aseguran un desempeño
exitoso a todo lo largo de la cadena.

• En las oficinas centrales de Benetton, en Italia, se concentra el
esfuerzo en las labores de mercadeo, investigación y desarrollo
de materias primas, diseño de nuevas colecciones, así como en
soporte a la operación de todos los demás componentes de la
cadena de valor, con apoyo de sistemas integrados de
información, así como en tecnologías de información y de
comunicaciones. Las personas allí vinculadas, ejecutivos,
creativos, investigadores, informáticos, etc., apoyan su labor en
sistemas tele-informáticos que, al tiempo que simplifican su labor
(cada quien tiene su puesto virtual—no necesariamente físico—
estando conectado a la red y a partir de la información que
maneja en su equipo) potencian grandemente lo que hacen,
gracias al uso de sistemas colaborativos para apoyar las labores
creativas y de sistemas ejecutivos de información para apoyar las
gerenciales.

• Los puntos de venta Benetton, a lo largo del mundo, no son en su
mayoría propiedad de la compañía misma, sino de asociados
que ostentan franquicias concebidas como alianzas gana-gana.
Se establecen compromisos mutuos en términos de cantidades,
territorios, precios, infraestructura operacional, de modo que la
probabilidad de éxito en las ventas de cada sitio sea alta. Una
parte muy importante de esta política la constituyen el monitoreo
constante al inventario de parte de la sede regional que funja
como matriz a la franquicia, apoyado en sistemas de
Intercambio electrónico de documentos (EDI, Electronic Data
Interchange) entre la matriz responsable por la región y el dueño
de la franquicia, así como en uso de sistemas POS (Point of Sale)
con captura automática de información mediante código de
barras en los puntos de venta. De este modo las promociones

23


para apoyar las ventas se hacen en función del conocimiento
que tiene la compañía de la rotación de inventarios en tiempo
real, siendo posible otorgar descuentos diferenciales sobre bases
firmes de comportamiento de mercado, de modo que lo que se
descuenta al consumidor se acredita al dueño de la franquicia
para su siguiente pedido.

• La producción se hace en su gran mayoría a través de esquemas
de outsourcing, con intervención de muchas fábricas de distinto
tamaño y especialidad, que están interesadas en mantener una
relación estable con Benetton. La materia prima diseñada en la
casa matriz es producida para Benetton, predominantemente en
color ocre para tinturado posterior y en cantidades que otorgan
economías de escala. Esto permite que las prendas, una vez
establecido el plan de confección, sean elaboradas por
diversidad de fabricantes con calidad equivalente, a partir de
diseños especificados mediante el uso de sistemas CAD
(Computer Aided Design) y en muchas ocasiones con sistemas
CIM (Computer Integrated Manufacturing), lo que estandariza
buena parte del trabajo y minimiza los desperdicios.

• Todo lo que producen la fábricas asociadas con Benetton lo
tienen vendido, y la producción se hace predominantemente
bajo la idea de justo a tiempo (aprovisionamiento y distribución
sincronizados con la producción) con lo cual los costos de
inventarios de materia prima que adquieren y de stocks de
producto terminado son los menores posibles.

• Gracias a que el sistema de planeación de manufactura (MRP
Manufacturing Resource Planning) de Benetton integra
información de todas partes del mundo, es posible normalizar
grandemente la función de producción de la mayoría de las
fábricas asociadas. Esto, sumado al control informático de los
inventarios de todos y cada uno de los asociados al proceso,
hace que la organización en conjunto funcione como una
empresa virtual de tamaño global, con una gran bodega y
sistema de fabricación y ventas distribuidas a lo largo del mundo.
La logística de aprovisionamiento de materia prima y de
producto terminado es buena parte del éxito de una compañía
como esta, siendo de nuevo allí la informática y la asociación
por subcontratación o alianzas gana-gana un gran componente
de la estrategia empresarial.

ESTRATEGIAS LIGADAS AL ÁMBITO GEOGRÁFICO

24


Otra de las decisiones claves en cuanto a conformación de la
compañía es este del ámbito geográfico en el que se desea competir:
local, regional, nacional, supranacional, global. En economías abiertas
es claro que no basta con estar bien posicionado localmente, pues bien
que mal, las condiciones de apertura favorecerán que otros
competidores se instalen y que la supervivencia de la compañía se vea
amenazada por este motivo.

