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  1. 1. Université Hassan II- Mohammedia Ecole Nationale De Commerce et de Gestion de Casablanca MANAGEMENT GENERAL PROJET DE FIN DE COURS Equipe réalisatrice :  Yousra Moujtahid( c)  Mohamed Anas Kaidi  Hassan Karmadi  Anas Khiti Encadré par :  Dr. Jabraoui Siham  Mme Taouimi Fouzia
  2. 2. REMERCIEMENTS L’élaboration de ce projet n’aurait pas pu se concrétiser sans le soutien et l’appui considérable de quelques personnes. Tout d’abord, nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute notre reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles nous ont fait vivre durant la réalisation de ce travail : • Mme TAOUIMI Fouzia, directrice des pôles infrastructure et marketing • Mr KAIDI Mohamed Amine, Ingénieure de développement réseaux chez Maroc TELECOM Nous remercions également toute l’équipe pédagogique de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Casablanca et tout particulièrement notre chère professeur Dr. JABRAOUI Siham ainsi que tous les intervenants professionnels responsables de la formation au sein de l’école. Enfin, nous remercions l'ensemble du personnel de SCHIELE Maroc, pour les conseils qu'ils ont pu nous prodiguer au cours de nos visites. 1
  3. 3. SOMMAIRE Remerciements ........................................................................................................ 0 Introduction générale .............................................................................................. 3 I. Présentation de l’entreprise, son secteur d’activité et son organisation interne........................................................................................................................ 4 1. Description du secteur D’activité............................................................... 5 2. Historique de développement de l’entreprise ........................................... 6 4. Analyse du portefeuille des produits et services de Schiele Maroc ....... 9 II. Analyse du rôle du manager......................................................................... 16 1. Description de l’entretien (semi) directif réalisé ........................................ 17 2. Description de la fonction du manager dans son entreprise.................... 18 3. Description des rôles du manager selon les typologies (Mintzberg, Hart et Quinn) .................................................................................................................. 18 4. Description des différentes activités relatives au PODC. ......................... 20 III. Gestion des équipes et leadership............................................................. 22 Description des taches pratiques pour la gestion des équipes ............ 23 1. COMMUNIQUER: ............................................................................................. 23 RESPONSABILISER: ....................................................................................... 23 Créer une ambiance CONVENABLE: ............................................................. 24 2. Identification et analyse des pratiques relatives à la motivation des équipes…………………………………………………………………………………..24 Identification du style de leadership du manager .................................. 25 3. IV. Analyse du parcours professionnel du manager...................................... 26 1. Description du parcours professionnel du manager (lesdifférents postes occupés et les missions réalisées durant sa carrière professionnelle) ……………………………………………………………………………………..27 2. Synthèse des différents points forts du parcours professionnel du manager ............................................................................................................... 27 3. Missions techniques .................................................................................... 28 Conclusion .............................................................................................................. 29 Annexes .................................................................................................................. 30 Bibliographie…………………………………………………………………………….37 2
  4. 4. INTRODUCTION GENERALE  MISSION DU PROJET DE FIN DE COURS Dans le but de perfectionner le cursus de ses étudiants et renforcer leurs connaissances acquises, L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca, inclut dans son programme de formation des projets en entreprise. En effet, le présent travail entre dans le cadre de la discipline Management des organisations encadré par Mme JADRAOUI Siham, et qui portera sur une étude détaillée des rôles accomplis par le manager au sein de son entreprise, afin de concrétiser les différents thèmes abordés en la matière :    Toucher de près le monde des affaires ; Enrichir notre formation professionnelle ; Développer l’esprit du travail en équipe très demandé en entreprise. Pour se soumettre à cette obligation, nous avons effectué un projet de fin, cours, en étudiant le cas de SCHIELE Maroc, à travers un entretien semi directif avec la Directrice du pole Infrastructure et Marketing : Mme TAOUIMI Fouzia. En bref, SCHIELE Maroc, est une entreprise marocaine familiale qui évolue dans le secteur de distribution de matériel électrique Basse et Moyenne tension, l’intégration de solutions d’Automatisme Energie et Telecom ; la réalisation et le montage de tableaux et armoires électriques. Dans le présent rapport, on va situer le cadre général du travail en traitant dans un premier lieu, l’entreprise et son environnement, puis les taches du manager et l’importance de son travail, pour conclure avec une synthèse portant sur ce que nous avons acquis lors de notre visite.  PRESENTATION DE L’EQUIPE PROJET Les membres de l’équipe sont :     MOUJTAHID Yousra (Chef de projet ) ; KAIDI Mohamed Anas; KARMADI Hassan; KHITI Anas. La répartition des tâches entre les membres de l’équipe n’était pas en fragmentation de taches, puisque nous passâmes l’intégrité du temps réservé à l’élaboration du travail ensemble. Retenez donc que chaque membre a participé à chaque étape du projet. 3
  5. 5. I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE, SON SECTEUR D’ACTIVITE ET SON ORGANISATION INTERNE Avant d’entamer le travail, il se voit nécessaire de présenter l’entreprise assujettie. Pour s’y faire , les prochaine paragraphes porterons en premier lieu sur une vue générale du secteur d’activité de l’entreprise qui est principalement la vente d’équipement électriques de basse et moyenne tension , en plus des autre secteur ou évolue l’entreprise notamment les automatismes , les installation d’équipements de télécommunication , sans oublier la tableauteur qui regroupe tout ce qui est armoires et coffrets électriques. Cette partie portera en second lieu sur l’historique de l’entreprise, depuis sa création en 2003 jusqu’a aujourd’hui. En dernier lieu, nous sortirons du niveau descriptif, en élaborant une analyse SWOT pour arriver vers la fin de la partie a produire des recommandations pouvant être utile au développement de Schiele Maroc. 4
