Este documento discute las competencias directivas requeridas para dirigir con éxito en el actual panorama económico. Señala que el recurso más valioso ya no es el capital sino el conocimiento. Explora tres dimensiones clave para la gestión directiva: gestión personal, gestión de los demás y gestión de la actividad. Finalmente, destaca varias competencias críticas para la autogestión como la resiliencia, la capacidad de adaptación, la imaginación y una actitud positiva frente al fracaso.

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Competencias Directivas
Por Rafael González Socio Director General de People Excellence Consulting
Colombia S.A.S .
En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en
oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso
clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la
persona, en el trabajador del conocimiento. (Peter Drucker)
Probablemente en su cabeza ronden preguntas de este tipo: ¿cuáles son aquellas
competencias que definen a un directivo eficiente?, ¿en qué medida las competencias y
habilidades requeridas para desempeñar con éxito el oficio directivo se han visto
modificadas por las exigencias marcadas por el nuevo panorama económico?, ¿ han
perdido su vigencia las competencias directivas “tradicionales”?.
Probablemente haya tantas respuestas válidas o al menos razonables como autores y sin
duda todas esas respuestas deberán pasar el filtro de la realidad organizativa, cultural y
de mercado de la compañía u organización donde el directivo este desarrollando sus
funciones y responsabilidades.
Algo que sí tenemos claro es que los acontecimientos de mercado y las repercusiones
macroeconómicas a las que estamos asistiendo, entre expectantes y amedrentados, a
largo de los últimos meses, han hecho que las claves y paradigmas que regían los
modelos conceptuales de los que tienen el oficio de dirigir se hayan visto modificadas.
Utilizando el símil deportivo, el terreno de juego ha variado, las reglas se han
modificado, el adversario está muy enfadado, la climatología es altamente adversa
incluso, la forma del balón ha cambiado. A lo mejor todavía no se ha dado cuenta,
quizá en su sector sea un rara avis, pero aquello que se ve en el horizonte son
nubarrones. ¿Realmente piensa que si sigue jugando de la misma manera obtendrá los
resultados esperados?
Sabemos que este mensaje no resulta en absoluto novedoso, que ya lo ha oído con
anterioridad en escenarios expansivos. Pero ahora algo ha cambiado de manera

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significativa: nunca antes habíamos asistido a una realidad macroeconómica tan
obstinada y global como la que nos encontramos en la actualidad.
Tres dimensiones a gestionar.
Las funciones y responsabilidades que las actuales organizaciones demandan al
directivo supone trabajar sobre tres dimensiones perfectamente complementarias y
absolutamente interconectadas: la gestión de uno mismo, la gestión de los demás y la
gestión de la propia actividad.
Por “gestión de uno mismo” o autogestión vamos a entender la forma en la que el
directivo se relaciona consigo mismo. Tendrá mucho que ver con el autoconocimiento,
el control de las emociones, la autocritica y la autoexigencia. Liderarse para liderar, dijo
alguien hace un tiempo. Nuestras investigaciones y experiencias nos hacen concluir, que
si hay un cambio de paradigma en la forma de entender la función directiva, este está
pivotando sobre esta dimensión.
En “gestión de los demás” le invitaremos a entrar en el ámbito donde el equipo es el
verdadero protagonista de los pensamientos y las actuaciones del directivo.
La “gestión de la actividad”, todo un clásico. La más tradicional de las dimensiones, y la
indiscutible protagonista en organizaciones y perfiles directivos donde los resultados
son el único foco de atención.
Dejar a cualquiera de ellas sin la atención debida, sin el desarrollo y la formación
exigida, darán como resultado a un directivo incompleto. Céntrese, por abordar el
ejemplo más habitual con el que nos hemos encontrado en los diferentes proyectos
abordados a lo largo de los últimos meses, en gestionar su propia actividad y desatienda
las otras dos. Lo suyo es el trabajo, estar atento a las señales del mercado, a los cambios
que se puedan dar en sus clientes para adelantarse a la respuesta de sus competidores.
Eso le permitirá definir una estrategia que luego se traduzca en unos objetivos
cuantificables que desciendan a los diferentes profesionales que componen su
organización.
Al equipo que dirige no le puede dedicar todo el tiempo que le gustaría, el día a día se lo
impide. Interminables reuniones internas, análisis de informes cargados de datos y

