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Willem Allertz




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Referencias
Adler, N.J.A (1983). Typology of Management Studies involving culture, en Journal of Intern...
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Goodijk, R. (2001), Corporate Governance and Workers´Participation in the Netherlands. In: Markey,
   R. y...
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   Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Dublín.
Sisson, K. (ed.) New Forms of...
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Allertz Agir E Organizaciones Transfronterizas Y Sus Consecuencias Para Las Relaciones Industriales

  1. 1. Willem Allertz CÁPITULO 3 El desarrollo de organizaciones transfronterizas y sus consecuencias para las relaciones industriales.1 Punto de vista comercial en relación con los negocios que se globalizan y con la participación de los accionistas nacionales WILLEM ALLERTZ El desarrollo de las organizaciones transfronterizas: punto de vista del desarrollo La decisión de internacionalizarse le plantea a la empresa numerosos y complejos problemas que se han de resolver en torno a cuatro cuestiones: (i) el entorno externo (relaciones de mercado y competitivas), (ii) desarrollo de la política estratégica interpretada como un proceso de toma de decisiones, (iii) estructuración de la organización y (iv) cambio cultural en la empresa. Los negocios internacionales tienen lugar por lo general en un ambiente externo con grandes diferencias en muchos aspectos. La empresa, integrada en un entorno variadísimo y complejo, se enfrenta simultáneamente a fuerzas 1 Este documento es una revisión de la conferencia pronunciada en el seminario de la AgirE celebrado en Ámsterdam los días 8 y 9 de marzo de 2007 en el hotel Jolly Carlton, Ámsterdam. Los propietarios del copyright son are GITP International bv, o GITP OR Consulting Tilburg, Países Bajos.
  2. 2. Willem Allertz del mercado que chocan. Por una parte, se han de proporcionar productos y servicios que ofrezcan una ventaja competitiva sobre la base del coste y el precio. Por otra parte, la empresa a de responder a demandas de mercado y a preferencias de consumidores diferenciadas localmente en los distintos países. Esto quiere decir que la empresa ha de integrar el principio microeconómico tradicional de las economías de escala en los conceptos que hacen hincapié en la importancia de la diferenciación del mercado local (respuesta local); esto es una paradoja a la que se suele referir la doctrina denominándola el dilema global – local (cf. Bartlett y Ghoshal, 1992, 1993; Van Dijck, 1998; Allertz, 2002) Sometida a presión por el concepto global - local, la empresa se enfrenta a problemas de participación e implicación de los directores y los empleados en el desarrollo de una política transfronteriza. Una opinión que se expresa con frecuencia en la doctrina es que los conceptos de control corporativo tradicionales (central/descentralizado) y las estructuras de preparación fijas deberían dejar espacio a las organizaciones de conceptos temporales y a las formaciones de alianzas multidisciplinares tipo red. La participación se debería basar en el valor añadido en lugar de en los criterios de toma de decisiones, como las posiciones formales en la cadena de los actores y/o el origen geográfico (cf. Miles y Snow, 1993; Bartlett y Ghoshal, 1992, 1993; Van der Leest, 2000). Por tanto, cada vez más un negocio con éxito no sólo depende de si se ha escogido la estrategia correcta, sino también si participan las personas adecuadas en el desarrollo de la estrategia y de la política. Los procesos de formación de estrategia y de desarrollo de la política se están haciendo en consecuencia cada vez más activos en la primera línea del desarrollo cultural y del cambio organizativo. Después de todo, el punto de arranque para el despliegue a escala corporativa de conocimientos y experiencia disponibles en la empresa es una política de recursos humanos con orientación internacional, una actitud y un estilo de gestión cosmopolitas y geocéntricos, así como una identidad corporativa vinculante que facilite la cooperación y el aprendizaje organizativo transnacional entre las personas (cf. Van Dijck, 1989: Heenan y Perlmutter, 1979). Estos paradigmas relativamente nuevos van a conducir a que se establezcan nuevos requisitos para el concepto organizativo y estructural de la empresa. Además de adaptar la estructura a la estrategia, la estructura sigue a la estrategia (Chandler, 1953), un adagio ampliamente aceptado, también se ha de centrar la atención en la filosofía de control corporativo necesaria. Esto no sólo conlleva el control y la dirección del negocio extranjero, sino también la creación de una coherencia entre empresas activas geográficamente dispersas. Por tanto, a ello le seguirá casi de manera automática que se tenga que valorar y posiblemente definir o redefinir el papel y la aportación del negocio extranjero a la estructura productiva de toda la empresa (cf. Ferdows, 1997). Estos asuntos conducirán a la transformación de conceptos estructurales familiares, como la estructura de división geográfica y del producto, en conceptos organizativos nuevos y complejos en los que las empresas activas dispersas a lo largo de varios países se organizarán en torno a competencias básicas (capacidades clave organizativas). Las formas estructurales híbridas (Jagersma, 1993, 1997) o las redes integradas surgirán en las empresas activas basadas en la contratación global, así como en centros de excelencia, que formarán parte de un todo organizativo globalmente repartido, peri interdependiente (Bartlett y Ghoshal, 1989, 1992 y 1993, págs. 94-95). Existen numerosas obras descriptivas que señalan que el desarrollo de la organización transfronteriza de las empresas consiste en un proceso de crecimiento. El crecimiento no se da sólo en las actividades comerciales transfronterizas (Van Aken, 1994; Ohmae, 1990; Porter, 1986; Van Dijck, 1989b), sino que también se da en términos de puntos de vista cambiantes y en evolución en torno al desarrollo de las políticas (Bartlett y Ghoshal, 1989, 1992 y 1993), estructuración de la organización (Stopford y Wells, 1972; Egelhof, 1989) y cambio cultural (Heenan y Perlmutter, 1979). El desarrollo organizativo transfronterizo es en consecuencia un proceso paulatino en