  6. 6. 1. DESCRIPTION DU SECTEUR D’ACTIVITE La société Schiele Maroc opère dans le secteur électrique notamment la distribution du matériel de basse et moyenne tension de produit de qualité ainsi que trouver des Solutions intégrées d’Automatisme, Energie et Telecom pour des réalisations à forte valeur ajoutée technique destinées aux grands donneurs d’ordre dans le domaine des applications de téléphonie. 1.1 DELIMITATION DU SECTEUR Les produits que comprend le secteur du matériel électrique de basse et moyenne tensions sont les matériels, les équipements, les composants et les accessoires utilisés dans le cadre de la réalisation d'installations électriques fixes, tant industrielles que domestiques, et pour le secteur de la construction. Le secteur se compose des groupes de produits suivants : Appareillage (condensateurs, relais, etc.) / Câbles et isolants /Contenants (armoires et boîtiers à usage électrique) / Éclairage technique (éclairage pour les hôtels, les voies publiques, etc.) / Matériel d'installation (canalisations, etc.) / Petit matériel électrique (interrupteurs, douilles pour ampoules, etc.) 1.2 L’OFFRE MAROCAINE L’offre marocaine de matériel électrique de basse et moyenne tensions intègre 258 entreprises qui ont employé en 2009 quelques 16 958 personnes et dont le chiffre d’affaires a dépassé 56.9 MDH . Il s’agit d’un secteur constitué en grande mesure de petites et moyennes entreprises, qui disposent d’une grande flexibilité dans le cadre de leur processus de prise de décisions. Parmi les caractéristiques de ce secteur, citons notamment l'intégration progressive d'entreprises nationales de premier plan dans des groupes multinationaux dont le centre de décisions, dans certains cas, se trouve hors du Maroc . La forte chute du chiffre d’affaires du secteur entamée en 2008 est principalement due à l’effondrement de la construction qui a été particulièrement rude pour les entreprises dont les ventes dépendent de ce secteur. Les produits destinés au secteur industriel ont été touchés plus tard par la crise mais la baisse de leur vente a été aussi importante que pour les autres produits à partir de 2009. Néanmoins, les résultats qui ont été enregistrés au début de l’année 2010 sont positifs et acceptables. 5
  7. 7. 1.3 Évolution par la technologie (R&D+i) Les activités de R&D+i constituent l’un des facteurs de compétitivité les plus importants dans ce secteur. En domotique et en immotique, des activités de recherche sont réalisées dans le domaine du contrôle à distance de toutes les fonctionnalités des bâtiments, mais aussi en ce qui concerne les économies d’énergie. En matière de gestion de l’éclairage public, les activités de R&D sont orientées vers l’utilisation rationnelle de l’énergie à travers le contrôle des heures d'activation et de désactivation, mais aussi de l’intensité de l’éclairage. Des technologies sont également en cours de développement afin de renforcer l’efficience énergétique. 1.4 LES POINTS FORTS DU SECTEUR Le secteur du matériel électrique de basse et moyenne tensions se distingue à travers les aspects suivants : • Innovation permanente dans les produits et les processus de fabrication. • Qualité. La majorité des entreprises du secteur disposent de la Certification ISO 9002 et le nombre d'entre elles ayant également la Certification ISO 9001 augmente régulièrement. • Renforcement de la compétitivité. Tant en ce qui concerne les coûts que le degré d'innovation technologique, pour éviter la délocalisation de la production. • Spécialisation. Développement de produits spécifiques, positionnement de l’entreprise dans certains secteurs. permettant un • Certification de produits. Respect des réglementations nationales et internationales. • Capacité d’adaptation de l’entreprise. Tant aux nouvelles situations économiques que technologiques. 2. HISTORIQUE DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE 1995 Création de Schiele Maroc S.A, siège social Ain Sebaa Cablanca. Distribution de matériel électrique Basse et Moyenne tension. Intégration de solutions d'Automatisme Energie et Telecom. Réalisation et montage de tableaux et armoires électrique. 1996 Premier contrat de représentation exclusive avec le groupe SOCOMEC France, homologation des Tableaux de Distribution (TUR) et éclairage 6
  8. 8. Publique. 1997 Réalisations de système d'Automatisme & Supervision > 4069 E/S au travers de notre représentation avec le groupe Mitsubishi Electric Japon. 1998 Etudes, fournitures de systèmes variation de vitesse, tableaux électrique Control Commande & Distribution d'Energie dans les domaines Industriel & Infrastructure. Renforcement de notre pôle Bureau d'études, réalisations et Service Client. 1999 Ingénierie et mise en service des premières installations au Maroc de solutions Paratonnerre et Parafoudre par le biais de notre représentation HELITA – SOULE France. 2000 Réalisations majeures dans le domaine des Stations d’énergie en collaboration exclusive avec SGTE France. Expertise des études et mise en service de groupes électrogènes jusqu’à 2MVA. 2001 Etudes et mise en service de solutions compensation d’énergie basse tension en partenariat exclusif avec la société COMAR Italie. 2002 Distribution de Produits et Tableaux électrique Control Commande & Distribution d’Energie basse tension au travers de la représentation du groupe ABB. 2003 Développement de nos activités dans le domaine des Telecom par le biais de nos représentations avec Andrew USA, YUASA France, Emerson Electric US, ARC France, Midtronics US, SGTE, ORTEA … Renforcement de nos activités dans le secteur de l’énergie au travers de l’homologation et la fourniture de matériel de ligne – raccordement des marques SIAME Tunisie et Elastimold Egypt. Création du Pole Projets & Solutions : consolider, renforcer notre expertise et accompagner nos clients des études à la réalisation sur site. 2004 Ouverture du nouveau centre de stockage et logistique centralisé : 5000 7
  9. 9. m² couvert et plus de 80 000 références articles disponible. Modernisation et extension de l’atelier montage – Câblage de tableaux et armoires électrique basse tension d’une superficie de 1500 m². Agrément ONE pour travaux de construction des réseaux type T2 et T1 homologation et distribution des cellules de distribution secondaire Moyenne Tension de notre partenaire ABB. 2005 Ouverture des agences Schiele Maroc à Agadir et Tanger. Renforcement de notre présence régionale et développement de notre réseau national de revendeurs. Entrée de Schiele Maroc dans le Top 500 des plus grandes entreprises Marocaines 2006 Nouveau centre de formation et show room de présentation produits & systèmes. Accueil de plus de 600 clients par an. 2007 Développement de nos activités à l’international avec la création du département export orientés vers les pays d’Afrique francophone. 2008 Premier pas dans les énergies renouvelables avec la concrétisation d’un accord de représentation avec BP SOLAR France. Réalisation de sites Telecom alimentés par énergie solaire. Schiele Maroc est une entreprise 100% familiale, 100% marocaine (un capitale 100% marocain), qui a fait son entrée au marché à partir de 1995. Le nom Schiele est allemand, pour la seule raison qu’à ses débuts, Schiele Maroc distribuait les équipements de Schiele Allemagne sur le Maroc, sans pour autant être une filiale. En outre Schiele Allemagne n’existe plus aujourd’hui, mais le nom de Schiele Maroc déposé sur L’ONPIC resta le même. La première activité de Schiele Maroc était la distribution de l’équipement électrique de basse tension, ceci dans la période reliant 1995 à 2002. A partir de 2002 , et en plus de cette activité , un élargissement de l’activité de l’entreprise a eu lieu , pour raison de la faible valeur ajoutée que produit généralement une activité de vente , le manager signal ici que la distribution chez Schiele Maroc n’est pas dépourvue de valeur ajoutée , puisqu’en plus de la vente aux clients présentant un cahier de charge bien défini , un processus d’accompagnement , et d’élaboration de cahier de 8
