La estructura de la negociación

“La Estructura de la
Negociación”
Los 10 secretos del negociador eficaz
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
Arq. Álvaro Coutiño G
Carnet 13004393

“La Estructura de la Negociación”
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INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
1. LOS TRES ASPECTOS DE NEGOCIACIÓN: ......................................................................... 4
1.1. EL MANDATO....................................................................................................................... 5
1.2. LOS OBJETIVOS................................................................................................................... 6
1.3. LOS PODERES ...................................................................................................................... 6
1.4. LAS ESTRATEGIAS ............................................................................................................. 7
1.5. LAS SOLUCIONES DE RECAMBIO................................................................................... 7
1.6. EL RESULTADO ESPERADO.............................................................................................. 8
1.7. LA APUESTA A LO QUE ESTÁ EN JUEGO ...................................................................... 9
1.8. LA ESTRUCTURA DE LA A A LA Z ................................................................................ 11
1.9. ESQUEMA DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIÓN.................................................... 12
2. METODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN. 71.PP.1............................................................ 13
2.1. SEPARE LAS PERSONAS Y EL PROBLEMA. 71.PP 22 ................................................. 14
2.2. IR MÁS ALLÁ DE LA POSICIÓN: CONCENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN
LAS POSICIONES ........................................................................................................................... 14
2.3. GENERAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO............................................................ 17
2.4. INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS ................................................ 20
3. DEFINICION DE UN BUEN RESULTADO DE LA NEGOCIACION: BATNA O MAAN:21
4. LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................. 23
4.1. INTERESES:......................................................................................................................... 24
4.2. ALTERNATIVAS ................................................................................................................ 26
4.3. OPCIONES ........................................................................................................................... 27
4.4. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD......................................................................................... 28
4.5. RELACIÓN........................................................................................................................... 29
4.6. COMUNICACIÓN .............................................................................................................. 30
4.7. COMPROMISO. .................................................................................................................. 31
5. DEFINICIÓN DE UN BUEN RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN ................................. 33
5.1. PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN .................................................................... 34
6. OTROS PROCESOS Y ENFOQUES DE NEGOCIACIÓN:................................................... 36
6.1. PROCESO DE NEGOCIACIÓN POSICIONAL O REGATEO: LA DANZA DE LAS
CONCESIONES ............................................................................................................................... 36

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6.2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE FAVORES Y LIBROS MAYORES......................... 36
6.3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE ULTIMATUM Y AMENAZAS ............................... 37
6.4. NEGOCIACIÓN PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS Y “CÍRCULO DE VALOR”..... 37
6.4.1. CRITICAS AL CRITERIO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. ................................... 40
6.5. ENFOQUE ESTRUCTURAL............................................................................................... 40
6.6. ENFOQUE ESTRATÉGICO 787.PP.11............................................................................... 41
6.7. ENFOQUE CONDUCTAL................................................................................................... 45
6.8. ENFOQUE PROCESAL O INTERCAMBIO DE CONCESIONES ................................... 46
6.9. ENFOQUE INTERGADOR ................................................................................................. 47
7. CONCUSIONES....................................................................................................................... 50
8. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 50
Esquema: Investigación Capítulo 5, “La Estructura de la Negociación”.
Ilustración 1 Esquema Investigación. Fuente: (Cabana, 2001)

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INTRODUCCIÓN
Podemos definirla como: “La negociación es el proceso por el cual las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales
y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla
generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que
impliquen acción multilateral”. (Wikipedia, 2013)
Otra definición es la de Hernández Rincón (2008): “La negociación es una forma de
alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino que,
por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin en
sí mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses”
(Briceño Cabal, 2013)
Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que deben
seguirse de cierta manera y en cierto orden.
El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo
mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se
recurriría a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las
partes de lograr el mejor acuerdo para sí misma
Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a
un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar
o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir
como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo
posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la
comunidad de intereses.
A continuación estaremos presentando un esquema de la estructura de la negociación,
sus etapas, elementos y conceptos que rigen esta estructura.

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1. LOS TRES ASPECTOS DE NEGOCIACIÓN:
Son las llamadas herramientas poderosas para cambiar el juego en sus dimensiones más
importantes, estas son según (Kaufman, 2012): “preparación y planificación, la estructura y
la argumentación”. (pág. 163). Es así como cada una de estas etapas tiene una importancia
fundamental: crear un entorno que nos conduzca a un acuerdo y preparar su estrategia por
adelantado, aumentará las probabilidades de encontrar una solución aceptable para ambas
partes.
En la primera fase de una negociación nos enfocamos en la preparación y planificación
de la misma: hay que crear un escenario para que la negociación dé un resultado
satisfactorio. Por lo que cuanto mejores sean las condiciones antes de empezar a negociar,
en mejor situación estará para llegar a un acuerdo.
Según (Kaufman, 2012) es importante el conocer los siguientes interrogantes:
 ¿Quién está implicado en la negociación?
 ¿Está predispuesto a tratar con Ud.?
 ¿Con quién está negociando?
 ¿Qué le propone?
 ¿En qué beneficia su propuesta a la parte contraria?
 ¿Cuál es el escenario?
 ¿Cómo presentará la oferta?
 ¿Qué factores del entorno conciernen al acuerdo?
 ¿Los últimos acontecimientos influyen a la parte contraria?
Según (Kaufman, 2012), “La preparación y planificación de una negociación es el
equivalente a la estructura guía”. (pág. 164) La cual según determina el comportamiento,
por lo que si se quiere cambiar un comportamiento, según (Kaufman, 2012), “no lo intente
directamente (…) cambie la estructura que influye en ese comportamiento o lo propicia
(entorno) y el comportamiento cambiará automáticamente” (pág. 164).
El segundo aspecto que hay que tener en cuenta según (Kaufman, 2012) es la estructura:
los términos de la propuesta. En esta fase se debe elaborar una propuesta que sea valorada y
aceptada.

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Según (Kaufman, 2012) es importante el conocer los siguientes interrogantes, con el
propósito de elaborar la propuesta:
 ¿Qué propondrá exactamente y cuál es el enfoque que dará a su propuesta?
 ¿En qué beneficia a la parte contraria?
 ¿Cuál es la siguiente mejor alternativa de la parte contraria y porqué es mejor su
propuesta?
 ¿Cómo superará las objeciones de la parte contraria y las barreras que obstaculizan
la venta?
 ¿Está dispuesto a aceptar compensaciones o hacer concesiones para llegar a un
acuerdo?
Es importante el recordar que el objetivo al hacer una propuesta es encontrar puntos en
común entre las partes que estén dispuestos a aceptar. Así como también, preparar
alternativas interesantes a la parte contraria en caso de posibles reparos, y argumentos que
consigan vencer las objeciones.
El tercer aspecto es la argumentación del planteo: presentar la propuesta a la otra parte,
según (Kaufman, 2012) “es ahí donde empieza la negociación” (pág. 165). En este
momento se presenta la propuesta, argumenta o aclara los puntos que la parte contraria no
entiende, responde las objeciones y, finalmente, vence las barreras que obstaculizan la
venta.
Si estos tres aspectos de la negociación han sido preparados de antemano (preparación y
planificación, estructura y argumentación), se tendrán muchas más oportunidades de
establecer unos términos que beneficien a ambas partes.
Por lo consiguiente, la negociación posee un conjunto de reglas bien definidas que
permite que cada uno juegue de manera astuta.
Veamos a continuación una a una las reglas que rigen esta estructura
Primera etapa de la estructura:
1.1. EL MANDATO
Es el pilar sobre el que se levanta toda la estructura de negociación. El mandato debe ser
claro, nítido y preciso, siempre debe de ser real, debe establecerse en función de las

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exigencias de las personas implicadas y de necesidades que hay que satisfacer. Cuando se
negocia, hay que apuntar al blanco para alcanzar el disco negro del centro de la diana, es
ahí el punto donde se quiere llegar.
Alrededor de la mesa de negociación, todo interlocutor tiene en la cabeza un mandato
que le es propio, es muy raro que ambas partes compartan el mismo mandato, no obstante,
a partir de esos dos mandatos individuales, se puede establecer otro mandato en común,
hacia el que dirigiremos todas nuestras informaciones durante tiempo preciso. Cada
mandato uno es único pero puede caminar junto al otro de manera armoniosa. Podemos
llegar a un acuerdo y afirmar que deseamos mutuamente realizar una transacción, con este
objetivo en común, cada uno de nosotros podrá alcanzar su mandato personal.
Una vez identificado el mandato, hay que definir los objetivos, es decir, los medios que
utilizamos para alcanzarlos.
Segunda etapa de la estructura:
1.2. LOS OBJETIVOS
Estos deben ser detallados y que concuerden con el sentido preciso y exacto del
mandato, cuanto más precisos son los objetivos, más fácil es establecer una fecha límite
para cada una de las etapas a lo largo del proceso.
Los objetivos requieren de una inversión de tiempo y energía por nuestra parte, es por
esa razón, que hay que asegurarse de que el mandato que nos hemos fijado es claro y de
que realmente satisface nuestra necesidad, pues influirá en toda la evolución del proceso.
La tercera etapa de la estructura es la siguiente:
1.3. LOS PODERES
Se puede definir Poder como: “El potencial personal para hacer que las personas actúen
y reaccionen”. La tercera etapa de la estructura consistirá pues, en analizar cuáles son los
poderes que ofrecen la posibilidad de alcanzar fácilmente los objetivos.
La herramienta fundamental del poder es la definición de nuestras fuerzas reales y la
percepción de las del interlocutor.

