Modulo planeacion y_prospectiva_estrategica_de_marketing

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
MÓDULO: PLANEACIÓN Y PROSPECTIVA ESTRATÉGICA DE
MARKETING
AUTOR: LUZ DARY CAMACHO
TUTOR JOSE ACEVEDO Y GOMEZ
BOGOTA – COLOMBIA
2010

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INTRODUCCIÓN
Actualmente, las empresas se caracterizan por tener en común el sentido de permanencia
dentro del mercado.
Para lograr dicho objetivo, se valen de herramientas tales como la calidad, la innovación y el
servicio al cliente, todos estos planteados como diferenciadores clave a l hora de distinguir
una empresa de otra o una marca de otra.
Estas herramientas permiten que cada empresa establezca unos objetivos y propósitos
propios, y para los cuales se establecen estrategias basadas en los mismos.
Para que estas estrategias se den en un largo plazo, las organizaciones actúan tanto solas
como en conjunto con el fin de hallar fortalezas y debilidades que le permitirán acceder a
nuevos mercados y a nuevas formas de producción de bienes y servicios.
Así mismo, para poder lograr un punto de competitividad, las empresas se preocupan por
enfocar sus niveles de calidad en lo producido.

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UNIDADES DIDACTICAS: PLANEACIÓN Y PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE
MARKETING
UNIDAD UNO:
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
El entorno del
marketing
1. Planeación estratégica y su aplicación
2. Proceso de planeación estratégica
3. Tipos de planeación
4. Misión y visión
5. Elementos de análisis de macro y micro ambiente
Sistema de
planeación
6. Procesos de planeación
7. Procedimiento
8. Programas
9. Presupuesto
10. Normas y reglamentos
Estrategias
11. Estrategias competitivas
12. Estrategias de distribución
13. Estrategias de precios
14. Estrategias promocionales
15. Estrategias de producto
UNIDAD DOS:
PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Prospectiva
16. Concepto
17. Ventajas
18. Desventajas
19. Características principales
20. Necesidades de aplicación
Planeación,
prospectiva y
estrategia
21. Diferencia entre planeación, prospectiva y estrategia
22. De los deseos de la prospectiva a la realidad
23. Cinco razones fundamentales en la prospectiva y la
estrategia
24. Cinco actitudes posibles frente al futuro
25. Cinco ideas claves de la prospectiva.
La planificación y el
marketing como
instrumento
prospectivo del
marketing
26. Manifestación prospectiva como proceso
27. Factores de contingencia en la planificación
prospectiva
28. Recursos escasos y necesidades crecientes.
29. Mejor aprovechamiento de los recursos
30. Establecimiento de propiedades ante necesidades
crecientes.
UNIDAD TRES:
PLAN
ESTRATÉGICO
DE MERCADEO
Origen del plan
estratégico
31. Justificación
32. Objetivos
33. Hacia un marketing estratégico
34. Conociendo el plan estratégico de marketing
35. Finalidad del plan de mercadeo
Estructura del plan
estratégico
36. Estructura del plan de mercadeo
37. Decisiones estratégicas
38. Análisis de la empresa
39. Problemas y oportunidades
40. Objetivos de ventas
Aplicación
estratégica.
41. Mercado objetivo
42. Objetivos de marketing
43. Estrategias de marketing
44. Posicionamiento
45. Estrategia de aplicación funcional

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UNIDAD UNO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las
posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de
conflicto (oposición inteligente).
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué
hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y
evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la
implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un
producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación
Estratégica es especialmente útil.
El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de
cuyos más importantes principios son:
 Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que
nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que
se espera lograr.
 Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen
efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la
eficiencia.
 Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas
(elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de
unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro
de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los
elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
 Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia.
Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para
identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
 Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los
acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para
acomodarse a él: es prospectivo
 Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un
planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un
gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.
 Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La
acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para
improvisar es una cualidad estratégica.
 Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento
seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de
los procesos.
La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno
a uno los siguientes interrogantes:
 QUÉ SE QUIERE LOGRAR
 EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ
 QUÉ SE PUEDE HACER
 QUÉ SE VA A HACER
La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está

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basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los
hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.
El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir
sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su
destino.
La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente
con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una
cultura de la planeación.
La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar
algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los
acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una
actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos,
analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales
acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos,
y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las
posibilidades.
Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de
corrección del rumbo, cuando es necesario.

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CAPITULO UNO: EL ENTORNO DEL MARKETING.
Muchas empresas a la hora de posesionarse en el mercado no analizan muy bien el entorno
en el que se encuentran perdiendo clientes por no abarcar las necesidades de ellos,
cerrando todas las posibilidades para consolidarse en el futuro.
Pero hay otras empresas que son conscientes de que sus productos van dirigidos a unos
usuarios específicos y responden a las necesidades y tendencias que aún no han sido
satisfechas o no son satisfechas completamente. Esas empresas son exitosas debido a que
analizan las oportunidades que se le presentan y se adaptan a los diferentes entornos a las
que están expuestas.
Es por eso, que las organizaciones deben abrirse y acoplarse a las tendencias que resulten
dependiendo del mercado en el que se quieren posesionar para garantizar las soluciones
adecuadas de los problemas de sus futuros clientes.
Una tendencia es una inclinación en el que se adoptan aspectos que describe esta afición y
conllevan a un fin. Una tendencia puede predecir como será el futuro y casi siempre tiende a
llevarse a cabo durante un periodo largo.
Una empresa exitosa siempre tendrá en cuenta las tendencias para enfocarlas en sus
productos y no se opondrá a ellas, dándole un nuevo aire a los productos y enfrentándose de
una manera adecuada a los cambios del entorno.
Para asumir estas tendencias y adoptarlas de una manera correcta, la empresa debe
enfrentar y controlar seis grandes fueras que lo puede llegar a posicionarse en el mercado.
La primera gran fuerza es el entorno demográfico, en el cual se le presta interés al tamaño y
tasa de crecimiento de la población en los diferentes lugares en las que se pretende dar a
conocer el producto; además de tener en cuenta todos los aspectos que rodean e identifican
a una comunidad como las edades, culturas, niveles educativos y patrones familiares. Todos
estas características pueden llevar a un análisis profundo en el que se origine un crecimiento
en el mercado, pues una sociedad en continuo crecimiento y desarrollo puede llevar a tener
mayores necesidades lo que implica mayores oportunidades de expandir el mercado de la
empresa.
El entorno económico representa la segunda fuerza que debe controlar la organización. En
ella, se requiere analizar la renta, los precios, los ahorros y las deudas, teniendo en cuenta
los cuatro tipos de estructuras industriales que existen: economías de subsistencia, en
donde la población consume la mayor parte de lo produce; economías exportadoras de
materias primas, las cuales son ricos en recursos naturales; economías en vías de
industrialización, en donde sus productos manufacturados tiene un gran impacto en el
producto interno bruto; y las economías industriales, las cuales son las principales
exportadas de los bienes que producen y de los fondos de inversión. Todas estas economías
estratifican a los países en cinco patrones de distribución de venta: muy baja renta, rentas
bastantes bajas, rentas muy altas y muy bajas, rentas bajas, medias y altas y rentas medias,
mayoritariamente.
Una tercera fuerza es el medio ambiente, en el cual la empresa debe ser consciente y
asumir una posición justa ante la escasez de materias primas y el crecimiento de los niveles
de contaminación, pues los productos que elaboren la empresa no deben poner en peligro el
medio en el se fabriquen para poder contar con los recursos que tenemos por mucho más
tiempo.
Asimismo, la empresa debe identificar con la materia prima que cuenta, analizando si es un
recurso infinito (materia que no representa un peligro de escasez inmediato), recurso finito
renovable (materias primas que se pueden restaurar) y recursos finitos no renovables (los
cuales pueden convertirse en un problema grave cuando lleguen a faltar)

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Como cuarta fuerza se encuentra el entorno tecnológico, en el que la empresa debe analizar
el desarrollo y cambio tecnológico, la innovación en los productos y procesos de fabricación
y el incremento en el presupuesto de I+D que puede llegar a mejorar la economía de la
organización.
Para ello la empresa debe implementar estrategias en el que se adopte tecnología de punta
que mejore la calidad de los productos, dándole una imagen renovada a los productos,
posesionando la empresa en el mercado y logrando una buena aceptación entre los
consumidores, los cuales actualmente adoptan productos modernos, futuristas y que les
brinde una mayor satisfacción.
El entorno político-legal, es la quinta fuerza en el que la empresa se debe centrar en las
legislaciones que regulan las actividades empresariales y comerciales y que son piezas
calves para que una empresa ponga en circulación sus productos.
Entre los objetivos principales que la legislación imparte en una empresa es proteger a las
organizaciones de las competencias deshonestas, las cuales pueden desequilibrar la
rentabilidad de la organización; defender a los consumidores de los abusos de las empresas,
dándole la importancia que merece los clientes y proteger los intereses de la sociedad de los
intereses egoístas de la empresa, así la organización no se aprovechará
indiscriminadamente de los recursos con los que cuenta la sociedad. Para que todos estos
objetivos se lleven a cabo el estado crea diferentes entidades que controlan las empresas,
como defensoría del consumidor, superintendencias y departamentos de control de
impuestos.
La quinta fuerza es el entorno cultural, en donde la empresa debe elaborar productos que
respondan a la visión de las personas que no profane los valores fundamentales de la
sociedad y que satisfaga las necesidades de las diferentes culturas de la zona a la que
quieren introducir sus productos.
Las empresas siempre deben buscar e implementar nuevos medios para ganarse la
confianza del consumidor teniendo en cuenta las diferentes visiones del individuo, como la
imagen propia la visión de los demás, la visión de las organizaciones, la visión sobre la
sociedad, la visión sobre la naturaleza y la visión del universo.
Todas estas fuerzas mencionadas deben ser interrelacionadas por las empresas, pues en
ellas se puede percibir las posibles oportunidades o amenazas a las que puede estar
expuestas las organizaciones y así llegar al mercado con una mayor facilidad, garantizando
el éxito.