Una posible solución a esto es asentarse primero en regiones o
dominios que interese dominar, de modo que las economías de escala
permitan lograr condiciones de diferenciación favorables. Es así como
surgen alianzas estratégicas entre organizaciones que tienen imagen
corporativa y masa (es decir, que llegan a un buen número de
consumidores, tienen infraestructura operacional amplia en un dominio
dado); así mismo, como organizaciones grandes, globales o
supranacionales, compran otras pequeñas pero con presencia local, o
como se dan expansiones autónomas de parte de compañías que
tienen la capacidad de hacerlo.

El ámbito geográfico va a determinar no solamente el nicho o
región en que se desea intervenir, sino que también la infraestructura
operacional de la compañía, de cuya agilidad y eficiencia dependerá
en gran medida la estrategia de la firma. No es lo mismo estar en una
sola región que en varias, es crítico contar con buena infraestructura de
comunicaciones físicas y lógicas, en aras de poder dar buen servicio y a
costo razonable a los clientes.

BUSCANDO VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
Dice Jarillo que se considera ventaja competitiva cualquier
característica que protege una empresa de su competencia dentro de
un sector, evitando el ataque directo de la competencia [op.cit, p.52].
La conformación de la empresa a la que hicimos referencia en el
numeral anterior es parte muy importante de la estrategia; allí se está
definiendo el terreno en que se desea competir, así como buena parte
de la manera como se quiere hacerlo. Estas definiciones son el marco de
referencia para la creación o el ajuste de la estrategia, que es la labor
central de los altos ejecutivos. Es en este terreno, el de la creación de

25


estrategias, donde la experticia2, la creatividad, la apertura mental y el
aprendizaje juegan un papel primordial en la actividad de los ejecutivos.

Señala Mintzberg [op.cit., p.227] que la creación de estrategias es
un proceso inmensamente complejo, que involucra componentes
humanos y sociales muy sofisticados, sutiles y a veces subconscientes. Se
construye sobre todo tipo de insumos de información, muchos de ellos
no cuantificables y accesibles sólo a estrategas que están al tanto de los
detalles, antes que separados de los mismos. La dinámica del contexto
(entorno en que se mueve la compañía) desafía repetidamente la
estrategia formulada y muchos de los esfuerzos por forzar una
programación o camino predeterminado; se impone la creación de
nuevas estrategias o el ajuste a las existentes. El aprendizaje, en forma de
insight (discernimiento repentino), descubrimiento basado en eventos
curiosos y en reconocimiento de patrones inesperados, juega un rol
clave en la creación de estrategias novedosas. Este proceso requiere
iluminación, creatividad y síntesis.

La creación de estrategias se aprende a base de desarrollar esta
habilidad mediante la reflexión y la práctica, no hay un método único y
universal para hacerlo. Por este motivo, trataremos en este numeral de
explorar los métodos más promisorios dentro de los que están
documentados, dejando al lector el reto de encontrar qué valor le
agrega cada uno de ellos a su manera de pensar como estratega.
Como preámbulo, haremos una pequeña excursión sobre aquellos
conceptos en que se puede fundamentar la formulación de una
estrategia.

C AMBIOS CONTEXTUALES Y SU IMPACTO EN LOS FUNDAMENTOS DE LA
COMPETITIVIDAD
Señala Sanabria [xiii] que hasta comienzos de siglo hubo
producción artesanal; a partir de entonces se ha desarrollado la
producción en masa; durante las décadas de los 70s y 80s ha habido un
gran esfuerzo por defender y conquistar los mercados y, a partir de los
90s de lo que se trata, es de satisfacer al consumidor.

2 Usaremos el término experticia para referirnos al conocimiento del experto,
que es fruto de la reflexión acerca de aquello en que se es ducho y no
simplemente del tiempo largo en que se ha estado en contacto con el
objeto de conocimiento, a lo que se podría llamar experiencia.

26


En el contexto de la globalización de la economía es clara una
evolución de mercados estables y crecientes hacia mercados
inestables, crecientes y competidos.

Dentro de este escenario cambiante, en el que lo único predecible
es la incertidumbre, obtener ventajas competitivas va mucho más allá
de seguir las corazonadas de los altos ejecutivos.