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El poder no radica tanto en lo que se hace, sino en lo que los demás nos creen capaces
de hacer. Este potencial es el que alimenta nuestros objetivos.
Cuarta etapa:
1.4. LAS ESTRATEGIAS
Según (Cabana, 2001) “La Estrategia es a la negociación lo que el plano a la
construcción de una casa”. (pág. 128). Es la parte que consiste en reunir cada uno de los
objetivos y poderes, organizando el todo de manera que satisfaga el mandato, utilizando las
herramientas de una manera lógica y un lapso de tiempo preciso. En suma, es la etapa de la
planificación y de la proyección del desarrollo de la negociación.
Los elementos esenciales de la negociación son:
 El mandato
 Estilo del interlocutor
Por lo que en toda negociación hay que planear una estrategia por adelantado, como
ejemplo tenemos los precios máximos que estás dispuesto a pagar, los argumentos para
apoyar tu oferta, el precio mínimo aceptable, así como sus argumentos y durante el
transcurso de la negociación surgirán datos que ahora desconoces y que es importante el
permanecer abierto a fin de encajar esos nuevos datos de la manera más cómoda posible. Es
estar preparado.
La estrategia no es algo fijo, sino algo que se modifica a lo largo de ella, al hilo de
informaciones adquiridas.
Una de las mejores defensas contra la información desconocida en una negociación es
hacer una pausa para redefinir la estrategia en función de las novedades.
Esto nos lleva a la Quinta etapa:
1.5. LAS SOLUCIONES DE RECAMBIO
Una de las características del negociador es prever varias soluciones de recambio, esto le
permite, abrir nuevas vías a fin de satisfacer el mandato y, por otra, romper con las ideas

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fijas, las tradiciones y sus hábitos negociadores, según (Cabana, 2001) “dejar de navegar
con piloto automático”. (pág. 131).
Todo negociador posee un mandato, un estilo, una estrategia que le son propias y que
utiliza para colmar sus necesidades, es importante que tenga una visión precisa de las
diversas soluciones posibles para poder superar los obstáculos en todas las etapas de la
negociación. Durante este proceso, las interacciones entre las ideas emitidas y las
necesidades no son siempre necesariamente compatibles, y para evitar una lucha sin fin,
cada parte debe poner sobre la mesa elementos nuevos para desbloquear los puntos
muertos. Estos nuevos datos aportan una renovación que permite proseguir camino hacia el
resultado esperado.
Esto nos lleva a planificar las soluciones de recambio a fin de satisfacer las expectativas
y a considerar, con amplitud de mira, las necesidades mutuas y las posibles soluciones
aceptables. Por lo que, según (Cabana, 2001) “Esto demandará modificar las propias
percepciones: lo importante podría tornarse posible; lo inaceptable, más aceptable; lo
inimaginable, realizable”. (pág. 132).
En las negociaciones hay que planificar las soluciones de recambio con todas las
perspectivas posible, inclusive la del rechazo y las de recibir una respuesta positiva, las
soluciones de recambio nos protegen de los puntos muertos y de los conflictos sin fin. Hay
que negociar llevando preparadas varias opciones, los buenos negociadores saben que
aumentan sus posibilidades de éxito si cuentan con soluciones de cambio en reserva. Por lo
que esas soluciones deben corresponder con las aspiraciones de ambos negociadores y con
sus respectivos mandatos.
La sexta etapa:
1.6. EL RESULTADO ESPERADO
El resultado de cada una de las negociaciones está íntimamente ligado a la preparación y
a la percepción de las consecuencias resultantes. (Cabana, 2001).

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En el juego de la negociación, empiezas a negociar y a intercambiar informaciones con
tu interlocutor, a medida que avanza el juego, se despliegan los mandatos, objetivos,
poderes y estrategias, y presentando finalmente soluciones de recambio que modifican las
estrategias y objetivos, lo que esto a su vez afectará el resultado esperado. Esto nos enseña
según (Cabana, 2001) que el resultado es “el elemento más incierto de toda negociación”.
(pág. 134).
Por lo que, lo más importante que hay que tener en cuenta es la mutua satisfacción
proviene del hecho de que el resultado colme los mandatos y aspiraciones de ambas partes.
La corona de la estructura de la negociación, séptima etapa:
1.7. LA APUESTA A LO QUE ESTÁ EN JUEGO
Sin apuesta la negociación no existiría. Según (Cabana, 2001) “La fuente de toda
negociación, de todo deseo, de toda intención, de toda determinación de negociar es la
voluntad de colmar las propias satisfacciones y evitar los temores”. (pág. 135).
Como negociador es importante el descubrir la verdadera razón que motiva nuestros
pasos en una negociación, y la del interlocutor. Es nuestra responsabilidad el descubrir sus
verdaderas motivaciones y describir sus auténticos temores, sus miedos a ser ridiculizados,
utilizados, juzgados o criticados. Es importante el conocerse a sí mismo, puesto que
basados en este conocimiento, es que podemos solidificar la estructura de negociación.
Cuando negociamos, todas nuestras apuestas personales entran en juego, (necesidades,
temores, pasionales, psicológicas, entre otras), nuestros deseos inconscientes influyen
directamente en nuestros comportamientos y actitudes, así como en nuestra manera de
hacer y reaccionar. La mejor preparación para negociar de manera eficaz es conocer de
entrada nuestras verdaderas intenciones y deseos, antes de crear la estructura. Según
(Cabana, 2001) “hay que demostrar lucidez y honradez hacia uno mismo”. Por lo que toda
negociación está vinculada a esas necesidades.
El proceso de negociación desvela diversos aspectos de la personalidad, del
comportamiento, nuestro y del interlocutor, todo influye, sus talentos, aptitudes,

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habilidades, actitudes determinadas ante circunstancias especiales. Según (Cabana, 2001)
“estas actitudes provienen de los deseos, que subyacen a la voluntad y la conciencia”. (pág.
144). Es por esa razón que hay que definir lo que alimenta nuestros deseos más profundos y
los de nuestro interlocutor, sus necesidades o los temores, con el fin de poder influir en las
personas y negociar en la modalidad gana-gana, hay que definir según (Cabana, 2001) “lo
que alimenta nuestros deseos profundos y los de nuestro interlocutor”. (pág. 144).
El siguiente es un esquema de una apuesta que rodea la estructura de una
negociación
Esquema de la apuesta:
http://www.gliffy.com/pubdoc/4775503/L.png
Ilustración 2 Esquema de la apuesta. Fuente: (Cabana, 2001) Esquema: Elaboración propia.
En el siguiente esquema se presenta una estructura con cada una de las etapas
anteriormente descritas, donde se muestra el desarrollo de una negociación. Según (Cabana,
2001) por lo general “ambas partes la inician con una estructura en mente bien definida
(…) la fórmula que sigue a continuación es la que permite, de la manera más fácil, un
acuerdo satisfactorio para ambas partes (…) la verdadera negociación alienta la escucha
atenta, el respeto, y la creatividad (…) permite determinar las verdaderas razones de cada
uno y satisfacerlas.”. (pág. 146).

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1.8. LA ESTRUCTURA DE LA A a la Z
Esquema de la estructura de la A a la Z, según (Cabana, 2001, pág. 147)
Ilustración 3 Esquema de la Estructura de la A a la Z. Fuente: (Cabana, 2001) Esquema: Elaboración propia.

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1.9. ESQUEMA DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIÓN
Esquema del desarrollo de una Negociación, según (Cabana, 2001, pág. 148)
Ilustración 4 Esquema del desarrollo de una negociación. Fuente: (Cabana, 2001). Esquema: Elaboración propia.

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2. METODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN.
El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los
componentes de la negociación de manera más clara, es así que, la negociación se convierte
de este modo en una estrategia ganar-ganar. La negociación colaborativa, está pensada para
disminuir los riesgos de perder lo esencial para cada uno y, aumentar las posibilidades de
satisfacer los intereses prioritarios de cada parte en un cien por ciento.
El Modelo Harvard diferencia los Siete Elementos que siempre están presentes en toda
negociación y que a menudo se encuentran mezclados. Es por esa razón que se le conoce
como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las investigaciones realizadas
por Roger Fisher y William Ury a finales de los años 70 como parte del "Proyecto Harvard
de Negociación".
Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: ¿cuál es la
mejor manera de que las personas traten sus diferencias? Según (Fisher & Ury, 1991), hasta
entonces existían dos formas de negociar:
 La Negociación Blanda, en la que el negociador hace concesiones fácilmente para
llegar a un acuerdo evitando el conflicto personal.
 La Negociación Dura, en la que el negociador considera la situación como una
lucha de voluntades y adopta una posición extrema para "ganar".
El "Proyecto Harvard de Negociación", con Fisher y Ury a la cabeza, proponía una
tercera vía:
 La "Negociación basada en Principios o Intereses".
Veamos entonces cuáles son los puntos esenciales de este tipo de negociación, teniendo
como guía primordial el modelo que propone la Escuela de Negociación de Harvard.
Los cuatro "Principios" sobre los que se pusieron las bases del "Método" son los
siguientes: según (Fisher & Ury, 1991, pág. 21)

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a) Separe las personas del problema.
b) Ir más allá de la posición: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
c) Generar opciones de mutuo beneficio
d) Insista en que los criterios sean objetivos
2.1. Separe las personas y el problema. 71.pp 22
¿De qué se trata esto?
Ya hemos comentado que el conflicto es una manera de contar una situación dada, una
historia del sujeto sobre ciertos elementos. En esa historia, "el otro" suelen ocupar un lugar
de responsabilidad primordial; de otro modo, si sólo dependiera de la acción de un sujeto,
no habría conflicto, o al menos no lo habría para él.
Para negociar, es necesario reconocer en “el otro” cierta capacidad de decisión, otorgarle
la palabra y, aún más, entender que nosotros somos partícipes necesarios del nudo del
conflicto, y que tenemos algo que hacer o decir al respecto.
La identificación del problema con "la otra parte" (que implica atribuirle el problema)
puede aliviarnos momentáneamente, pero no conduce a una negociación viable.
Esta identificación genera encono, situaciones de exclusión, y un sinfín de actitudes que
se retroalimentan e impiden entender que el enojo está en relación directa a una necesidad
propia insatisfecha.
Identificar el problema, reconocer nuestra propia necesidad más allá del enojo hacia el
otro, nos permite ver a ese otro como una pieza más, tal vez clave, pero no única, para
encontrar una salida al conflicto.
2.2. Ir más allá de la posición: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
77.pp 38
Posición se puede definir como: La pretensión de un sujeto respecto del otro en el
conflicto, vislumbrada como la opción de salida del conflicto y, entender la diferencia entre
posición e interés, es uno de los puntos clave de la negociación colaborativa.