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LECCION UNO: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU APLICACIÓN EN EL MERCADEO
Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos17/plan-
estrategico-mercadeo/plan-estrategico-
mercadeo.shtml
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una
conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de
todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado
la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las
funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.
La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis
en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica
se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado.
La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y
las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es
modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen
para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y
organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos
inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de
productos.
Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:
- El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de
inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados,
sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un
potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la
organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece.
- El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar

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utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del
mercado, así como la posición de la organización.
- El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa
debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada
empresa debe determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial
y de sus objetivos, oportunidades y recursos.
Proceso De Planeación Estratégica .
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y
en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en
el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la
evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación
interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer
los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:
- Proceso continuo, flexible e integral.
- De vital importancia.
- Responsabilidad de la directiva.
- Participativo.
- Requiere de tiempo en información.
- Pensamiento estratégico cuantificable.
- Entorno.
- Administración estratégica.
- Cultural.

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Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación
específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta
las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios
debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece
única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones
pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos
autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad
de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
ESTRATEGIA
Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo ¿Qué
vamos a hacer para llegar a la meta propuesta?. El término estrategia proviene del lenguaje
militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de
la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y
creativas opiniones". La estrategia es una labor creativa.
Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados:
a) Políticas de Producto
¿Qué producto deseamos comercializar?
· Características del producto
· Diseño del envase
· Marcas
· Etiquetas
· Target o mercado objetivo
· Calidades
· Presentaciones
c) Políticas de Precios
· Tarifas
· Condiciones de venta
· Descuentos
· Márgenes
· Punto de equilibrio
d) Políticas de Distribución
· Distribución física de la mercancía
· Canales de distribución a emplear
· Organización de la red de ventas
e) Políticas de Publicidad y Promoción
· Promociones
· Merchandissing
· Plan de medios
· Desarrollo de la campaña publicitaria
· Análisis de la eficacia de los anuncios

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TÁCTICAS A UTILIZAR
La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más
pequeños en períodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como
serían las estrategias.
· ¿Qué debe hacer cada persona en concreto?
· ¿Cuándo lo debe hacer?
· ¿Cómo lo debe hacer?
· ¿Quién lo debe hacer?
· ¿Con qué recursos cuenta?
· Planificación del trabajo y tareas
· Recursos técnicos, económicos y humanos
· Organización
CONTROLES A EMPLEAR
Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada
una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la
forma, método y tiempo previsto.
Existen tres tipos de control:
· Preventivos: Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas
de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de
producirse.
· Correctivos: Se realizan cuando el problema ha sucedido.
· Tardíos: Cuando ya es demasiado tarde para corregir.
Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las
acciones propuestas.
FEED BACK
Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la
circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de
la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc..
Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo según convenga. El mercadeo no
debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su
aplicación. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación
nueva.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y
presupuestos relacionados con el Plan de Mercadeo.
Es necesario prever con antelación toda y cada uno de los costes así como los diferentes
presupuestos que asignaremos a cada departamento.
· Costos de Publicidad y Promoción
· Costos e ingresos de Ventas
· Costos de Investigación
· Costos de Desarrollo de Producto
· Costos Logísticos y de distribución
· Márgenes y punto de equilibrio
· Determinación de presupuesto para cada departamento / área
______________________
1. "Planeación Estratégica". Jeftee Evoli, www.monografias.com
2. "Planeación Estratégica". Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovación, UAM –
Azcapotzalco.

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LECCION DOS: PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Planeación estratégica integral de la empresa
Como ya se definió amplia y claramente la empresa y su actividad a realizar y se cuenta con
una organización provisional, llegó el momento de realizar la planeación estratégica integral
que va a marcar el destino y rumbo que tomará esta organización a partir de hoy.
La planeación estratégica se debe realizar en forma clara y ordenada, mediante el diseño de
una serie de pasos que deben permitir dar a conocer la nueva entidad tanto a los
inversionistas como a terceros.
¿Qué es una administración eficiente?
Ejemplifiquemos lo que es realizar una administración eficiente en una empresa del sector
agropecuario:
Para las actividades agropecuarias el mejor uso de las tierras y técnicas de producción
siguen siendo en la mayoría de los casos menos rentable que la actividad industrial. Esto
conlleva a pensar que en alguna medida se requiere algo más que el instrumento de la
productividad de la tierra, para que la actividadagropecuaria se convierta en una empresa
lucrativa y próspera; en donde lo importante es la necesidad de producir en forma eficiente y
rentable. Para lograrlo, no solo se requiere de las técnicas de producción, sino también
sumar a ella los principios de análisis de decisión que permitan dar respuestas a las
siguientes inquietudes:
- ¿De qué tamaño debe ser la empresa?
- ¿Cuánta mano de obra y maquinaria debe utilizarse?
- ¿Cómo debe ser dirigida la explotación?
- ¿Qué medidas de control y evaluación deben formularse?
Respuesta a estas preguntas y otros interrogantes, deben buscar asegurar no solo una gran
producción sino también una producción rentable y permanente, que constituye el campo de
la administración.
Las explotaciones agropecuarias, deben ser consideradas como empresas porque son
unidades en las cuales la aplicación de insumos, se transforma en producción de bienes y
servicios y en cuya dirección se toman decisiones de qué, cómo y para quién producir, que
con frecuencia se ven también reflejadas en las actividades industriales, comerciales, de
servicios, etc.
El productor en su carácter de administrador tiene la necesidad de tomar decisiones en un
momento dado. Este hecho no es una situación aislada ni esporádica, sino que por el
contrario, forma parte de todo un proceso llamado toma de decisiones, en el cual la acción
de decidir llega a través del estudio y análisis de ciertos parámetros como:
- Identificar y analizar el problema a solucionar
- Estudiar las diferentes alternativas que ayudarán a la solución del problema planteado
- Seleccionar entre las alternativas la más conveniente.

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- Ordenar la realización de la alternativa más conveniente.
- Asumir la responsabilidad por los resultados que genere la decisión tomada.
En toda empresa, independientemente de la actividad a la que se dedique realiza gestiones
de carácter técnico, comercial, de seguridad, contable, financiera y administrativa. De ellas
se desprende el manejo administrativo en la empresa en forma organizada y eficiente.
Es tan importante un buen manejo administrativo para cualquier tipo de empresa, que en el
sector agropecuario es considerado como una debilidad elno contar con buenas bases en
este campo, ya que la formación de futuros profesionales se centra más en aspectos de
producción y una pequeña parte a desarrollar habilidades y destrezas para ejercer una
buena administración de su explotación. Osea nos volvemos técnicos profesionales y no
verdaderos administradores de empresas agropecuarias en forma integra, que es lo que en
nuestro país necesita el agro para salir de la pobreza y abandono en que se encuentra.
A través de la planeación estratégica se busca tener una visión clara de lo que es y quiere
ser la empresa.
Para el Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología Francisco José
de Caldas COLCIENCIAS, “la planeación estratégica es por naturaleza un proceso lógico y
disciplinado; fija derroteros y evita despilfarros de tiempo y recursos; es flexible y dinámico;
es lo que permite diferenciar entre los que saben lo que quieren y cómo lograrlo sin
vacilaciones, con los que prefieren navegar sin rumbo y sin concretar resultados sostenibles;
es fundamental para las organizaciones que buscan resultados concretos y al menor costo
social posible; es apto ...

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LECCION TRES: TIPOS DE PLANEACION
Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen
referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional.
Algunos de ellos son:
1. Planeación personalizada.
Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la
persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee
cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y
adaptación física, la cultura, etc.
Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su
desenvolvimiento personal.
2. Planeación operativa.
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por
los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su
parámetro principal es la eficiencia.
3. Planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a
largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores
consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a
largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este
tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un
método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento
fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del
mismo (finalidad de todo plan).
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones
administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de
planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen
como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total.