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tendencias a parte de estar cerca de su cliente son algunas de las actividades que llenan
su agenda hasta casi la extenuación.
La evaluación de desempeño anual es ese trámite que desde RR.HH. le obligan a
cumplimentar en un formato muy engorroso y poco operativo y de cuya utilidad real no
acaba de estar convencido.
No entiende muy bien porque pero fruto de la tensión a la que está sometido y de
manera más frecuente de lo que solía ser habitual , ha perdido los nervios frente a su
equipo e incluso ante su familia; pero usted también es humano y siente y padece como
cualquier mortal. No puede hacer nada, se trata tan sólo de una racha que pronto pasará.
Puede que esta situación le resulte familiar, quizá se haya encontrado con algún
directivo de estas características a lo largo de su trayectoria profesional o tal vez se
reconozca en algunas de las virtudes y vicios descritos.
No ponemos en duda que un directivo así consiga resultados en el corto plazo, pero
estamos en condiciones de afirmar que la rotación no deseada de su equipo se
incrementará y que facetas claves de su ámbito más íntimo (salud, entorno, familia,
relaciones personales…) podrán quedar sensiblemente dañadas. ¿Está realmente
dispuesto a asumir estos riesgos totalmente innecesarios y altamente predecibles?.
La sostenibilidad, término muy en boga en nuestros días , antes conocido como largo
plazo, nos es una moda, en un necesidad para el directivo actual , máxime cuando el
mensaje que recibimos tanto de los expertos en demografía como en economía nos
hablan de que el modelo actual de pensiones no es sostenible a no ser que se
incremente la edad de jubilación.
Históricamente nos han hecho decantarnos por la cantidad o por la calidad. El futuro
que parece esperarnos nos habla de vidas laborales de 35-40 años, esto es cantidad, que
deberemos llenar de calidad, calidad directiva.
Lo que a continuación queremos compartir con usted, querido lector, es lo que hemos
aprendido a partir de los trabajos, reflexiones y observaciones que como consultores

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hemos desarrollado en los diferentes proyectos de desarrollo directivo que hemos
abordado con nuestros clientes. Gracias a ellos, a su confianza y generosidad, hemos
identificado patrones de conducta de éxito que hemos identificado y agrupado.
Gestión de uno mismo: “Lo primero es conocerte”
Es sin duda alguna, la dimensión más importante del líder. Hoy más del 80% de los
artículos y libros de management, hablan de este tipo de competencias en el perfil de
nuestros dirigentes.
En los últimos años en el camino del desarrollo del liderazgo y otras competencias de
nuestros directivos, hemos ido constatando algunos hechos muy importantes, para
nosotros el principal es, que si pretendemos cambiar o incidir en el carácter, los
principios morales y los comportamientos cívicos de nuestros líderes o equipos
directivos, va a resultar imposible conseguirlo, sin estudiar de manera pragmática las
emociones. Aquí tenemos una de las claves del liderazgo del siglo XXI, se buscan
directivos que sepan conocer, identificar e interpretar las emociones básicas de una
persona y/o un colectivo, empezando siempre por uno mismo, pero como veremos más
tarde, sin pretender “entenderlo todo, siempre”.
Nuestro líder, ha aprendido a conocerse más, mejor y de manera diferente, y lo más
importante, actúa como consecuencia de este nivel de autoconocimiento. Este nuevo
líder, aplica enseñanzas fundamentales provenientes de su elevado y más maduro nivel
de autoconocimiento para avanzar en la construcción de organizaciones fuertes y
equipos comprometidos.

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Competencias Asociadas a la Gestión de uno mismo
A continuación desarrollamos un conjunto de Competencias (comportamientos que
diferencian a los mejores líderes), que en la actualidad definen el mejor Perfil de
Autogestión, las conductas que parecen más interesantes y críticas para el ejercicio del
liderazgo que hoy necesitan nuestros equipos. Identificarlo, conocerlo y desarrollarlo en
nuestros directivos, es absolutamente prioritario en los programas dedicados al
desarrollo de la eficacia directiva.
1. Resiliencia
2. Capacidad de Adaptación
3. Imaginación
4. Gestión del Fracaso
5. Actitud Positiva
6. Inteligencia Emocional
7. Investigación Apreciativa
8. Autoconfianza
Veamos que esconden, y sobre todo, que obtenemos en términos de resultados de cada
una de ellas:
1. Resiliencia
El término “resiliencia”, tiene su origen en la física y la ingeniería, es una magnitud
que cuantifica la cantidad de energía por unidad de volumen que almacena un
material al deformarse elásticamente debido a una tensión externa aplicada.
Los materiales Resilientes, absorben el impacto de una fuerza exterior, se adaptan e
incluso pueden llegar a cambiar de forma, eso sí, no se rompen, y además vuelven a
su forma origen cuando la fuerza exterior desaparece. Su vulnerabilidad y su
capacidad de adaptación, producen en su entorno un sentimiento de cercanía,
seguridad y confianza, aspectos fundamentales para cualquier líder ¿no creen?