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En el siguiente esquema, vemos los distintos niveles de información que se manejan en
un conflicto.
 La resolución de disputas, los contendientes suelen manejarse desde la primera
flecha, de las posiciones hacia las justificaciones, o sea alejándose del centro. En
este caso, no desaparecen las emociones (secundarias: enojo, ira: primarias: tristeza,
frustración), pero aquellas que se relacionan de modo directo con los intereses, sí.
 En cambio, los métodos colaborativos, tienden a seguir la segunda flecha, hacia el
interior de los círculos.
Esto nos lleva a abandonar la visión de que nuestra posición es la única opción para
salir del conflicto y, con una mayor predisposición de recorrer esa distancia entre ambas
posiciones, mayor será también la colaboración en la negociación. Siendo conscientes
de esto, lo más difícil aún, es trabajar para que la otra parte en disputa también pueda
superar la suya.
Es así que entramos al siguiente aspecto fundamental:
Entonces, ir más allá de la posición significa precisamente "concentrarse en los
intereses".
Los intereses son aquellos deseos, sentimientos o valoraciones que subyacen a la
posición tomada y que motivan nuestra dificultad para salir del conflicto. Los intereses
nos anclan a la disputa y a menos que sean satisfechos, difícilmente saldremos de ella
por voluntad propia. Identificar los intereses primordiales, facilita la solución del

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conflicto. Esta dificultad de expresar los intereses, de incluirlos en un pedido
transparente, entendible para la otra parte, genera a menudo negociaciones difíciles y
malas entendidas. De ahí, que es indispensable el realizar un análisis de nuestros
propios intereses antes de tomar una posición, hay que responder a las siguientes
preguntas, según (Fisher & Ury, 1991):
 ¿Qué es lo que de verdad necesito?
 ¿Por qué estoy atrapada en este conflicto?
 ¿Qué deseo obtener para salir de él?
Es así, que cuando podemos conocer y responder a nuestras necesidades reales y de los
intereses de la contraparte, la negociación deja de ser un acuerdo con una única solución, ya
no nos aferramos a nuestra posición como la única manera de lograr un acuerdo con el otro.
Es así que, según Andrew Acland, existen cuatro clasificaciones para ayudarnos a
entender los motivos por los cuales los conflictos se ven estancados en alguna posición:
Cuestiones de relación:
 Nos referimos a una variedad importante de intereses que éstas pueden poner en
juego: cuestiones de poder, de reconocimiento, de sentimientos, de expectativas en
las relaciones, de expectativas en los cumplimientos de determinados roles.
Cuestiones de territorio:
 Nos referimos al territorio físico, sino a los espacios de dominio o pertenencia
simbólicos.
Cuestiones de bienes:
 Son los motivos más explícitos de confrontación, una casa, un auto, dinero,
sencillamente, los bienes son el primordial interés en un conflicto.

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Cuestiones de principios:
 Los principios, ya sean morales, religiosos, éticos o políticos, son parte de nuestra
propia identidad.
Cuando hablamos de intereses, debemos dejas de lado la visión unicausal de los
conflictos, los sujetos debemos de priorizar nuestros intereses y ayudar a que el otro pueda
hacer lo mismo. La jerarquización nos dará una pauta de qué es lo que es más importante
para lograr el objetivo de llegar a un acuerdo, y que aspectos en cambio podemos
flexibilizar en la negociación.
De ese resultado se obtendrá otro dato para analizar el grado de colaboración entre mis
intereses y los de la contraparte. Según (Fisher & Ury, 1991), existen los siguientes tipos de
intereses:
 Intereses comunes: son aquellos que persiguen ambas partes y cuya satisfacción no
se excluye, sino que por el contrario, beneficia a ambos.
 Intereses opuestos: Son los que persiguen ambas partes, pero cuya satisfacción para
uno excluye la satisfacción para el otro. Los intereses centrados en bienes suelen
entrar en esta categoría. Si ambas partes aspiran a obtener una única suma de dinero,
esto se transforma fácilmente en un juego de suma cero: lo que se lleve uno, lo
perderá el otro.
 Intereses diferentes: Son aquellas necesidades cuya satisfacción no implican para la
otra parte ningún tipo de pérdida ni beneficio.
 Los intereses comunes y diferentes, facilitan la colaboración entre las partes y, al
poder ser satisfechos en forma simultánea, alientan a una visión más integradora. En
cambio, cuando los intereses prioritarios de los negociadores son opuestos, se
acotan los espacios para la colaboración, puesto que no hay manera de que cada uno
satisfaga sus intereses de manera integral.
2.3. Generar opciones de mutuo beneficio
Si las partes están enfrentadas en sus posiciones, uno de los principales problemas es la
imposibilidad de generar un abanico de opciones que satisfagan a ambas. Por el contrario,

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cada una de las partes encuentra que su posición es la única salida posible del conflicto. Es
por esa razón, que uno de los efectos más interesantes de pasar de la posición al interés, es
trabajar sobre un nuevo conflicto distinto al inicial. En donde, en este nuevo enfoque, los
intereses y posiciones se acerquen, así las posibilidades de encontrar respuestas
satisfactorias serán mayores. Según (Fisher & Ury, 1991) “la nueva formulación del
conflicto permite una cantidad mayor de respuestas y probablemente más satisfactorias para
ambas partes”.
Es así como se ha logrado una variedad de posibles alternativas para salir del problema
planteado. El siguiente paso es analizarlas y elegir aquellas que pueden convertirse en una
propuesta reflexiva, razonable y realista para lograr el acuerdo. Según (Fisher & Ury, 1991)
llamamos alternativas o criterios subjetivos a: “Las posibilidades que cada una de las partes
tiene de resolver el conflicto sin contar con la participación o voluntad de la otra, es decir,
fuera del acuerdo con ella”. Estas alternativas nos proporcionan dentro de la negociación un
poder importante, ya que no voy a negociar del mismo modo si necesito al otro para
satisfacer mis intereses prioritarios, los cuales si puedo satisfacerlos sin contar con su
voluntad. Esto nos libera, amplia la visión y fortalece nuestra posición, por lo que las
alternativas disminuyen la necesidad del otro, logrando mejores formas de obtener lo que se
persigue de forma independiente, autónoma, sin la sujeción a los deseos del otro, con un
mayor poder para negociar.
Siendo éste un elemento vital, como podemos apreciar, dentro del marco de una
negociación, vemos sin embargo una y otra vez que las personas enfrentan negociaciones
sin haber analizado previamente sus alternativas, hay que aprender a negociar tomando
distancia de los impulsos, analizando racionalmente la situación antes de abordar la
siguiente. Por lo que es prudente según (Fisher & Ury, 1991) “analizar las alternativas antes
de negociar, sino, en lo posible, mejorarlas”.
Con ese objetivo es importante el realizar las siguientes preguntas antes de negociar:
 ¿Cuáles son mis intereses?
 ¿Es el interés primordial es mantener la relación?

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 ¿Tener ningún antecedente judicial?
 ¿Mantener el buen nombre?
 ¿El plazo para obtener el dinero?
Las alternativas se analizan teniendo en cuenta los intereses de los sujetos. Así que el
análisis de las alternativas está en relación directa al análisis de los intereses en juego.
El siguiente cuadro sirve para graficar el esquema de negociación que estuvimos
planteando.
Método de Negociación Colaborativa
Ilustración 5 Método de Negociación de Harvard. Fuente: (Fisher & Ury, 1991); (Patton, 2013).

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2.4. Insista en que los criterios sean objetivos
El intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos
muy altos, la solución según (Fisher & Ury, 1991) es “negociar sobre alguna base que sea
independiente de la voluntad de las partes, es decir, sobre la base de criterios objetivos”.
(pág. 70) Es así como, lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en
principios, no en presiones, donde según (Fisher & Ury, 1991) “para encontrar la solución,
nos debemos concretar en los méritos del problema, no en el temple de las partes” (pág.
70). A negociación basada en principios produce acuerdos prudentes, y es más probable
que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo si se toman en cuenta los
criterios de equidad, eficiencia y respaldo científico.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas:
Según (Fisher & Ury, 1991)
 ¿Cómo se puede identificar criterios objetivos?
 ¿Cómo se pueden utilizar en una negociación?
Cualquiera que sea el método a usar, es de vital importancia la preparación con
anticipación, es por esa razón, que en la negociación por principios, es conveniente
identificar los criterios objetivos de antemano y pensar cómo sería su aplicación en su caso,
tomando en cuenta que como mínimo según (Fisher & Ury, 1991) “estos deben ser
independientes a la voluntad de las partes”. (pág. 73)
Para lograr un acuerdo independiente de la voluntad de las partes, se pueden usar
criterios y procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto. Una vez
identificados se proceden a discutirlos con la otra parte, es así que la negociación tiene tres
elementos básicos, según (Fisher & Ury, 1991):
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda a presiones, sólo ante los principios.