  3. 3. Willem Allertz marcha que, de hecho, mostrará un amplio espectro de configuraciones estratégicas, conceptos estructurales y patrones culturales. Desarrollo de organizaciones transfronterizas y relaciones industriales La cuestión de cómo se desarrollan las empresas a través de las fronteras no es solamente de índole de negocios. Al fin y al cabo, la internacionalización no sólo afecta a la empresa, sino que, al mismo tiempo, también redefine las relaciones laborales nacionales e internacionales y, en especial, la participación de los interesados como son los representantes nacionales de los empleados, los comités de empresa (nacionales y europeos), los indicados y otras autoridades e instituciones locales, privadas y públicas y sus oportunidades para ejercer una influencia. La doctrina a menudo contiene referencias al vínculo entre la internacionalización de gran alcance de las empresas y la posición de las partes y los actores que representan al empleado, así como sus oportunidades para ejercer una influencia (cf. Goodijk, 1995; Allertz, 2002). Asimismo, se ha identificado la reubicación del escalafón superior del grupo corporativo y de los centros de toma de decisiones estratégicas a otro país, dividida entre actividades nacionales e internacionales. Las decisiones estratégicas importantes, como los programas de inversión y las reorganizaciones, a menudo con consecuencias directas para el empleo, ya no se toman por la dirección en su propio país, sino por gestores radicados en el extranjero, a escala europea o a veces incluso global. Esto crea una división entre niveles de control corporativo internacionalmente situados y altamente políticos por una parte y, por la otra, niveles de control corporativo nacionales creadores de beneficios orientados a la puesta en marcha. Las consecuencias para la posición de los empleados nacionales de los empleados que partipen (y anticipen) en el desarrollo de la política estratégica y en las decisiones que surjan de ella (por ejemplo, reorganización) tienen por tanto también un largo alcance. Dependiendo del concepto de control corporativo de la empresa y de la estructura directiva que surja del mismo, las oportunidades de que los organismos nacionales empleado-representante de participar e influir en las decisiones importantes quedan sometidas a presión. En ocasiones no hay ningún tipo de oportunidad (cf. Allertz, 2002). La toma de decisiones nacional sufre una erosión, la dirección del país tiene que aplicar decisiones (por ejemplo, una reorganización) y defenderlas sin haber tenido ningún control sobre la forma en que se han adoptado. La doctrina contiene numerosas referencias a la separación del control corporativo (que se está internacionalizando) y la participación, que se está regionalizando y confinándose dentro de las fronteras de un país concreto. Sin embargo, los marcos legales nacional e internacional no parecen ofrecer un fundamento sólido para alterar esta evolución. Por ejemplo, la Ley holandesa de Comités de empresa (WOR, 1998) está obstaculizada por la ‘buitenlandclausule’ (cláusula extranjera) y el principio de territorialidad, si como por los poderes y facilidades que establece la Directiva europea 94/45/CE ‘sobre la constitución de un comité de empresa europeo o de un procedimiento de información y consulta a los trabajadores en las empresas y grupos de empresas de dimensión comunitaria’ (1994) son en la actualidad muy limitados para proporcionar una base a la participación. Los estudios sobre la participación transfronteriza de los empleados a menudo se centran en si se ha aplicado y en qué medida la Directiva Europa 94/45/CE en las empresas y el progreso resultante que se ha obtenido (cf. Rigaux, Dorssemont, 1999, Allertz, 2002, 2007). Los estudios son por lo general de una naturaleza vigilante e instrumental. Un factor constante es el marco dentro del cual tiene lugar el estudio (Directiva 94/45/CE y la legislación nacional a la cual ha dado lugar en los países europeos). Los resultados y las conclusiones de los estudios normalmente se ocupan de si las disposiciones de la Directiva o de la legislación nacional entran en vigor actualmente en la práctica. Los estudios existentes a menudo adoptan un
  4. 4. Willem Allertz enfoque aislado sobre la participación transfronteriza de los empleados. El enfoque del estudio por lo general implica un vínculo (parcial) a los marcos y las reglas obligatorios formales, pero no a las estructuras organizativas y políticas que cobran forma en la internacionalización de las relaciones empresa-grupo. Esto genera el riesgo de que la formación de puntos de vista y de opiniones sobre la futura participación transfronteriza de los empleados se reduzca a un discurso ideológico o legal. Un enfoque más integrador dirección- ciencia a la participación transfronteriza del empleado (en el sentido de participación en relación con el desarrollo de la organización de la empresa) resulta aconsejable y necesario. Al fin y al cabo, si tomamos como punto de partida el adagio ‘la participación de los empleados sigue al control corporativo’, la internacionalización de las estructuras de la organización y de la toma de decisiones en el ámbito de la empresa dicta el marco dentro del cual se ha de establecer la participación transfronteriza de los empleados. Esto se basa en el supuesto de que la elección de la participación del empleado ha de tener en cuenta no sólo el marco legal, sino la naturaleza de la estructura directiva de la empresa, en la cual se desarrolla la estrategia y se formula la política básica (cf., decisiones de inversión, reorganizaciones). Esto es realmente cierto si la participación de los empleados en el ámbito de la empresa opta por una participación importante desde las primeras etapas en los procesos de política estratégica (cf. AgirE proyecto 2006 - 2007). En vista de lo anterior, este documento plantea dos preguntas clave: (i) ¿Qué efecto tiene la internacionalización actual de las empresas y de los grupos corporativos sobre las estructuras organizativas y de toma de decisiones en esas empresas (la cuestión de la dinámica en el control corporativo)? Y (ii) ¿qué significa la dinámica para la implicación y la participación de los representantes de los empleados, como los comités de empresa, los comités de empresa europeos, los sindicatos y otras partes interesadas (la cuestión de la implicación y la participación de los representantes de los empleados)? Desarrollo de la organización transfronteriza: formulación de una teoría Etapas estructurales internacionales (Stopford y Wells, 1972) Stopford y Wells conceptualizan el desarrollo transfronterizo de la organización desde el punto de vista de la estructura (de la organización). Su modelo teórico se basa en dos variables para describir la complejidad estratégica y administrativa del entorno externo de una empresa que se esté internacionalizando: (i) el número de productos que se vendan en el ámbito internacional (las dimensiones de la cartera de productos / diversidad de productos extranjeros) y (ii) la importancia de la facturación foránea expresada en porcentaje sobre la facturación total de la empresa. Las dos variables constituyen la base para su reconocimiento de cuatro conceptos estructurales ideales-típicos: la división internacional, la organización geográfica del país, la división mundial del producto y la empresa matriz mundial. Las empresas con una facturación extranjera limitada y diversidad de productos ponen sus actividades bajo un departamento internacional. Dependiendo de las opciones estratégicas posteriores que lleve a cabo la empresa surgen caminos alternativos de desarrollo. Las empresas que optan por aumentar la facturación sin una diversificación significativa de los productos aplican un concepto estructural geográfico. Por otra parte, las empresas que se expanden aumentando la diversidad de productos optarán por una estructura mundial de división por productos. Si tanto la facturación como la diversidad de productos son elevadas, la empresa adopta una estructura que cuente con una matriza global. Pese a la gran influencia que he ejercido este modelo descriptivo (forma en que se deberían organizar las empresas que actúen tras sus fronteras), un estudio más reciente (Egelhof, 1989) mostró que el factor decisivo en la elección de la empresa sobre su estructura organizativa no era el porcentaje de facturación en el extranjero, sino el de fabricación en el extranjero.