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Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro
principal es la efectividad.
Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la
Planeación Estratégica son:
• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos
estratégicos.
• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las
actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.
• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para
explorar escenarios futuros.
• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.
Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a
las siguientes preguntas:
• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?
• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
4. Planeación sistémica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el
entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes
relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de
sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por
otro las conexiones o interacciones.
5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación
regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación
dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose
ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar,
estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar
los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio
de las actividades.
6. Planeación táctica.

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Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y
al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
7. Planeación ecológica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora
programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica
para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de
planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización
ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones
naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales,
edafología, etc.
La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por
medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación
participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación,
elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea
dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la
estrategia de acción (métodos de intervención social).
Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina
en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir
sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que
implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una
situaciónproblema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.
9. Planeación polarizada.
Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las
zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia
analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo
en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una
manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.
10. Planeación normativa.
La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de
procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las
actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se
desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente
técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos
expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología
que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la
elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele
expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos
resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador
que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera
oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de
partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un

17
diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber
“ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema
riguroso, normalizado y articulado de actuación.
11. Planeación prospectiva.
La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es
conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que
distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro
deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se
extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los
detalles de la elaboración e implantación de decisiones .

18
LECCION CUATRO: MISION Y VISION
Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue una básicamente una
moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en
reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como
brújula hacia el norte deseado.
El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina
"Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se
desea crear.
MISIÓN
La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite
lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central
para el que se crea un ente.
La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente
la Declaración debe constar de 3 partes:
1. Descripción de lo que la organización hace.
2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el
factor diferencial.
Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital.
Hoy prácticamente cayó en desuso.
No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un
principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero.

19
¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente?
Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años.
Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben
confundirse.
¿Buscas asesoría para desarrollar tu MISIÓN?
VISIÓN
La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y
acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos
permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización
en el FUTURO
Respóndase: ¿Qué es lo realmente queremos?
 Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
 La Visión motiva e inspira.
 Debe ser compartida.
 Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
¿Buscas asesoría para desarrollar su VISIÓN?
Los Objetivos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los
objetivos hacia la Misión y Visión de la organización.

20
LECCION CINCO: ELEMENTOS DE ANALISIS DE MACRO Y MICROAMBIENTE
Las influencias en el comportamiento de compra
El comportamiento de los compradores es el resultado de dos amplias categorías de
influencias: los factores endógenos (internos al individuo) y los factores exógenos (externos
al individuo). Los factores más importantes que se incluyen en estas categorías se describen
en la figura 3.1 y se analizan en las secciones siguientes. Aunque estas variables en gran
medida quedan fuera del rango de acción de los gerentes de mercadeo, una comprensión de
ellas puede resultar de gran utilidad. El análisis que sigue va más allá de una mera
descripción de la naturaleza de los principales factores que determinan el comportamiento
para explicar la relevancia de cada factor para la estrategia de mercadeo.
Las influencias exógenas en el comportamiento del comprador
Los factores que son externos al individuo pero que tienen un impacto sustancial sobre su
comportamiento son de naturaleza social y cultural. Se incluyen la cultura, la clase social o
status, los grupos de referencia y los miembros de la familia.
La cultura
La cultura es tal vez la más fundamental y la influencia externa más penetrante en el
comportamiento de un individuo, incluyendo su comportamiento de compra. La cultura ha
sido definida como:
“… el complejo de valores, ideas, actitudes y otros símbolos significativos creado por
la gente para conformar el comportamiento humano y que son determinantes de ese
comportamiento en la medida en que son transmitidos de una generación a la siguiente”
1
.
Hay tres aspectos claves de la cultura incluidos en esta definición. Primero, la cultura es
creada por la gente. Segundo, la cultura es duradera. Aunque evoluciona en el tiempo, en el
corto plazo es estable. Tercero, la influencia cultural produce resultados tanto tangibles como
intangibles. Por ejemplo, el lenguaje y las pautas de expresión son productos de la cultura y
son observables. Las creencias básicas y los valores son también el resultado del ambiente
cultural en el cual una persona vive, pero son fenómenos mentales y son resultados
intangibles. La cultura es el mecanismo por el cual cada sociedad despliega su valores y
pautas de comportamiento distintivas y las transmite a las generaciones siguientes. Sin un
conocimiento de la cultura en la cual un producto es comercializado, se pueden cometer
errores y perder oportunidades (Véase el Caso 3.1: A los consumidores, el Nescafé les
disgusta en forma instantánea).

21
Figura 3.1 Factores Endógenos y Exógenos que Actúan sobre el
Comportamiento del Comprador
GRUPOS DE REFERENCIA
C U L T U R A
NECESIDADES Y
AUTOCONCEPTO
M O T I V O S
INDIVIDUO
APRENDIZAJE
PERSONALIDAD
A C T I T U D E S
F A M I L I A
STATUS SOCIAL
Los mercadólogos que conocen las normas y los valores culturales pueden lograr ganancias
al equiparar los beneficios y características del producto con los patrones sociales. Así en los
últimos años en Europa Occidental y América del Norte, la población se ha preocupando por
los efectos sobre la salud de dietas con alto contenido de grasas. Esa preocupación se ha
manifestado en una alta desaprobación familiar y social al consumo de grasas y ha generado
oportunidades de mercado para productores de carnes con muy bajo contenido de grasa. La
tipificación de carnes en muchos países ya premia con mayores precios los cortes con
menor contenido de grasa. Por otra parte, se ha abierto un mercado interesante y en
expansión por la carne de avestruz, que casi no contiene grasa, y que exportan países como
Australia, Namibia, Sudáfrica, Swaziland y Zimbabwe.
En una sociedad la cultura comprende un cierto número de subculturas en la medida en que
existen diferentes grupos raciales, étnicos y religiosos. Cada uno, en algún grado, tendrá
distintos valores y creencias. Estas subculturas son de interés para los mercadólogos y una
razón importante de dicho interés reside en que esta variable puede ser utilizada para
segmentar un mercado.
Status social
La clase o status social constituye una herramienta poderosa para segmentar mercados. La
investigación empírica sugiere que la gente del mismo grupo social tiende a tener
oportunidades similares, vive en tipos de vivienda similares, en la misma área, compra

22
productos similares en el mismo tipo de negocio y generalmente tienen el mismo estilo de
vida. Las variables que se usan para estratificar una población en clases o grupos sociales
generalmente incluyen el ingreso, la ocupación, la educación y el eStilo de vida.
La importancia del status, para los mercadólogos, no se limita a su potencial para
segmentar los mercados. Bennet
2
dice que:
“Cada status tiene sus roles – un conjunto de comportamientos apropiados
especificados por reglas definidas culturalmente. Un grupo influye sobre sus miembros
principalmente a través de los roles y de las normas de comportamiento que se espera de
ellos”.
Así, el comportamiento de un individuo, en una ocasión dada, estará vinculado al papel
social que está representando. El mercadólogo necesita saber qué papel está jugando un
individuo de un determinado status y qué espera de él el grupo que le ha conferido el status.
Esa comprensión puede afectar significativamente la estrategia de mercadeo que empleará
con respecto a esa clientela. Así, podrá identificar el tipo de comportamiento que tienen los
líderes políticos, religiosos o económicos de las comunidades, que puede servir de modelo
para el resto del grupo y clientela potencial.
Grupos de referencia
Las personas son animales sociales que tienden a vivir en grupos. El grupo, o los grupos, a
los que una persona pertenece tienen influencia sobre el comportamiento, creencias y
actitudes de sus miembros comunicándoles las normas y expectativas acerca de los roles
que deben asumir. Así, un individuo tomará como referentes a otros con relación a: la
manera correcta de vestirse y de hablar; la legitimidad de los valores, creencias y actitudes;
lo apropiado de ciertas formas de comportamiento; y también en cuanto a la aceptabilidad
social del consumo de ciertos bienes y servicios. Esos “otros” constituyen grupos de
referencia. Los grupos de referencia proveen un patrón de comparación con el que un
individuo puede juzgar sus propias actitudes, creencias y comportamiento.
Un individuo no necesita pertenecer a un grupo dado para que ese grupo ejerza una
influencia sobre su comportamiento. Shibutani
3
ha identificado tres claros grupos de
referencia:
el grupo al que el individuo pertenece (también conocido como grupo de pares)
- el grupo al cual el individuo aspira; y
- el grupo cuya perspectiva el individuo ha adoptado
Un pequeño beneficiador de arroz se puede identificar con otros beneficiadores cuyas
operaciones son similares a las suyas en tamaño y tecnología y sentirá que pertenece a este
grupo. También puede tener la ambición de emprender una operación en gran escala
empleando tecnología más sofisticada y así aspira a ser miembro del grupo reconocido
como el de los beneficiadores industriales. Al mismo tiempo, el pequeño beneficiador de
arroz puede adoptar el punto de vista y las opiniones de la asociación de comerciantes de
granos si que él cree que cuando este grupo expresa su opinión sobre tendencias o
propuestas de cambios en el comercio de granos sus argumentos están bien articulados,
tienen fuerza y normalmente representa los mejores intereses de los pequeños
beneficiadores de arroz al igual que el de los comerciantes. El factor común entre estos tres
grupos es que cada uno de ellos provee un marco de referencia para el individuo. Como el
ejemplo del pequeño beneficiador de arroz demuestra, un individuo puede tener varios
grupos de referencia.