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Según (Fisher & Ury, 1991) “Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero
también con flexibilidad”. (pág. 75)
Para protegerse contra un acuerdo que se debe rechazar y ayudarnos para conseguir al
máximo las ventajas que se puedan obtener y así lograr un acuerdo que satisfaga lo mejor
posible los intereses, según (Fisher & Ury, 1991) “es necesario conocer el MAAN (…)
mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder, (…) la diferencia es poder, (…) lo que
se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las negociaciones entre
organizaciones” (pág. 84).
La definición del MAAN, no solamente da una ventaja de otorgar un mejor criterio, sino
tiene la ventaja de ser según (Fisher & Ury, 1991) “lo suficientemente flexible como para
permitir explorar otras soluciones creativas” (pág. 84), por lo que permite comprara la
propuesta con el MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
3. DEFINICION DE UN BUEN RESULTADO DE LA NEGOCIACION: BATNA o
MAAN1: (Best Alternative to a Negotiation Agreement)
Según (Fisher & Ury, 1991)”El motivo por el que se negocia es para producir algo
mayor que los resultados que se pueden obtener sin una negociación. ¿Cuáles son esos
resultados?, ¿Cuál es esa alternativa?, ¿Cuál es su BATNA, su mejor alternativa para
negociar un acuerdo? Es el estándar contra el cuál se oponga cualquier acuerdo alcanzado”.
(pág. 84)
Los BATNA´s son de vital importancia para la negociación, porque no se pueden tomar
decisiones inteligentes, acerca de un acuerdo, a menos que se conozcan las alternativas. Por
lo que según si el acuerdo propuesto es mejor que nuestro BATNA, entonces hay que
aceptarlo, y si el acuerdo propuesto no es mejor que nuestro BATNA, entonces se deben
reabrir las negociaciones. (Fisher & Ury, 1991) Es así como, si no puede mejorar el
acuerdo, debe considerar la posibilidad de retirarse de las negociaciones y pensar en
alternativas.
1
Mejor alternativa para negociar un acuerdo.

22
Según (Fisher & Ury, 1991) “Tener una buena BATNA incrementa su poder de
negociación”. (pág. 85) Por tanto, es importante mejorar su BATNA tanto como sea
posible. Los buenos negociadores saben cuándo su oponente está desesperado por lograr un
acuerdo. Cuando esto ocurre, podrán demandar más, a sabiendas de que su oponente debe
rendirse. Si su oponente aparentemente tiene más opciones fuera de la negociación, es
seguro que obtengan mayores concesiones en un esfuerzo por mantenerse sobre la mesa de
negociación. Así que el fortalecer su BATNA tanto como sea posible antes de la
negociación y darla a conocer a su oponente, le dará más fortaleza en su posición
negociadora. (Fisher & Ury, 1991)
Procesos para determinar el BATNA según (Fisher & Ury, 1991, pág. 87)
1. Desarrolla una lista de acciones que puedas tomar si no se llega a un acuerdo.
2. Mejora alguna de las ideas prometedoras para convertirlas a opciones prácticas.
3. Seleccionar, tentativamente, una opción que se considere la mejor.
Situaciones complejas requieren de mayor consideración en cuanto a factores y
posibilidades, dentro de esos factores tenemos los siguientes elementos, según (Fisher &
Ury, 1991):
a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su MAAN sea realista, si lo puede
mejorar aun costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo
asegurará un mejor resultado.
b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.- Para bajar las expectativas
de la otra parte, podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener
cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte.
c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de ambas partes son atractivos para
ellos, conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

23
El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de continuar con la negociación.
Enumerar las posibles alternativas
Nosotros + - Ellos + -
1 1
2 2
3 3
Mejor MAAN:
Nosotros Ellos
CONCLUSIONES:
 Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir con
la negociación, lo más adecuado será romper la negociación y ejecutar el MAAN.
 Si el MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente
pueda conseguir en la negociación hará todo lo posible por alcanzar un acuerdo.
4. Los siete elementos de la negociación según (Patton, 2013)
Según (Patton, 2013) no existe una única forma correcta de organizar las ideas, pero
algunos criterios dan más resultado que otros para objetivos específicos. Es por esa razón
que se deben de definir las variables que afectan a la negociación, con el objetivo de reducir
las sorpresas, aprovechar las oportunidades y evaluar las posibles consecuencias. Este
marco continua (Patton, 2013) “debe funcionar como nivel humano subyacente a las
diferencias culturales e inclusive de género, para que se pueda aplicar el mismo marco a
diferentes situaciones). (pág.2) Es así que el marco de siete elementos, elaborado en el
Proyecto de Negociación de Harvard, nos ayuda a definir el terreno de la negociación que
debe ser entendido y manejado durante el proceso de una negociación. Estos elementos son
los siguientes:
1. Intereses
2. Opciones
3. Alternativas

24
4. Criterios de legitimidad
5. Relación
6. Comunicación
7. Compromiso
4.1. Intereses: Según (Patton, 2013)
Los intereses son la materia prima de la negociación, sobre su intercambio se
fundamenta el juego de la negociación. Es aquello que quiere alguien, detrás de las
posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
Según (Patton, 2013)
“las necesidades, los deseos y las motivaciones básicas de una parte en una
negociación se denominan comúnmente intereses (…) los intereses constituyen el
impulso fundamental de la negociación (…) la medida del éxito de la negociación
está dada por la medida en que quedan satisfechos nuestros intereses)”. (pág. 3)
 Según (Fisher & Ury, 1991): “Centrarse en los intereses, en lugar de las
posiciones”, (pág. 38) aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen
resultado.
Los intereses no son lo mismo que las posiciones o exigencias que las personas que
habitualmente plantean en una negociación. (Patton, 2013). Como antes menciona Fisher,
en una negociación, tendemos a centrarnos en las posiciones y, no en los intereses.
El concepto de intereses abarca una amplia gama de posibilidades y de objetivos, entre
ellos, tenemos los siguientes:
 Todos los intereses no son opuestos
 Empatía hacia el contrario
 Alejarse puntos de conflicto
 Peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo como intercambio
 Intereses sutiles: reputación, justicia, estrategia, precedente.
 Centrarse en intereses, olvidando las posiciones, facilita la creación de valor y
consecución de acuerdos.
 Liderazgo

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Tabla: Identificación de Intereses diferentes
Intereses diferentes
Nosotros Ellos
1 1
2 2
3 3
Tabla: Identificación de Intereses comunes
Intereses comunes
Nosotros Ellos
1 1
2 2
3 3
Tabla: Identificación de Intercambio de Intereses
Intercambio de intereses
Nosotros Intercambio Ellos
Para que la solución sea prudente, reconcilie los intereses, no las posiciones.
 Los intereses definen el problema
Según (Patton, 2013) Entre las partes, los intereses pueden ser compartidos, divergentes
o encontrados.

26
¿Cómo se identifican los intereses?
 Pregunte "¿Por qué?"
 Pregunte: "¿Por qué no?" Piense sobre la opción del otro Dese cuenta de que cada
parte tiene intereses múltiples
 Haga una lista
 La discusión sobre los intereses
 Haga que sus intereses sean vivos
 Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema
 Exprese el problema antes que su respuesta
 Mire hacia adelante, no hacia atrás
 Sea concreto pero flexible
 Sea duro con el problema y suave con las personas
Según (Patton, 2013) “Los intereses más poderosos son las necesidades humanas
básicas” (pág. 2).
4.2. Alternativas Según (Patton, 2013)
Por definición según (Patton, 2013) es: “un curso de acción que el negociador puede
implementar sin el consentimiento del otro negociador o de los otros negociadores” (pág. 4)
Hay diferentes acciones que se pueden realizar, dentro de ellas tenemos las siguientes:
 No hacer nada
 Demandar a la otra parte.
 Tratar de vender a un tercero
 Celebrar una conferencia de prensa.
 Entre otros
La principal pregunta que debe d responder el negociador es: ¿cuál de las alternativas
satisfaría mejor los intereses?, lo que se denomina comúnmente como: “la mejor alternativa
a un acuerdo negociado”.

27
4.3. Opciones Según (Patton, 2013)
La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es
mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo
cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
a) Definición
 Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible.
 Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes
 Son la traducción física de los intereses
b) Premisas para generar opciones
 El pastel siempre se puede agrandar.
 En las diferencias están los valores perseguidos.
 Separar el proceso de generación de ideas del de toma de decisiones.
 Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida.
Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear opciones para provecho mutuo.
1. Los resultados no son tan buenos para las partes como deberían ser.-. Con demasiada
frecuencia actuamos como las hermanas que peleaban por una naranja, al final decidieron
dividirla por la mitad, una se comió la pulpa y tiró la cáscara y la otra tiró la pulpa y usó la
cáscara para una torta.
2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se acepta la primera solución sobre la
cual se pueda acordar con la otra parte, sin buscar mejorar la solución. Ej. Anterior.
3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras actividades creativas se ven limitadas
por temores razonables; con nuestro bando podemos aparecer tontos y con el de ellos, al dar
nuevas ideas podamos revelar información que obstaculice nuestra postura de negociación.