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El desarrollo de la Resiliencia en nuestros directivos, por ejemplo a través
programas de Coaching tanto individuales como con sus equipos, aporta seguridad
de cara al enfrentamiento de situaciones adversas, promueve el afán de superación,
fortalece la autoconfianza, la capacidad de influencia y la empatía. El
planteamiento fundamental de partida es el tratamiento de sus creencias y Modelos
Mentales, punto de partida de su percepción de la realidad, y el resultado es un
liderazgo capaz de plantear varias alternativas que le permitan una toma de
decisiones más fácil.
2. Capacidad de Adaptación
Nos referimos a la capacidad del directivo de desaprender primero para aprender
después.
Son procesos que hemos entendido recientemente, que se pueden dar de manera
simultánea. Desaprender significa “dejar salir” o “dejar ir” conocimientos,
destrezas, modelos mentales, creencias, para conseguir espacio, digámoslo así, para
nuevos conocimientos, modelos y creencias.
Durante los últimos años, hemos incorporado en los diferentes procesos de
formación y desarrollo de nuestros directivos, herramientas que nos permiten
entender las diferentes formas de aprendizaje de los adultos. Esta cuestión es
importante pero no suficiente en muchos casos para realizar un ejercicio de
“Desaprendizaje”.
Aprender es un proceso, es un camino, no es un producto en sí mismo, de manera
que si queremos incidir en la capacidad de adaptación de nuestros directivos, es
fundamental actuar sobre el método de aprendizaje y no tanto en la cantidad de
conocimiento. Lo métodos “fuera de la zona de confort”, que requieren del directivo
cierta tensión creativa para su resolución, serán los más adecuados para desarrollar
la capacidad de adaptación
Aprender a ser un buen directivo, requiere saber ser crítico con lo ya realizado, esta
capacidad de autocrítica es uno de las mejores vías para la “adaptación”.

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El proceso de adaptación comienza en la recepción de estímulos externos que hacen
pensar directivo en la necesidad de plantearse nuevas formas de pensar en su
liderazgo. En la mayor parte de las ocasiones, el mero hecho de intentar pensar de
manera diferente a la habitual, provoca en nuestra mente y en nuestro cuerpo
sensaciones y emociones como el miedo, la inseguridad que requieren Resiliencia en
nuestro directivo. Permítanme una redundancia, y es que “hemos aprendido que
aprender no es solo un proceso cognitivo, también es un proceso emocional y
corporal”. Se adapta siempre más y mejor aquel que conoce sus emociones.
Nuestro cerebro procesa a lo largo del día más de 50.000 pensamientos, de los
cuales más de 80 % se refieren a nosotros. Si el proceso de adaptación de un
individuo se origina en primera instancia en el pensamiento, para después obrar,
¿tenemos o no tenemos la capacidad de cambiar? Estamos hechos para ello.
El desarrollo de las competencias, en muchas ocasiones está ligado a los valores
personales y culturales que nos definen como individuos y/o como organizaciones.
En concreto la capacidad de adaptación, hemos podido comprobar, tiene una
correlación directa con valores como la “curiosidad” y con la “humildad”. Desde
estos valores, es más fácil desarrollar la capacidad de adaptación.
Somos el único animal que puede mentalmente viajar al futuro, anticipar
acontecimientos y elegir, la pregunta entonces es la misma ¿tenemos o no la
capacidad de adaptarnos?
3. Imaginación y Compromiso
Nos basta con imaginar algo negativo, muy negativo para nosotros, y nos
estresarnos, esto es así, por favor no hagan ahora la prueba. Algunos jefes
mediocres, utilizan esta estrategia para dirigir a los demás, es la estrategia del “la
autoridad burda”, realmente significa asustar.

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Lo que hoy también sabemos es que asustar, puede asustar cualquiera, eso no te
confiere mayor poder y además no te hace ni diferente ni mejor que los demás como
jefe. Como dice el profesor Eric Kandel, Premio Nobel de Fisiología, lo que te
distingue, ya no es tan fácil, es ilusionar a los demás. Nuestro directivo, utiliza el
poder de la imaginación consigo mismo y con su equipo para persistir, animar y
gestionar los cambios.
4. Gestión el fracaso.
Thomas Alva Edison empresario e inventor americano, perfeccionó el telégrafo
automático, inventó un aparato para transmitir las oscilaciones de los valores
bursátiles, colaboró en la construcción de la primera máquina de escribir y dio
aplicación práctica al teléfono mediante la adopción del micrófono de carbón.
Edison fracasó en innumerables ocasiones. Su mayor logro fue el fonógrafo, que por
cierto para llegar a conseguirlo, necesitó miles de intentos previos, al final de cada
uno de los cuales, su persistencia y su actitud positiva “cada vez estoy más cerca de
conseguirlo…”, fueron la clave. Para nuestro líder, el fracaso es un punto álgido
del aprendizaje, ser consciente de el error, te aproxima al éxito.
5. Actitud positiva.
De nuevo un estado mental. Se trata de una actitud, es una decisión tomada al
respecto del “cómo” queremos analizar y percibir nuestro entorno.
Una buena actitud positiva hace posible que el líder sea exitoso. Le da la energía
para poder seguir con su propósito, posibilita el crecimiento de su potencial y ayuda
a sembrar semillas que beneficien a otros. Pero también hace que el viaje sea más
agradable en el camino sin importar a donde le lleve. Ser positivo es una actitud que
marca diferencia en este perfil-
¿Cómo se puede mantener esta actitud positiva con el paso del tiempo?, ¿qué
debemos hacer?:
a. Creer en nosotros mismos
b. Estar dispuesto a ver lo mejor de los demás
c. Ser persistente

