4a aula comportamento organizacional mba rh 2014-1

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos

•Processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta,
ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera
importante.
Ponto em qualquer atividade quando a interação “passa dos limites” e se
torna um conflito entre as partes envolvidas.
•Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas
organizações.
Incompatibilidade de objetivos;
Diferenças de interpretação dos fatos;
Desacordos baseados em expectativas de comportamento.
Causas:
•Falhas de comunicação.
•Falta de abertura e de confiança.
•Fracasso dos executivos em atender às necessidades de seus funcionários.

Visão de relações humanas
Convicção de que o conflito é uma ocorrência natural e inevitável em qualquer
grupo.
Visão interacionista
Convicção de que o conflito, além de ser uma força positiva em um grupo, é
absolutamente necessário para que o desempenho desse grupo seja eficaz.
Visão tradicional
Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado.

Conflito funcional
Conflito que apóia os objetivos do
grupo e melhora seu desempenho.
Conflito disfuncional
Conflito que atrapalha o
desempenho do grupo.

Conflito de tarefa
Conflito relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento
Conflito baseado nas relações interpessoais.
Conflito de processo
Conflito sobre a maneira como o trabalho é realizado.

 Comunicação:
•Dificuldades semânticas, diferenças de conotação e “ruido”.
 Estrutura:
•Tamanho do grupo e especialização das tarefas;
•Clareza/ambigüidade de jurisdição;
•Compatibilidade entre membros e metas;
•Estilo de liderança (rígido ou participativo);
•Sistemas de recompensa (perde-ganha);
•Dependência/interdependência dos grupos.
 Variáveis pessoais:
•Sistemas de valores individuais diferentes;
•Tipos de personalidade.

Sentimentos positivosEmoções negativas
Definição do conflito
Conflito percebido
Consciência, de uma ou mais
partes envolvidas, da existência
das condições que geram
oportunidades para o surgimento
de conflitos.
Conflito sentido
Envolvimento emocional em um
conflito, o que gera ansiedade,
tensão, frustração ou hostilidade.

Cooperação
• O grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra.
Afirmação
• O grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses.
Intenções
Decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito.

Fonte:K. Thomas, “Conflict and negotiation process in organizations”.In: M. D. Dunnette e L. M.
Hough (orgs.), Handbookof Industrial& OrganizationalPsychology,
2 ed, vol. 3. Palo Alto: ConsultingPsychologistsPress, 1992, p. 668. Reproduzidocom autorização.

Competir
Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto
que isso terá sobre as outras partes em conflito.
Colaborar
Situação em que as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
Evitar
Tentativa de livrar-se de um conflito ou suprimi-lo.
Acomodar-se
Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus.
Conceder
Situação em que cada uma das partes envolvidas em um conflito se dispõe a abrir mão de
algo.

Administração de conflitos
Uso de técnicas de solução ou de estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis
desejados.
Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing organizationalconflict:a nontraditionalapproach. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1974, p. 93-97; e F. Glasi, “The process of
conflictescalation and the roles of third parties”. In: G. B. J. Bomers e R. Peterson (orgs.), Conflict managementand industrialrelations. Boston: Kluwer-Nijhoff,1982, p. 119-
140.

Técnicas de resolução de conflitos:
• Resolução de problemas;
• Metas superordenadas;
• Expansão de recursos;
• Não-enfrentamento;
• Suavização;
• Concessão;
• Comando autoritário;
• Alteração de variáveis humanas;
• Alteração de variáveis estruturais.
Técnicas de estimulação de conflitos:
• Comunicação;
• Inclusão de estranhos;
• Reestruturação da organização;
• Nomeação de um advogado do diabo.
Fonte:Baseado em S. P. Robbins, Managingorganizationalconflict:a nontraditionalapproach.
Upper Saddle River: Prentice Hall, 1974, p. 59–89.

Consequências funcionais:
•Melhoram o desempenho do grupo.
•Aumentam a qualidade das decisões.
•Estimulam a criatividade e a inovação.
•Encorajam o interesse e a curiosidade.
•Oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões.
•Fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudança.
Criando conflitos funcionais:
•Recompensar os divergentes e punir aqueles que evitam o conflito.
Consequências disfuncionais:
•Aumento do descontentamento;
•Redução da eficácia do grupo;
•Descompasso na comunicaçã;
•Redução da coesão do grupo;
•Subordinação das metas do grupo às prioridades das lutas entre seus
componentes.

Negociação
Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um
acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.
BATNA
Sigla em inglês para “a melhor alternativa para um acordo negociado”; o menor
valor aceitável para negociar um acordo.

Barganha distributiva
Negociação que busca a divisão de uma quantidade fixa de recursos; situação de
perda e ganho.
Barganha integrativa
Negociação que busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-
ganha.

Fonte: Baseado em R. J. Lewicki e J. A. Litterer, Negotiation.Homewood: Irwin, 1985, p. 280.