28
Considerar las siguientes pautas:
a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta no es de un
tamaño fijo, a ambas partes les interesa una torta más grande; como hacerla crecer: “es un
problema compartido”.
b. Usar nuestra comprensión de los Intereses para guiar la inventiva.- Se debe enfocar
nuestra inventiva hacia las formas que satisfagan los intereses, no las posiciones. Recordar
que va en beneficio propio crear una opción que satisfaga los intereses de la otra parte, caso
contrario no tendrá ninguna razón para apoyar dicha opción.
c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisión.- Arreglar sesiones de lluvias de ideas,
donde no se permitan compromisos ni críticas. Aunque las ideas parezcan un poco locas,
dedicar un poco de tiempo y después analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.
Intercambio de intereses
Intereses Nosotros Opciones posibles Intereses Ellos
1 Máximo interés 1 Diferencias intercambiables 1 Máximo interés
2 Interés normal 2 Diferencias intercambiables 2 Interés normal
3 Mínimo interés 3 Diferencias intercambiables 3 Mínimo interés
4.4. Criterios de legitimidad Según (Patton, 2013)
El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa,
algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las
partes.
Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto de
persuasión.
1. ¿Sobre qué base decidiremos los asuntos?-. Puede decidirse en base al Poder (una parte
fuerza a la otra) o con base a la Legitimidad (persuadir a la parte que el enfoque propuesto
es justo y adecuado, con base a normas y criterios independientes a las partes).

29
2. La razón fundamental detrás del uso de la legitimidad.- Los seres humanos parecen estar
programados para desear la equidad, ninguna de las partes quiere que se les trate
injustamente.
3. Cuando podría ser útil la legitimidad.- La legislación, estudios técnicos, derecho
internacional, la reciprocidad, etc. pueden ser útil para: Persuadir a otros sobre cuál es la
respuesta apropiada y para Protegernos contra la coacción.
4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.-
a. En lugar de preguntar que está dispuesta a hacer la otra parte, pregunte cómo debe
decidirse el asunto, que principios se usarán.
b. En la Preparación buscar las normas que pudieran aplicarse, en la Negociación empezar
con el argumento más favorable, y si el otro enfoque es más apropiado no dudar en
reconocerlo.
c. No ceder a la presión, sólo ante un principio. Si cedemos a la presión ilegítima,
alentaremos ese mal comportamiento. Mientras que al ceder ante un mejor enfoque estamos
reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla.
 Es preciso perseguir la legitimidad del acuerdo alcanzado.
 Cada parte debe tener sensación de haber logrado cubrir sus expectativas
 El acuerdo debe ser justo.
 Debe alcanzar los objetivos planteados.
4.5. Relación Según (Patton, 2013)
Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan
mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la
capacidad de resolver bien las diferencias.
 El acuerdo perdura en el tiempo cuando está basado en el objeto no en los sujetos.
 El Estado nace cuando la organización política deja de basarse en relaciones
personales y se funda en relaciones territoriales e institucionales

30
Elementos de una buena relación:
Positivos - acercamiento Negativos - alejamiento
Razón Emoción
Diálogo Predicar
Convencimiento Imponer
Confianza Recelo
Influencia Coacción
Aceptación Negación
4.6. Comunicación Según (Patton, 2013)
Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la
negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.
Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociación gana, al crear y mantener una clara
comunicación en dos sentidos.
1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las negociaciones. La comunicación
es muchas veces enviar humo con viento fuerte. Las comunicaciones son la sangre en la
vida de las negociaciones. La mala comunicación bloquea el proceso y causa ruptura en las
negociaciones y relaciones.
2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que piensa, los otros pueden no oír
su mensaje y uno no escuchar el de ellos. Cuando sus problemas no son entendidos por
otras personas, la capacidad de solución es menor.
3. Aproximación al Problema.- Intente la comunicación en dos sentidos, es decir ambas
partes escuchan y hablan. Ningún mensaje es verdaderamente comunicado hasta que es
escuchado y entendido.
 Comunique a pesar de existir desacuerdos.-
 Considere el consultar antes de decidir.-
 Escuche activamente y déjele saber que está escuchando

31
 Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar.-
 Hable por usted mismo no por ellos.-
 La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral.
 Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes.
 Considerar las diferencias culturales.
 No tener prisa. Mensajes pausados y claros.
 Fondo y Forma
METODOLOGÍA COMUNICACIÓN EFICAZ:
Comunicación
Mis suposiciones Nuevo planteamiento Suposiciones de ellos
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
4.7. Compromiso. Según (Patton, 2013)
Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará.
Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas, duraderas, de fácil
comprensión y verificables
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará:
 Planteamiento
 Estructuración
 Ejecución
Premisa Utilizable.- Abstenerse de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el fin
del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del resultado.

32
1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos durante las
negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones extrema y concede lentamente,
por eso pasan la mayoría de su tiempo y esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en
vez de inventar el mejor acuerdo posible.
2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que más cuenta y es raro que se pueda juzgar
prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo nuevos compromisos,
frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser promesas pobres.
3. Aproximación al Problema.- Posponga para el final los compromisos sobre temas
sustanciales, el mejor momento de hacerlos es cuando todos los intereses hayan sido
comprendidos y muchas opciones estén sobre la mesa y después de llegar a un acuerdo de
la selección de criterios para decidir los términos justos...
a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe claramente a la otra parte cuando
usted está haciendo promesas obligatorias, cuando está pidiendo que ellos las hagan. Se es
eficaz
b. Realizar con anticipación preparación de posibles promesas.- Ayuda tener uno a más
borradores de acuerdo, son aceptados mejor como posibles opciones que todos pueden
criticar. Cuando se sabe que se debe producir.
c. Aplace las promesas sustantivas para el final.- Proponga que nadie debería hacer
compromisos hasta que las partes estén de acuerdo que la negociación ha alcanzado la etapa
de promesa. Las declaraciones de intención hechas antes deberán ser consideradas
tentativas.
Metodología:
a) Borrador del compromiso final
b) Compromiso final.
 Pasos previos:

33
 ¿Autoridad?,
 ¿Quiénes y qué hará cada uno?,
 ¿Incentivos para el cumplimiento?
 Redacción documental y fehaciente de las obligaciones de cada una de las partes.
“El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR sin hacerse vulnerable a los que
RECLAMAN e identificar el momento justo para RECLAMAR”
5. Definición de un buen resultado de la negociación
Es difícil hacer algo bien si no tenemos claro el objetivo o cómo medir los avances hacia
el objetivo. Entonces, ¿cuál es el objetivo de la negociación?
 Lo fundamental es satisfacer nuestros intereses lo mejor posible y, en todo caso,
como lo permitiría nuestra "mejor alternativa" a un acuerdo negociado. Este es un
aspecto importante, porque significa que el objetivo de la negociación no es
necesariamente el acuerdo. Este sólo tiene sentido si es mejor para nosotros que
nuestra "mejor alternativa" a un acuerdo. Según (Fisher & Ury, 1991) “Para que un
acuerdo sea posible y sostenible, también deberá satisfacer los intereses de la otra
parte, por lo menos, como lo haría la "mejor alternativa" de esta, y también los
intereses de cualquier otra parte que amenace un acuerdo, como para que no
interfiera”. (pág. 84-89)
Existen otros criterios a tomar en cuenta para que una situación sea considerada un
mejor resultado, estos son algunos ejemplos:
 Una solución elegante, sin pérdidas, que capte al máximo valor disponible, entre las
mejores opciones posibles.
 Una solución legítima, en la que nadie se sienta que se han aprovechado de él.
 Un compromiso firme, ejecutable y sostenible.
 Un proceso lo más eficiente posible, fruto de una buena comunicación
 Un proceso que ayuda a establecer el tipo de relación que queremos con las otras
partes.

34
5.1. Preparación para la negociación
Los siete elementos de negociación ofrecen una guía para prepararse, y nos pueden ser
de gran utilidad según (Patton, 2013) “para ayudar a responder a las preguntas de la lista de
los siete elementos” (pág.11) la cual está constituida de variables básicas que influyen en el
proceso de toda negociación.
Lista de control sistemática de siete elementos de negociación:
Lista Intereses:
INTERESES
 ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Cuáles pueden ser los de ellos?
 ¿Hay algún tercero cuyos intereses debamos considerar?
 ¿Qué intereses son comunes, cuáles son diferentes y cuáles son encontrados?
Lista Alternativas:
ALTERNATIVAS
 ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Cuál puede ser la de
ellos?
 ¿Podemos mejorar nuestra “mejor alternativa”? ¿Podemos empeorar la de ellos?
 ¿Cómo se podrían probar las expectativas potenciales irreales?
Lista Opciones:
OPCIONES
 ¿Qué acuerdos o partes de un acuerdo posibles podrían satisfacer los intereses de
las dos partes?
 ¿De qué manera podrían usarse los intereses diferentes para crear valor?
Lista Legitimidad:
LEGITIMIDAD
 ¿Qué criterios externos podrían ser probablemente relevantes?
 ¿Qué patrones podría aplicar un juez? ¿Qué debe regir un acuerdo?
 ¿Qué argumentarán ellos ¿Tenemos una buena respuesta, que acepte el argumento
de ellos y luego sume elementos al mismo?