  5. 5. Willem Allertz Alta División mundial de productos Matriz global Rutas alternativas de desarrollo Diversidad de productos extranjeros División geográfica División internacional Baja Bajas Altas Ventas extranjeras como % de ventas totales Diagrama 2.1b Modelo de fases estructurales internacionales (Stopford & Wells, Strategy and Structure of the Multinational Enterprise. 1972) Red de respuesta integrada (Prahalad y Doz, 1987, 1991) En su formulación de una teoría (Red de respuesta integrada), Prahalad y Doz presentan dos dimensiones para avance adicional del desarrollo fuera de las fronteras de una organización: (i) la necesidad de una integración global y (ii) la necesidad de una respuesta local. La empresa global surge cuando existe una importante necesidad de economías de escala y de contar con productos uniformes a escala paneuropea o mundial y también una exigencia reducida de respuesta local. Este tipo de empresa se caracteriza por su ordenación en columna de sus divisiones, que se organizan en torno a una combinación de mercados de producto a lo largo de las organizaciones nacionales. La necesidad de ‘integración’ y de ‘respuesta’ (en el pensamiento) que se percibe en el ámbito de la empresa se traduce en la estructuración de las actividades, los recursos, las personas y el control corporativo. El punto de vista de una empresa multinacional surge si la respuesta local se convierte en una condición previa esencial para aplicar con éxito un enfoque de mercado, mientras que, de manera simultánea, apenas existe necesidad alguna de una integración global o en realidad no es aconsejable. Los fundamentos para una empresa transnacional surgen cuando el éxito para alcanzar los fines de la empresa conlleve tanto una integración global como una respuesta global. Por último, Prahalad y Doz también reconocen a la empresa emergente que en realidad funciona a escala nacional, pero que está desplegando sus actividades iniciales en el extranjero sin ninguna estrategia (de manera oportunista).
  6. 6. Willem Allertz Alta MNC MNC global transnacional Necesidad de integración global MNC MNC emergente multinacional Baja Baja Alta Necesidad de respuesta local Diagrama 2.1a Red de respuesta integrada (Prahalad y Doz), 1987, 1991) Perfil EPRG (Heenan y Perlmutter, 1979) Contrariamente a la teoría que se acaba de describir, Heenar y Perlmutter (1979) enfocan el desarrollo de una organización transfronteriza como un asunto cultural. Ellos describen la internacionalización de gran alcance de las empresas tomando como base los estilos y las actitudes de gestión ideales- típicas: etnocentrismo, policentrismo/regioncentrismo y geocentrismo, que constituyen los ladrillos de lo que denominan el Perfil EPRG. Los estilos representan la forma en que ve su negocio en el extranjero la alta dirección de una empresa que se esté internacionalizando. Una actitud etnocéntrica “… se refiere a una preferencia por colocar a los directores del país de origen en todos los lugares del mundo, junto con una tendencia a creer que este grupo es más inteligente, más capaz y más fiable…” (Heenan y Perlmutter, 1979, pág. 17) y, en consecuencia, tiene como resultado el “dominio cultural” (cf. Adler, 1983) del país en donde se origina la empresa. La actitud policéntrica es la contraria al etnocentrismo. El dominio cultural da pie al compromiso cultural cuyo resultado es que “… los nacionales locales ocupan prácticamente todos los puestos clave en sus correspondientes filiales locales.., el personal del país originario se mantiene fuera de estos países, las sedes, con su actitud de la empresa matriz, están ocupadas por nacionales del país de origen que intentarán no interferir el en terreno de las direcciones locales (Heenan y Perlmutter, 1979, pág. 20). Por último, el geocentrismo, con su orientación cosmopolita, va más allá de la forma de pensar centralizada (dominio cultural en términos de “nosotros en el país de origen”) y la forma de pensar descentralizada (compromiso cultural en términos de “las personas en el extranjero”) que constituyen respectivamente los fundamentos del etnocentrismo y del regiocentrismo/policentrismo. Esta programación mental dentro de la organización es muy significativa porque determina en parte la ordenación final del concepto de control corporativo a escala de empresa y el grado en que los directivos de los diversos países participan en los procesos de desarrollo de las políticas.