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d. Enfocarnos en las soluciones
e. Ser generosos, dar
f. Ser responsables
Este carácter positivo no le separa de la realidad, todo lo contrario, le permite
apreciar los aspectos más positivos de su propia gestión, y los utiliza para
transformar la realidad, una realidad que ya se ocupa en muchas ocasiones de
aportar aspectos a veces menos positivos.
6. Inteligencia Emocional
Lo hemos mencionado anteriormente, el conocimiento de las emociones pasa a ser
un factor crítico de éxito para nuestros directivos. Ha sido un tema muy difícil de
tratar hasta hoy, sobre todo en el ámbito de la formación de nuestros directivos, las
razones han sido varias:
- Contratación de expertos en Modelos Conceptuales
- Estructura de reconocimiento e incentivación en nuestras empresas que
valoran más el “qué” enseñar que el “cómo enseñar”.
- Falta de pedagogía en los métodos y en los “formadores”
Recientemente, hemos tenido la oportunidad de compartir una extraordinaria
experiencia profesional con Eduardo Punset, Abogado, Economista y en la
actualidad conductor del programa de divulgación científica “Redes” en Televisión
Española. En una entretenida charla previa a la entrevista que tuve la suerte de
hacerle al día siguiente, hablábamos sobre la importancia de las emociones en los
líderes en nuestros días. Rápidamente nos pusimos de acuerdo en que la emoción
Miedo, es la más habitual y más corrosiva, sobre todo si tu profesión consiste en
tomar decisiones, a veces, en solitario. Eduardo nos hablaba, de sus nietas, y
resaltaba su perplejidad al no entender como todavía hoy, ellas eran incapaces de
distinguir entre ansiedad y miedo, dos emociones radicalmente distintas tanto en su
definición como en su efecto.

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La ansiedad es necesaria, te ayuda a afrontar mucho mejor una situación retadora,
en cambio el miedo, te paraliza y mediatiza el “momento directivo” más importante
de un directivo, la toma de decisiones.
Aprender a conocer nuestros miedos y a reconocer los de los demás, capacita al
directivo para afrontar una estrategia de afrontamiento a lo largo de su carrera.
La mayor parte de nuestros miedos, son aprendidos, y de la misma manera que los
hemos aprendido, los podemos desaprender, los podemos “dejar ir”. Las
capacidades que nos permiten enfrentarnos a nuestros miedos y superarlos en
soledad o con el equipo son, la Autoconfianza y la Autoestima, ambas deben
aparecer en los contenidos de los programas de desarrollo de nuestros directivos.
7. Investigación Apreciativa
Se trata de una competencia que se relaciona con la actitud positiva del liderazgo que
anteriormente hemos mencionado. Se basa en la “indagación apreciativa”, principio de
gestión que permite al directivo apreciar sucion su equipo.s puntos positivos,
especialmente aquellos que le pueden permitir transformar su situación actual. Este
mismo ejercicio, será capaz de hacerlo
Nuestro líder, aquí está siendo revolucionario, ha entendido que lo importante no es
solo, ni tanto, autoevaluarse y diagnosticar sus “gaps” de mejora en la gestión de su
equipo, de su negocio y en él mismo. No quiere ser especial y por eso no trata de
establecer su valor, elige dejar de juzgarse por cómo es, y pasa a ofrecer a los demás
pensamientos positivos, objetivos de logro pero no de perfección, posibilidades de
aprendizaje desde los errores, opciones de probar cosas nuevas, fija metas a los
demás y facilita el orgullo de pertenencia a un colectivo.

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8. Autoconfianza
No es lo que “soy”, es lo que “creo ser”
Este nuevo líder, ha entendido mucho mejor el concepto de Autoconfianza, de
manera que ha conseguido desterrar “el mito del ególatra”. Para conseguir esta
capacidad, este nuevo líder, no tiene vergüenza a la hora de mostrar aquello que ha
aprendido a conocer mejor, sus emociones. Además, y como consecuencia, no se
siente culpable, consigue emplear parte de su tiempo en hacer lo que realmente le
gusta, y entiende que no pude pasar un día o una semana de trabajo, sin realizar un
balance de los aspectos más positivos y aquellos que debería de mejorar, incluidas la
gestión y el conocimiento de sus emociones.
Gestión de los demás: “Entonces, después, conoce a los demás”
En esta segunda dimensión, le sugerimos adentrarnos en el ámbito donde el equipo es el
verdadero protagonista y el foco de los pensamientos y las actuaciones del directivo. En
el capítulo dedicado a Estilos Directivos, cuya lectura le recomiendo encarecidamente si
no lo ha hecho ya, se nos planteaban diferentes formas de dirigir o gestionar personas.
Lo que aquí vamos a desarrollar completará y aportará algunas claves para poner en
práctica algunos de esos Estilos.
Permítame unas reflexiones de carácter previo que considero que cualquier directivo
debería hacerse a la hora de autoevaluar el nivel de sus capacidades y competencias en
el ámbito de la gestión y dirección de equipos:
 ¿Cuánto tiempo dedica, semanalmente o mensualmente, a pensar en su equipo?
 ¿Hay talento en su equipo? ¿De qué tipo?
 ¿Quiénes son los miembros de su equipo que bajo su punto de vista tienen un mayor
recorrido o desarrollo profesional dentro de su organización?
 ¿Qué está haciendo para garantizar que esos profesionales no se hastíen de su
proyecto y decidan buscar nuevos retos fuera de su compañía?
 ¿Los miembros de su equipo saben lo que usted y la organización espera de ellos?