23
Los grupos de referencia pueden tener una influencia significativa sobre las pautas de uso
del producto y el consumo. En China la práctica de comprar peces mientras están vivos está
tan arraigada que la comercialización de pescado congelado apenas se ha establecido.
Ciertas normas y valores están tan arraigados en el grupo de referencia que resulta
contraproducente desafiarlas. En otros casos, los grupos de referencia tienen una influencia
débil sobre el comportamiento de compra. La diferencia clave parece ser la medida en que el
producto es usado o consumido públicamente. O sea que si el producto o marca resulta
evidente a aquellos que están dentro del grupo de referencia, entonces es probable que la
influencia del grupo de referencia sea más fuerte con relación al comportamiento de compra.
La familia como grupo de referencia
La familia constituye otro grupo que influye sobre el comportamiento de los individuos,
incluyendo el comportamiento de compra. Es posible distinguir dos tipos de familias: la
familia nuclear y la familia extendida. La familia nuclear constituye la unidad familiar básica
compuesta por los padres y los hijos. La familia extendida, además de los padres y sus hijos,
incluye los abuelos, tíos, primos, parientes políticos (parientes a través del matrimonio) y
parientes por afinidad. A menudo las familias constituyen una Unidad de Toma de
Decisiones con respecto a las compras de la casa, en la que cada miembro juega un papel
diferente.
Cuando se comercializa para las familias, es necesario conocer cuáles de sus miembros
juegan un papel en cierto tipo de decisiones y qué papel juegan. Así, por ejemplo, la
industria de los cereales puede dirigir la publicidad a través de los medios masivos de
comunicación a los niños, dado que ellos impulsan una compra, mientras que la promoción y
el “ merchandising” en las tiendas están diseñados a atraer a las dueñas de casa porque
ellas eligen la marca.
Influencias endógenas en el comportamiento del comprador
Las influencias endógenas son aquellas que son internas al individuo. Son de naturaleza
psicológica e incluyen las necesidades y motivos, las percepciones, los procesos de
aprendizaje, las actitudes, el tipo de personalidad y la autoimagen.
Necesidades y motivos
A menudo se considera que los términos necesidades y motivos tienen el mismo significado,
pero en realidad hay una diferencia entre ellos. Cuando el individuo se da cuenta que tiene
una necesidad, ello desencadena un estado de motivación. El reconocimiento de la
necesidad ocurre cuando el individuo se da cuenta de la discrepancia entre su estado real y
la percepción de un estado deseado. La dueña de casa que compra leche cruda y se
preocupa por la salud de su familia (estado deseado) puede decidir comprar leche
pasteurizada. Desde un punto de vista más formal, una necesidad es la diferencia que se
percibe entre un estado ideal y un estado deseado que es suficientemente grande e
importante como para estimular una reacción en el comportamiento. La figura 3.2.
proporciona ejemplos adicionales de diferencias entre un estado ideal y un estado real que
pueden inducir comportamientos que buscan reducir o eliminar las diferencias entre esos
dos estados.
Del diagrama se puede inferir que existe una cantidad de factores que son responsables por
activar el reconocimiento de las necesidades. Pueden ser de naturaleza emocional,
fisiológica o sociológica. Una vez que la necesidad es reconocida, el individuo inquieto dará
forma a un motivo. Un motivo puede ser definido como un impulso a actuar de una manera
tal que satisfaga la necesidad específica.
Percepciones

24
Mientras que la motivación constituye un estímulo para la acción, la manera en que un
individuo percibe las situaciones, productos, mensaje, y aún las fuentes de dichos mensajes,
determina en gran medida cómo actuará. Una definición básica de percepción sería: cómo la
gente ve las cosas. Berelson y Steiner
4
han definido más formalmente la percepción como:
“el proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los
insumos de información para crear una visión del mundo que tenga sentido”
Los individuos pueden tener interpretaciones muy diferentes de la misma situación. Y
también tener percepciones muy diferentes acerca de los mismos estímulos debido a tres
procesos de percepción, a saber: atención selectiva, distorsión selectiva y retención
selectiva.

25
7
Figura 3.2 Estados Deseados y Reales
Padres amorosos que pueden
discernir las necesidades de
sus niños y que quieren y
pueden atenderlas.
- Alguien que es respetado por
sus pares y a quien todos
buscan pidiéndole consejo.
- Un innovador que acepta
fácilmente nuevas ideas,
tecnologías y modas.
Padres amorosos que pueden
discernir las necesidades de sus
niños, pero que no pueden
atenderlas por falta de ingresos.
Alguien que es tratado con desdén
por sus pares, debido al bajo
nivel del hogar en que nació.
· Un rezagado cuyo bajo nivel de
ingreso y educación, así como
su ubicación en una zona
geográfica remota, limita un
comportamiento innovador.

26
Estado deseado Estado real
Reconocimiento de
la necesidad o
problema
Atención selectiva : toda la gente está continuamente siendo bombardeada por estímulos
tanto comerciales como no comerciales. La gente simplemente no puede prestar atención a
todos estos mensajes y en consecuencia desarrollará mecanismos para reducir la cantidad
de información que realmente procesa.
La gente tenderá a prestar atención a aquellos estímulos que le satisfacen una necesidad
inmediata. Por ejemplo, un granjero en cuya región ha aparecido la enfermedad de
Newcastle estará atento a los mensajes vinculados a la prevención de dicha enfermedad.
Distorsión selectiva : La información que se recibe a menudo es deformada para ajustarla a
las creencias, opiniones y expectativas existentes. Así, para un conocedor de vino es fácil
creer que los vitivinicultores chilenos pueden producir un excelente Cabernet Sauvignon,
pero encontrarán difícil creer que los uruguayos puedan proveer un Cabernet Sauvignon de
similares características.
Retención selectiva : la gente se olvida con mucha facilidad. La información retenida es
generalmente aquella que apoya las actitudes y creencias existentes en quien toma la
decisión. Así, un consumidor de vino que es particularmente leal a una marca tenderá a
acordarse de las bondades de los vinos de esa marca destacadas en la publicidad de la
misma y a olvidar las bondades que otras marcas de vinos destacan en sus campañas
publicitarias.
Aprendizaje
En gran medida el comportamiento humano es resultado del aprendizaje. La evidencia del
proceso de aprendizaje es el cambio en el comportamiento de una persona como resultado
de la experiencia. Si un agricultor compra un tractor pequeño y encuentra que funciona bien
y aumenta su productividad al nivel esperado, ésto refuerza positivamente su proceso de
aprendizaje. Si la experiencia del comprador no está a la altura de sus expectativas,
entonces se produce una disonancia en su conocimiento y el comprador experimenta un
estado de incomodidad psicológica, sintiéndose motivado a restaurar el balance entre sus
expectativas y su experiencia. Cuanto más importante sea la compra, mayor será el grado
de disonancia experimentada y mayores serán las implicaciones para el proveedor del
producto o servicio.
Las organizaciones orientadas al mercado tienen políticas destinadas a manejar la
disonancia en el conocimiento. A pesar de todo el cuidado que una organización ponga en
los procesos de producción y distribución de sus productos, es improbable que alcance todo
el tiempo una meta de “cero defecto”. En consecuencia, algunos compradores se mostrarán
insatisfechos en algún momento. El hecho de que ésto ocurra es menos importante que la
manera en que la organización maneje la falta de satisfacción. Muchas compañías siguen
una política de cambiar el producto o devolver el dinero. La compañía no escudriña todos y
cada uno de los casos en que un producto es devuelto, sino que sigue una política general
de suponer que el cliente siempre tiene razón. Algunas organizaciones se ponen nerviosas
al ejecutar este tipo de políticas porque piensan que se exponen a abusos que darán lugar a