 O papel dos traços de personalidade na negociação:
•Não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o
processo de barganha nem sobre os resultados da negociação.
 Diferenças quanto ao gênero na negociação:
•Homens e mulheres não negociam de maneiras diferentes, embora os
homens costumem obter resultados um pouco melhores.
•Quando homens e mulheres possuem bases de poder semelhantes, não
há diferenças significativas em seus estilos de negociação.
•As atitudes das mulheres em relação à negociação e a si mesmas
enquanto negociadoras são menos favoráveis do que as dos homens.

Mediador
Um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da
razão, da persuasão e da sugestão de alternativas.
Árbitro
Um terceiro em uma negociação com autoridade para ditar um acordo.
Consultor
Um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolução de um
problema por meio da comunicação e da análise.
Conciliador
Um terceiro confiável que estabelece uma comunicação informal entre as partes
oponentes.

 Quando uma ação rápida e decisiva for vital (em emergências);
 Quando ações impopulares precisam ser implementadas (na redução de custos e
no reforço a regras impopulares e à disciplina);
 Em aspectos vitais para o bem da organização;
 Quando você sabe que está certo;
 Contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento não-competitivo.

 Para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as partes tiverem
interesses importantes demais para serem comprometidos;
 Quando o objetivo for aprender;
 Para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes;
 Para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso;
 Para trabalhar sentimentos que estão interferindo em um relacionamento.

 Quando o assunto for trivial ou houver outros tópicos mais urgentes;
 Quando perceber que não há maneira de satisfazer seus interesses;
 Quando um potencial rompimento puder exceder os benefícios de uma solução;
 Para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva;
 Quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata;
 Quando outras pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente;
 Quando a questão parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas.

 Quando perceber que você está errado e para permitir que uma posição melhor
seja ouvida;
 Para aprender e mostrar sua racionalidade;
 Quando a questão for mais importante para os outros do que para você e para
satisfazê-los, garantindo sua cooperação;
 Para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde;
 Para minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa;
 Quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes;
 Para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os próprios
erros.

 Quando as metas, apesar de importantes, não justificam uma ruptura de
abordagens mais afirmativas;
 Quando os oponentes com igual poder estão comprometidos com metas
mutuamente exclusivas;
 Para obter acordos temporários com relação a assuntos complexos;
 Para chegar a soluções rápidas sob pressão de prazos;
 Como último recurso, quando a colaboração ou a competição não estiverem
funcionado.

Objetivos da mudança planejada:
• Melhorar a capacidade da organização
de se adaptar às mudanças em seu
ambiente.
• Mudar o comportamento dos
funcionários.
Mudança
Fazer as coisas de maneira diferente.
Mudança planejada
Mudança de atividades que é
intencional e orientada para
resultados.
Agentes de mudança
Pessoas que atuam como
catalisadores e assumem a
responsabilidade pela administração
das atividades de mudança.

 Formas de resistência à mudança:
•Aberta e imediata;
• Reclamações, ações de rebeldia no trabalho;
•Implícita e protelada;
• Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho,
aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de
saúde”.

Hábitos
Processamento
seletivo de
informações
Medo do
desconhecido
Fatores
econômicos
Segurança
Resistência
individual

Inércia
estrutural
Foco limitado
de mudança
Inércia de
grupo
Ameaça à
especialização
Ameaça às relações
de poder
estabelecidas
Ameaça às
alocações de
recursos
estabelecidas
Resistência
organizacional

Táticas para enfrentar a resistência à mudança:
• Educação e comunicação;
• Participação;
• Facilitação e apoio;
• Negociação;
• Manipulação e cooptação;
• Coerção.

 O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos;
 Os agentes internos de mudança sentem-se ameaçados pela possibilidade de
perda de status na organização;
 Aqueles que detêm poder há mais tempo tendem a implementar apenas
mudanças marginais;
 As lutas pelo poder dentro da organização determinarão a velocidade e o volume
das mudanças.

Descongelamento
Esforços para a mudança
voltados a superar as pressões
tanto das resistências individuais
como da conformidade grupal.
Recongelamento
Estabilizar uma mudança por meio
do equilíbrio entre as forças
propulsoras e restritivas.
Forças restritivas
Forças que impedem o movimento
para fora do equilíbrio.
Forças propulsoras
Forças que dirigem o
comportamento no sentido
contrário ao do status quo.

Fonte: J. P. Kotter, Leading change. Boston: Harvard BusinessSchool Press, 1996.
1. Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a
mudança seria necessária.
2. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança.
3. Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela seja
conquistada.
4. Comunicar a visão em toda a organização.
5. Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e
encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas.
6. Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a
organização para a nova visão.
7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos
novos programas.
8. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os
novos comportamentos e o sucesso da organização.

Etapas do processo:
• Diagnóstico
• Análise
• Feedback
• Ação
• Avaliação
Benefícios da pesquisa-ação:
• Centrada no problema, e não na solução.
• Grande envolvimento dos funcionários
reduz a resistência à mudança.
Pesquisa-ação
Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da
seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados
indicam.

Valores do DO:
1. Respeito pelas pessoas.
2. Confiança e apoio.
3. Equalização do poder.
4. Confrontação.
5. Participação.
Desenvolvimento organizacional (DO)
Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores
humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários.