35
 ¿Qué necesitaremos cada uno de nosotros para poder justificar un resultado ante
nuestros mandantes?
Lista Compromisos
COMPROMISOS
 ¿Cuál es nuestra autoridad? ¿Cuál es la de ellos?
 ¿Cuáles serían algunos compromisos ilustrativos y bien elaborados?
 ¿Cuáles serían buenos productos de esta reunión?
 ¿Cuáles son los mecanismos para cambiar los compromisos en el tiempo?
 ¿Cuáles son los mecanismos para solucionar controversias?
Lista Relación
RELACIÓN
 ¿Qué relaciones importan? ¿Cómo se encuentra ahora cada una de ellas? ¿Cómo
desearíamos que fuera?
 ¿Qué podemos hacer para salvar la diferencia a bajo costo y riesgo?
 ¿Por dónde deberíamos empezar?
Lista Comunicación
COMUNICACIÓN
 ¿Qué queremos saber de ellos? ¿Cómo podemos mejorar nuestra manera de
escuchar?
 ¿Qué queremos comunicar? ¿Cuál es la manera más persuasiva de hacerlo?
 ¿Cuál es nuestra agenda y nuestro plan para la negociación?
 ¿Qué criterio quisiéramos utilizar en el proceso de negociación?
 ¿Cómo debemos manejar los inevitables desacuerdos?
Lista de control sistemática de siete elementos para la preparación de la negociación.
Fuente: (Patton, 2013)

36
Sin embargo, en la práctica, existen unos pocos enfoques arquetípicos del proceso de
negociación en la raíz de casi todas las interacciones. Aquí se describen cuatro de los más
comunes.
6. Otros Procesos y enfoques de negociación:
Según (Patton, 2013, págs. 8-13); (Alfredson & Cungu, 2008)
6.1. Proceso de Negociación posicional o regateo: la danza de las concesiones
Según (Patton, 2013, pág. 8)
El enfoque más simple y común es el de la negociación posicional (positional
bargaining) o regateo. Una parte adopta una posición inicial (demanda u oferta) alta (o
baja) y la otra una posición consiguientemente baja (o alta). Luego, se realizan una serie de
concesiones (habitualmente recíprocas) hasta que se llega a un acuerdo cerca del punto
medio entre las dos posiciones iniciales opuestas, o no se llega a acuerdo alguno y las
partes se separan para aplicar sus respectivas "mejores alternativas" a un acuerdo
negociado.
Ventajas:
 Universalmente comprendido, frecuentemente esperado y concreto.
 Buscar el anclaje efectivo, en busca de una posición favorable, mediante tácticas de
cerrojo, terquedad, encierro, intimidación, repetición, lógica, engaño o de rehén.
Desventajas:
 Desalentar la exploración de los intereses y de opciones creativas que maximicen el
valor.
 Lento e ineficiente.
 Resultados y transacciones arbitrarias.
 Tiende a promover una relación de enfrentamiento.
6.2. Proceso de Negociación de Favores y libros mayores
Un segundo tipo importante de proceso implica también el intercambio de compromisos,
pero aprovecha una relación existente entre las partes para producir resultados más
creativos que maximizan el valor. La idea básica es convenir ahora un resultado unilateral,

37
un "favor", a cambio de un favor recíproco en el futuro. Los negociadores llevan entonces
una especie de libro mayor de quién debe qué a quien. El resultado es una manera creativa
de "agrandar la torta" flexibilizando el contexto temporal del intercambio, lo que a menudo
permite arreglos y soluciones de diferencias que de otra manera serían imposibles
6.3. Proceso de Negociación de Ultimátum y amenazas
Un tercer arquetipo común del proceso de negociación se centra en las alternativas: ¿la
de quién es la mejor y quién puede empeorar la de la otra parte? (amenazas). El ultimátum
es habitualmente el resultado no intencional de un proceso de escalada. Empieza con la
frustración de cada parte por la falta de avances y por hallar la culpa en la terquedad e ir
razonabilidad de la otra parte. Entonces, alguien plantea un ultimátum o una amenaza, pero
la otra parte, con percepciones recíprocas de injusticia y un igual deseo de no "dar un paso
atrás" ante la amenaza, responde con un contra ultimátum o contra amenaza, y no con una
concesión, lo que inicia un ciclo de escalamiento.
6.4. Negociación para solucionar problemas y “círculo de valor”.
Los primeros lineamientos del criterio de solución de problemas como alternativa
surgieron de una combinación de análisis teóricos, por un lado, y estudios de casos y
extrapolaciones de negociaciones (presuntamente) atípicas, por el otro. Este criterio fue
articulado sintéticamente por primera vez en Getting to YES, y fue desde esa oportunidad
elaborado de varias maneras. En esencia, se basa en que 1) los negociadores deben actuar
de consuno como colegas para determinar si es posible un acuerdo mejor para ambos que
cualquier otra opción, 2) para ello, deben postergar los compromisos para explorar la mejor
manera de maximizar y distribuir con justicia el valor de cualquier acuerdo, y 3) tiene
sentido que una parte adopte este criterio, inclusive aunque la otra parte no lo comparta.
El criterio de solución de problemas apunta a superar las desventajas del tradicional
regateo, mediante la adopción de las siguientes posturas básicas:
Según (Patton, 2013)

38
 En lugar de centrarse en las posiciones, que representan las primeras ideas
desinformadas de cada una de las partes sobre las posibles soluciones, el criterio de
solución de problemas se focaliza en los intereses de fondo de las partes, en busca
de formas de maximizar la satisfacción de intereses comunes y de crear valor
mediante el alineamiento de los intereses divergentes.
 En lugar de plantear tempranamente compromisos y, luego, concesiones, que
limitan la creatividad y pueden desacelerar el avance, el criterio de solución de
problemas posterga explícitamente todo compromiso formal hasta el final.
 En lugar de los resultados arbitrarios de "partir la diferencia", el criterio de solución
de problemas alienta resultados explicables y bien razonados que sientan
precedentes sostenibles. Los negociadores para la solución de problemas cambian la
pregunta de qué es lo que las partes están dispuestas a hacer por qué es lo que las
partes deben hacer en base a normas y principios independientes de justicia.
 En lugar de poner en riesgo la relación en un proceso contencioso, el criterio de
solución de problemas permite que las partes mantengan y fomenten su relación
aunque discrepen, desvinculando la calidad de la relación del grado de acuerdo.
(pág. 12-14)
El método de solución de problemas es denominado a veces enfoque de la
negociación desde un "círculo de valor" porque el núcleo del proceso implica que
los negociadores exploren opciones para crear y distribuir valor (a través del
análisis iterativo de intereses, opciones y normas de legitimidad) con una
mentalidad cooperativa, lado a lado, para resolver problemas. Esta manera de
trabajar juntos debe ser cuidadosamente elaborada y mantenida, como un espacio o
"círculo" especial. Los negociadores crean el círculo manejando la manera de
comunicarse y la relación de trabajo que alimenta esa forma de interactuar y que es
alimentada por esta. Los elementos de compromiso y la "mejor alternativa" a un
acuerdo negociado (especialmente las amenazas) quedan fuera del círculo (excepto
las alternativas basadas en normas de legitimidad, como un precio de mercado, que
ingresa al círculo como parte de la legitimidad). En realidad, los compromisos y las

39
amenazas "quiebran" el círculo. Un compromiso, inclusive una oferta, por su efecto
de ancla, crea un fuerte incentivo para que la otra parte responda con otra ancla.
Pero, enseguida, la discusión recae en una danza de concesiones, a falta de un
empeño por recrear el círculo, devolviendo los compromisos a las opciones y
volviendo a focalizarse en la búsqueda imaginativa de ideas. Análogamente, las
amenazas (sea de recurrir a mi propia "gran" alternativa a un acuerdo negociado o de
deteriorar la de la otra parte) inmediatamente tienden a provocar amenazas
contrarias y una escalada, frustrando en la práctica todo esfuerzo o capacidad de
crear valor. (pág.13)
Esquema: Enfoque de la negociación desde el círculo de valor. Según (Patton, 2013, pág. 13)
Ilustración 6 Enfoque Negociación circulo de valor. Fuente: Copyright 1997. 2004, Vantage Partners, LLC Based on
material 1991 by Conflict Management, Inc. Todos los derechos reservados. Usado con autorización. (Patton, 2013)

40
6.4.1. Criticas al criterio de solución de problemas. Según (Patton, 2013, pág.
13)
 Primera crítica: Aparenta atenuar la terca realidad de la vida distributiva: La
solución de problemas son útiles para hallar opciones creativas que realcen el
valor pero, en última instancia, ofrecen poca ayuda para enfrentar la realidad de
los conflictos distributivos en que se enfrentan intereses encontrados.
 Una segunda crítica común al criterio de solución de problemas es: Hacen falta
dos para bailar el tango, sólo funciona si las dos partes adhieren a él.
 La última crítica al criterio de solución de problemas es que: Parece más simple de
lo que es. Se le presenta como si fuera mucho más fácil de abandonar y mucho
más seguro de intentar de lo que en realidad es.
Como hemos visto existen múltiples enfoques de la negociación, a continuación
presentaremos, la visión general de los enfoques de negociación o de las escuelas de
pensamiento, basados en los conceptos de William Zartman, teórico, profesional e
investigador en el tema de negociación.
Enfoques de negociación según William Zartman: Como se citó en (Alfredson &
Cungu, 2008, págs. 10-18)
Comprende cinco niveles diferentes de análisis o enfoques centrales: Es importante
reconocer según Zartman, (1976), como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008) “la
mayoría de los negociadores utilizan una combinación de enfoques y toman prestado
elementos de todas las escuelas de pensamiento durante una negociación”. (pág. 10)
 Enfoques estructurales
 Enfoques estratégicos
 Enfoques procesales
 Enfoques conductual
 Enfoque integrador
6.5. Enfoque estructural
En los enfoques estructurales de la teoría de la negociación, los analistas tienden a
definir las negociaciones como escenarios de conflicto entre oponentes que tienen metas