  10. 10. charge bien spécifié sont aussi présents pour les clients dont le besoin est ambiguë, par exemple les entreprises qui tiennent l’électricité comme activité annexe ou accessoire. Cet élargissement bien étendue mena l’entreprise à travailler sur des projet clé en main , on veut dire par ceci des projets en relation avec le secteur des équipements électriques (……) avec prescription, participation à l’élaboration du cahier des charges, soumission à un appel d’offre, adjudication et la réalisation d marché de a à z ,notamment dossier avant exécution , prestation , installation , formation client et la partie réception . Dans cette activité même , l’entreprise s’est spécialisée dans différents métiers , par exemple l’activité eau , avec comme partenaire l’ONEP qui devint l’ONEE(1), l’électricité et automatisme agricole avec les offices de mise en valeur agricole qui ont comme missions de promouvoir ou poursuivre dans la zone d'action, les travaux de remembrement, d'équipement du réseau d'irrigation et de drainage et, d'une façon générale, les aménagements tendant à améliorer la productivité agricole. En générale, la spécialisation pris comme point majeurs l’eau potable et d’irrigation, en plus du télécom puisque Schiele Maroc fut un des premiers partenaires des téléopérateurs marocains depuis le lancement du GSM, surtout dans la partie environnement (électricité, automatisme..), ça veut dire toute la partie alimentation, en amant de la couverture réseau. Une autre activité annexe, qui est la tableauterie, tout ce qui est armoire et coffret électriques, cette dernière prit depuis 2007 le statut d’une activité principale, après avoir été un complément d’off 3. STRUCTURE La structure de Schiele Maroc s’articule sur 3 grands axes :    Pole distribution : des équipements électriques de basse et moyenne tension ; Pole infrastructures (projets) géré par notre manager qui s’intéresse aux études au niveau des projets télécom et eau ; Pole ingénierie, qui est en quelque sorte un support pour les deux premiers pôles. Ce pôle couvre la partie tableau, et la partie études et ingénierie pour tout ce qui est électricité et automatismes. Le tout est géré pas des directions, qualité est marketing, financières, et Ressources humaines. 4. ANALYSE DU PORTEFEUILLE DES PRODUITS ET SERVICES DE SCHIELE MAROC 4.1 LES PRODUITS DE SCHIELE MAROC 1 Office Nationale d’Electricité et d’Eau potable. 9
  11. 11. Schiele Maroc est parmi les leaders l de la distribution électrique sur l’ensemble de son offre. Premier en gestion d'énergie, bâtiment distribution, optimisation de l'énergie, sécurité électrique. Exemples d’offres Schiele Maroc propose des produits de basses ou haute tension. À titre d'exemples en basse tension : les disjoncteurs, interrupteurs, éclairages de sécurité, canalisations électriques préfabriquées, prises électriques... En moyenne tension, les appareillages et équipements sont utilisés pour transformer l’énergie haute tension, et l’acheminer vers les utilisateurs finaux. À titre d'exemple : un transformateur haute / moyenne tension. 4.2 LES SERVICES DE SCHIELE MAROC L’accompagnement , et d’élaboration de cahiers de charges bien spécifiés des projet clé en main , on veut dire par ceci des projets en relation avec le secteur des équipements électriques , avec prescription, participation à l’élaboration du cahier des charges, soumission à un appel d’offre, adjudication et la réalisation d marché de a à z ,notamment dossier avant exécution , prestation , installation , formation client et la partie réception. 4.3 PERSONNEL Schiele Maroc comporte 150 personnes comme effectif fixe , mais elle a recours au intérimaires dans l’activité de la tableauterie, l’intérim ou travail temporaire, consiste à mettre à disposition provisoire d'entreprises clientes, des salariés qui, en fonction d'une rémunération convenue, sont embauchés et rémunérés à cet effet par l'entreprise de travail intérimaire (ou entreprise de travail temporaire). Elle se caractérise donc par une relation triangulaire entre l'entreprise de travail temporaire, l'entreprise cliente et le salarié, et implique la conclusion de deux contrats : un contrat de mise à disposition (entre l'entreprise de travail temporaire et l'entreprise cliente) et un contrat de mission (entre l'entreprise de travail temporaire et le salarié). Le pole ingénierie dans sa division tabletterie, reçoit aussi des stagiaires de l’OFPPT( 2 ) , pour des stages d’alternance (2mois, 2 mois ) pour les former , bénéficier de leurs apports , les orienter vers la société d’intérim , et les recruter proprement en situation de besoin structurel. En général, L’entreprise ne recrute que des profils en minimum des techniciens bac +2, en plus des ingénieurs et cadres de gestion. En outre, l’environnement de Schiele Maroc se compose des profils fraichement diplômés mais aussi des autres avec expériences professionnelle. Donc ce sont deux générations différentes, une génération fondatrice, arrivée depuis 2002 la date de création, une jeune génération celle des nouveaux diplômés. 2 Office de Formation Professionnelle et Promotion du Travail 10
  12. 12. 4.4 ELABORATION ET ANALYSE DE LA MATRICE SWOT FORCES Positionnement atypique Schiele Maroc se présente comme une entreprise marocaine à 100% leader dans le secteur des équipements électriques, des automatismes et des tableaux électriques. En effet l’entreprise intervient dans la distribution spécialisée de matériel électrique Basse et Moyenne tension, dans l’Intégration de solutions d'Automatisme Energie et Telecom et la Réalisation et montage de tableaux et armoires électrique, avec une part de marché très importante. Le positionnement est expliqué par l’implication, et la bonne gestion du capital humain. Spécialisation d’activités Depuis ses débuts, Schiele Maroc ne s’est jamais concentrée sur un seul secteur. Il est vrai que son activité principale repose sur la distribution d’équipements électriques, mais au cours de son existence l’entreprise a toujours opté pour l’élargissement de son expertise et de ses domaines d’activité. Cette intention parait claire en se référant à la répartition du chiffre d’affaires entre les différents secteurs d’activité. En conséquence, Schiele Maroc ne peut être classée sur un marché précis mais sur plusieurs micros marchés. Centralisation de la logistique En effet, l’entreprise gère tous des stocks dans un seul est grand centre de stockage rattaché au siège social. Or l’entreprise est dispersée sur le territoire Marocaine par l’intermédiaire de ses agences régionales, on parle ici de l’agence de Tanger et de celle d’Agadir, qui ne présente que des services de renseignement et d’accueil de la clientèle pour transférer les ordres de missions au siège. Ce choix de centralisation de stocks permet un gain de temps et d’efforts donc de charges, mais aussi une efficacité de gestion et de remontée d’information. La concentration sur le capital humain 11
  13. 13. Le capital humain chez Schiele Maroc est un facteur clé de succès de l’entreprise, c’est pourquoi elle investit dans ce point. Depuis les interviews de stage, de recrutement, passant par la motivation pendant, jusqu'à la reconnaissance au moment de la finalisation des projets, l’entreprise s’assure de recruter les bons profils pouvant adhérer à sa culture, à son rythme, et à sa charte d’éthiques et fournit tous les moyens de confort et d’autonomie pour ses collaborateurs. Ces efforts permettent donc un bon retour d’investissement direct qui se traduit par un management impliqué, une main d’œuvre très qualifiée, une force de vente spécialisée et par une appartenance et un attachement à l’entreprise de la part des différents employés, et un retour d’investissement indirect qui concerne la bonne productivité. Faiblesses PENURIE DE LIQUIDITE Schiele Maroc comme nous l’avons déjà introduite repose sur un capital familiale marocain. Les sources de contribution sont donc réduites , vu que l’entreprise n’est pas cotée en bourse , n’est pas une filiale d’une multinationale , et ne regroupe pas beaucoup d’associés. LA DEPENDANCE ENVERS LES FOURNISSEURS PRODUCTEURS En depuis des services associés que fournit l’entreprise notamment par le pole infrastructure et son accompagnement des projets de la prescription, à la formation du client, elle reste dépendante à ses fournisseurs puisqu’elle n’évolue pas dans la production, sauf dans celle des coffrets et armoires. Nous ne jugerons pas la spécialisation dans la distribution comme manque de valeur ajoutée puisque l’entreprise est créatrice de valeur ajoutée, néanmoins, cette dépendance nie sans doute à Schiele Maroc. EFFECTIF TRES REDUIT Par rapport aux concurrents présents sur le marché marocain , l’effectif fixe de l’entreprise reste réduit .150 employées comparés aux 1500 employés de 3 Cegelec( )peut présenter une contrainte en tenant compte du nombre de projets travaillés . Le problème dans l’effectif, c’est la pression que peuvent ressentir les collaborateurs, sinon la faiblesse de la productivité des intérimaires. 3 ALM Le : 2005-03-23 N° : 862 12