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 ¿Analiza conjuntamente y de manera periódica e individual con cada miembro de su
equipo su contribución al área o departamento para posteriormente establecer
actuaciones correctoras concretas?
 ¿En qué medida se preocupa por el crecimiento y desarrollo profesional de sus
colaboradores?
 Y la última tanda y quizá la más dolorosa: ¿Cuál de sus colaboradores podría
sustituirle? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué le hace falta para ello? ¿Le da miedo pensar en
esto?
Lo hemos observado e incluso lo hemos medido y por tanto podemos constatar una
realidad: aquellos directivos que se ocupan y preocupan realmente de la gente a la que
dirigen consiguen equipos más cohesionados, con una mayor claridad organizativa, con
un sentimiento de pertenencia más acusado y esto redunda indefectiblemente en unos
mejores resultados.
Otra conclusión que hemos extraído de nuestros trabajos es que las variables expuestas
(cohesión, claridad organizativa y sentimiento de pertenencia) no afectan de igual
manera a todos los equipos. La naturaleza del mismo, su complejidad, el nivel de
madurez o la posición jerárquica de sus miembros determina el peso especifico otorgado
cada una de ellas.
Si bien la cohesión es la variable más “universal”, esto es, que afecta a la mayoría de
los equipos de trabajo; el sentimiento de pertenencia pero sobre todo la claridad
organizativa son más valorado a medida que se asciende en el organigrama. El directivo
debe conocer estas claves así como la composición de su equipo para ganar en
efectividad en esta dimensión.
Gestión del Talento (Pensamiento Estratégico de Personas) y Comunicación de
Alto Impacto.
Dos competencias distintas, dos competencias que deben ir de la mano porque se
necesitan y se complementan. Una, la Gestión del Talento, con un corte más analítico y
proyectivo, que solicita del directivo pensar en su equipo en el medio y en el largo
plazo; analizar con que jugadores cuenta, en qué medida los conocimientos y las

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competencias de su equipo están alineadas con la exigencias del Plan Estratégico de su
organización, qué necesitan para adecuar sus capacidades a las demandas del mismo,
XXXX.
De nuevo recurriremos al símil deportivo. Al finalizar cada temporada los equipos de
fútbol suelen realizar una revisión de lo conseguido y se lanzan a reforzar sus plantillas
conscientes de las dificultades y los nuevos retos que supondrá la nueva temporada. Se
debe retocar el centro del campo, hace falta un lateral izquierdo y además el portero ha
cumplido ya una edad que hace que se deba pensar en un sustituto.
En función del presupuesto y de la cultura organizativa, las necesidades identificadas se
tratan de cubrir o bien a base de talonario buscando las” joyas de la corona” de los
equipos nacionales o buscando entre los mejores jugadores de los mercados
internacionales o bien recurriendo a la cantera.
En las organizaciones empresariales cada nueva temporada, es decir cada nuevo
ejercicio, no es en absoluto frecuente que aparezcan listas de transferibles y nuevos
fichajes. El mundo de la empresa funciona de otra manera y las reglas del mercado
laboral del futbol dista de los usos, costumbres y normativas en las que nos movemos
habitualmente.
Pero esta circunstancia no debería eximir al directivo de analizar el estado del arte de su
equipo. Quien ha contribuido mejor a la consecución de resultados, quién se ha
encontrado con más dificultades, qué necesita cada colaborador para consolidarse en el
puesto, que retos habrá que proponer a los destacados para que no se aburran ni
desmotiven, etc.
Al directivo se le suele pedir Pensamiento Estratégico y nadie en su sano juicio osaría a
refutar esta afirmación. Me permito sugerir, a tenor de lo expuesto, que tengamos en
cuenta también el Pensamiento Estratégico de Personas.
El directivo debe hacer que las cosas sucedan, en su mercado, en su compañía y por su
puesto en el seno de su propio equipo. Alguien dijo hace unos años, si tú no piensas en
tu cliente alguien lo hará por ti; pero si tú no piensas en tu equipo, ¿crees que alguien