27
un alto número de devoluciones y altos costos a la empresa. Otras en cambio piensan que
su tarea de mercadeo no es vender un producto sino crear un cliente y están dispuestas a
incurrir en los costos de una política liberal de reclamos del cliente en la creencia de que la
rentabilidad en el largo plazo se deriva de establecer una relación de largo plazo con el
cliente.
Actitudes
Fishbein and Ajzen
5
dan una definición ampliamente aceptada de actitudes:
“una predisposición aprendida para re sponder de una manera consistente, favorable
o desfavorablemente, con respecto a un objeto dado”.
Esta definición llama la atención acerca de cuatro características fundamentales de las
actitudes. Primero, sugiere que las actitudes son duraderas. Pueden cambiar en el tiempo,
pero tienden a ser estables en el corto y mediano plazo. Segundo, subraya que las actitudes
se aprenden de la propia experiencia individual o de lo que se lee u oye. Tercero, que las
actitudes preceden e influyen al comportamiento. Las actitudes reflejan una predisposición
individual hacia otra persona, un evento, producto u otro objeto. Una persona puede estar
favorable o desfavorablemente predispuesta hacia un objeto; o puede ser indiferente al
objeto y por lo tanto no revelará ninguna pauta de
comportamiento con relación al mismo. Cuarto, la principal función de las actitudes es
facilitar la evaluación de los objetos. Las actitudes constituyen una generalización y por lo
tanto el individuo no tiene que pasar por un proceso de evaluación específico para cada
objeto. Un consumidor puede estar predispuesto en forma desfavorable con relación a la
calidad de la mantequilla de una industria local y, debido a esta mala experiencia con un
producto específico, hacerla extensiva a todos los productos lácteos de la misma marca y
preferir productos importados. Una estrategia común de las empresas que se encuentran
operando en ambientes hostiles a los productos locales es promover ciertos productos como
de “Calidad de Exportación”, dando a entender que se han realizado controles de calidad
más severos que los que se utilizan para los productos que se comercializen en el mercado
local.
Los mercadólogos tienen que trabajar intensamente para crear actitudes positivas hacia la
empresa, sus productos y los intermediarios a través de los cuales se comercializan los
productos o servicios. Cambiar una actitud negativa requiere aún mayor esfuerzo. A decir
verdad, resulta más productivo cambiar las características o la imagen del producto para
adecuarla a las actitudes de los compradores que tratar de modificar las actitudes
fuertemente enraizadas acerca de los mismos.
Personalidad y autoimagen
Los individuos tienden a ver a los otros seres humanos como “tipos de personas”. Por
ejemplo, hay tipos de personas que son percibidos como nerviosos, ambiciosos, con
confianza en sí mismos, introvertidos, extrovertidos, tímidos, audaces, críticos de sí mismos,
etc. Estos son rasgos de personalidad. Al igual que las actitudes, los rasgos de personalidad
sirven para dar consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente.
Así, por ejemplo, una personalidad caracterizada por un alto grado de confianza en sí misma
será consistentemente franco y abierto con respecto a sus puntos de vista en relación a
nuevos productos, procesos, prácticas e ideas.
Además, cuando existe un elemento de riesgo al adoptar un producto innovador, la
personalidad con alto nivel de confianza en sí misma se encontrará con más frecuencia
entre los que asumen el riesgo que entre los que sienten aversión por el riesgo.
Aunque los teóricos han expresado tener grandes esperanzas en que eventualmente sería
posible establecer una identidad entre las pautas de compra y de consumo y los tipos de

28
personalidad, esta posibilidad aún debe convertirse en realidad. Se ha probado que los tipos
de personalidad se traslapan y mientras que los rasgos de personalidad sirven para dar
consistencia al comportamiento de un individuo con respecto a su ambiente, no existe
evidencia firme de que haya un nivel similar de consistencia con respecto a las pautas de
consumo.
En la práctica, en la gerencia del mercadeo, el aspecto más prometedor de los estudios
sobre la personalidad ha sido el concepto de autoimagen. La autoimagen de un individuo
consiste en cómo se ve a sí mismo. Para el mercadólogo la importancia de la autoimagen
resulta de la oportunidad de relacionar las características del producto.
con estas imágenes. Por ejemplo, es posible persuadir a aquellos que se ven a sí mismos
como parte de una clase media emergente a que en lugar de comprar arroz suelto de baja
calidad, compren arroz envasado de calidad superior.
Caso 3.1 A los Consumidores, el Nescafé les Disgusta en Forma Instantánea
El café instantáneo fue introducido en 1949. Al principio parecía que este nuevo producto
sería ampliamente aceptado. Se realizaron pruebas en que muestras de usuarios
potenciales recibieron tazas sin marcar de café instantáneo. Una parte substancial de las
respuestas a las muestras contestó que no podía distinguir la diferencia entre los dos cafés.
Sin embargo, cuando Nestlé lanzó su marca Nescafé quedó disgustada con las ventas. Una
investigación de seguimiento hizo la pregunta:
“Por qué no usa café instantáneo?”. La respuesta fue: “No me gusta el sabor”.
Dados los resultados de la investigación de mercadeo previa al lanzamiento del producto,
Nestle decidió proseguir con este asunto y contrató a un psicólogo para realizar la pregunta
en una forma menos directa en un intento de acceder a los motivos subyacentes. A dos
muestras, cada una integrada por cien dueñas de casa, se les dio una lista de compras. Las
dos listas eran idénticas, con la excepción de que una incluía café instantáneo Nescafé y la
otra café Maxwell House (molido para filtrar). A las dueñas de casa encuestadas en cada
una de las muestras se les preguntó qué podían inferir de las características y personalidad
de la mujer que había preparado la lista de compras que se les había entregado. Los dos
grupos encuestados describieron mujeres bastante diferentes.
La mujer que compraba café instantáneo era descripta como perezosa, desorganizada,
descuidada con el dinero y una esposa y madre deficiente. Al describir al comprador
hipotético de café instantáneo de esta manera, las dueñas de casa encuestadas estaban
proyectando sus propios sentimientos hacia al café instantáneo. O sea que el rechazo del
café instantáneo tenía muy poco que ver con las características del sabor. Más bien, las
mujeres encuestadas estaban preocupadas por la forma en que serían percibidas por otras
personas si usaban un producto de conveniencia como el café instantáneo. Estaban
claramente convencidas que serían consideradas como teniendo las mismas características
que la mujer que habían descripto.
Este estudio clásico de comportamiento del consumidor ilustra el impacto de las
percepciones y motivaciones del cliente en las decisiones de compra. También sirve para
subrayar el hecho de que las razones que los compradores dan para explicar su
comportamiento no siempre deben ser tomadas por su valor aparente.
6
El proceso de decisión de compra del consumidor
Las decisiones de compra pueden ser tomadas por los individuos o por un grupo como la
familia o un comité en una organización comercial o industrial. Cuando se trata de un grupo,
el término Unidad de Toma de Decisiones (UTD) es comúnmente
usado. Los mercadólogos están interesados en identificar a todos los participantes

29
comprendidos en el proceso de toma de decisiones y tienen cuidado en distinguir entre
compradores y usuarios. El agricultor puede tomar la decisión final con respecto a si una
determinada pieza del equipo agrícola es comprada, pero muy bien puede ser que su
decisión sea influenciada por el punto de vista, las actitudes y las capacidades del trabajador
que va a operar la máquina. Además, la experiencia posterior del operador jugará un papel
principal en determinar si la decisión de comprar resulta positivamente reforzada. En forma
similar, en la familia la madre puede ser el comprador principal de los alimentos para el
hogar, pero los niños pueden tener una gran influencia en la compra de aquellos productos
alimenticios de los cuales ellos son los principales consumidores.
Los conductistas han utilizado evidencia empírica para desarrollar modelos del proceso de
compra. Estos modelos usualmente retratan la decisión de compra como compuesta de
varias etapas distintas. Es necesario enfatizar que estos modelos han sido desarrollados en
el contexto de decisiones de compra en donde existe un alto grado de compromiso por parte
del comprador potencial, lo que ocurre cuando el objeto en consideración es caro y la
compra poco frecuente. Típicamente, los modelos de decisiones de compra comprenden
cinco etapas: reconocimiento de la existencia del problema, búsqueda de información,
evaluación de alternativas, decisión de compra y comportamiento posterior a la compra.
Estos modelos subrayan el hecho de que la decisión real de compra constituye un evento
único en un proceso que comienza anticipadamente en algún momento y continúa después
que el objeto se compró. El mercadólogo es estimulado a pensar en influir en el proceso de
compra más que en la decisión de compra.
Figura 3.3 Modelo de Cinco Etapas del Proceso de Compra
R E C O N O C I M I E N T O D E L
P R O B L E M A
B U S Q U E D A D E
I N F O R M A C I O N
E V A L U A C I O N D E
A L T E R N A T I V A S
D E C I S I O N D E C O M P R A
C O M P O R T
A M I E N T O
P O S - C O
M P R