  14. 14. OPPORTUNITES MARCHE PORTEUR Des marchés comme le bâtiment, l’aménagement des usines, le marché de l'énergie et des infrastructures, sont tous des marchés porteurs au Maroc du fait que l’immobilier reste un des plus grands secteur en expansion , l’industrie avec son besoin de rénovation d’équipement, les infrastructures surtout pour les nouveau projets de chemins de fer et d’agricultures. Tous ces secteurs expriment un besoin pour les équipements distribués par Schiele mais aussi par ses prestations de services d’installations, d’accompagnement et de formation. APPELS D’OFFRE AU MAROC Il est connu que les appels d’offre au Maroc surtout pour les offices et entreprises publiques sont plutôt réservés aux entreprises marocaines, pour l’encouragement de l’économie nationale. Par conséquent, Schiele peut se focaliser sur ce point en augmentant la qualité de ses prestations, dans le but d’être un partenaire constant pour ces offices. ATTRACTIVITE DU MARCHE INTERNATIONAL Nous parlons ici du marché africain, qui commence à accueillir des investissements de par-ci et de par-là, citons l’exemple de l’investissement de Maroc télécom . Un partenariat avec ces entreprises nationales, ou encore celles étrangères qui se dirige vers l’Afrique pourra être bénéfique, surtout que la main d’œuvre en Afrique subsaharienne reste moins qualifiée, et que les entreprises investissant peuvent réduire leur charges en s’alliant à Schiele Maroc. MENACES DEVELOPPEMENT DES ENSEIGNES DE DISTRIBUTIONS SPECIALISEES Donc l’entrée de ce genre d’enseignes sur le marché permet aux clients un panoplie de choix, Ce qui rend Les marges pour l’entreprise moins importantes, surtout pour la cible des revendeurs non intéressés par les services annexes et qui par la même 13
  15. 15. occasion tendent vers des concentration qui pourra nuire au chiffre d’affaires de l’entreprise. Intensité de la concurrence des multinationales Le marché marocain ne comporte pas que Schiele Maroc, ils existent d’autres concurrents notamment des multinationales comme Schneider Electric ou cegelec qui se spécialisent dans la vente des mêmes produits, et qui sont supportées par leurs sociétés mères pour la conquête du marché marocain. LES ALEATS POLITIQUES ET ECONOMIQUE La concrétisation de cette menace apparait clairement lors du retard d’adoption des lois de finances ou d’exécution de projets infrastructurels. Des appels d’offres de grande valeur peuvent être ratés et du coup l’entreprise infectée. 4.5 RECOMMANDATIONS POUR SON DEVELOPPEMENT En se référant à l’analyse SWOT réalisée par l’équipe, un nombre de recommandations peut être suggéré à l’entreprise. Mis en œuvre une stratégie de croissance interne et externe pour développer ses positions géographiques, renforcer ses métiers cœur), enrichir son offre grâce à de nouvelles activités complémentaires et élargir ainsi ses marchés accessibles Action d’acquisition d’un, fournisseur de solutions intégrées pour l'énergie sécurisée. Un engagement responsable avec la création d’une Direction du Développement Durable en la mise en place d’un baromètre trimestriel, « Planète et Société », qui mesure et rend compte de ses performances dans ce domaine. Un rachat d‘une filiale d'équipements de transmission et distribution. L’introduction dans la bourse est devenir une société cotée en bourse Le déploiement des technologies Internet/Intranet contribue à faire de l’Schiele Maroc une entreprise plus réactive, orientée vers les besoins de ses clients, capable, au plan interne, de partager les meilleures pratiques, partout dans le monde, pour optimiser les processus et être plus efficace. Privilège de création d’équipes commerciales locales dans les chacun des pays ou il souhaite se développer pour analyser la demande et répondre au mieux aux attentes de ses clients à travers un réseau de distribution solide, qu’il s’attache à conforter 14
  16. 16. Intégrer les nouvelles technologies pour transformer les offres et les processus Permettre à chacun d’exprimer tout son potentiel : Chaque collaborateur est incité à devenir acteur de son développement .Dans cet objectif, Schiele Maroc intensifie son effort de formation, développe des méthodes avancées d’évaluation et de gestion des Ressources Humaines, favorise l’accès rapide à des responsabilités élevées à travers des parcours professionnels stimulants et diversifiés. 15
  17. 17. II. ANALYSE DU ROLE DU MANAGER Cette deuxième partie portera sur le détail des choses. Apres avoir présente l’entreprise et son contexte, nous nous concentrerons sur notre manager qui est Mme Taoumi, responsable du pole infrastructure au sein de Schiele Maroc. Cette partie portera alors sur le déroulement de l’entretien, des informations acquises, de l’analyse de ses informations en faisant intervenir les acquis académique accumulent avec Dr.Jabraoui Siham. 16
  18. 18. 1. DESCRIPTION DE L’ENTRETIEN (SEMI) DIRECTIF REALISE Dans le cadre du cours de management général, nous avons été amenés à effectuer un entretien directif avec Mme TAOUMI Fouzia, Directrice du pole Marketing et Infrastructure, qui nous avait accueilli avec un enthousiasme purement professionnel, suite à quoi, elle nous avait dévoilé toutes les perspectives se rapportant à son entreprise, ainsi que des détails sur ses acquis professionnels et personnels, mais aussi son niveau d’adaptation au sein de l’entreprise, sans oublier les différents concepts qu’elle avait évoqués qui sont étroitement liés avec les apports théoriques en cours. En effet, l’entretien a duré plus d’une heure, la chef de projet MOUJTAHID Yousra ainsi que KAIDI Mohamed Anas ont effectué l’entretien de sorte à ce qu’ils se répartissent les deux différentes tâches : La prise de note, ainsi que la prise de parole en énonçant des interrogations puisant leurs sources dans les cours. En premier lieu, nous avons été amenés à présenter brièvement l’ENCG-C, en faisant allusion à la typologie de notre formation, ainsi que la place de choix qui caractérise cette école dans le paysage universitaire. En second lieu, nous nous sommes focalisés sur la clarification de la finalité de cet entretien, dont le but est purement pédagogique. Le manager, à son tour, a pris la parole, en nous présentant toutes les grandes lignes de l’entreprise, ainsi que le processus qui a favorisé la naissance de la société SCHIELE Maroc (Ancien distributeur de SCHIELE Allemagne), elle nous a par la suite divulgué son cursus universitaire, et professionnel, avant d’atterrir à SCHIELE Maroc. Sa vocation pour la gestion du personnel et la prise de décision, lui a permis d’exercer un métier lié implicitement à ses motivations. Elle nous a illustré aussi la situation de l’entreprise au sein de son environnement et du marché dans lequel elle opère. Elle avait aussi mis l’accent sur l’adaptation de l’entreprise face à la crise financière qui avait frappé de plein fouet le secteur et nous a parlé des efforts fournis par l’entreprise pour s’adapter à la conjoncture actuelle, et l’avis qu’elle portait sur la loi de finance 2014. Elle s’est ensuite référée au contexte de l’entreprise, pour nous dévoiler toutes ses perspectives, allant de l’allocation de toutes les ressources nécessaires visant la performance, jusqu’aux principales missions et projets de l’entreprise. Et en parlant de performance, Elle nous avait subtilement défini ce concept en le mettant en relation avec les chiffres réalisés, et les différentes requêtes assignées. Après l’avoir remercié infiniment pour nous avoir accueillis au sein de son entreprise, elle nous avait proposé une visite de l’entreprise, suite à quoi elle nous avait fait faire le tour des locaux et nous avait présenté à tout l’effectif, personne par personne et nous avait parlé de l’activité de chacun, puis le tour est venu à l’atelier, où elle nous avait présenté aux ouvriers, nous avait mis à jour par rapport à leurs niveau scolaire ainsi que la manière de recrutement suivi par l’entreprise. 17