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lo va a hacer por ti? No tenemos ninguna experiencia que lo acredite. Lo que si hemos
observado han sido equipos y profesionales que han sentido que su responsable directo
no pensaba lo suficiente en ellos y han experimentado desorientación, desmotivación y
falta de compromiso. En gran parte de esos equipo los profesionales de mayor valía
decidieron buscar entornos más fértiles para desarrollar sus funciones y
responsabilidades. El coste de la rotación, tanto desde una perspectiva económica como
emocional fue muy elevado.
Afortunadamente son cada vez más los directores generales que toman conciencia de
esta dimensión y observan con gran detenimiento las competencias y habilidades de sus
Directores a la hora de gestionar a sus equipos directos.
Ante la competencia que nos ocupa, hemos identificado diferentes niveles de desarrollo.
Sin pretender convertir estas páginas en un sesudo tratado competencial cargado de
comportamientos o evidencias conductuales, sí nos permitiremos identificar cuatro
diferentes niveles de desarrollo que ayudarán al lector a ubicarse en función del nivel de
similitud de sus comportamientos habituales con los enunciados expuestos:
1. Estoy demasiado ocupado con mis tareas, el día a día me imprime un ritmo frenético
de actividad. Tengo un equipo autónomo que apenas precisa de mi supervisión, nos
entendemos con sólo mirarnos.
2. Incorporó puntualmente tareas relacionadas con la gestión del talento de mi equipo
en mi agenda. Sin embargo no siempre consigo cumplir mis compromisos. Evaluó
la contribución de mis colaboradores por los resultados que obtienen.
3. Analizo de manera sistemática y periódica la contribución de mis colaboradores, no
solamente lo que consiguen sino también lo que hacen para alcanzar sus objetivos .
Creo conocerles razonablemente bien e incluso soy capaz de adaptar mi estilo
directivo a las necesidades de mis colaboradores.
4. Tengo un plan detallado para los próximos dos años de las necesidades individuales
de cada uno de los miembros de mi equipo así como de las necesidades del grupo
para hacer frente con éxito a la estrategia de la compañía. Soy perfectamente
consciente de sus fortalezas y debilidades, de su nivel de contribución y de sus
necesidades de desarrollo (presentes y futuras).Me preocupo activamente de que
entiendan lo que hacemos y porque lo hacemos.

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Resulta obvio que el nivel 4 marca la meta a alcanzar. Buenas noticias, para llegar a ese
estadio no es necesario pertenecer a un exclusivo grupo de privilegiados con mentes
preclaras; está a su alcance. Sólo precisa de dos elementos, su absoluto convencimiento
de la utilidad de esta competencia y tiempo en su agenda. Mala noticia: no hay atajos.
¿Anularía una cita con un cliente argumentado una carga de trabajo? ¿Rehusaría acudir
a una reunión a la que le convoca su responsable directo o declinaría presentarle un
informe? Sin embargo, ¿por qué, en términos generales, estamos dispuestos a escatimar
tiempo a nuestro equipo? Sí claro, ellos no se quejan de manera tan ostentosa como
nuestros clientes insatisfechos o nuestro jefe cuando está enfadado. Sus quejas son de
otra naturaleza, más sutiles, silenciosas, a veces imperceptibles pero que se traducen en
rotación, falta de compromiso, pérdida de calidad y eso afecta al resultado de su equipo.
Seamos pues conscientes de lo que tenemos que perder procediendo de esta manera.
En lo que se refiere a la dimensión Gestión de los demás podemos decir que la
competencia Gestión del Talento o Pensamiento Estratégico de Personas es condición
necesaria pero no suficiente.
Se debe pasar de la reflexión y el análisis a los hechos. El directivo en su relación del
día a día con su equipo de colaboradores tiene a su disposición una herramienta muy
contundente: la comunicación.
Dígame como comunica y le diré como dirige. Así de sencillo y así de complejo. Piense
por un momento los principales escenarios con los que un directivo debe enfrentarse a la
hora de gestionar a sus colaboradores:
 Asignación y fijación de objetivos
 Implicación
 Motivación
 Seguimiento de resultados
 Feed back
 Evaluación del desempeño
Probablemente nos dejaremos alguno, o quizá el que usted está pensando esté incluido
en nuestra lista. Y todo ellos tienen un denominador común: son escenarios de

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comunicación. En algunos es aconsejable dotarles de un entorno más informal, otros
demandan un ambiente más formal; algunos son de modalidad eminentemente
individual y otros demandan un cara a cara individual.
Lo que sí hemos podido constatar es que aquel directivo que maneja con rigor al menos
cuatro de estos escenarios, mejora significativamente su calidad directiva en términos
del ambiente de trabajo que genera en su equipo.
Otro dato que arrojan nuestros estudios está relacionado con la correlación entre la
Comunicación Efectiva y el concepto de Estilos Directivos desarrollado en capítulos
anteriores. Alcanzar una mixtura de estilos óptima, precisa trabajar sobre como el
directivo interactúa con sus colaboradores en cada uno de estos escenarios.
Por todo esto no es de extrañar que en los programas de coaching que hemos
desarrollado a lo largo de los últimos años un elemento común sobre el que ha pivotado
el desarrollo de nuestros directivos, bajo demanda de los propios interesados, ha sido el
de mejorar sus capacidades de comunicación en alguno de los escenarios antes citados.
Si la falta de comunicación ha sido una demanda constante en la mayoría de las
organizaciones en tiempos de bonanza y crecimiento; cuan necesaria se hace en este
momento donde bulos, rumores e incertidumbres sobrevuelan amenazantemente gran
parte de las organizaciones fruto de las turbulencias del mercado.
Precisaríamos algo más, mucho más, que un capítulo para abordar un tema tan rico y
complejo como es de la Comunicación Efectiva. Incluso tenemos serias dudas de si el
medio escrito es el pedagógicamente más apropiado para desarrollar esta competencia.
No obstante nos permitimos ofrecerle unos “consejos de supervivencia”
 Tenga claro el objetivo que persigue en cada escenario de comunicación. O dicho de
otra manera, ¿qué espera que ocurra tras hablar con su colaborador? Si tras ese
dialogo, su colaborador sale con las ideas claras, el contacto habrá sido un éxito. En
caso contrario, habrán perdido el tiempo los dos.
 Mantenga el control en sus comunicaciones. Esto no significa que se convierta en un
monologuista y que no de oportunidad a que nadie intervenga en sus disertaciones.
El control se lo dará la brújula, es decir el objetivo que persigue y el manejo de las
intervenciones de su colaborador. Rechace, aplace o posponga aquellos temas

