Gestão de capital de giro e ativos circulantes

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Capítulo14
Capital de giro e
gestão de ativos
circulantes

Objetivos de aprendizagem
1. Compreender a administração financeira de curto prazo, o
capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco.
2. Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas exigências de
financiamento e as estratégias básicas para geri-lo.
3. Discutir a gestão de estoques: pontos de vista distintos,
técnicas comuns e considerações internacionais.
4. Explicar o processo de seleção de crédito e o procedimento
quantitativo de avaliação de mudança de padrões de
concessão de crédito.

Objetivos de aprendizagem
5. Rever os procedimentos para avaliar quantitativamente as
variações de desconto por pagamento rápido, outros
aspectos de termos de concessão e monitoramento de
crédito.
6. Compreender a gestão de recebimentos e pagamentos,
incluindo float, aceleração de recebimentos, retardamento de
pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo
e aplicações em títulos de curto prazo.

Ativos e passivos de longo e curto prazo
Ativos Circulantes:
Caixa
Títulos Negociáveis
Pagamentos Antecipados
Contas a Receber
Estoques
Passivos Circulantes:
Fornecedores
Despesas a Pagar
Dívidas de Curto Prazo
Impostos a Recolher
Ativos Permanentes:
Ativos Financeiros
Instalações &
Equipamentos
Terrenos & Prédios
Financiamento de Longo
Prazo:
Capital de Terceiros
Capital Próprio

• O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa,
ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de
contas a receber e estoques.
• Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a
pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar
(empréstimos bancários) e despesas a pagar.
• Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e
passivos circulantes.
Capital de giro líquido

• É indispensável observar que ‘rentabilidade’ e ‘liquidez’(ou fluxo de
caixa) não são necessariamente a mesma coisa.
• Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios
problemas de fluxos de caixa.
• A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto
tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa.
‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’

Ativos circulantes Passivos circulantes
Caixa 500$ Fornecedores 600$
Tít. negociáveis 200 Inst. fin. a pagar 800
Contas a receber 800 Despesas a pagar 200
Estoques 1.200
Total 2.700$ Total 1.600$
Posição corrente da Berenson Company
A Berenson será capaz de pagar suas contas?
‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’

Ativos
circulantes
Capital de giro
líquido > 0
Ativos
permanentes
Passivos
circulantes
Exigível de
longo prazo
Capital próprio
Capital de giro líquido positivo
(baixo retorno e baixo risco)
Baixo
retorno
Alto
retorno
Baixo
custo
Alto
custo
Custo
mais alto
Compensação entre rentabilidade e risco

Ativos
circulantes
Ativos
permanentes
Passivos
circulantes
Capital de giro
líquido < 0
Exigível de
longo prazo
Capital
próprio
Capital de giro líquido negativo
(alto retorno e alto risco)
Baixo
retorno
Alto
retorno
Baixo
custo
Alto
custo
Custo
mais alto

Ciclo de conversão de caixa
• Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e
passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e
que consomem mais tempo do administrador financeiro.
• O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar
cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para
obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua
positivamente para o valor da empresa.
• Essencial para a gestão financeira da empresa é uma
compreensão do ciclo de conversão de caixa.

Cálculo do ciclo de conversão de caixa
O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais
até o pagamento de contas a receber.
O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento
aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.

Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados
matematicamente, como mostrado a seguir.

A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento
anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa
75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos
produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60 dias,
seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo médio
de pagamento (PMP) é de 35 dias.
Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de
conversão de caixa de 65 dias (60 + 40 – 35), apresentado na linha de
tempo da Figura 14.1.

Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa,
supondo um ano de 360 dias, são:
Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do
PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o
volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas
operações.

Exigências de financiamento do CCC
Exigências de financiamento
permanentes e sazonais
• Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu
investimento em ativos operacionais também será constante e a
empresa terá exigências de financiamento permanentes.
• Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos
operacionais variará com o passar do tempo, levando à
necessidade de financiamento sazonal além do financiamento
permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.

A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e
títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas a
receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo que
seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes.
Além disso, as contas a pagar de $ 425.000 também são estáveis.
Portanto, a Nicholson tem um investimento permanente em ativos
operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000 + $ 750.000 – $
425.000). Esse montante seria igual à exigência de financiamento
permanente.

A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao
contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A
empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de
bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como
mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em
estoques e $ 60.000 em contas a receber. Nos períodos de pico, o
estoque eleva-se para $ 750.000 e suas contas a receber sobem para
$ 400.000. Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper
produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que
as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ 50.000
durante o ano inteiro.

Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada
por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ 135.000 ($ 25.000 +
$ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000), e necessidades de financiamento
sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ 990.000 [($
25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. As
necessidades totais de financiamento da empresa para ativos
operacionais variam de um mínimo de $ 135.000 (permanentes) a um
pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000) como é mostrado
na Figura 14.2.

Estratégias agressivas e conservadoras
de financiamento sazonal
A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de
financiamento de $ 35.000 em ativos operacionais e exigências
sazonais que variavam entre $ 0 e $ 990.000, com uma média de $
101.250. Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos
de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações
de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de
financiamento sazonal seria:

Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na
qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2,
esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ 1.125.000 e a
exigência total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 durante o ano). O
custo da estratégia servadora será:

Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo
da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a
estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e
possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando
ocorrem picos sazonais.
A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros
e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais ccara. Portanto, a
decisão final ficará com a administração da empresa.

Estratégias de gestão do CCC
1. Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que
resultem em vendas perdidas.
2. Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem
perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança
muito agressivas.
3. Gerir os tempos de correspondência, processamento e
compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los
ao pagar aos fornecedores.
4. Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão
possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.

Administração de estoques
• Classificação de estoques:
– matérias-primas – itens adquiridos para consumo na fabricação de um
produto final;
– produção em andamento – todos os itens ainda sendo processados na
produção;
– produtos acabados – itens produzidos, mas ainda não vendidos.
Fundamentos de estoques

• Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção,
marketing etc.) geralmente têm posições diferentes sobre o que é um
nível ‘apropriado’ de estoques.
• Os administradores financeiros gostariam que os níveis de estoque
fossem baixos, para garantir que os fundos fossem aplicados
adequadamente.
• Os executivos de marketing gostariam de manter estoques altos para
garantir o rápido atendimento de pedidos.
• Os executivos de produção prefeririam que o estoque de matérias-
primas fosse grande para evitar atrasos no processo de produção e
para que os lotes de produção fossem mais econômicos.
Pontos de vista distintos quanto ao nível de estoques

Técnicas de administração de estoques
• O sistema ABC de administração classifica os estoques em
três grupos, em ordem decrescente de importância, com base
no valor monetário do investimento em cada grupo.
• Em um sistema típico, o grupo A seria formado por 20% dos
itens, valendo 80% do total; o grupo B seria o segundo maior
investimento, e assim por diante.
• O controle dos itens do grupo A seria intenso, por causa do
elevado investimento.
• O modelo do lote econômico (economic order quantity – EOQ)
seria mais apropriado para gerir itens dos grupos A e B.
Sistema ABC

EOQ = 2 x S x O
C
onde:
S = consumo em unidades por período (ano)
O = custo de pedido, por pedido
C = custo de carregamento por unidade, por período (ano)
Modelo do lote econômico (EOQ)

EOQ = 2 x S x O
C
Suponha-se que a RLB, Inc., fabricante de equipamentos eletrônicos de teste,
use 1.600 unidades de certo item por ano. Seu custo de pedido é igual a $ 50
por pedido e o custo de carregamento de uma anuidade é de $ 1 por ano.
Substituindo na equação anterior, obtemos:
EOQ = 2(1.600)($ 50) = 400
$ 1
O EOQ pode ser usado para avaliar o custo total do estoque, como é
mostrado nos slides a seguir.

Custos de pedido = Custo/Pedido x Número de pedidos/Ano
Custos de carregamento =
Custos de carregamento/Ano x Tamanho do pedido
2
Custo total = Custos de pedido + Custos de carregamento

• Uma vez determinado o EOQ da empresa, ela deve calcular em que
momento deve fazer seus pedidos.
• Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido deve
levar em conta o tempo necessário para emitir e receber pedidos.
• Se supusermos que o estoque é consumido a uma taxa constante
durante o ano (não há sazonalidade), o ponto de emissão de novo
pedido pode ser determinado usando-se a seguinte equação:
Ponto de emissão de novo pedido
Ponto de emissão de novo pedido =
Número de dias de espera x Consumo diário
Consumo diário = Consumo anual/360

Ponto de emissão de novo pedido
Ponto de pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades
Consumo diário = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia
Usando o exemplo anterior da RLB, se ela souber que são
necessários dez dias para emitir e receber um pedido e o consumo
anual for de 1.600 unidades, o ponto de emissão de novo pedido
será assim calculado:
Assim, quando o estoque da RLB chega a 45 unidades, ela fazer um
pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa desejar proteger-
se contra faltas, devia fazer um pedido antes que o estoque chegue
a 45 unidades.