41
incompatibles. Uno de los aportes teóricos principales, que deriva del enfoque estructural,
es la teoría de que el poder es el factor determinante central en las negociaciones, en vista
de esto, según (Alfredson & Cungu, 2008) “el poder relativo a cada parte afecta su
capacidad para garantizar sus metas individuales a través de las negociaciones”. (pág. 10)
Ahora bien, los negociadores deben de estar conscientes de que un compromiso “ciego”
a “ganar todo lo que se puede en una negociación”, puede ser una estrategia a largo plazo
muy pobre, ya que la otra parte perderá su voluntad o capacidad para mantener su postura
en el acuerdo negociado. (Alfredson & Cungu, 2008)
6.6. Enfoque estratégico
Los enfoques estratégicos para la negociación se originan en las matemáticas, la teoría
de la decisión y la teoría de la elección racional, así como también se benefician con los
aportes principales de la economía, la biología y el análisis de conflictos.
El énfasis en los modelos estratégicos de negociación se encuentra en la función de los
fines para determinar los resultados, son modelos de lección racional, donde se considera a
los negociadores como personas racionales que toman decisiones con alternativas
conocidas, que hacen elecciones basadas en el cálculo de cuáles opciones potenciarán al
máximo sus “fines o ganancias”. (Alfredson & Cungu, 2008)
Los modelo estratégicos tienden a ser de naturaleza normativa, se fundan en la creencia
de que siempre hay una solución para cada problema de negociación, según (Raiffa, 1982)
“buscan representar lo que deberían hacer las súper personas muy inteligentes y racionales
en situaciones de competencia e interacción” como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008,
pág. 12). Por lo que el enfoque estratégico es la base para las teorías de la negociación
como la teoría del juego2
y la teoría del riesgo crítico3
. (Snyder y diesing, 1977)
2
La teoría del juego utiliza modelos matemáticos formales para describir, recomendar o predecir las acciones
que las partes llevan a cabo, a fin de potenciar al máximo sus propias ganancias cuando las consecuencias de
cada acción que eligen dependen delas decisiones tomadas por otro actor. Tiene que ver con los "juegos de
‘estrategia’, en contraste con los juegos de habilidad o los juegos de azar, en los que el mejor curso de acción
para cada participante depende de lo que espera que hagan los otros participantes" (Schelling, 1960). Con
frecuencia, los juegos se representan como matrices o árboles (en la forma amplia de los juegos), en donde

42
Ejemplos teorías estratégicas:
 La teoría del juego: (Cooperativo o competitivo El dilema de un negociador)
 La teoría del riesgo critico
Uno de los juegos más conocidos para tratar las negociaciones es el juego del dilema del
prisionero4
. Este juego refleja la siguiente situación:
Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008),
”Dos prisioneros están esperando el juicio por un delito que cometieron. Cada uno
debe decidir entre dos cursos de acción: confesar o no. Si ninguno de los dos
confiesa, en otras palabras, si cooperan con el otro; cada prisionero deberá cumplir
un período de dos años en prisión. Por otro lado, si ambos prisioneros deciden
"separarse" y presentar la evidencia contra el otro, ambos prisioneros afrontarán un
período de cuatro años en prisión.
Si el juego finalizara aquí, sería probable la cooperación de los dos prisioneros, pero
en la versión clásica del juego del dilema del prisionero hay otro conjunto de
alternativas. Los prisioneros saben que si una parte coopera y la otra se abre del
caso, la que se separa no cumplirá el período en prisión, lo que hará que la persona
que rechazó testificar contra su compañero cumpla la sentencia completa de cinco
años. Debido a que cada jugador busca potenciar al máximo sus propios resultados,
y a que ninguno sabe lo que hará el otro, el juego del dilema del prisionero
demuestra que el jugador racional elegirá abrirse del caso porque se da cuenta de
que al elegir esto le irá mejor en el juego, independientemente de lo que haga el
oponente”. (Pág.13-14).
cada jugador debe elegir entre un número finito de posibles “movimientos”, cada uno con beneficios
conocidos. Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 13)
3
La teoría del riesgo crítico de Ellsberg, (1959), utiliza números cardinales de utilidades para explicar el
comportamiento de la toma de decisiones, pero introduce la idea de que las partes utilizan cálculos de
probabilidades cuando hacen cálculos racionales de si deben darse por vencidos o no, o de si deben
mantenerse firmes en una negociación de crisis. Estas probabilidades derivan del cálculo de cada jugador de
su propio riesgo crítico o del riesgo máximo de una ruptura en las negociaciones que el jugador esté dispuesto
a tolerar para mantenerse firme, combinado con el cálculo de cada jugador del nivel de la decisión inherente
de su oponente para mantenerse firme. Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 13)
4
En enero de 1950, Melvin Dresher y merril Flood llevaron a cabo en RAND Corporation el experimento que
presentaba el juego que ahora se conoce como: “El Dilema del Prisionero”. Cómo se citó en (Alfredson &
Cungu, 2008)

43
La Ilustración 7, que se muestra a continuación, ofrece una representación gráfica del
juego.
Esquema: Dilema del prisionero: 787.pp.13
Ilustración 7 Esquema dilema del Prisionero. Fuente: (Alfredson & Cungu, 2008)
Los negociadores enfrentan un desafío similar al tomar decisiones, ya que también
cuentan con información incompleta sobre las intenciones del otro negociador. En las
situaciones de negociación, esta formulación sugiere que los acuerdos son poco probables
porque cada parte tiene un incentivo para salirse del caso, a fin de maximizar sus propias
ganancias. Sin embargo, dicho resultado está por debajo de lo óptimo porque los jugadores
estarían mejor si ambos cooperaran.
Según Axelrod (1984),
“En la vida real si tiene lugar la cooperación, usó una versión repetida del juego del
dilema del prisionero con el objeto de demostrar que las personas que persiguen sus
propios intereses pueden cooperar con la otra cuando se dan cuenta que pueden
encontrarse otra vez. Axelrod utilizó simulaciones por computadora de un juego del
dilema del prisionero repetido para mostrar que, incluso al encontrarse con un
oponente que no coopera, un jugador puede optimizar sus ganancias mediante el uso
de una estrategia de ojo por ojo y diente por diente, una estrategia que implica
comenzar el juego cooperando y luego castigar al oponente (salirse del caso) cuando
éste no coopera” Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 14).

44
Otra posibilidad es que cuando la segunda persona responde positivamente a una
apertura de cooperación por parte de la primera persona que emplea la estrategia del ojo por
ojo y diente por diente en un juego repetido, Axelrod demostró que la cooperación puede
surgir luego como un resultado de equilibrio. Este caso se ilustra en el ejemplo que se
ofrece a continuación.
Ejemplo: Cooperación que surge de ojo por ojo y diente por diente: el caso de la guerra
de trincheras
Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, págs. 14-15)
“Uno de los ejemplos más conocidos de un Dilema del prisionero repetido, en el que
los jugadores utilizan una estrategia de "ojo por ojo y diente por diente" para
producir una cooperación duradera, proviene de Robert Axelrod en su
representación de una guerra de trincheras entre las tropas británicas y alemanas a lo
largo de la frontera occidental, durante la Primera Guerra Mundial. Durante el
transcurso de la guerra, las tropas atacaron las posiciones que se encontraban en la
franja de 500 millas que se extendía entre Francia y Bélgica. Una vez que las
posiciones se atrincheraban, lo que significaba que ninguna de las partes podía
ganar, sino que simplemente podían mantener sus posiciones, pequeñas bandas de
soldados frecuentemente se daban cuenta de que el daño ocasionado en la otra parte
simplemente provocaba represalias sin producir ganancias adicionales. A medida
que las bandas aisladas de soldados se ubicaban enfrentadas en pequeños tramos de
terreno durante largos períodos de tiempo, con frecuencia la dinámica del juego
cambiaba de un juego de dilema del prisionero de un movimiento - en el que
desertar es la elección dominante - a una versión repetida del juego que favorece la
cooperación.
El cambio se produjo de esta manera. A medida que las bandas de soldados
aislados de la autoridad central se daban cuenta de que la victoria no era una opción
en los tramos de terreno en los que ambos campamentos se habían atrincherado,
muchos llegaron a la conclusión de que la cooperación podía ser la siguiente mejor
solución. El patrón de conducta que surgió reflejaba un tipo muy diferente de

45
estrategia de ojo por ojo y diente por diente que la versión de fuego y contrafuego.
Comenzaba cuando un lado indicaba su intención de "vivir y dejar vivir", para
acordar no dispararse entre ellos. Axelrod observó un patrón por el cual el otro lado
respondería de la misma manera, habiendo reconocido también que había una
oportunidad de llegar a un punto de equilibrio en torno a una voluntad mutua de no
pelear”. (Axelrod, 1984)
6.7. Enfoque conductal
El enfoque conductual deriva de las tradiciones psicológicas y experimentales, pero
también de tratados diplomáticos de siglos. Estas tradiciones comparten la perspectiva de
que las negociaciones, ya sea entre naciones, entre empleadores y sindicatos o entre
vecinos, en última instancia tienen que ver con las personas involucradas.
El enfoque conductual destaca las tendencias, emociones y habilidades humanas.
Pueden hacer hincapié en la función que desempeñan las "artes" de la persuasión, las
actitudes, la confianza, la percepción (o la percepción equivocada), la motivación
individual y la personalidad en los resultados negociados. Otros investigadores de la
escuela conductual han enfatizado factores tales como las relaciones, la cultura, las normas,
las habilidades, las actitudes, las expectativas y la confianza.
El enfoques conductuales hacen hincapié en la función que juegan las personalidades o
características individuales de los negociadores para determinar el curso y el resultado de
los acuerdos negociados. Explican las negociaciones como interacciones entre los tipos de
personalidad que a menudo toman la apariencia de comerciantes y guerreros (duros o
blandos). Según (Alfredson & Cungu, 2008) “La tensión que surge entre estos dos enfoques
forma una paradoja que se ha denominado "dilema de la resistencia" o el "dilema del
negociador". (pág.15 ). El dilema establece que aunque es más probable que durante una
negociación los negociadores "duros" obtengan la mayoría de lo que exigen en una
solución negociada, esto se compensa con el hecho de que al adoptar esta postura, tienen
menos probabilidades de cerrar un acuerdo.