  7. 7. Willem Allertz Gestión transnacional (Bartlett y Ghoshal, 1992, 1993) Bartlett y Ghoshal conceptualizan el desarrollo de las organizaciones transfronterizas sobre la base de las estructuras de una empresa para tomar decisiones. Considerado como un proceso de crecimiento, el funcionamiento de una empresa se describe como un proceso continuo que sigue una serie de pasos: comienza con las características de la empresa (internacional) con una orientación primaria hacia las operaciones comerciales nacionales que evolucionan, mediante etapas que desarrollan políticas multinacionales y globales, hacia la transnacionalidad, la etapa final provisional (¿?) del desarrollo de la organización transfronteriza actual. Examinado desde este punto de vista, surgen cuatro configuraciones ideales-típicas de empresa, cada una con su propia mentalidad estratégica y una organización y estructura para tomar decisiones adaptadas a ello (estructura directiva). Desarrollo de organiz. transfronteriza Config. ideales de empresa - Internacional - Multinacional - Global - Transnacional Mentalidad estratégica - Mentalidadinternacional - Mentalidad multinacionall Estruct. organizativa/toma de decisiones - Mentalidad globall - Mentalidad transnac. - Caracteristicas descripc. - Perfiles Diagrama 2.1 Cohesión de configuraciones de empresa, mentalidades estratégicas y organizativas / toma de decisiones El principio básico de la teoría de Bartlett y Ghosal es la máxima de que las empresas con operaciones transfronterizas, bajo presión del entorno del mercado exterior, tendrán que darles forma de manera simultánea y creciente a tres capacidades estratégicas: (i) el desarrollo de la eficiencia y la competitividad en el negocio a escala paneuropea o global, (ii) la incorporación de flexibilidad y la capacidad de responder a las condiciones del mercado nacional o regional y (iii) la creación de posibilidades en la organización para establecer el aprendizaje organizativo en toda la corporación (1993, pág. 187). Esta máxima resulta interesante en muchos aspectos, ya que da por supuesta la convergencia hacia la transnacionalidad (cf. Turner y otros, 1994, pág. 419) y establece un vínculo con el dilema global-local antes citado, que surge bajo la influencia de los requisitos simultáneos, pero en conflicto, del mercado y el entorno. Tal como se ha indicado, cada configuración de negocio tiene una mentalidad estratégica característica y distintiva. La mentalidad estratégica se puede considerar una programación mental colectiva (Hofstede, 1980, 1992). Se refiere al conjunto de los puntos de vista y opiniones en la empresa sobre la forma y la configuración dados para la internacionalización de la gestión operativa. La mentalidad se puede ver en las elecciones específicas relacionadas con la acción que se ha de llevar a cabo (promulgación), el papel y los patrones de cooperación, así como las estructuras y los sistemas
  8. 8. Willem Allertz formales. La configuración internacional de un negocio crear una competitividad transfronteriza proveyendo por tanto a los mercados extranjeros de productos, servicios y conceptos cognoscitivos que se desarrollaron originariamente sólo para el mercado (de origen) nacional. Por tanto, la internacionalización en este tipo de empresa se traduce en exportaciones. Esto es un concepto consistente en desarrollar capacidades que se toma directamente de la teoría sobre el ciclo del producto internacional (Vernon, 1966). La empresa internacional es de hecho una empresa que funciona a escala nacional con un negocio extranjero y una facturación no estratégica y una tarea primaria consistente el apoyar y reforzar las operaciones y la posición en el mercado nacionales. A su vez, la empresa multinacional hace que el éxito del crecimiento internacional dependa del grado en que la empresa sea capaz de conectar con mercados localmente diferenciados, si es que lo logra. Se supone que las ventas, territorios y mercados extranjeros (es decir, países y regiones) muestran una amplia gama de necesidades y preferencias del consumidor. En consecuencia, la mentalidad multinacional asume que existe una necesidad estratégica de aplicar una diferenciación a productos y servicios para mercados/países distintos. Los conocimientos y la experiencia en mercados locales se consideran factores críticos para el éxito en el caso de las operaciones transfronterizas. Este punto de vista da lugar a una orientación policéntrica a la empresa extranjera, “… dejemos a los romanos que lo hagan a su estilo. En realidad no sabemos qué pasa allí, pero confiamos en ellos…” (Heenan y Perlmutter, 1979; pág. 20). Esta programación mental sirve de base para un concepto de estrategia descentralizada, una organización nacional como concepto estructural, un aprendizaje organizativo descentralizado (aislado por países individuales) y compartir los conocimientos, todo ello características de una empresa multinacional, así como la asignación de la responsabilidad por la política estratégica a la dirección del país. Se supone que el Director del país conoce el mercado local (país o territorio) y es quien adopta las decisiones necesarias sobre la línea de negocio basándose en el sistema de creencias dominante dentro de la empresa. En caso necesario, también es quien se responsabiliza de la reestructuración de su organización (nacional) e inicia la reorganización que sirva de apoyo a sus operaciones de negocios. En el pensamiento de tipo multinacional, el desarrollo de una organización transfronteriza se expresa como una metáfora, considerada como un juego de damas transfronterizas que se ha de jugar en tantos dameros como mercados/países haya. La localización es el leimotif. La producción y la creación de valor tienen lugar en el país o en el territorio para el área geográfica (territorio). En una organización multinacional (gestión) con una estructura ideal, la dirección nacional de la organización tendrá a su disposición toda la cadena de producción: producción, departamentos de personal, I+D y una organización completa de apoyo. La identificación geográfica del negocio con el país o el territorio es fuerte. la presencia del negocio en el país o el territorio es una condición obligatoria y económicamente necesaria para poder alcanzar los objetivos de ventas y de rentabilidad. Esto no sólo explica la fuerte identificación económica del negocio –en su configuración ideal– con el área local, sino también la necesidad estratégica que se experimenta de invertir en el contexto socioeconómico del país o de la región en donde se sitúa. La actitud cultural de la multinacional (respeto y adopción de la cultura del país / territorio) y la nacionalidad del país de la dirección de la empresa refuerzan la necesidad de invertir en el país de o región no sólo financiera, sino también socialmente. Por tanto, se puede suponer de manera razonable que la empresa multinacional es un socio serio y obvio en la discusión y una parte que ayuda en la continuación y la revitalización del territorio (cf. AgirE conferencia de, Weingarten, Stéphan, 2007). La mentalidad estratégica global hace hincapié en la importancia de lograr economías de escala para conseguir una internacionalización exitosa de las