• O sistema just-in-time minimiza o investimento em estoques,
fazendo com que os materiais exigidos cheguem exatmente no
momento em que são necessários na produção.
• Para que um sistema JIT funcione, é preciso haver muita
coordenação entre a empresa, seus fornecedores, e as empresas
transportadoras, para que os materiais cheguem a tempo.
• Além disso, os materiais devem ser de qualidade e consistência
quase perfeitas, já que não existirão estoques de segurança.
Sistema just-in-time (JIT)

• Os sistemas MRP são utilizados para determinar o que deve ser
pedido, quando e que prioridades devem ser atribuídas às
encomendas de materiais.
• O MRP usa conceitos do modelo EOQ para determinar quanto deve
ser pedido, com o apoio de programas de computação.
• Simula a lista de necessidades de materiais de cada produto,
considerando todos os seus componentes, o nível de seu estoque e
o processo de produção.
• Como na versão simples do EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é
minimizar o investimento global em estoques de uma empresa sem
prejudicar a sua produção.
Planejamento de necessidades de materiais (MRP)

• A administração de estoques em âmbito internacional em geral é
muito mais complicada para exportadores e EMNs (multinacionais).
• As economias de escala na produção, que poderiam ser esperadas
quando se vende no mundo todo, podem tornar-se ilusórias quando
os produtos precisam ser adaptados aos mercados locais.
• O transporte de produtos por longas distâncias pode resultar em
atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades.
Administração de estoques em âmbito internacional

Administração de contas a receber
• O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o
prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma
venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em
fundos disponíveis à empresa.
• O prazo de recebimento tem duas partes:
– período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente;
– período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na
conta da empresa.

• Caráter - Histórico
• Capacidade – Fluxo de Caixa
• Capital-Endividadamento
• Colateral (garantia)
• Condições
Cinco Cs do crédito

Alteração de padrões de crédito
Variáveis básicas
Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros
Volume de vendas Aumento Positivo
Investimento em contas a receber Aumento Negativo
Perdas com clientes Aumento Negativo
Variações de variáveis básicas em conseqüência de
um relaxamento de padrões de crédito
Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros
Volume de vendas Diminuição Negativo
Investimento em contas a receber Diminuição Positivo
Perdas com clientes Diminuição Positivo
Variações de variáveis básicas em conseqüência de
padrões de crédito mais rigorosos

Exemplo da Dodd Tool
Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem,
está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As
vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O
custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da
empresa são de $ 120.000.
A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os
padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o
aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do
prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de
perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de
oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%.
Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de
crédito?

Dodd Tool Company
Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito
Dados Relevantes
Vendas anteriores (unidades) 60.000
Vendas novas (unidades) 63.000
Preço unitário ($) 10
Custo variável unitário ($) 6
Margem de contribuição/unidade 4
Nível anterior de contas a receber (dias) 30
Novo nível de contas a receber (dias) 45
Giro antigo de contas a receber (360/PMR) 12
Novo giro de contas a receber (360/PMR) 8
Nível anterior de perdas com clientes 1%
Novo nível de perdas com clientes 2%
Custo de oportunidade 15%

Contribuição das vendas adicionais ao lucro
Dodd Tool Company
Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10
Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6
Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4
(aumento de vendas xmargem de contribuição/unidade) 12000
Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)

Custo do investimento marginal em contas a receber
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =
Custo variável unitário x Número de unidades
Giro de contas a receber
Investimento médio no plano proposto ($) 47.250
Investimento médio anterior ($) 30.000
Investimento marginal em contas a receber 17.250
Custo de oportunidade 15%
Custo do investimento marginal em contas a receber ($) 2588

Custo de perdas marginais com clientes
Dodd Tool Company
Custo de Perdas Marginais com Clientes:
Custo de Perdas Marginais com Clientes =
(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 12600
Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000
Custo de Perdas Marginais ($) 6600

Lucro líquido com a implantação do plano proposto
Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$
Custo do investimento marginal em contas a receber (2.588)
Custo de perdas marginais com clientes (6.600)
Lucro líquido com a implantação do plano proposto 2.813$
Dodd Tool Company