46
Según Deutsch (1958) y Messick y McClintock (1968) Existen cuatro orientaciones
distintivas o "tipos" de motivación personal formadas por una posición individual en dos
dimensiones:
Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 16)
 Grado de interés en las relaciones interpersonales
 Grado de interés en los resultados.
Las tipologías resultantes de la orientación motivacional se representan como continuas:
 Individualista: Motivada por una preocupación exclusiva por sus propios resultados.
 Altruista: Orientación caracterizada por la preocupación exclusiva por el bienestar
(resultados) de las otras partes
 Cooperativa: Orientada hacia una preocupación por el bienestar (resultados) de
ambas partes.
 Competitiva: Impulsada por el deseo de superar a su oponente.
Otro aporte importante que surge del enfoque conductual (y que también abordaron
teóricos de otras escuelas) es el trabajo sobre el encuadre. Los marcos se refieren a la forma
en que se describe o se percibe un problema. La forma en que se plantea una pregunta
puede hacer que ciertos objetivos evaluativos sean significativos y, por consiguiente, que
influyan en el resultado.
6.8. Enfoque procesal o intercambio de concesiones
Según Zartman (1978); como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008) ve a la negociación
como: “un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan al comportamiento del
otro con respecto a las concesiones” (pág. 17) Desde esta perspectiva, las negociaciones
consisten en una serie de concesiones, las cuales están formadas por etapas, en donde las
partes las utilizan para señalar sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la
posición del oponente. Las partes "usan sus ofertas para responder a la contraoferta anterior

47
y para influir en la próxima; las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de poder"
(Zartman, 1978).
El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el
intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar soluciones nuevas
que sean mutuamente beneficiosas para su dilema compartido. Según (Alfredson & Cungu,
2008) “pueden terminar en un proceso puramente regresivo que deja a ambas partes con
menos ganancias que las que podrían haber tenido si hubieran buscado un enfoque más
creativo”. (pág. 17)
6.9. Enfoque integrador
El enfoque integrador para la negociación tiene sus orígenes en las relaciones
internacionales, la teoría política, la investigación en los conflictos laborales y la toma de
decisiones sociales. Los enfoques integradores utilizan criterios objetivos, buscan crear
condiciones de ganancia mutua y recalcan la importancia de intercambiar información entre
las partes y de resolver los problemas en grupo, hacen hincapié en la resolución de
problemas, la cooperación, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las
estrategias integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente para crear
soluciones en las que todos ganen. Implican revelar intereses, generar opciones y buscar
coincidencias entre las partes. Los negociadores pueden buscar formas de crear valor y
desarrollar principios compartidos como base para la toma de decisiones acerca de la forma
en que deben reclamarse los resultados.
Otros aportes notables para la escuela integradora incluyen las teorías de negociación en
"fases" que ven a los períodos de transición dentro de las negociaciones como etapas en un
proceso de toma de decisiones conjuntas. Las teorías de fases de la escuela integradora
analizan lo que se ve como subprocesos distintivos en forma cualitativa (fases) que
establecen la textura, el impulso y el potencial de las negociaciones mismas. Según
Zartman y Berman (1982)”Pueden servir como una hoja de ruta operativa para los
negociadores”. Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 18)
Etapas de la negociación según Zartman y Berman (1982):

48
 Diagnóstico: describe la serie de eventos y conductas que tienen lugar antes
de que comiencen realmente las negociaciones. En esta fase, las partes
evalúan la cuestión, establecen si es apropiado llevar a cabo las
negociaciones, tratan de indicar su buena disposición para negociar con la
otra parte y evalúan la buena voluntad de la otra parte para participar y la
sinceridad del compromiso para las posibles negociaciones. Como se citó en
(Alfredson & Cungu, 2008, pág. 18)
 Fórmula: las partes buscan, a sabiendas o no, un marco o un conjunto de
principios acordados mutuamente sobre los cuales basar un posible acuerdo.
La posibilidad de encontrar una fórmula exitosa aumenta si las partes
comparten la información abiertamente, consideran la perspectiva del otro
lado y luchan para construir los principios o valores comunes compartidos.
 Detalles: las partes pasan de los principios generales a trabajar en los detalles
de un acuerdo. En la práctica, las tres fases no necesariamente siguen esta
secuencia, y a menudo los negociadores avanzan y retroceden entre las fases
a medida que los eventos de una fase obligan a volver a una fase anterior.
La negociación es un proceso, según (Alfredson & Cungu, 2008) donde las partes deben
tomarse el tiempo para analizar preguntas como éstas: “¿Quién negociará? ¿Qué cuestiones
se analizarán? ¿De qué manera se analizarán? ¿Cuál debería ser el orden y el valor de las
cuestiones? ¿De qué manera se decidirán los compromisos?” (pág. 18)
Tomarse el tiempo para negociar el proceso antes de zambullirse en las discusiones es
beneficioso para todas las partes involucradas, así, el tiempo se considera otro factor
importante en las negociaciones. En general, las partes entablan negociaciones para escapar
de una situación desagradable cuando creen que al hacerlo tienen mejores posibilidades de
lograr un resultado favorable que si lo hicieran por cualquier otro medio.
Por último, según (Alfredson & Cungu, 2008) La negociación basada en principios es
otra teoría de la negociación en fases de la escuela integradora, en la cual Roger Fisher y

49
William Ury presentaron los méritos de la resolución de problemas "en la que todos ganen"
como un enfoque para las negociaciones (Fisher & Ury, 1991, pág. 2). Señalan que la
negociación basada en principios va más allá de las elecciones estratégicas limitadas de la
negociación distributiva. Definen a la negociación como un proceso de tres fases, cuya
eficiencia depende de la manera en que los negociadores tratan los cuatro elementos
esenciales: intereses, personas, opciones y criterios. En un trabajo posterior de (Patton,
2013, pág. 1), estos cuatro pilares fueron reformulados en los "siete elementos" de la
negociación, que comprenden intereses, relaciones, opciones, legitimidad, alternativas,
compromisos y comunicación. En el modelo de negociaciones basadas en principios, los
"elementos esenciales" sirven como componentes preceptivos para las negociaciones
modeladas sobre la base de un enfoque integrador. Estos elementos se analizan en detalle
en la sección 2, de este documento.
Según los académicos y documentos que hemos investigado, todos coinciden con el
gran valor de utilizar distintas perspectivas en forma complementaria, así como la dificultad
de definir con exactitud los diferentes enfoques. A continuación presentamos un resumen
de algunos de ellos, según (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 19):
Tabla Resumen de los enfoques: Según (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 19)

50
Ilustración 8 Resumen de los enfoques de negociación. Fuente: (Alfredson & Cungu,
2008)http://www.gliffy.com/pubdoc/4794229/L.png
7. CONCLUSIONES
Como ya hemos visto a lo largo de esta investigación, las diferencias existentes en
cada negociación, los distintas características de cada una, los caracteres de los
negociadores, sus conocimientos, personalidades y habilidades tornan de una manera
única toda negociación, no existe una manera de negociar, la negociación es un proceso
interactivo, imprevisible, no totalmente bajo el control de ninguna de las partes, en donde
debe de existir la flexibilidad y la preparación y alternativas suficientes, para que ayudar
al negociador a manejar todo tipo de posibilidades diversas y así elegir y determinar la
mejor de todas para lograr el acuerdo.
8. BIBLIOGRAFÍA
Alfredson, T., & Cungu, A. (Enero de 2008). Google. Recuperado el 8 de Agosto de 2013, de Scribd:
www.fao.org/easypol.

51
Briceño Cabal, F. (29 de Mayo de 2013). Scribd. Recuperado el 30 de Julio de 2013, de
http://es.scribd.com/doc/144331017/-NEGOCIACION
Cabana, G. (2001). Los 10 secretos del negociador eficaz. México, D. F.: SIRIO, S. A.
Fisher, R., & Ury, W. (6 de Junio de 1991). Google. Colombia: NORMA.
Kaufman, J. (2012). Tu propio MBA. Barcelona: CONECTA.
Patton, B. (Julio de 2013). Google. Recuperado el 31 de Julio de 2013, de Scribd:
http://www.oas.org/dsd/Tool-kit/Documentosspa/ModuloV/PattonReading.pdf
Wikipedia. (15 de Julio de 2013). Google. Recuperado el 30 de Julio de 2013, de Wikipedia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n

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