  9. 9. Willem Allertz operaciones. La esencia el pensamiento global se originó en el paradigma macroeconómico tradicional, que enseña que aumentar la escala y la normalización de los productos y servicios conducirá a un coste menor por producto o servicio unitarios provistos. El entorno externo, claramente inspirado por los conceptos de globalización, se considera como un mercado uniforme, con preferencias de consumo y requisitos de mercado uniformes (“aldea global”). La noción de preferencias convergentes de los consumidores (Leavit, 1983) asume y forma el punto de arranque para el enfoque global sobre el mercado. Desde este punto de vista, el concepto global de operaciones con éxito se sopesa en relación con la cuestión de si la empresa tiene éxito ofreciendo productos y servicios uniformes en todo el mundo al coste más bajo posible (cf. Eenennaam y Zwart, 1996; Van London, 1998). La competitividad ya no depende de la diferenciación del mercado y de la adaptación de este último (características del enfoque multinacional), sino del control de los costes y de la consecución de economías de escala y de eficacia. Al fin y al cabo, las preferencias de los consumidores y los mercados convergen en un solo mercado que justifica la adopción de un enfoque y una aproximación uniformes al mercado. Frente a este telón de fondo se desenvuelve la acumulación global de capitales: globalización. Contrariamente a la necesidad de diferenciación que se percibe de manera multinacional (lo cual conduce a un concepto de estrategia descentralizada y, adaptado a él, a un papel de desarrollo estratégico de políticas por parte de la dirección del país), ahora surge una necesidad global de dirección y control centrales. Esto da lugar a un concepto de estrategia global en el cual se asigna a la empresa extranjera una tarea y una responsabilidad operativa y de aplicación. El sistema de creencias globales en la empresa constituye la base del modelo IBL: una estructura de gestión en la cual los negocios locales están gestionados por directores en un ámbito europeo o incluso global sobre la base de divisiones y unidades de negocio transfronterizas. Los procesos estratégicos geoorientados de aprendizaje organizativo y la responsabilidad sobre las políticas en el caso de los procesos importantes, como son las inversiones y las reorganizaciones, se centralizan “en el techo de las divisiones”. El director del país no es responsable de las políticas en estos procesos, sino que no participa para nada en el inicio, preparación y desarrollo de los procesos. Este concepto estratégico también se conoce como el modelo de entrega global en las bibliografías. La identificación geográfica y económica con los países o regiones separados en donde opera el negocio es escasa y lo normal es que no sea un problema en términos estratégicos. Los productos o servicios que se venden a escala paneuropea o global hacen que la presencia del negocio en un área geográfica específica sea superflua (para llevar a cabo ventas, conseguir cuota de mercado y obtener beneficios en esa zona). Vista la identificación limitada del negocio con países y territorios concretos, la orientación etnocéntrica y la política del expatriado global, este negocio ideal no es por tanto una parte seria a la que asistir en la continuación y revitalización del territorio. Dicho con otras palabras, la empresa global no tiene un interés económicamente irresistible por cooperar en esto. Por último, el dilema global-local es el punto de partida para una conceptualización relativamente nueva de las operaciones transfronterizas con éxito, la configuración transnacional del negocio. Las operaciones de tipo transnacional implican que la empresa logre economías de escala y eficiencia (pensamiento global) manteniendo una sensibilidad suficiente de cara al mercado local: la capacidad de dar a los productos y servicios originariamente uniformes un color local. Esto convierte el pensamiento transnacional en uno de tipo integrado que se expresa en un enfoque sobre el mercado en el cual los conceptos del punto de vista multinacional y global sobre el mercado se funden en un solo nuevo concepto. Este último hace hincapié no tanto en la maximización como en la optimización: la búsqueda actual del equilibrio entre la globalización por una parte y la localización adaptada a las condiciones del mercado por la otra. Dicho con otros términos, la glocalización como respuesta al dilema global-local
  10. 10. Willem Allertz se convierte en el elemento conexo y en la causa última en el pensamiento transnacional. Como se ha indicado, el desarrollo de las organizaciones transnacionales supone el desarrollo simultáneo de tres capacidades: eficacia y competitividad a escala paneuropea o global, respuesta local y la capacidad para establecer un proceso de aprendizaje organizativo en toda la corporación. Las configuraciones tradicionales para el negocio (multinacional y global) fracasan a la hora de lograr el desarrollo simultáneo requerido. Por ejemplo, las empresas multinacionales maximizan la respuesta local y el proceso organizativo continúa están limitado y “confinado” a las operaciones del país en cuestión. A su vez, las empresas globales se concentran parcialmente en la maximización de las economías de escala. El aprendizaje organizativo global se limita a la dirección de la división; los directores operativos del país no son actores en el acto de aprender, compartir, tomar e impartir conocimientos e ideas. La estructura de políticas transnacionales asume que el desarrollo simultáneo de las capacidades sólo se puede lograr sin el dominio de la dirección (cf. concepto multinacional/dominio de la dirección del país, concepto global/dominio de la dirección de la división). En el pensamiento transnacional, los directores del país (expertos en los mercados locales), los directores de división (las estrategias de negocio global) y los directores funcionales han de depender unos de otros; tiene que ser responsables conjuntamente sobre la base de su experiencia individual en el desarrollo de políticas, como son los problemas de recursos humanos, las inversiones y las reorganizaciones (transfronterizas). Sólo su supuesto valor añadido en términos de fondo del asunto puede determinar su participación en el desarrollo de políticos. Esto establece un vínculo entre el pensamiento geocéntrico y cosmopolita, tal como lo conceptualizan Heenan y Perlmutter (1979). La nacionalidad de los actores en puestos clave dentro de la estructura directiva no es el factor decisivo para su nombramiento, sino el valor añadido del individuo en vista de las obligaciones y responsabilidades de que se trate. Contrariamente a la empresa multinacional y global, la transnacional ya no tiene una estructura directiva establecida. Dependiendo del problema del momento (como preparar y llevar a cabo una reorganización), los directivos y los empleados se movilizan tomando como base cada proyecto. Sin embargo, el concepto de política multinacional y global siempre se basará en una estructura de gestión fija, vertebrada en torno a la dirección del país o de la división. En línea con la empresa multinacional, se agrega un valor estratégico a la capacidad de respuesta local. No obstante, la comparación directa ahora muestra una suma de capacidades integradas: la materialización simultánea de respuesta local de integración global. Por tanto, es fuerte la identificación geográfica de las unidades de negocio transnacionales con las áreas y mercados operativos nacionales o regionales. Estructuras y participación de las políticas transnacionales: consideraciones desde el punto de vista de la dirección La doctrina holandesa asume por lo general un vínculo entre el momento en que tiene lugar la participación/implicación del empleado y la calidad (intensidad) de la implicación (cf. Heijink, 1989; Goodijk, 1987, 1993, 1995; Looise y Lange, 1987, 1999, Van het Kaar, 1993; Hövels y Nas, 1976). Esta supuesta relación es interesante para el proyecto AgirE (2006 - 2007) ya que la capacidad de los representantes nacionales/internacionales de los empleados (como los comités de empresa, los sindicatos y las instituciones locales de carácter público o privado) para anticipar los procesos como las reorganizaciones está determinada en gran medida por el momento en que ellos participen. Se puede suponer que existen las condiciones previas favorables para una adecuada representación anticipativa de los empleados si se cumplen de manera razonable dos puntos de partida (Allertz, 2007): (i) la participación de los representantes de los empleados sigue al control