Resumo

• Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos
de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a
prazo.
• Os termos de crédito têm três componentes:
– valor do desconto por pagamento rápido;
– prazo do desconto por pagamento rápido;
– prazo de crédito.
• Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto
é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito
é de 30 dias.
Alteração de padrões de crédito

Alteração de termos de crédito
Desconto por pagamento rápido
Direção Efeito
Variável da Variação sobre Lucro
Volume de vendas aumento positivo
Investimento em contas a receber
resultante do fato de que alguns clientes
aproveitam o desconto e pagam mais rápido redução positivo
Investimento em contas a receber
devido a novos clientes aumento negativo
Perdas com clientes redução positivo

A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por
pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da
empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As
vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o
custo variável unitário igual a $ 6.
A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja
aproveitado por 60% dos clientes, que pagarão mais rapidamente.
Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades.
O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 =
24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O
custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de
15%.

Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido
Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro
Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10
Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6
Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4
(aumento de vendas xmargem de contribuição/unidade) 12000
Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)

Dodd Tool Company
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:
Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =
Custo variável unitário x Número de unidades
Giro de contas a receber
Investimento médio no plano proposto ($) 15.750
Investimento médio anterior ($) 30.000
Investimento marginal em contas a receber -14.250

Dodd Tool Company
Custo de Perdas Marginais com Clientes:
Custo de Perdas Marginais com Clientes =
(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)
Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 3150
Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000
Custo de Perdas Marginais ($) -2850

Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido
Custo do Desconto:
Custo = (% desconto x % de vendas a prazo x Preço unitário x Número de unidades vendidas)
Custo ($) -7560

Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$
Custo do investimento marginal em contas a receber 2.138
Custo de perdas marginais com clientes 2.850
Custo do desconto oferecido (7.560)
Dodd Tool Company
Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido

• Uma transferência a cabo é um dispositivo de registro eletrônico que
remove fundos do banco do pagante e os deposita no banco do
beneficiário, reduzindo assim o float de cobrança.
• Débitos de compensação automatizada (CA) são retiradas
eletrônicas previamente autorizadas da conta do pagante que são
transferidas à conta do beneficiário por meio de compensação entre
bancos pela câmara de compensação automatizada.
• As CAs são compensadas em um dia, reduzindo assim os floats de
correspondência, processamento e compensação.
Concentração de caixa
Remessas diretas e outras técnicas
Administração de recebimento e pagamentos

Processo de planejamento financeiro
• O planejamento financeiro envolve a orientação, a coordenação e o
controle das atividades da empresa, de modo a levá-la a atingir seus
objetivos.
• Dois produtos básicos do planejamento financeiro são o
planejamento de caixa e o planejamento de resultados.
• O planejamento de caixa envolve a elaboração do orçamento de
caixa da empresa.
• O planejamento de resultados consiste na elaboração tanto de
orçamentos de caixa quanto de demonstrações financeiras
projetadas.

• Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) estipulam as
medidas financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado
dessas medidas para períodos de dois a dez anos.
• As empresas sujeitas a incerteza operacional elevada tendem a
usar planos com prazos mais curtos.
• Esses planos representam um dos componentes de um plano
estratégico integrado de uma empresa (juntamente com planos de
produção e marketing) e ajudam a orientá-la na direção de seus
objetivos.
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)

• Os planos financeiros de longo prazo consideram uma
variedade de atividades financeiras, incluindo:
– gastos propostos em ativos permanentes;
– atividades de pesquisa e desenvolvimento;
– desenvolvimento de produtos e marketing;
– estrutura de capital;
– fontes básicas de financiamento.
• Esses planos geralmente apóiam-se em uma série de
orçamentos e planos de resultados anuais.
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)

• Os planos financeirosde curto prazo (operacionais) determinam as
providências financeiras de curto prazo e o impacto previsto
dessas providências, abrangendo um período operacional de um
a dois anos.
• Os dados básicos incluem a previsão de vendas e outros dados
operacionais e financeiros.
• Os produtos básicos são orçamentos de operações, o orçamento
de caixa e as demonstrações financeiras projetadas.
• Esse processo é descrito graficamente no próximo slide.
Planos financeiros de curto prazo (operacionais)

• Como foi indicado na ilustração anterior, o planejamento financeiro
de curto prazo começa com uma previsão de vendas.
• Com base nessa previsão, são elaborados planos de produção que
levam em conta os prazos necessários de preparação de
equipamentos e as necessidades de matérias-primas.
• A partir dos planos de produção, são feitas estimativas de mão-de-
obra direta, gastos gerais de produção e despesas operacionais.
• Com toda essa informação, pode ser preparada a demonstração
projetada de resultado e o orçamento de caixa – levando, em última
instância, à preparação do balanço projetado.