  19. 19. Pour conclure, Mme TAOUMI avait insisté sur le fait que le management est un métier qui se nourrit de passions, des expériences diverses qui couronnent la vie de chacun, ainsi de suivre son cœur quant aux ambitions qui nous tiennent à cœur. 2. DESCRIPTION DE LA FONCTION DU MANAGER DANS SON ENTREPRISE Mme TAOUMI remplie la fonction de responsable du pole infrastructures, sa mission est donc de gérer le personnel, d’organiser les réunions, de veiller à la bonne circulation de l’information au sein de l’entreprise, à la motivation du personnel et la supervision des projets. A l’instar de ces fonctions précédemment citées, le manager doit avoir la subtilité de gérer efficacement les ressources humaines en les insérant et les intégrant dans le processus de prise de décisions, d’où la conception de binômes qui interagissent dans une « boite » plutôt miniaturisée au sein d’une même et grande boite. Puis d’autre part elle nous a précisé que l’efficacité d’un manager se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau de performance préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité, satisfaction et fidélisation des clients…). Cette efficacité se traduit par l’atteinte d’un niveau de réalisation sur des indicateurs préalablement identifiés. S’agissant des entreprises, les indicateurs utilisés sont aussi bien quantitatifs (chiffre d’affaire , marge, , part de marché, résultat, volume de stock, notoriété, nombre de journées de formation, nombre de journées d’absence …) que qualitatifs (climat social dans l’entreprise, degré de satisfaction de la clientèle, positionnement de l’entreprise aux yeux de sa cible…). Il faut ajouter qu’au sein de SCHIELE Maroc, les 150 employés collaborent et travaillent en une harmonie très apparente. Mme TAOUMI est en quelque sorte la maman de son équipe, qu’elle considère comme sa deuxième famille. Elle se base sur la devise suivante : « Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien réussir leur travail et leur mission. » 3. DESCRIPTION DES ROLES DU MANAGER TYPOLOGIES (MINTZBERG, HART ET QUINN) SELON LES En étudiant les interventions de Mme TAOUMI au sujet des différents rôles d’un manager et en les comparants à ceux définis par Mintzberg, il s’est avéré que le jumelage entre les trois rôles capitaux selon cette typologie est de mise pour son activité. En effet, le manager considère qu’il est nécessaire de prendre en compte la 18
  20. 20. complémentarité logique de ces 3 rôles au sein de son exercice, et qu’ils sont indissociables. On énumère ci-dessous les 3 rôles : ROLES INTERPERSONNELS le manager se voit obligé de dispatcher les tâches quotidiennes à chaque employé, afin que ce dernier soit amené de son gré à les accomplir, sans nier la place de choix qu’occupe la transmission des informations à ses collaborateurs, qui est, pour ainsi dire, un élément fondamental dans le processus des liaisons interpersonnels ; le manager se doit d’être pointu sur la pertinence des tâches attribuées, dans le cas contraire, des entraves pourraient faire face et handicaper tout ce mécanisme. Il a aussi pour tâche d’évaluer les relations, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur, en effet son rôle est conditionné par l’environnement de l’entreprise, il se doit de l’adapter en fonction de tout ce qui caractérise cet environnement. ROLES INFORMATIONNELS Le rôle du manager, selon Mme TAOUMI, n’est pas seulement lié aux liaisons interpersonnelles et dans le cadre de la complémentarité, il est évident que son activité est assimilée aussi à l’aspect informationnel et communicationnel, certes, dans des perspectives élaborées, le manager se voit dans l’obligation d’observer délicatement et analytiquement l’environnement dans lequel son entreprise opère, en effet, l’élaboration des stratégies adoptées à l’avenir sont souvent conditionnées par une observation fine mais professionnelle, cela à l’extérieur de l’entreprise. A l’interne, la communication et l’explication aux collaborateurs prennent des dimensions et des enjeux presque décisifs, de sorte à ce que le rodage de l’information soit aussi bien équilibré à l’intérieur ou à l’extérieur. C’est une sorte de définition des repères. ROLES DÉCISIONNELS Le manager a pour particularité de prendre des décisions se rapportant pertinemment à la typologie de son poste (Directrice du pole infrastructure et marketing), donc son rôle décisionnel se concrétise dans tout ce qui est projet et commande autrement dit tout ce qui est en rapport avec l’élaboration de cahier des charges, soumission à un appel d’offre, étude de marché de A à Z ,pour ensuite passer à la répartition des tâches, l’organisation de réunion et la supervision du 19
  21. 21. travail du personnel et des collaborateurs. Il s’est avéré selon les propos tenus par Mme TAOUMI qu’il est nécessaire, dans son activité, de négliger aucun rôle au détriment de l’autre, et que dans le cas contraire, ça pourrait éventuellement perturber le puzzle managérial. 4. DESCRIPTION DES DIFFERENTES ACTIVITES RELATIVES AU PODC. Dans n’importe quelle entreprise, un manager au cours de son travail est censé pratiquer quatre activités principales : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. LA PLANIFICATION La planification est une opération à caractère formel dans laquelle les objectifs sont rédigés et diffusés aux membres de l’organisation et où le management trace clairement la route à prendre afin de les atteindre. Ce processus doit respecter deux étapes : l’analyse des opportunités et des menaces et l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, et il permet de déterminer des objectifs qui ont des caractéristiques différentes : l’objectif doit être explicite et clairement établi, cohérent et flexible, connu, compris, mesurable et quantifiable. Mme TAOUMI s’occupe d’établir des critères qui déterminent des normes qui serviront d’unités de mesures, et établir des solutions de rechange. Elle participe au processus de planification sur deux niveaux : avec la direction générale dans l’élaboration des plans stratégiques de SCHIELE Maroc à travers les différentes réunions tenues entre le directeur général et les directeurs de fonction, et sous sa direction avec ses collaborateurs pour élaborer des stratégies opérationnelles qu’ils mettent en places et les objectifs à atteindre et les moyens à avoir. L’ORGANISATION Mme TAOUMI accorde une importance particulière à cet aspect, ELLE considère que l’organisation permet à chacun des collaborateurs de bien connaître sa tâche et de bien la maîtriser, en outre, elle permet une optimisation par rapport à l’usage du temps et des ressources ce qui assure davantage la réalisation effective des objectifs prédéfinis. LA DIRECTION Mme TAOUMI avance qu’elle donne une grande importance à la direction mais dans un sens différent, il s’agit d’adopter un style de direction basé sur l’encadrement et le coaching plutôt que la contrainte et la peur. Ce style est utile pour notre manager, 20
  22. 22. puisqu’il permet d’une part de former l’esprit d’équipe qu’elle cherche toujours à établir avec ses collaborateurs et d’autre part d’adhérer les collaborateurs à la vision pour qu’ils s’y identifient et qu’ils l’adoptent dans une logique globale de consolidation d’une culture d’entreprise forte. LE CONTRÔLE Mme TAOUMI Fouzia évalue la performance de ses subordonnés par apport à des objectifs précis à travers un processus formel. Ce processus permet de vérifier si tout se passe de manière conforme au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. 21
  23. 23. III. GESTION DES EQUIPES ET LEADERSHIP Nous nous situant ici dans la partie du projet qui le plus en relation avec notre formation en management. Cela est vrai puisque cette partie consiste à décrire l’aspect pratique de la gestion des équipes par le manager, l’analyse des pratiques motivationnelles, et en déduire le style de leadership propre a notre manager. 22