  11. 11. Willem Allertz corporativo de la empresa, (ii) existe un cierto grado de implicación inicial de los representantes de los empleados en las propuestas de decisión Estructuras políticas y participación Las estructuras de las políticas internacionales y multinacionales brindan las mejores condiciones para continuar la consecución del control corporativo transfronterizo. La actividad extranjera en la configuración del negocio internacional es reducida en términos de facturación y dimensiones o incluso no es siquiera un asunto en el ámbito estratégico. Una empresa internacional no cae por lo general en el campo de la Directiva europea ni de la legislación nacional basada en ella (que en los Países Bajos es la WEOR (Ley europea de comités de empresa), 1997). En la estructura de la política multinacional, la junta directiva del país (léase dirección nacional) es la interlocutora con el control corporativo estratégico; inicia los cambios y formula las propuestas de decisiones operativas, organizativas y financieras para la organización de su país. Es totalmente responsable por las decisiones en cuestión y, en su capacidad, teniendo en cuenta los marcos y las obligaciones legales, consulta y negocia con las partes que representen a los empleados, como son los sindicatos, los comités de empresa y otras partes interesadas en su país. Por tanto, el órgano representativo nacional de los empleados tiene acceso, como es natural, (en la fijación de políticas internacionales) al centro que tome las decisiones y en done comiencen las adquisiciones, las inversiones y las reorganizaciones. El marco estratégico paneuropeo de la empresa o del grupo corporativo se trata en los contactos de carácter consultivo entre los consejeros delegados y el Comité de Empresa Europeo (EWC). En todos los aspectos, desde el punto de vista de la estructura, se aplica por tanto que “la participación del empleado sigue al control corporativo”. Un estudio reciente (Allertz, 2002) mostraba que el desarrollo de la organización transfronteriza dentro de este mar de políticas apenas presenta a la participación de los empleados nacionales ningún problema con respecto al mantenimiento de las conexiones con las relaciones de control corporativo. La estructura de la política global ofrece un cuadro completamente distinto. El director nacional ya no es el “propietario” de las actividades localizadas en su país. Dependiendo de las dimensiones de la cartera de productos, uno o más directores de división dirigen las unidades de negocio de su país tomando como base la política estando a veces situados en su propio país, pero a menudo en otro lugar. Los problemas relacionados con la línea de negocio, como los programas de inversión, la asignación del volumen de productos y de fabricación, así como los cambios de organización y las reorganizaciones se inician y llevan a cabo por parte de los directores de división. Como se ha dicho, el director nacional, como representante de la empresa nacional subordinada, no participa en la preparación ni el la toma de decisiones de estos asuntos. Desde este punto de vista, la participación de los empleados no sigue por lo tanto al control corporativo. Por ello, el tipo de implicación ya no es supuestamente de gran calidad. Al fin y al cabo, esto conllevaría contactos directos de carácter consultivo con la dirección de las divisiones de la empresa. Se debe señalar que el marco legal europeo (Directiva 94/45/CE) en teoría deja margen para establecer un anclaje con la dirección de la división colocada en términos internacionales. Esto es una consecuencia directa del alcance de la Directiva, que establece que se pueden llevar a cabo consultas en el ámbito de la junta directiva o a un nivel administrativo más adecuado con su propio poder decisorio (léase en este contexto: la dirección de la división). Es cuestionable si esta posibilidad se utiliza realmente a menudo en la práctica y si se aplica más o menos como hecho. No existe ninguna indicación en los estudios (cf. Allertz, 2002, 2007) de que éste sea el caso ni en las experiencias en el terreno. Como concepto estructural para el desarrollo de políticas (transfronterizas),
  12. 12. Willem Allertz la transnacionalidad simplemente amenaza a las partes nacionales de los órganos representativos de los empleados. La participación de los empleados nacionales en este concepto también se enfrenta a la dirección de la división, que con frecuencia se localiza en el extranjero. Sin embargo, la situación es aún más complicada si se compara directamente con el concepto global. Eso se debe a que el desarrollo de políticas paneuropeas ya no acaece en un solo punto dominante (la división o la línea de negocio), sino en una red de países, divisiones y directores funcionales que a menudo se unen en combinaciones temporales y mutables (organizaciones de proyectos) en torno a asuntos y cuestiones específicos que requieren una respuesta basada en políticas. En su forma ideal-típica, una empresa transnacional tiene una estructura de control corporativo flexible que se conforma constantemente como nuevos grupos de personal y sobre la base de la igualdad entre los directores participantes. Seguir el control corporativo en esta configuración del negocio quiere decir que se tenga que seguir constantemente a otros actores en el juego estratégico. La solución relativamente simple de seguir el control corporativo en el concepto de control global (la adición de una plataforma consultiva paneuropea extraordinaria en el ámbito de las líneas de negocio/ divisiones) ya no es suficiente. La limitación aquí es la temporalidad de las coaliciones y formaciones en la estructura directiva que son ocasionales y cambian reiteradamente. Tras tener todo en cuenta, será necesario que se adopte un enfoque completamente distinto para pensar en el establecimiento de una estructura participativa paneuropea para los empleados. Será menester abandonar la forma de pensar tradicional sobre una estructura consultiva “fija” posiblemente estratificada en la cual los directivos hablan frecuente y estructuralmente con los comités de empresa, los sindicados y otras instituciones externas de partes interesadas e interlocutores. En esta situación será necesario que se desarrolle un formato transfronterizo que adopte la misma flexibilidad que la estructura directiva transnacional. Por tanto, seguir el control corporativo signifique la vinculación y la consulta con las personas situadas en la cúspide del grupo corporativo (y posiblemente los actores/directivos inmediatamente inferiores) para tener una visión clara de los asuntos relacionados con las políticas que se estén estudiando y qué directivos son los responsables por el desarrollo de qué políticas. En una situación ideal-típica, este grupo tendría contacto con una comisión temporal de delegados de los empleados. En las relaciones laborales internacionales prácticas, existen pocas pruebas, si es que las hay, de una conciencia y de una “reflexión” sobre este concepto de política. Esto es tanto más acuciante por cuanto que los estudios han demostrado que se está dando forma y sustancia a la transnacionalidad cada vez en más empresas. Aun si sólo es de manera implícita e indirecta, el marco legal (Directiva 94/45/CE) ofrece posibilidades de establecer una estructura consultiva más flexible. Después de todo, la Directiva habla de establecer un EWC o un procedimiento en empresas y grupos corporativos con una dimensión comunitaria para informar a los empleados y consultarles (cf. Jaspers y otros, 1999). Podemos suponer de manera razonable que estar de acuerdo con un procedimiento en el ámbito de la empresa ofrece margen para soluciones hechas a medida. ¿Junta directiva (empresa internacional tipo holding) como punto de anclaje para la participación? La estructura participativa de los empleados estratificada generalmente ausente en empresas y grupos corporativos que operan en el ámbito comunitario a menudo da como resultado que un EWC dirija las consultas con el consejero delegado del holding internacional. A menudo se dice que la participación en la estrategia y en los procesos específicos (corporativos) (cf. reorganizaciones, inversiones, etcétera) se puede logar mediante esta relación consultiva al margen del concepto de control de la empresa y de la estructura de sus políticas. Después de todo, la junta directiva tiene la responsabilidad