Detrás de este cambio de ejes de acción vislumbra Sanabria [ibid]
una modificación en los fundamentos de la competitividad, como lo
muestra en el siguiente paralelo entre las bases tradicionales de la
competitividad y los nuevos conceptos para lograrla:

BASES TRADICIONALES DE LA NUEVOS CONCEPTOS DE COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD

o Producción en masa (división del o Tecnologías flexibles de producción
trabajo, especialización, supervisión,
normalización, economías de escala, o Investigación y Desarrollo + Diseño
bajos costos, control de calidad tomando en cuenta al consumidor

o Organizaciones jerárquicas o Manejo de informática

o Grandes mercados o Uso de telecomunicaciones

o Garantía al cliente o Trabajadores educados

o Investigación y desarrollo o Atención al tiempo y al desperdicio

o Respaldo financiero o Manejo de calidad total

o Organización estructurada o Adecuación al cliente: segmentación
funcionalmente de mercados

o Dirección profesional o Organizaciones flexibles (por procesos)

o Apoyo de gobierno o Integraciones verticales (hacia atrás y
hacia adelante)

o Responsabilidad social y ecológica.

Tabla 2.1 Fundamentos de la competitividad. Tomada de: Sanabria (ibid).

No se trata, sin embargo, de aplicar al pie de la letra la receta de
los nuevos conceptos de competitividad. En ellos hay ideas interesantes
que pueden sustentar la aplicación de algunas estrategias ligadas a
metodologías como reingeniería de procesos, o análisis de la cadena de
valor, pero que no son verdades universales.

27


Las ventajas competitivas siguen girando alrededor de aquello que
autores como Porter [op.cit.] destacan como los factores que inciden en
la definición de una estrategia: hacer un análisis estructural del sector y
el análisis de la propia empresa, de su conformación.

A NÁLISIS ESTRUCTURAL DE UN SECTOR : ESTUDIO DE COSTOS , PRODUCTOS
Y SERVICIOS
El análisis estructural de un sector gira alrededor de aquello que los
expertos en competitividad consideran los ejes complementarios de la
misma: diferenciación por costos, diferenciación por productos o
servicios, o combinación de ambos. Dice Jarillo [op.cit, p. 40-45] que:

• La diferenciación por costos sólo es posible si se pueden obtener
costos globales inferiores a los de los competidores, buscando en
cada uno de los componentes de la cadena de valor cómo
obtener economías de escala (p.ej., por volumen), cómo
compartir costos con otros productos (p.ej., distribuyendo los
costos fijos entre buen número de productos o servicios) o modos
particulares de hacer las cosas que hagan más baratos los costos
que los de la competencia (p.ej., joint ventures, outsourcing,
localización geográfica, etc.). El determinante fundamental de
los costos es el volumen, pero también el aprendizaje
organizacional, la capacitación y destreza de los empleados y
los esquemas de realización de los procesos de la compañía
inciden notoriamente en obtener costos competitivos.

• La diferenciación por productos o servicios toma en cuenta que
el cliente está dispuesto a pagar lo que haga falta por lo que
desee, cuando esto es muy particular o especial y satisface
necesidades importantes.

Para que una empresa tenga una posición diferenciada auténtica se
requieren las siguientes condiciones: (1) sus productos ofrecen a los
clientes la posibilidad de rebajar sus costos (porque es más barato o
porque mejora su rendimiento, como sucede con el sello de calidad UL
en productos de seguridad SEYMA, que aunque más costosos que los sin
sello de calidad, tienen asociados primas reducidas de aseguramiento
por parte de las reaseguradoras a las organizaciones que los usan); (2)
sus productos ofrecen a los clientes la posibilidad de incrementar su
diferenciación (p.ej., los motores Mercedes Benz que hacen de los
vehículos Sang Yong tan exclusivos como los primeros), (3) la empresa
ofrece bienes o servicios con al menos una de las dos características
anteriores, que son únicos o muy difíciles de imitar por parte de los

28


competidores (tal es el caso de muchas organizaciones líderes que
tienen patentes, como Coca Cola).