Levantamento de feedback
A utilização de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções das
pessoas; em seguida há uma discussão e soluções são propostas.
Consultoria de processo
O consultor deve dar ao cliente uma compreensão do que acontece ao seu
redor, em seu interior e entre ele e os outros; identifica os processos que
precisam de melhorias.
Treinamento de sensibilidade
Método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo
não estruturada. Oferece uma melhor consciência, por parte do indivíduo, de seu
próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros. Melhora a
capacidade de ouvir as pessoas e gera aumento da tolerância em relação às
diferenças individuais.

Atividades da construção de equipes:
• A fixação de objetivos.
• O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros.
• A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de
cada um.
• A análise do processo de equipe.
Construção da equipe
Alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros de
uma equipe.

Solução de problemas:
• Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções.
• As listas são compartilhadas e discutidas.
• Buscam-se as causas das disparidades.
• Buscam-se soluções para a integração.
Desenvolvimento intergrupal
Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os
grupos têm uns em relação aos outros.

Investigação apreciativa:
• Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização.
• Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização.
• Desenho: buscar uma visão comum.
• Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade.
Investigação apreciativa
Busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização,
que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho.

 Como as mudanças na tecnologia afetam a vida profissional dos
trabalhadores?
 O que os executivos podem fazer para ajudar sua organização a se tornar mais
inovadora?
 Como os executivos podem criar organizações que aprendem e se adaptam
continuamente?
 Como a cultura afeta a administração da mudança?

 Processos de melhoria contínua:
•O bom não é bom o suficiente;
•Obtenção da melhoria constante dos processos para que a variabilidade
seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou
serviço;
• Custos menores e maior qualidade;
• Aumento da satisfação dos clientes;
•Impacto organizacional;
• Estresse nos funcionários causado pela busca constante da excelência;
• Exige constantes mudanças na organização.

 Reengenharia de processos:
•Recomeçar do início;
•Repensar e redesenhar os processos pelos quais a empresa gera valor e
faz seu trabalho;
• Identificar as competências distintivas da organização — aquilo que ela
faz melhor;
• Avaliar os processos essenciais, que claramente agregam valor às
competências distintivas da organização;
• Reorganizar a empresa em torno dos processos horizontais, trabalhando
com equipes multifuncionais e autogerenciadas.

Fontes de inovação:
• Variáveis estruturais
 Estruturas orgânicas
 Experiência longa em administração
 Abundância de recursos
 Comunicação interna entre as unidades
• Cultura da organização
• Recursos humanos
Inovação
Uma idéia nova aplicada
para criar ou melhorar
um produto, processo
ou serviço.
Campeões de idéias
Indivíduos que promovem uma idéia de forma ativa e entusiasmada, conseguem
apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada.

Características:
1. Compartilhamento de visão.
2. Descarte de velhas idéias.
3. As pessoas vêem a organização como um
sistema de inter-relacionamentos.
4. Comunicação aberta.
5. Trabalho em conjunto para alcançar a
visão compartilhada.
Organização que aprende
Organização que desenvolve a
capacidade de mudar e se adaptar
continuamente.

Aprendizado de círculo simples
Os erros são corrigidos usando-se rotinas prévias e políticas vigentes.
Aprendizado de círculo duplo
Os erros são corrigidos de maneira a envolver modificações nos objetivos, nas
políticas e nas rotinas padronizadas da organização.
Problemas fundamentais da organização tradicional:
• Fragmentação baseada na especialização.
• Ênfase muito grande na competição.
• Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a
criatividade.

Estabelecimento de
uma estratégia
Redeplanejamento
da estrutura
da organização
Remodelagem da cultura
da organização
Administração que
aprende

Questões de cultura na mudança:
• As pessoas acreditam que a mudança é possível?
• Quanto tempo leva para que ela aconteça?
• A resistência à mudança é maior em certas culturas?
• A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada?
• Os campeões de idéias agem diferentemente em culturas distintas?

Estresse
Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade,
limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado
é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.
Limites
Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam.
Demandas
Referem-se à perda de alguma coisa desejada.

Fatores ambientais:
•Incertezas econômicas;
•Incertezas políticas;
•Incertezas tecnológicas;
•Terrorismo.
 Fatores individuais:
• Relacionamentos familiares e pessoais;
• Problemas econômicos;
• Problemas da própria personalidade.
 Fatores organizacionais:
• Demandas de tarefas;
• Demandas de papéis;
• Demandas interpessoais;
• Estrutura organizacional;
• Liderança organizacional;
• Estágio de vida da organização.
HONDA

Altos níveis de
estresse
Sintomas
físicos
Sintomas
comportamentais
Sintomas
psicológicos

Abordagens individuais:
•Administração do tempo;
•Prática de exercícios físicos;
•Técnicas de relaxamento;
•Expansão da rede de apoio
social. Abordagens organizacionais:
•Melhoria dos processos de seleção e colocação de pessoal;
•Treinamento;
•Fixação de objetivos;
•Replanejamento do trabalho;
•Aumento do envolvimento dos funcionários;
•Melhoria da comunicação organizacional;
•Oferecimento de períodos sabáticos
•Estabelecimento de programas de bem-estar.

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