  13. 13. Willem Allertz última por la política y ostenta la autoridad para aprobar, bloquear o enmendar las decisiones de los directores nacionales y de la división. Según esta forma de pensar, el contacto consultivo con las personas que detenten la autoridad y el poder máximos para tomar las decisiones en la empresa, por ejemplo, el consejero delegado del holding internacional, compensa la falta de contactos consultivos directos con los directivos que tienen la responsabilidad por la política. Esta línea de razonamiento puede ser defendible desde un punto de vista legal. Sin embargo, desde un punto de vista del negocio y práctico, no lo es. La junta directiva puede ser un actor importante en el campo estratégico, pero por lo general no es el único actor estratégico. La responsabilidad sobre la política en el caso de los procesos estratégicos a menudo se delega en la dirección nacional o de la división subyacente (en la configuración de negocio de corte multinacional o global respectivamente) o en una organización de proyectos constituida con carácter temporal (configuración de negocio transnacional), que entonces inicia ideas y conceptos sustantivos, designa posibilidades específicas y escoge conceptos. En su forma más evolucionada, la junta directiva mantiene la responsabilidad última por las políticas, pero no se responsabiliza por ninguna política. Dicho con otras palabras, la alta dirección no participa en la etapa deliberativa (por ej., sobre el tema de una reorganización paneuropea) en donde se tienen en cuenta los aspectos concreto, pero ejerce su influencia a distancia estableciendo requisitos y objetivos adicionales y tomando la decisión final (la decisión). Un anclaje parcial del EWC al consejero delegado da como resultado que el comité de empresa europeo tenga que pagar un precio: el de una información (actual) menos concreta, el de una participación tardía en los procesos estratégicos concretos (cf. reorganizaciones, etcétera) y el de la participación indirecta. Sin perjuicio de su postura poderosa como el órgano superior de toma de decisiones, en el análisis final, dado el concepto de control, la junta directiva siempre es un intermediario importante en la información sobre los resultados y las conclusiones de otros. Existe una excepción a esto: la determinación de la estrategia corporativa siempre es el dominio en que la junta directiva tiene la responsabilidad última por la política y también se responsabiliza por la política. Futura participación europea de los empleados: dirección de los acontecimientos desde el punto de vista de la dirección Los estudios (cf. Allertz, 2002, AgirE 2006 - 2007) han mostrado que una mejor percepción sobre el estado general de los asuntos y de la política estratégica de los grupos corporativos a escala Comunitaria es una condición inadecuada para un grado general de satisfacción entre quienes representan la participación de los empleados. También parece que sólo hay una conexión muy limitada entre una mayor percepción de la política estratégica de la empresa y un grado mayor y más efectivo de operación de los sistemas europeos y nacionales de representantes de los empleados. El grado de satisfacción está determinado en gran medida por las expectativas y las ambiciones que tengan los representantes de los comités de empresa, los sindicatos y otros grupos relevantes. Los resultados de los estudios indican que son precisamente los procesos estratégicos, como las reorganizaciones transfronterizas, las adquisiciones en las que la participa la organización del país individual y las inversiones/desinversiones junto con las consecuencias previas para el personal (cf. subcontratación, relocalización de volúmenes de producción entre países) a los que el representante medio de los empleados en el ámbito de consulta europea otorga una prioridad. Los grados de ambición resultantes se combinan con las expectativas que se expresan con el fin de participar en una etapa temprana, la creación de posibilidades para una influencia y un control sustanciales, así como las
  14. 14. Willem Allertz consultas con los directivos responsables de la política. Se considera satisfactoria una ambición tardía (léase: modesta) de participar cuando se refiere a procesos abstractos que de momento no son muy específicos. Los ejemplos incluyen la estrategia corporativa, la dirección estratégica del desarrollo y las elecciones básicas de la empresa. Con toda probabilidad (suponiendo que las consultas estén parcialmente ancladas en la junta directiva/consejero delegado) no será posible lograr estas elevadas ambiciones y expectativas de los representantes de los empleados. Los contactos consultivos directos con la dirección responsable del desarrollo de las políticas particulares ofrecería mejores perspectivas y oportunidades. Sin embargo, esto supone una estructura estratificada de participación de los empleados que, como se ha indicado, habitualmente no existe (¿de momento?). Por tanto, es esencial que se endurezca aún más la Directiva 94/45/CE y la legislación nacional que se basa en ella en los Estados miembros de la UE. De igual modo, dependiendo del actual concepto de control y de la estructura directiva derivada de ello, se debería regular explícita e inconfundiblemente la obligatoriedad de una estructura consultiva. Esta adaptación es también importante de manera incidental porque aumentará la practicabilidad y el uso funcional de las consultas. La realización de consultas paneuropeas desde un solo comité de empresa europeo es una farsa, especialmente en las grandes empresas con un una cartera de productos altamente diferenciados. La cantidad limitada de tiempo medio disponible para la consulta, junto con la multitud de asuntos (de las diferentes líneas/divisiones del negocio) sin apenas relación a menudo convierten las consultas del comité de empresa europeo en un acto ritual sin ninguna profundidad ni significado reales. ¿El enfoque del negocio como paradigma conceptual para describir la participación de los interesados en los sistemas nacionales de relaciones de empleo en Europa? El en párrafo 4 se sostenía que existe una representación de los empleados (nacional y paneuropea) que anticipa y participa eficazmente si se cumplen dos condiciones previas: (i) los interesados nacionales siguen el control en la empresa y (ii) los interesados participan en la preparación de la política y en las decisiones de la línea de negocio en una etapa inicial (incluyendo la preparación de una reorganización). Esta definición es normativa y depende de la cultura. En el sistema de relaciones laborales de la Europa noroccidental (el modelo de Rheinland) se prefiere seguir las estructuras directivas y de control existentes. Se prevé una participación temprana y activa de los comités de empresa: la posibilidad de influir sustancialmente en las reorganizaciones de gran calado sólo tiene una posibilidad real en la fase de preparación de la política. Los sindicatos y los comités de empresa querrán ser (moralmente) los responsables conjuntos de la reorganización iniciada siempre que se haya logrado un resultado suficiente para aquellos empleados que padezcan las consecuencias de la reorganización o la reestructuración. La participación en la fase de toma de de decisiones (decisión deseada) se considera tardía y por lo general no brinda ninguna oportunidad de influir en la decisión. En el mejor de los casos, puede quedar aún algo de espacio para centrarse en las consecuencias sociales de la decisión y en paliar esas consecuencias.