La combinación de liderazgo en costos y diferenciación por
productos y servicios es rara, pero se puede dar, como fue el caso de
IBM, firma que por muchos años ofreció productos y servicios tan
exclusivos y de calidad que los clientes pagaban lo que se pidiera por
ellos, pero que al mismo tiempo tenía tal volumen y modos de trabajo
refinados que sus costos unitarios eran menores que los de cualquiera de
sus competidores.

A NÁLISIS DE LA EMPRESA PARA HACER VIABLES OPORTUNIDADES DE
COMPETIR CON ÉXITO
Las decisiones de conformación de la compañía son de por sí
estratégicas, en la medida en que se escoge el negocio, clientes,
productos, nichos, procesos y región donde se desea intervenir
exitosamente. Pero no son suficientes como análisis de la propia
empresa que recomienda Porter. La organización debe decidir, en
función de su conformación y del análisis del sector empresarial, qué
características únicas desea que los clientes tomen en cuenta cuando
optan por sus oferta: diferenciación por costos? o por productos o
servicios?. Cuando la firma detecta imperfecciones de mercado que le
abren posibilidades de competir, por ejemplo un nicho sin llenar pero
con productos sustitutos o complementarios, tiene que ver en qué
medida puede aprovecharlas, preguntándose el estratega cosas como
¿qué es requerido para aprovechar una determinada imperfección?
¿Puede hacerlo la empresa? ¿a qué costo y con qué efectos de borde?
Por ejemplo, si se detectan posibilidades de elaborar e introducir un
producto novedoso en un mercado abierto, la siguiente pregunta es si la
empresa está en capacidad de lograr el volumen necesario para que la
inversión se amerite, sea por capacidad financiera (inversiones),
comercial (ventas), de gestión (insumos), etc.

La siguiente tabla, tomada de Jarillo ilustra cómo puede
contribuir cada actividad de la cadena de valor a la obtención de la
ventaja competitiva.

ACTIVIDADES DE LA DIFERENCIACIÓN POR COSTOS DIFERENCIACIÓN POR
CADENA DE VALOR PRODUCTOS O SERVICIOS

Compras Descuentos por volumen Calidad de materias primas

Fabricación Métodos propios Maestría

Distribución Cercanía al cliente Rapidez de distribución

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Marketing Volumen publicitario Imagen de marca

Servicio Calidad de producto Gran atención al cliente

Investigación y Nuevos procesos Productos únicos
desarrollo
Motivación del personal Formación del personal
Personal

Tabla 2.2 Actividades en la cadena de valor y posibilidades de obtener ventaja
competitiva en ellas. Jarillo [op.cit., p.41]

Del doble análisis - del sector y de la empresa- se decide cómo
conviene competir en cada uno de los segmentos en que la compañía
desea intervenir.

DESARROLLANDO LA MENTE DEL ESTRATEGA
No hay una única manera de generar estrategias, y ninguna de
ellas es la mejor. Hay distintos modos de generar ventajas competitivas
sostenibles, cada una con sus ventajas y limitaciones. En lo que resta de
este capítulo las exploraremos y trataremos de dejar a consideración
aquello que puede ser clave en su utilización. Nos referiremos primero a
estrategias imitativas, luego a las convergentes y finalmente a las
divergentes.

ESTRATEGIAS IMITATIVAS
Hay varios tipos de estrategias imitativas: las que se limitan a
copiar la estrategia y las que tratan de entender por qué y cómo
funciona, para aprender de ella y poner en práctica lo aprendido.

E NFOQUE MÁGICO
Las estrategias imitativas que se limitan a copiar la estrategia no
son muy interesantes desde el punto de vista del desarrollo de la mente
del estratega. Un buen ojo avisor y apertura mental puede ayudar a que
se identifiquen ciertos modos de acción que otorguen ventajas
competitivas, al menos temporales. Tal es el caso de quienes visitan ferias
y conferencias en pos de soluciones que puedan traer e implementar
antes que otros (dice el refrán que “el que pega primero pega dos
veces”) pero que, a veces, no logran trascender el meollo del asunto,
como cuando Aureliano Buendía creyó haber resuelto el problema del
calor en Macondo, la vez en que los gitanos llevaron el hielo y Auriano
exclamó: en adelante !haremos casas con paredes de hielo!.

B ENCHMARKING : PARA ENTENDER LO QUE HACE DIFERENCIA

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Usos Estratégicos de Informática, Capitulo 2, Pensamiento Estratégico

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