  24. 24. 1. DESCRIPTION DES TACHES PRATIQUES POUR LA GESTION DES EQUIPES Au sein de Schiele Maroc, la nature de l’activité de l’entreprise, notamment l’activité du pole infrastructures, fait que l’exécution des taches se fait par projets, du coup, la gestion des équipes et des collaborateurs quel que soit leur niveau hiérarchique se fait de la même manière. Ce management par projet est appliqué sur des équipes restreintes. Pour parler du style de management, Mme TAOUMI a précisé que les décisions sont prises en groupe , même concernant le volet stratégique , puisqu’une réunion annuelle se tient en début d’activité pour informer le groupe des grands objectifs à atteindre , dans le but de faire adhérer le groupe comme masse à la vision de l’entreprise pendant une période donnée. Elle a aussi mis l’accent sur l’importance de l’instauration de l’esprit d’appartenance à l’entreprise. Nous pouvons donc déduire que notre manager opte pour le style motivateur. Les différentes tâches pratiques employées par Mme TAOUMI pour bien mener son groupe tourne autour de 5 principaux axes : COMMUNIQUER: Notre manager a affirmé que la communication « est la base de toute stratégie motivationnelle ». Pour pouvoir gagner la confiance et l’implication de l’équipe, il est nécessaire d’établir une communication avec le groupe que ce soit au niveau du quotidien ( à travers des échanges opérationnels), du moyen terme, ou du long terme ( sur la stratégie global de l’entreprise). RESPONSABILISER: Le management par la responsabilisation permet d'offrir aux collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis. Alors, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. La responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en œuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étaler leur dynamisme) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes). 23
  25. 25. CREER UNE AMBIANCE CONVENABLE: En apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation, le manager crée une ambiance appropriée pour atteindre les objectifs fixés. 2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PRATIQUES RELATIVES A LA MOTIVATION DES EQUIPES La réussite de toute entreprise ne se réduit pas à son résultat financier. Pour durer dans le temps, l'entreprise et ses dirigeants doivent être capable de mobiliser et d'impliquer leurs salariés autour du projet d'entreprise. Concernant la motivation du personnel, d’abord, les objectifs tracés avec les employés sont négociés et valider en amant. Ceci leur permet d’être confiants et de se sentir capable d'atteindre les objectifs fixés. Ensuite, La récompense potentielle doit être à la hauteur de l'effort fourni. Elle dépend notamment de l'image de soi et du contexte. Enfin, Mme TAOUMI a mis en application un emploi du temps se caractérisant par sa flexibilité: «Les employés n’ont pas d’horaire exact à respecter, il n’y a pas de sanction pour les retards, nous sommes une famille qui porte le nom de SCHIELE MAROC et chaque employés doit se sentir chez lui pendant ses heures de travail au sein de l’entreprise ». Le management opérationnel d’une équipe consiste à motiver et animer les commerciaux pour avoir l’efficacité maximum pour arriver à satisfaire les clients qui reste l’objectif principal de Mme TAOUMI. En outre, La motivation est don la source même de l'action. Elle peut être conçue comme la recherche de la réduction ou de l'effacement d'une tension créée par les besoins. Pour être en mesure de motiver ses commerciaux, le manager devra impérativement connaître leurs besoins. Pour concrétiser, notre manager met en avant les outils suivant pour motiver son équipe :    Attitude de reconnaissance envers les membres de l’équipe. Les primes et récompenses lors de l’achèvement des missions. Possibilité d’enrichissement de carrière. 24
  26. 26.     Formation continue Organisation de meeting à l’étranger Voyages organisés Emploi de temps flexible 3. IDENTIFICATION DU STYLE DE LEADERSHIP DU MANAGER Apres avoir présenté tous les critères nécessaires à la description du des rôles, des attitudes et de l’approche qu’adopte notre manager, il est temps d’arriver à identifier son style de leadership en se basant sur les théories présente dans le cours de Mme Sihame Jabraoui. Notre constat sera donc reparti par théorie. SUIVANT L’APPROCHE UNIVERSELLE Collignon rassemble les différents styles de leadership en quatre grands styles, qui sont le style autocratique, le style démocratique, le style bienveillant et le style laisser-faire. En projetant les caractéristiques de ses styles sur ceux du manger en question, nous nous sommes aperçus que l’intersection est plutôt important quant au troisième style qui est le bienveillant. En effet, notre manager travaille sur la formation d’une équipe soudée et unifiée qui se voit comme une famille d’où la réplique de Mme TAOUMI « la famille Schiele Maroc ». L’identification du style de management selon les apports de Daniel Goleman n’est pas différente, puisque Mme Taoumi agit comme un leader affectif qui tend à créer de l’harmonie et à motiver les équipes dans les moments difficiles notamment quand le travail est chargé. SUIVANT L’APPROCHE COMPORTEMENTALE La grille de Blake et Mouton(*) donne dans notre cas un résultat (1.9), donc notre manager est de style Social qui se soucie des besoins des collaborateurs et veille à fournir un climat confortable et amicale. (*) voir annexe 2 25
  27. 27. IV. ANALYSE DU PARCOURS PROFESSIONNEL DU MANAGER Apres avoir répondu a l’ensemble des questions en rapport avec les rôles que remplie notre manager dans son entreprise, ainsi que celles en relation avec la gestion de ses équipes et son leadership nous amenant a déduire en fin de compte que Mme Taoumi est de style motivateur bienveillant , nous procéderons dans cette partie a détailler son parcours d’études et parcours professionnel pour essayer de le cadrer et tenter d’expliquer ce style en se référant a sa formation, et a son expérience. 26
  28. 28. 1. DESCRIPTION DU PARCOURS PROFESSIONNEL DU MANAGER (LESDIFFERENTS POSTES OCCUPES ET LES MISSIONS REALISEES DURANT SA CARRIERE PROFESSIONNELLE) CURSUS 1985 : Baccalauréat option Sciences mathématiques. 1986 : Licence en mathématique appliqués «informatique» à la faculté de science de Ain Chock. 1991 : Diplôme d’ingénieur en mécaniques à l’école Mohammedia des ingénieurs (EMI). PARCOURS PROFESSIONNEL 1991-2001 : Mme TAOUMI a travaillé dans le secteur du textile pendant 10 ans, dans deux sociétés différentes. 2001-2002 : Elle a effectué 12 mois de consulting, accompagnement à la certification iso, en se spécialisant dans le domaine qualité. 2003 : En intégrant SHIELE Maroc, Elle a occupé le poste de directrice qualité et marketing. 2005 : Elle est devenue directrice du pole infrastructure et Marketing. 2. Synthèse des différents points forts du pa rcours professionnel du manager Pour synthétiser, les points forts du parcours professionnel de Mme TAOUMI se concrétisent par le fait que son diplôme d’ingénieur en mécaniques à l’EMI, sa formation de consulting, ainsi que son évolution au sein du domaine technique, lui ont permis de bien mener ses tâches tout au long de sa carrière à SCHIELE Maroc. Etant recrutée en tant que directrice de qualité et marketing afin d’accompagner SHIELE Maroc dans sa certification iso et pour développer la stratégie marketing de l’entreprise, Mme TAOUMI a pris en charge d’autres postes au fur et à mesure notamment celui de membre du comité de direction. Mme TAOUMI deviendra après directrice du département infrastructure et technique lorsque ce dernier représentera 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise. Si Mme TAOUMI répond parfaitement à son poste de manager dans SHIELE Maroc ainsi qu’aux missions fixées, c’est grâce à son cursus scolaire et son expérience et ses compétences techniques. 27
  29. 29. On cite Ci-dessous ses différentes missions : 3. Missions techniques                 Distribution d’énergie et automatismes industriels et du Bâtiments. Mise en application de solutions intégrées d’Automatisme. Réalisation de projets à forte valeur ajoutée technique destinées aux grands donneurs d’ordre dans le domaine de télécommunication. Gestion des projets d’eau, d’électricité, et d’automatisme agricole avec les offices concernés. Animation du canal de distribution. Missions managériales : Etablissement des objectives à atteindre Dressage des stratégies Recherche de nouvelles opportunités d’investissement dans ses domaines d’activité. Analyse et veille concurrentielle. Apport des produits innovants, de qualité et parfaitement adaptés à l’exigence de productivité et de compétitivité des clients. Fourniment des solutions compétitives, dans un parfait respect de l’éthique de comportement, des normes de qualité et des délais d’exécution. Développement des performances et compétences des collaborateurs. Suivi quotidien des activités du personnel au sein de l’entreprise. Recrutement de nouvelles compétences techniques et commerciales. Organisation du portefeuille clients. Le manager est en phase de préparation d’un MBA afin d’améliorer ces capacités. 28