  15. 15. Willem Allertz Fase de inicio Fase de valoración Fase de decisión Evaluación y (basada en problema o idea) (análisis y alternativas) (decision deseada) posiblemente ajustet Diagrama 4.4: Fases del proceso de toma de decisions (embudo con margen decreciente para las políticas) El interés y la importancia de las estructuras de la dirección para la participación de los empleados se deberían ver con este telón de fondo. En los sistemas de relaciones laborales de la Europa meridional (España, Italia, Francia y Bélgica) el enfoque del negocio como modelo para conceptualizar la participación de los empleados no es un problema. Se trata de un concepto más o menos desconocido y/o no aceptado de pensar y actuar. Un estudio reciente de la Red Transnacional de Comunicaciones (www.tc- network.org) (2007) muestra que el modelo de la Europa meridional se caracteriza por conflictos entre empleadores y empleados, que se oponen unos a otros y piensan fundamentalmente en términos de posiciones de poder. Mientras que el “Rheinlander” desea ejercer una influencia en una primera etapa, el modelo europeo meridional no desea participar en una decisión “desagradable para el empleado” ni quiere ser el responsable conjunto en cierta medida por esa decisión (cf. Haak, 2007). En el caso de las relaciones laborales de la Europa meridional no es el enfoque del negocio, sino el territorio lo que sirve para organizar la participación de los interesados nacionales, como los sindicatos y los comités de empresa (cf. Wit, Zijl. 1994; Stonehouse y otros, 2000). En los países mediterráneos, las autoridades y organismos locales, regionales y nacionales normalmente ejercen presión e influyen si una empresa tiene que tomar decisiones de gran calado sobre la línea del negocio (como reorganizaciones). La gran prioridad en el orden del día de sindicados y comités de empresa suele ser la atención a los poderes legales y su fortalecimiento adicional. En la forma de pensar de la Europa septentrional, sin embargo, no se considera que esta forma de trabajar sea efectiva (cf. Cremers, Allertz. 2007). Una nación como los Países Bajos apenas tiene ninguna política industrial ni tampoco un Gobierno que interfiera activamente en las decisiones tomadas de las empresas que conduzcan a una pérdida de empleo. Tipología de empresas transfronterizas: Internacional Multinacional IBL/entrega global Transnacional Empresa/ Aspecto - Local para local - Integración global - Globalizar Mentalidad estratégica/ Exportar - Responder a - Crear economías - Materializar preferencias de escala y respuesta local únicas del estandarizar e integración sistema de creencia productos/ consumidor productos/ global de forma - País o territorio servicios simultánea (¿cómo tener éxito?) conocimientos - Estructura directiva Dirección nacional estratégica Dirección nacional Dirección de la división Dirección de división - Autoridad/ toma de - Dirección Dirección funcional (p. decisiones nacional no ej. RRHH, comercial) Propietario y - Participación de la implicada/ sólo Responsables dirección responsabilidad conjuntos por las - Decisiones de la responsable de las decisiones de la línea operativa línea de negocio de negocio
  16. 16. Willem Allertz - Propietario y res- decisiones de la línea ponsable por las decisiones de la línea de negocio de negocio (dirección de la división) Excéntricas (telaraña/ La dirección concibe las Descentralizadas Centralizadas red) decisiones línea de negocio No: country, division La dirección decide la Sí: dirección nacional Sí: dirección división and functional equal position; joint responsibility línea de negocio En el ámbito del país Aprendizaje organizativo y En los países y áreas En el ámbito de la y la división (simultáneo y conjunto) efectos sinérgicos geográficas separados división (aislado) (aislado) Actitud cultural Orientación policéntrica Orientac. etnocéntrica Orientac. geocéntrica Identificación geográfica Necesidad económica (Muy) baja Alta muy alta Sin necesidad económ. - Presencia del - Presencia del Empresa con el país o el negocio en el negocio en el país para obtener país para obtener cuota de mercado cuota de mercado territorio y facturación y facturación - El negocio es un - El negocio no socio con el que tiene un interés se trata y tiene un (propio) interés en - País/ territorio sin continuar/ valor estratégico revitalizar el país/ para la territorio (socio- facturación/ económico, beneficio. mercado laboral) Misam multinacional - Personas de la - Personas del país - Los mejores de Perfección/ RRHH nacionalidad local de origen de la todo el mundo formados para empresa formados para puestos clave en (central/formados los puestos su propio país o para puestos clave territorio clave) - Política MD - Dirección local - Política de universal para mercados expatriados locales Complejidad de la - Descentralizada y nacionalmente Descentralizada y en el Excéntrica organización autónoma - Proceso de ámbito paneuropeo o producción pleno (operaciones en Configuración de activos y el país/ territorio) global capacidades del negocio - Estructura de - Posibilidades - Sin posibilidades - Posibilidades participación, actores máximas para para una moderadas para nacionales con una implicación implicación una implicación posibilidades de temprana en las temprana en las temprana en las implicarse en las decisiones sobre decisiones sobre decisiones decisiones de la la línea de la línea de sobre la línea de línea de negocio negocio negocio negocio - Condiciones previas - Actores - Actores - Actores para anticipar la nacionales nacionales nacionales reestructuración - Favorable - Desfavorable - Moderadamente tiempo/espacio favorable
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