30
Reconocimiento de la existencia del problema
El proceso de compra comienza con el reconocimiento por parte del individuo u organización
de que tiene un problema o necesidad. El agricultor reconoce que se aproxima una nueva
estación de cultivo y necesita semillas; una compañía que opera en el comercio de granos
se da cuenta de que las existencias están agotadas pero la demanda aumenta y por lo tanto
debe procurar trigo, maíz y arroz; una familia rural espera una visita importante a la cual
debe homenajear sacrificando y preparando un cabrito para la fiesta.
Los problemas y las necesidades pueden ser desencadenados por estímulos internos o
externos. Una familia campesina pobre puede comprar un cabrito, que constituye un lujo que
no se puede dar, ya sea por un sentido innato de hospitalidad (estímulo interno), ya sea
porque las convenciones sociales dictaminan que se debe conseguir y preparar un cabrito
para visitas especiales (estímulo externo).
La investigación de mercadeo necesita identificar los estímulos que desencadenan el
reconocimiento de la existencia de problemas y necesidades particulares. La investigación
debe estar dirigida a establecer las necesidades y problemas que surgieron, cómo éstos se
produjeron y cómo los compradores llegaron a la decisión de que un producto en particular
probablemente satisfaría su necesidad o resolvería su problema. De este modo los
mercadólogos pueden diseñar productos o servicios capaces de satisfacer esas necesidades
o resolver esos problemas y desarrollar estrategias que pueden despertar el interés del
cliente en esos productos o servicios.
Búsqueda de información
La recopilación de información puede ser activa o pasiva. La recopilación de información en
forma pasiva tiene lugar cuando un individuo o grupo simplemente pone más atención a una
solución conocida de una necesidad dada. O sea que exhibe un mayor grado de atención. El
comprador potencial se vuelve más conciente de la publicidad y de otros mensajes que
conciernen al producto en cuestión. En otras circunstancias el individuo es más activo que
reactivo con respecto a la información. Un comerciante que le ve potencialidad a una nueva
hortaliza que está siendo importada buscará activamente información sobre el producto, las
fuentes de aprovisionamiento, los precios y las regulaciones de importación. Probablemente
conversará con otros comerciantes, solicitará información de los proveedores potenciales,
etc.
Los mercadólogos se interesarán en establecer cuáles son las fuentes de información que
se tienden a buscar. Kotler
7
afirma que las fuentes de información caen en cuatro
categorías:
personales (la familia, amigos, colegas de trabajo, vecinos, conocidos)
f) comerciales (material promocional, informes de prensa, revistas técnicas, revistas
destinadas a los consumidores, distribuidores, envases)
g) públicas (medios masivos de comunicación)
h) empíricas (manipuleo y uso del producto)
Kotler sugiere que en el caso de los consumidores estas fuentes de información jugarán
diferentes papeles. Generalmente se piensa que las comunicaciones provenientes del
comercio y de otras fuentes no personales proveen información, mientras que las fuentes
personales, como la familia y los amigos, ayudan a evaluar el producto o a realizar la
elección entre alternativas. La búsqueda de información se extenderá por un período que

31
variará en función de la motivación que se tenga para resolver el problema y de la cantidad
de información que el individuo ya posea.
A medida que un individuo se compromete en la búsqueda de información va tomando
conocimiento del rango de productos y marcas alternativas disponibles. En mercados
altamente competitivos en que existen un gran número de productos y marcas compitiendo
entre sí, el consumidor rara vez elige del conjunto completo de todas las alternativas
disponibles. Más bien, el cliente selecciona de un subconjunto de productos y marcas
alternativas que realmente están disponibles, llamado el “conjunto evocado”. La figura 3.4
ilustra el proceso comprendido en llegar al conjunto evocado, vale decir, al conjunto de
productos/marcas del que el cliente realmente elige.
Figura 3.4 El Concepto de Un Conjunto Evocado
EL CONJUNTO TOTAL DE PRODUCTOS/MARCAS DISPONIBLES
EL CONJUNTO DE PRODUCTOS/MARCAS DE LOS CUALES EL
CLIENTE ESTÁ CONCIENTE
EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS A LOS
CUALES EL CLIENTE CONSIDERA
EL CONJUNTODE PRODUCTOS/MARCAS DE
LOS CUALES EL CLIENTE REALMENTE ELIGE

32
Dado que la información con que cuenta un cliente probablemente será imperfecta, ignorará
la existencia de cierto número de productos y marcas que están realmente disponibles en el
mercado. Esto sucede por varias razones. El cliente puede recopilar información en forma
limitada, algunos productos pueden no estar siendo intensamente promocionados o pueden
estar siendo intensamente promocionados en canales de distribución que el cliente no
frecuenta. De este modo, el cliente rara vez está en condiciones de elegir productos o
marcas del conjunto total. Más bien, el cliente tiene conocimiento de un subconjunto del
conjunto total. Algunos de estos productos/marcas no se adecuarán a los criterios iniciales
de búsqueda del cliente, algunos quedarán fuera del rango de precios del cliente (pueden
ser muy caros o muy baratos), algunos tendrán especificaciones muy altas o muy bajas,
otros no contarán con un nivel básico de servicio técnico en el país. Por lo tanto, el conjunto
de productos/marcas de que el cliente toma conocimiento se reduce aún más a un
subconjunto de productos/marcas al que el cliente le presta seria consideración. Sin
embargo, en la medida en que el cliente busca más información, el conjunto de alternativas
se reduce aún más hasta que llega al conjunto evocado. Este constituye el conjunto de
productos y marcas alternativas de donde el cliente efectivamente realiza la elección.
Para los gerentes de mercadeo, la teoría del conjunto evocado tiene una implicación
importante. Y es que ellos deben saber cuándo sus productos no están consiguiendo entrar
en el conjunto evocado y deben determinar cuáles son los criterios que los clientes
potenciales están usando como base para incluir o excluir productos/marcas de sus
conjuntos evocados. Es igualmente importante, aunque no siempre fácil, establecer qué
fuentes de información están usando los clientes y los papeles e importancia relativa de
fuentes alternativas.
Evaluación de alternativas
El proceso de evaluar alternativas no sólo variará de cliente a cliente, sino que el individuo
adoptará diferentes procesos de acuerdo con la situación. Es probable que en su análisis los
clientes se concentren en los atributos y rasgos de los productos que son más relevantes
para satisfacer sus necesidades en un momento dado. En este contexto, el mercadólogo
puede diferenciar entre aquellas características las que un producto debe tener antes de que
se le permita entrar al conjunto evocado. Por ejemplo, un fabricante de fideos tendrá como
criterios una determinada variedad de trigo, un contenido de humedad de no más del 14%,
no más de 1,5% de materias extrañas y el precio dentro de cierto rango. Un conjunto de
criterios bastante diferente puede ser usado para decidir entre productos y proveedores
alternativos dentro del conjunto evocado, por ejemplo, el plazo del crédito que da el
proveedor, la capacidad para realizar entregas escalonadas y la confiabilidad que merece el
proveedor en función de su comportamiento en el pasado.
Decisión de compra
En la etapa de evaluación el cliente potencial puede haberse hecho un juicio sobre sus
preferencias dentro del conjunto evocado y haber definido su intención de compra. Sin
embargo, dos factores pueden intervenir entre su intención y la decisión de compra: la
actitud de otros y acontecimientos que no fueron anticipados. Si la actitud de otras personas
u organizaciones que tienen influencia sobre el cliente potencial es fuertemente negativa,
entonces la intención puede que no se convierta en un compromiso firme o una decisión.
Acontecimientos no anticipados también pueden intervenir entre la intención y la decisión.
Siempre que los seres humanos hacen juicios o intentan tomar decisiones, invariablemente
incurren en supuestos. Estos supuestos a menudo son implícitos y no explícitos. Un
agricultor puede manifestar su decisión de comprar una cosechadora durante los siguientes
doce meses, pero si su supuesto de una buena cosecha no se realiza debido a las
condiciones climáticas, entonces la compra de la cosechadora es postergada.