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colaterales que puedan surgir y le alejen de su objetivo; simplemente habilite otros
espacios para su desarrollo si así lo considera.
 Tenga cuidado con las expectativas que genera. Gestionar siguiendo la técnica de la
zanahoria tiene más riesgos que beneficios. Siempre hay alguien que puede ofrecer
una zanahoria más apetitosa que la suya. Por otra parte, se ha preguntado ¿qué
pasará cuando no tenga zanahorias que ofrecer?, o lo que es peor ¿qué ocurrirá si
 Por último pero no por ello menos importantes, prepárese cada entrevista. ¡No
improvise, por favor! Si no ha tenido tiempo suficiente para la preparación, aplácela.
Créanos su interlocutor percibirá que algo falla y parte de su legitimidad como
directivo quedará dañada
Análisis y acción, Gestión del Talento y Comunicación. Dos claves para consolidar la
dimensión Gestión de los demás.
Un reciente estudio publicado por Expansión y Empleo en el que algo más de 4.300
colaboradores evaluaban a 712 mandos de empresas grandes y medianas, arrojaba
algunos datos estremecedores. Sólo la mitad de los colaboradores, un 49,7% afirmaba
que su jefe le dedica tiempo suficiente .Apenas un 43% de los encuestados logra que su
jefe le diga de manera formal que está satisfecho o no de su trabajo, al menos una vez al
año. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles súbitamente en vez de
mostrarse más XXXX.
Estos datos son una muestra de que la gestión de las personas sigue ocupando una
posición secundaria en las prioridades del directivo. Aquellas empresas y aquellos
directivos que han tomado consciencia de este error están a la cabeza de sus respectivos
sectores.
Si sus directivos o usted mismo no están en la senda, rompa esta tendencia. Se están
jugando mucho en el intento y cada vez queda menos tiempo.
Gestión de la actividad: “Ahora decide”
Es la más tradicional de las dimensiones, y seguramente, la más entrenada por nuestros
líderes a lo largo de los diferentes procesos de formación y desarrollo en sus

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organizaciones, aunque lo cierto es que no siempre con acierto, pues se ha pretendido
contextualizar en ocasiones la formación de estas competencias en entornos estables y
“separando lo racional de lo emocional”.
Competencias Asociadas a la Gestión de la Actividad
Se refieren fundamentalmente a las competencias que nuestros directivos necesitan para
superar con éxito los momentos de gestión más repetidos en el día a día:
- Planificación
- Gestión del tiempo
- Gestión de proyectos/equipos
- Trabajo en equipo
- Organización
- Gestión de Conflictos
- Presentaciones Eficaces en Público
- Toma de Decisiones
Todas ellas son muy importantes en el Perfil del Directivo, aunque en esta ocasión
hemos querido centrarnos fundamentalmente en la Toma de Decisiones, competencia,
que sin duda, marca mucho al directivo y que en los últimos años estamos entendiendo
que nos es “desligable” de los procesos emocionales del ser humano.
Toma de Decisiones: Cambio de Paradigma
Hemos entendido que no es más líder el que “almacena” más información, si no el
que “decide” con la información que tiene y con los sentimientos y emociones que
siente.
En los últimos años, se están produciendo diferentes investigaciones
interdisciplinares, que nos están permitiendo conocer mucho mejor el mecanismo de
toma de decisiones de nuestro cerebro. Una de las principales conclusiones, quizá

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simple por su enunciado, pero desde luego tranquilizadora para el lector, es que
decidimos mucho mejor que hace miles de años.
Los apenas 1.300 gramos de peso de nuestro cerebro, son capaces de registrar más
de 10 millones de bits (unidades de información) por segundo del exterior a través
de nuestros 5 sentidos. Esta cantidad ingente de información, ¿la podemos pasar a
consciente?, imposible, supondría años y años de procesamiento. ¿Se imagina usted
en el cine, viendo una película como “Avatar” en tres dimensiones, haciendo
conscientes todos y cada uno de los estímulos que recibe de la película?,
disfrutaríamos muy poco. No existen procesos en nuestro cerebro puramente
conscientes, ni procesos puramente inconscientes, de hecho la realidad es que
nuestras decisiones están basadas en conjuntos de ideas de las que no somos
conscientes en muchas ocasiones.
Nuestra configuración cerebral nos capacita para procesar por el consciente a penas
40 ó 50 unidades por segundo.
Pues bien, nuestro líder aquí lo que ha aprendido, es a tomar decisiones con
emociones alrededor, no se empeña en separar , piensa con ellas, y para ello lo que
debe hacer es conocerlas mejor ( gestión de uno mismo).
Días antes de las vacaciones de Navidad, tuve la oportunidad de asistir a un
Consejo de administración, en el que el principal directivo de la compañía compartía
con los demás la necesidad de decidir, y no tanto de tener certeza absoluta en la
solución, decía “ no podemos tener siempre las soluciones, pero no nos pueden
faltar las decisiones”.
Creo que este pensamiento puede resumir muy bien la principal dedicación de
nuestros directivos, o al menos, aquella dedicación por la que vamos a medir más y
mejor su contribución.