  30. 30. CONCLUSION Pour conclure, l’entreprise Schiele Maroc est en une situation très favorable dans le marché marocain, puisqu’elle rivalise avec de grandes multinationales spécialisées dans le même secteur. De surplus, elle dispose d’un environnement de travail très convivial traduisant la focalisation de l’entreprise sur l’épanouissement et le confort de son capital, ce dernier constitue un facteur clé de succès de l’entreprise. Enfin , le manager interviewé adopte un style de management affectif et bien veillant expliqué évidemment par l’esprit d’appartenance et l’atmosphère familiale de l’entreprise. Ce travail de fin de cours qui consistait à analyser le fonctionnement de l’entreprise Schiele Marc et du manager Mr. TAOUMI Fouzia, nous a permis de bien appréhender plusieurs aspects auxquels nous seront certainement confrontés lors de notre exercice futur de la fonction de manager . SCHIELE Maroc représente pour nous l’exemple d’une entreprise ambitieuse qui a su relever le défi de concurrencer sur un marché très compliqué et au-devant de ses concurrents. Pour conclure, nous pouvons dire que la mise en pratique de nos acquis pédagogiques ont été d’un apport considérable sur l’étude du cas de l’entreprise SCHIELE Maroc. Nous en sommes sortis avec des convictions, avec des supports, et des informations qui n’ont fait qu’enrichir nos connaissances, et de nous redessiner les traits du management, qui est un métier qui puise son énergie dans le développement personnel, les acquis théoriques, sans négliger la passion et le talent. 29
  31. 31. ANNEXES ENTRETIEN AVEC MANAGER DE SHIELEMAROC HISTORIQUE DE SHIELE MAROC Schiele Maroc est une entreprise 100% familiale, 100% marocaine (un capitale 100% marocain), qui a fait son entrée au marché à partir de 1995. Le nom Schiele est allemand, pour la seule raison qu’à ses débuts, Schiele Maroc distribuait les équipements de Schiele Allemagne sur le Maroc, sans pour autant être une filiale. En outre Schiele Allemagne n’existe plus aujourd’hui, mais le nom de Schiele Maroc déposé sur L’ONPIC(4) resta le même. La première activité de Schiele Maroc était la distribution de l’équipement électrique de basse tension, ceci dans la période reliant 1995 à 2002. A partir de 2002 , et en plus de cette activité , un élargissement de l’activité de l’entreprise a eu lieu , pour raison de la faible valeur ajoutée que produit généralement une activité de vente , le manager signal ici que la distribution chez Schiele Maroc n’est pas dépourvue de valeur ajoutée , puisqu’en plus de la vente aux clients présentant un cahier de charge bien défini , un processus d’accompagnement , et d’élaboration de cahier de charge bien spécifié sont aussi présents pour les clients dont le besoin est ambiguë, par exemple les entreprises qui tiennent l’électricité comme activité annexe ou accessoire. Cet élargissement bien étendue mena l’entreprise à travailler sur des projet clé en main , on veut dire par ceci des projets en relation avec le secteur des équipements électriques (……) avec prescription, participation à l’élaboration du cahier des charges, soumission à un appel d’offre, adjudication et la réalisation d marché de a à z ,notamment dossier avant exécution , prestation , installation , formation client et la partie réception . Dans cette activité même , l’entreprise s’est spécialisée dans différents métiers , par exemple l’activité eau , avec comme partenaire l’ONEP qui devint l’ONEE, l’électricité et automatisme agricole avec les offices de mise en valeur agricole qui ont comme missions de promouvoir ou poursuivre dans la zone d'action, les travaux de remembrement, d'équipement du réseau d'irrigation et de drainage et, d'une façon générale, les aménagements tendant à améliorer la productivité agricole. En générale, la spécialisation pris comme point majeurs l’eau potable et d’irrigation, en plus du télécom puisque Schiele Maroc fut un des premiers partenaires des téléopérateurs marocains depuis le lancement du GSM, surtout dans la partie environnement (électricité, automatisme..), ça veut dire toute la partie alimentation, en amant de la couverture réseau. 4Office 30 Nationale de Propriété Intellectuelle et Commerciale
  32. 32. Une autre activité annexe, qui est la tableauterie, tout ce qui est armoire et coffret électriques, cette dernière prit depuis 2007 le statut d’une activité principale, après avoir été un complément d’offre. STRUCTURE Schiele Maroc s’articule sur 3 grands axes : 2 pôles commerciaux [(distribution), infrastructure] Pole infrastructures (projets) géré par notre manager qui s’intéresse aux études au niveau des projets télécom et eau, Pole ingénierie, qui est en quelque sorte un support pour les deux premiers pôles. Ce pôle couvre la partie tableau, et la partie études et ingénierie pour tout ce qui est électricité et automatismes. CHIFFRE D’AFFAIRE Divisé en égalité entre les deux pôles distribution et infrastructures. PERSONNEL 150 personnes comme effectif fixe Le recours au intérimaires dans l’activité de la tableauterie, l’intérim ou travail temporaire, consiste à mettre à disposition provisoire d'entreprises clientes, des salariés qui, en fonction d'une rémunération convenue, sont embauchés et rémunérés à cet effet par l'entreprise de travail intérimaire (ou entreprise de travail temporaire). Elle se caractérise donc par une relation triangulaire entre l'entreprise de travail temporaire, l'entreprise cliente et le salarié, et implique la conclusion de deux contrats : un contrat de mise à disposition (entre l'entreprise de travail temporaire et l'entreprise cliente) et un contrat de mission (entre l'entreprise de travail temporaire et le salarié). Le pole ingénierie dans sa division tabletterie, reçoit aussi des stagiaires de l’ofppt , pour des stages d’alternance (2mois 2 mois ) pour les former , bénéficier de leurs apports , les orienter vers la société d’intérim , et les recruter proprement en situation de besoin structurel. CURSUS Licence en mathématique appliqués (informatique) Diplôme d’ingénierie à l’école Mohammedia des ingénieurs (EMI), 1991, option mécaniques 31
  33. 33. PARCOURS PROFESSIONNEL 1991-2001 : le manager a évolué dans le secteur du textile pendant 10 ans, dans deux sociétés différentes, 2001-2002 : une année consulting, accompagnement, certification iso, spécialité dans le domaine de qualité. 2003 : recruter par Schiele Maroc comme directeur qualité et marketing, pour l’accompagnement de Schiele Maroc à l’octroi de sa certification iso, et pour le développement de la stratégie marketing. Au fur et à mesure, le manager a pris en charges d’autres spécialités, en devenant un membre du comité de direction, notamment la direction du pole infrastructure après que celui-ci commença à présenter 50% du chiffre d’affaire de l’entreprise alors qu’il ne présentait que 15%. Le manager est en phase de préparation d’un MBA. ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL Un open space. Un espace de travail où les bureaux ne sont pas séparés par des cloisons. En conséquence, les personnes se voient et s'entendent entre elles. Cet environnement de travail pourra être avantageux de sorte qu’il permet Gain de place ; Meilleure communication ; Suivi de l'activité de l'entreprise et Surveillance mutuelle in petto. Par contre il peut être désavantageux de manière à ce qu’il est bruyant (en particulier en l'absence de cloisons insonorisées entre les bureaux) ;au manque d'intimité ; à la surveillance de ses collègues et des supérieur (effet panoptique);le fait de faire baisser la productivité ; D'après Alain d'Iriarte, socioéconomiste et directeur de recherche au CNRS, « les dirigeants mettent en avant le mythe du "travail en projets" et de "coopération harmonieuse et créatrice", mais l'open sace peut être pathogène, (...), il facilite la surveillance et la mise en compétition des salariés entre eux, facteur de stress qui aboutit souvent au contraire du but recherché, avec des salariés qui s'isolent en portant des écouteurs ou en se cachant derrière des montagnes de dossiers ou des plantes vertes... ». L’environnement de travail se caractérise en outre par la présence de deux générations différentes, qui sont la génération fondatrice, et la nouvelle génération. Pourtant il n’existe pas de conflit entre les deux différentes générations, puisque une atmosphère de famille et d’appartenance à l’entreprise règne au sein du groupe. Cet atmosphère prend ses racines de la première génération où l’effectif du personnel ne dépassait pas les 43 salariés, et puis avec l’élargissement cette culture resta la même, surtout que l’effectif total en 2013 compte quelque 150 salariés, qui n’est pas vraiment un nombre très grand. 32