33
Figura 3.5 Factores que Intervienen entre la Intención y la Compra
ACTITUD DE OTROS
-
familiares
-pares
-grupos de referencia
EVALUACIÓN DE INTENCIÓN
ALTERNATIVAS DE
COMPRA
EVENTOS NO
ANTECIPADOS
-ingresos menores a los
esperados -gastos no
previstos (funerales,
enfermedades, etc.)
DE
COMPRA
DECISIÓ
N
Comportamiento posterior a la compra
El proceso de mercadeo no concluye cuando se realiza la venta. El mercadeo continúa en el
período posterior a la compra. La mira del mercadeo no es realizar una venta sino crear una
relación de largo plazo con un cliente. Las organizaciones mantienen la rentabilidad y el
crecimiento a través de la repetición de las compras de sus productos y servicios por clientes
leales

34
El cliente, habiendo procurado el producto, experimentará satisfacción o insatisfacción con
su compra. El nivel de satisfacción o insatisfacción en gran medida es una función de la
congruencia entre las expectativas del comprador acerca del producto y su percepción del
desempeño del producto. Las expectativas del comprador acerca de un producto
generalmente se basan en los mensajes promocionales del proveedor del producto, de la
familia, amigos, colegas de trabajo y, tal vez, de asesores profesionales. Además, los
procesos de percepción propios del comprador influencian las expectativas. Si el desempeño
percibido del producto iguala o supera el desempeño esperado, entonces el comprador
probablemente se sentirá muy satisfecho. Las organizaciones comerciales, por su mejor
interés del largo plazo, no deben “sobrevender” sus productos. Esto significa que las
afirmaciones que hagan acerca de sus productos deben reflejar fielmente la capacidad de
desempeño real del producto. Aún así, ésto no impedirá que algunos compradores tengan
expectativas irrazonables acerca del producto.
Otro aspecto del comportamiento posterior a la compra que es de interés para los
mercadólogos es saber cómo el comprador usa realmente el producto. Resulta común
encontrar compradores que utilizan un producto de una forma diferente a aquella para la cual
fue diseñado o pensado. Tales desviaciones pueden causar problemas o representar
oportunidades.
Los compradores no pasan invariablemente a través de las cinco etapas del proceso de
compra que se ha descripto aquí. Mucho depende de las circunstancias que rodean la
decisión de compra. En caso de artículos que no son caros o son frecuentemente
comprados, probablemente habrá mucho menos búsqueda de información. Si el cliente
potencial es leal a una marca en particular, la evaluación de alternativas puede no tener
lugar. El hecho de que algunas de las etapas indicadas en al figura 3.3. pueda ser pasada
por alto, no invalida el modelo. El modelo de cinco etapas aquí delineado muestra la
secuencia completa de posibles eventos en el proceso de decisión. Puede ser modificado
para concordar con las circunstancias particulares que rodean una decisión de compra dada.
Comportamiento del comprador y segmentación de mercado
La segmentación de mercado es una de las principales aplicaciones de la teoría de
comportamiento del consumidor en el mercadeo. Ya sea que el cliente sea un consumidor
individual o una organización comercial o industrial, cada uno de ellos es diferente con
relación a sus necesidades, motivaciones, procesos de decisión y comportamiento de
compra. Sin embargo, ninguna empresa puede proveer un producto o servicio diferente para
todos y cada uno de los clientes. Al mismo tiempo, si una empresa intenta proveer un solo
producto estandarizado, entonces sólo una parte del grupo objetivo de consumidores
probablemente quedará completamente satisfecho y el resto padecerá diferentes grados de
insatisfacción y activamente buscará alternativas. Las necesidades de los insatisfechos
probablemente serán atendidas por una organización existente o emergente.
La técnica de segmentación de un mercado ayuda a una empresa a decidir qué tan lejos
puede ir en ajustar su producto o servicio a la medida de un grupo preciso de clientes.
Mumby
8
define la segmentación de mercado como:
“el proceso de identificar y luego separar el mercado total
en partes, de modo que diferentes estrategias de
mercadeo puedan ser utilizadas para cada parte. Esto
implica recopilar información acerca de los diferentes
segmentos que la compañía ha identificado”.
Para clarificar estos aspectos, considere la posición de proveedores de insumos agrícolas a
empresas agrícolas con tierra arable (por ejemplo, distribuidores de semillas, fabricantes de
fertilizantes, fabricantes de maquinaria agrícola, etc.). La figura 3.6. ilustra algunas de las

35
bases que pueden ser utilizadas para segmentar el mercado.
Las variables utilizadas en la segmentación de mercados pueden ser demográficas (por
ejemplo, edad, sexo, ubicación geográfica, ocupación, educación, raza), psicológicas (por
ejemplo, actividades, intereses, opiniones, personalidad, estilo de vida) o de comportamiento
(por ejemplo, tasa de uso del producto, grado de lealtad a la marca, ocasiones de uso del
producto).
Según Engel y otros autores
9
, el objetivo de la segmentación de mercado es:
“identificar, dentro del mercado más amplio, grupos que
sean suficientemente similares en características y
respuestas como para garantizar un tratamiento en forma
separada”.
Así, dentro de un segmento definido de mercado, los clientes deberían ser muy similares
entre sí, mientras que entre segmentos de mercado diferentes los grupos de clientes
deberían ser muy diferentes unos de otros. Tal como los sugiere la definición de
segmentación de mercado de Mumby, cada segmento de mercado podría requerir una
mezcla de mercadeo bastante diferente. Esto significaría tener una mezcla de mercadeo
bastante distinta para cada segmento del mercado. Una vez que el mercado ha sido
segmentado, la empresa debe decidir cuáles de estos segmentos puede servir en forma
rentable.

36
Figura3.6 Segmentación de Mercados para Insumos Agrícolas – Una Ilustración
A) SEGMENTACIÓN POR
TAMAÑO Y B) SEGMENTACIÓN POR
TIPO DE CULTIVO
SISTEMA DE TENENCIA
GRANOS
PLANTACIONES
VERDURA
S DE
HOJA
RAÍCES Y
TUBÉRCU
LOS
GRANDES
FINCAS FRUTALE
S
PROPIETARIOS
C) SEGMENTACIÓN POR
ORIGEN DEL AGUA
PROPIET
ARIOS/
ARRENDATARIOS
ARRENDATARIOS
POZOS
APARCEROS
RI
O
S LAGOS
PEQUEÑOS
PROPIETARIOS
PRECIPITACIONES
FLUVIALES
Los principales enfoques estratégicos que pueden ser adoptados a este respecto, son:

37
Mercadeo La empresa se concentra en servir sólo un segmento del
concentrado mercado. Esto también se conoce como mercadeo de
nicho. Puede resultar una estrategia altamente riesgosa
desde que la empresa, sin cierto grado de diversificación,
resulta vulnerable debido a que los nichos de mercado
pueden desaparecer rápidamente.
Mercadeo La organización decide servir dos o más de los segmentos
diferenciado de mercado identificados. Una mezcla de mercadeo
diferente es utilizada para cada uno de los segmentos del
mercado que la organización está tratando de penetrar.
Mercadeo no Constituye la antítesis de la segmentación de mercado en
diferenciado cuanto la empresa busca atraer tantos clientes como le sea
posible con una única mezcla de mercadeo. Algunas
organizaciones han sido muy exitosas con esta simple
fórmula, pero se vuelve cada vez más difícil mantener la
participación y la posición en el mercado a medida que el
nivel de competencia se torna más intenso.
Los mercados pueden ser segmentados a priori , cuando la base para la segmentación es
seleccionada antes, o post hoc, cuando los segmentos son formados después que el producto ha
sido desarrollado, y aún después que el producto ha sido lanzado al mercado, en base a la
respuesta de los consumidores al producto. Cuando la compañía Quality Dairies lanzó su yoghurt
líquido decidió a priori que su mercado objetivo serían los niños de cuatro a diez años.
Intuitivamente, la gerencia sintió que este segmento representaba una oportunidad de mercadeo.
El tamaño del envase (250 ml.), el diseño del envase (colores brillantes y un personaje de dibujos
animados llamado “Slurpy”) y los sabores (chocolate y fresas) estaban todos predeterminados y
diseñados para atraer a este grupo etario. Quality Dairies podría igualmente haber optado por un
enfoque post hoc de segmentación de mercado colocando muestras en los hogares y después, a
través de entrevistas de seguimiento, determinar quién usaba el producto, en qué ocasiones, cómo
era usado y cuál era el resultado (gustaba/no gustaba). Con base en esta información el mercado
para el yoghurt líquido podría haber sido segmentado.
El proceso de segmentación de un mercado probablemente producirá un cierto número de grupos
de clientes posibles. La empresa debe entonces evaluar cuán atractivo resulta el segmento de
mercado identificado y seleccionar los segmentos objetivos que tratará de servir. Naturalmente,
aunque algunos segmentos de mercado pueden resultar atractivos en términos de su rentabilidad
potencial, la empresa sólo podrá atenderlos si sus recursos se equiparan con las necesidades de
esos segmentos. Así, por ejemplo, una pequeña compañía que comercializa fungicidas puede
percibir grandes oportunidades en seleccionar a los comerciantes de granos como segmento
objetivo, pero puede carecer de la fuerza de ventas requerida para atender adecuadamente este
segmento (figura 3.7).