20. Competencias directivas. RG y AP. Página 20
 Desarrollo de la Toma de Decisiones.
Tradicionalmente el desarrollo de esta competencia en nuestros líderes se ha
realizado desde la óptica del proceso, tratando de definir una serie de pasos más o
menos lógicos, por que de manera consciente, pasamos los seres humanos para
acabar tomando lo que llamamos una “decisión adecuada”
La competencia de Toma de decisiones requiere además en los entornos
empresariales una distinción entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas. El
crecimiento profesional marca la necesidad de desarrollo de estos diferentes niveles
en nuestros directivos. La Toma de decisiones adquiere sin duda más protagonismo.
La mayor parte de los programas de formación de los niveles intermedios directivos
están enfocados hoy en día en el desarrollo de lo que técnicamente conocemos como
decisiones “no programadas”, no repetitivas, porque entendemos que su
entrenamiento les debe prepara para afrontar “lo inusual”. Este tipo de decisiones
necesitan un Modelo específico que nos ayude a “organizar el proceso de toma de
decisión” y para ello resulta Modelos lógicos como el que adjuntamos en el cuadro,
pueden resultar eficientes.
1. Identificar y Analizar el problema
2. Identificar criterios de decisión y ponderar
3. Definir prioridades para atender el problema
4. Generar las alternativas de solución
5. Evaluar las alternativas
6. Elección de la mejor alternativa
7. Aplicación de la decisión
8. Evaluación del resultado obtenido

21. Competencias directivas. RG y AP. Página 21
Este nuevo paradigma, en el que el líder debe tomar decisiones en un entorno con
niveles de incertidumbre cada vez mayores, velocidades de cambio elevadas y
emociones más evidentes encima de la mesa en nosotros mismos y en nuestros
equipos, pone de manifiesto la necesidad de incorporar en la programas de
formación y desarrollo de nuestros líderes, aprendizajes recientes que diferentes
disciplinas científicas nos están ayudando a desarrollar. Hagamos un sencillo repaso
de las últimas enseñanzas en este campo, enseñanzas que por cierto, deberíamos ir
incorporando en el proceso de conocimiento y desarrollo de nuestros líderes:
Estudios recientes en el campo de la neurofisiología , nos están obligando a
recomponer nuestro pensamiento sobre el desarrollo de esta competencia en
nuestros directivos, las emociones tienen un papel protagonista en el proceso
anteriormente descrito, en cambio, en la formación recibida, los mensajes han sido
más tipo “usted debería de aprender a separar entre lo emocional y lo racional” y
resulta que esto es imposible. La amígdala es una estructura capaz de asignar
significado emocional a los estímulos que recibimos de nuestro entorno (lo
llamamos ambiente en nuestras empresas), pone en marcha activa la motricidad
corporal, el sistema nervioso autónomo, el sistema endocrino y el sistema nervioso
central, que dicho de paso, constituyen la expresión emocional de cada uno de
nosotros.
Estos cambios afectan al cerebro, ese lugar donde nos han dicho que se albergan
tradicionalmente las decisiones. Se producen las emociones y sentimientos.
Por otra parte, estudios relacionados con la neuropsicología, nos hablan de la
importancia de la corteza cerebral prefrontal en la toma de decisiones, y nos
confirman la relación del sistema límbico con las funciones anticipatorias y
planificadoras de la corteza cerebral (hipótesis del marcador somático de Damasio).
Y por último, otra de las ciencias transversales que nos está aportando datos y
conocimiento en este sentido, es la neurobiología, que nos confirma lo que en
muchas ocasiones hemos escuchado y es que “el corazón tiene razones que la razón
ignora”.

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El efecto de las emociones en el cerebro, permite a éste descartar muy rápidamente
las posibilidades de actuación de aquellas que tienen un efecto negativo y por el
contrario abre el camino a preseleccionar las positivas como candidatas a la elección
final. Este procedimiento permite a una velocidad de procesamiento con la que los
cálculos meramente racionales no pueden competir.
Conclusiones.
La formación y el desarrollo de nuestros directivos, debe incorporar esta nueva
perspectiva lo antes posible, y todo empieza por una nueva línea de pensamiento; las
emociones, lejos de ser un obstáculo para la toma de decisiones eficientes, como se ha
venido pensando tradicionalmente, son un factor fundamental que conviene conocer
dentro del proceso.
Cuando de manera intuitiva Pascal nos hablaba de que “el corazón tiene razones que la
razón ignora”, resulta que acertó de lleno, así es. Esto no quiere decir que las emociones
no puedan equivocarse, y tampoco que determinadas emociones, especialmente las más
fuertes y primarias, no puedan originar hechos nefastos para la vida de una persona.