  34. 34. L’horaire de travail est aussi une variable flexible chez Schiele Maroc, puisque les équipes peuvent travailler suivant leur préférence en matière d’horaire .Ceci est dû en premier lieu au management par objectif pour lequel opte l’entreprise. PROFILS DES RESSOURCES HUMAINES Minimum des techniciens bac +2 Ingénieurs et cadres de gestion. Des profils fraichement diplômés mais aussi des autres avec expériences professionnelle. Une génération fondatrice, arrivée depuis 2002 la date de création, une jeune génération celle des nouveaux diplômés. LE STYLE MANAGEMENT COMMENT GERER VOUS VOTRE EQUIPE ? Au sein de Schiele Maroc, la nature de l’activité de l’entreprise, notamment l’activité du pole infrastructures, fait que l’exécution des taches se fait par projets, du coup, la gestion des équipes et des collaborateurs quel que soit le niveau hiérarchique se fait de la même manière. Ce management par projet est appliqué sur des équipes restreintes. Le manager explique que le nombre de projet à réaliser veut que les collaborateurs travaillent en équipes réduites, pour pouvoir couvrir le plus grand nombre de projets et puis pour les spécifiés de cette méthode, à titre d’exemple la facilité de diffuser l’information et du contrôle des résultats. Pour parler du style de management , ( partie yousra) , le manager précise que les décisions sont prises en groupe , même concernant le volet stratégique , puisqu’une réunion annuelle se tient en début d’activité pour informer le groupe des grands objectifs à atteindre , dans le but de faire adhérer le groupe comme masse à la vision de l’entreprise pendant une période donnée. Pour ce qui est management des équipe ou first ligne management, les objectifs tracés avec les employées, sont négociés et valider en amant. Reste à citer que quelque décisions qui sont jugées nécessaires par le manager, peuvent être validée, mais ce dernier saura choisir les canaux et les méthodes les plus efficaces pour informer convaincre et faire adhérer le groupe à ces consignes. RESUME : 33
  35. 35. Management par projets, Large autonomie du collaborateur, participation à la prose de décision, instauration d’un esprit d’appartenance à l’entreprise. (analyses ….., de quel type de management s’agit-il ?) UNE JOURNEE DE TRAVAIL Notre manager précise une autre fois que le système d’horaire de travail est flexible dans l’entreprise, et que le nombre d’heures de travail diffère en raison du post. Par exemple les services administratifs, comptabilité et administration vente, ont des horaires fixes généralement s’étendant de 8.30 à 19h. Puisque leurs tâches sont en relation avec la gestion courante du métier de l’entreprise. D’autre part une journée de travail de notre manager se présente comme suit : 8h30 -8h45 pointage, Mise à jour du programme des taches, redressement des bilans et d’’états d’avancement, (continue mn Douk les autres rapports) 19 h fin normale de la journée, mais qui peut s’attarder jusqu’à 20h30 CONCENTRATION POURQUOI ? SUR LES RESSOURCES HUMAINES, Schiele Maroc reconnait son capital humain comme un facteur clé de succès, mais aussi de survie de l’entreprise dans un contexte concurrentiel, où elle se dresse comme la seule entreprise à capital 100% marocain présente sur ce secteur. Or les concurrents, qui sont généralement des multinationales allemandes et françaises, respectivement Shneider Electric et Cegelec dans le secteur de distribution des équipements. En conséquence l’entreprise est très exigeante et regardante dans le processus de recrutement, pour veiller à accueillir des bons profils qui peuvent notamment adhérer à la charge d’éthique de l’entreprise (confidentialité, savoir-faire..). Donc l’investissement reste grand surtout dans les profils fraichement diplômés. 34
  36. 36. ANNEXE 2 SOURCE : HOROVITZ Jaques, XARDEL Dominique, Op.cit, p 59. B- LES STYLES DE BLAKE ET MOUTON Le modèle postule que le leadership d'un gestionnaire est conditionné par deux dimensions : Ø L'attention accordée aux personnes. Ø L'attention accordée à la tâche. Il convient aussi de noter que la grille de Blake & Mouton accorde de l'importance aux résultats et à la satisfaction des exécutants. En effet, en fonction des deux dimensions, les auteurs ont établi une grille avec deux axes : un axe horizontal représentant le souci du dirigeant vis à vis du produit et un axe vertical qui représente le souci à l'égard de ses subordonnés. De cette grille résulte cinq styles. 1 -LES CARACTERISTIQUES DE CHAQUE STYLE A partir des deux dimensions du modèle, les deux auteurs ont mis en évidence les cinq styles. 1-Le style 1-1 ( Laisser-faire) : Le dirigeant se limite à obtenir de la part de ses subordonnés le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum qui lui permet de se maintenir en place. 2-Le style 1-9 (Social) : l'accent est mis sur les individus. Le dirigeant a un faible souci de la production et il s'occupe de satisfaire les besoins des subordonnés. L'ambiance dans le travail est agréable. 3-Le style 5-5 (Compromis) : C'est un style qui repose sur un intérêt moyen aussi bien pour la production que pour le facteur humain. Il s'agit ainsi de maintenir un équilibre entre les nécessités de production et les besoins des employés. 35
  37. 37. 4-Le style 9-1 (Autocrate) : Il est caractérisé par un fort souci pour la production. L'efficacité des opérations est l'élément de préoccupation du dirigeant. Ce dernier ne cherche pas à faire intervenir le facteur humain mais plutôt à imposer ses idées et son autorité. 5-Le style 9-9 (Intégrateur) : Il repose sur un intérêt élevé aussi bien pour les efficacités des opérations que pour l'ambiance d'équipe dans le travail. Ce style crée des relations de confiance, de respect et de confort qui aboutissent à des résultats dus à l'engagement de tous. Les caractéristiques de ces cinq styles sont résumées dans ce tableau fourni par Pierre Lebel. Classe de Blake et Mouton CARACTERISTIQUES 1-1 Pas d'intérêt pour les résultats ni pour la satisfaction de l'équipe. 9-1 Intérêt pour les résultats mais pas d'intérêt pour l'équipe. 1-9 Pas d'intérêt pour les résultats, mais intérêt pour l'équipe. 9-9 Intérêt pour les résultats et pour l'équipe. 5-5 Intérêt moyen pour les résultats et pour l'équipe. Intérêt moyen pour les résultats et pour l'équipe. 36
  38. 38. BIBLIOGRAPHIE  Le leadership dans les organisations (par James Gardner March , Thierry Weil)  Premial leadreship de Daniel Goleman (2002, avec Richard Boyatzis et Annie McKee)  www.schielemaroc.com  www.lematin.ma  www.lavieeco.com  www.aujourd’huilemaroc.com ALM Le : 2005-03-23 N° : 862  economie.jeuneafrique.com  The leadership Grid(figure, Paternalism figure and Opportunism figure from Leadership Dilemma-Grid Solution by R.R. Blake and Anne Adams McCanse), Houston; Gulf Publishing Company. Copyrignt 1991 by Scientific Methods Inc.. 37

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