• O orçamento de caixa ou previsão de caixa é uma
demonstração das entradas e saídas previstas de caixa da
empresa.
• É utilizado para estimar necessidades de caixa no curto prazo,
com atenção especial a superávits e déficits previstos.
• Os superávits devem ser aplicados, e os déficits, cobertos.
• O orçamento de caixa é uma ferramenta útil para a
determinação da distribuição de entradas e saídas em certo
período.
• É comum serem preparados orçamentos mensais para um
período de um ano.
Planejamento de caixa: orçamentos de caixa

• O orçamento de caixa começa com uma previsão de vendas, a
qual é simplesmente uma predição das receitas de venda para
um período.
• Um pré-requisito da previsão de vendas é uma previsão da
economia, do setor, da empresa e de outros fatores externos e
internos que possam influenciar as vendas da empresa.
• A previsão de vendas é usada a seguir como base da
estimativa das entradas mensais de caixa resultantes das
vendas projetadas, bem como das saídas decorrentes de
gastos de produção, gerais e outras despesas.

Formato geral de um orçamento de caixa

Exemplo: Coulson Industries
A Coulson Industries, empresa do setor de material bélico, está
elaborando um orçamento de caixa para o período de outubro, novembro
e dezembro. As vendas da empresa, em agosto, foram de $ 100.000 e,
em setembro, de $ 200.000. Vendas de $ 400.000, $ 300.000 e $ 200.000
foram previstas, respectivamente, para outubro, novembro e dezembro.
Historicamente, 20% das vendas têm sido à vista, 50% têm gerado contas
a receber cobradas um mês mais tarde e os 30% restantes têm gerado
contas a receber cobradas dois meses mais tarde. Em dezembro, a
empresa receberá um dividendo de $ 30.000 de ações de uma subsidiária.

Com essas informações, é possível elaborar o seguinte
quadro de recebimentos projetados da Coulson Industries.

A Coulson também coletou as seguintes informações relevantes para a
elaboração de um quadro de pagamentos projetados: as compras
representarão 70% das vendas – 10% serão pagos à vista, 70% serão
pagos no mês seguinte ao da compra e os 20% restantes serão pagos
dois meses após a compra. A empresa também gastará dinheiro pagando
aluguel, salários, impostos, comprando ativos fixos, pagando juros,
dividendos, bem como uma parte de suas dívidas. Segue-se o quadro
resultante de pagamentos projetados.

An Example: Coulson Industries

O orçamento de caixa da Coulson Industries pode ser obtido combinando-
se o quadro de recebimentos com o quadro de pagamentos. No final de
setembro, o saldo de caixa da Coulson era de $ 50.000, o saldo de
instituições financeiras a pagar era igual a $ 0 e o saldo de aplicações
financeiras de curto prazo também era igual a $ 0. A Coulson também
deseja manter um saldo mínimo de caixa de $ 25.000. Em conseqüência,
terá um saldo superior ao mínimo em outubro, e um saldo insuficiente em
novembro e dezembro. Disso tudo resulta o orçamento de caixa a seguir.

• Os orçamentos de caixa indicam se está prevista uma
insuficiência ou um excesso de caixa nos meses cobertos pela
previsão.
Avaliação do orçamento de caixa
Item Ago Set
Vendas previstas 100$ 200$
20% Vendas à vista (20%) 20$ 40$
Recebimentos de contas a receber
Quadro de recebimentos projetados da Coulson Ind
• O saldo excedente de $ 22.000 em outubro deve ser aplicado
em títulos de curto prazo. Os déficits em novembro e dezembro
precisam ser financiados.

• Uma das maneiras de lidar com a incerteza na elaboração de
orçamentos de caixa é preparar vários deles com base em
diferentes cenários (exemplos: pessimista, mais provável,
otimista).
• Com base nessa faixa de fluxos de caixa, o administrador
financeiro pode determinar o volume de financiamento
necessário para cobrir a situação mais desfavorável.
• Esse método também dá uma idéia do risco associado às
alternativas.
• Um exemplo desse tipo de “análise de sensibilidade” para a
Coulson Industries é apresentado no slide seguinte.
Lidando com a incerteza no orçamento de caixa

Lidando com a incerteza no orçamento de caixa

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