38
Figura 3.7 Mercadeo Según Segmentos Objetivos
SEGMENTAR EL MERCADO
•VARIABLES DEMOGRÁFICAS
•VARIABLES PSICOGRÁFICAS
•VARIABLES DE COMPORTAMIENTO
DISEÑAR MEZCLA DE MERCADEO
•MERCADEO CONCENTRADO
•MERCADEO DIFERENCIADO
SELECCIONAR SEGMENTOS DE MERCADOS
META
EN BASE:
RENTABILIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Comportamiento de compra de las organizaciones
El comportamiento de compra de las organizaciones ha sido definido por Webster y Wind
10
como:
“…el proceso de toma de decisiones mediante el cual las organizaciones formales establecen las
necesidades de compra de productos y servicios, e identifican, evalúan y eligen entre marcas y
proveedores alternativos”.
Las decisiones de compra de las organizaciones son probablemente tomadas por grupos y no
completamente por un individuo. Estos grupos, al decir de Webster y Wind, constituyen unidades
de toma de decisiones (UTD) y sus miembros pueden tener diferentes roles, pudiendo ser
usuarios del producto o servicio en cuestión que desencadenan el proceso de compra,
influyentes que tienen voz en cuanto a las especificaciones y pueden proveer información sobre
alternativas , los que deciden después de sacar conclusiones sobre las especificaciones del
producto y de los proveedores, los que aprueban en virtud de las atribuciones que les otorga el
cargo, los compradores, que eligen los proveedores y fijan las condiciones del contrato de
compra, y los vigilantes (secretarias, asistentes, operadores telefónicos) , que controlan el acceso
a los miembros de la UTD y pueden filtrar información que debería llegarles.
Mercados en que operan las organizaciones
Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de reventa y
gubernamentales.

39
Mercados industriales
Los compradores industriales procuran materias primas, componentes, bienes semiterminados y
servicios, como insumos para la producción de otros bienes y servicios. Por ello, los mercados
industriales se caracterizan por tener una demanda derivada. O sea que la demanda por bienes
industriales deriva de la demanda por bienes de consumo. Siendo éste el caso, los mercadológos
de productos industriales se interesan en las pautas de la demanda de bienes de consumo y en las
fuerzas que conforman dicha demanda. La mayoría de las organizaciones industriales emplea
compradores profesionalmente entrenados.
Mercados de reventa
Comerciantes mayoristas y minoristas, agentes de venta y otros comerciantes similares procuran
bienes y servicios para vendérselos a otros o para arrendárselos, haciendo una ganancia. Estos
individuos y organizaciones constituyen el mercado de reventa. Es importante que las
organizaciones que deseen vender productos o servicios en estos mercados comprendan que los
revendedores actúan como agentes de compra de sus clientes y no como intermediarios para los
productores agropecuarios, industriales u otro tipo de proveedores. La llave para el éxito en el
mercadeo dirigido a los revendedores es ayudarlos a satisfacer mejor las necesidades de su
clientela.
Mercados gubernamentales
Los mercados gubernamentales operan en por lo menos tres niveles: nacional, estatal (provincial),
y municipal. En la mayoría, si no en todos los países, el gobierno constituye el mayor comprador de
bienes y servicios. El gobierno compra para alcanzar los objetivos establecidos en las políticas y
ordenanzas públicas. Ejemplos de esta clase de objetivos públicos que involucran al sector
agrícola y de alimentos son la constitución de una reserva estratégica de granos, el acopio y
distribución de alimentos básicos a los pobres y a las poblaciones afectadas por fenómenos
telúricos o climatológicos, el abastecimiento de alimentos para las fuerzas armadas, escuelas,
hospitales, cárceles y otras instituciones públicas. Los procedimientos de compra del gobierno
generalmente son licitaciones o contratos negociados, en los que cuidadosamente se especifican
los productos, materiales, trabajos o servicios y se adjudican a quien puede cumplir con dichas
especificaciones al menor precio.
Resumen del capítulo
El propósito de estudiar las fuerzas sociales y psicológicas que actúan sobre los clientes no es el
de manipular el comportamiento del comprador, sino el de poder ajustar la mezcla de mercadeo a
la medida de las necesidades de la clientela potencial.
El comportamiento del comprador es afectado por influencias sociales y psicológicas, algunas de
las cuales son exógenas mientras que otras son endógenas. Las influencias exógenas, que se
derivan de la interacción social y son externas al individuo, comprenden: la cultura, el status social,
los grupos de referencia y los miembros de la familia. Las influencias endógenas, que nacen de la
propia mente del individuo y por lo tanto son internas, incluyen: las necesidades y motivos, las
percepciones, los procesos de aprendizaje, las actitudes y creencias, la personalidad y la
autoimagen. La empresa puede albergar esperanzas de desarrollar una mezcla de mercadeo que
satisfaga las necesidades de su clientela objetivo sólo si comprende estos fenómenos sociológicos
y psicológicos.

40
El modelo típico de proceso de decisión de compra del consumidor comprende cinco etapas
distintas. Estas son: reconocimiento del problema, búsqueda de información, evaluación de
soluciones alternativas del problema, el acto de compra y el comportamiento posterior a la compra.
Estos modelos sirven para enfatizar que comprar es más bien un proceso y no un evento. El
proceso de compra se inicia mucho antes de que algún comportamiento manifiesto provea
evidencia de que el proceso se ha iniciado y continúa mucho después de que el producto ha sido
vendido y consumido.
Sin cierto conocimiento del comportamiento del comprador, la segmentación del mercado es
prácticamente imposible. La segmentación del mercado es el proceso de subdividir el mercado
total en partes menores en función de características comunes y/o de las necesidades de los
clientes dentro de un segmento. La idea es que las empresas afinen sus mezclas de mercadeo de
acuerdo con las necesidades de segmentos de mercado que comprenden clientes cuyo
comportamiento, necesidades y motivaciones exhiben un alto grado de homogeneidad. Esos
segmentos de mercado que una empresa desea servir se denominan segmentos objetivos. Los
mercados se pueden segmentar utilizando variables demográficas (grupos étnicos, edad, sexo,
etc,) psicológicas (estilos de vida, etc.) y/o de comportamiento (tasa de uso del producto, lealtad a
la marca, etc.) Una vez que el mercado ha sido segmentado, es necesario tomar la decisión de qué
segmentos se servirán. Esto se conoce como mercadeo según segmentos objetivos e implica
equiparar los recursos de la empresa con las oportunidades de mercado.
Los mercados en que operan las organizaciones son de tres tipos: industriales, de reventa y
gubernamentales. Las decisiones de compra en las grandes organizaciones son realizadas por
unidades de toma de decisiones (UTD) más bien que por individuos. Siendo así, es importante
determinar quienes son los individuos que tienen un papel que jugar en ese proceso.
Preguntas de revisión
Responda brevemente a la siguientes preguntas de acuerdo con su conocimiento del material de
este capítulo:
1. ¿Cúales son las etapas del proceso de decisión del cliente?
2. Explique el término “Factores endógenos” y dé tres ejemplos de dichos factores.
3. ¿Constituyen las necesidades y motivos la misma cosa?
4. ¿En qué consiste la disonancia en el conocimiento?
5. Proporcione una lista de cuatro características fundamentales de las actitudes.
6. Nombre dos formas en que los gobiernos realizan compras.
7 Nombre los tres tipos de grupos de referencia que influyen sobre el comportamiento de los
individuos.23
8. ¿Cómo puede suceder que dos personas viendo el mismo acontecimiento puedan percibirlo
de modo diferente?
9. Defina el término “conjunto evocado”
10. Nombre las tres categorías que pueden ser usadas para segmentar mercados.
11. Explique el término “mercadeo diferenciado”.

41
CAPITULO DOS: SISTEMA DE PLANEACION
¿Qué es la planeación?
Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el de la
estrategia, quizá por que asociamos al estratega con características como las siguientes:
a) Un espíritu emprendedor e innovador
b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas
c) Visión para identificar las mejores oportunidades
d) Capacidad para dirigir grandes proyectos
e) Carisma para impulsar el cambio
Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de que se
hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemos apropiarnos.
Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la importancia
y del interés que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de
apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de
cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos.
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma
satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae
consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas
innovadoras de acción.
El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y circunstancias:
Planes de largo plazo
Recursos valiosos
Programas de expansión
Cómo salir de embrollos
Formación de alianzas
Lanzamiento de productos
Reorganización de empresas

42
Grandes proyectos
Programas de mejoramiento
Etc.
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización,
pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya
que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que
puede ser una empresa internamente.
Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya que
utiliza las estrategias apropiadas.
Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en
todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de
alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la
capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del
medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como
el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .
La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los programas de acción y los
recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de
planeación de los negocios es, en una palabra la ventaja competitiva, puesto que el único
propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la
mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que gira alrededor de cinco
interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocios?,
¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se
prevén?, y ¿Cuál es la imagen objetivo?.

43
Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones actuales, de que
representa un proceso, una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados.
El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas de desarrollo del
pensamiento estratégico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio y
ordenado.
La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave.
Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia, considerando los niveles
jerárquicos típicos de una organización (directivo, unidad de negocio y operativa).
¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio?
¿Cómo competir en cada negocio?
¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?
Además, cómo el éxito o fracaso, crecimiento o caída de la organización, también está
condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores se
agregan las dos siguientes:
¿Qué retos se prevén?, ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se construye
un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la planeación estratégica.
Dirección y Planeación Estratégica
Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introducción de la
planeación estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos
últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

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