1. Звіт
на тему «Ухвалення
рішень для нової ери»
Виконали:
Магістри 1 курсу групи 8.01.31.16.01
факультет «Консалтинг і міжнародний бізнес»
Бараболя Ю.Є., Колмикова О.І., Плеханова К.К.,
Полиняк Ю.Ю., Херхадзе А.О., Широносова А.О.

2. Зміст
 1. Боротьба з бюрократією
 2. Підірвана довіра у співпраці заважає комплексному
мисленню
 3. Балансування короткострокових, середньострокових і
довгострокових цілей
 4. Перетворення великих обсягів інформації на
стратегічне бачення
 5. Розвиток можливостей керівників вищої ланки в
прийнятті рішень

3. 1. Боротьба з бюрократією
Після проведених досліджень було встановлено:
 72% компаній мало затримку в прийняті рішення;
 42% втратило конкурентну перевагу, через повільне
прийняття рішень.

4. 1. Боротьба з бюрократією
 Фінансовий директор «Yahoo» Кеннет Голдман, відмітив, що
важливим елементом боротьби з бюрократією являється
реконструкція звітності. В своїй компанії він розмістив всю облікову і
корпоративні плани під одну людину. Це допомогло добитися
більшого результату «швидко і прямо». Проводив щотижневі збори з
важливими людьми, що прискорило прийняття рішень.
 Олександр Віссер фінансовий директор «Philips Africa» вважає, що
необхідно проводити стандартизацію процесів, даних і систем. Це
зв’язує інформацію з різних функцій, тому вона доступна для всіх.

5. 1. Боротьба з бюрократією

6. 2. Підірвана довіра у співпраці заважає
комплексному мисленню
Довіра - це невід'ємна складова сучасного бізнесу. У
бізнесі багато речей побудовані на довірі, в тому числі і відносин
між партнерами. Здебільшого довіру між партнерами виникає в
результаті спільно прожитій ситуації, і чим складніше вони були,
тим сильніше довіру.

7. Адміністративний рівень довіри команди:
 43% з адміністративних команд бачать необхідність поліпшити
рівні довіри з дружніми фахівцями
 57% з адміністративних команд бачать необхідність поліпшити
активну співпрацю з дружніми фахівцями
2. Підірвана довіра у співпраці заважає
комплексному мисленню

8. Інтегральні Мислителі вже роблять
культурне переміщення необхідним для
функціонального хреста і співпраці:
- Особливо важливо, что вищому лідерству бути і
відкривати його та кинути виклик;
- Прозорість в тому, як і чому рішення зроблені
надзвичайно важливо;
- Відкрите і всеохопне досягнення культури, яка
дозволяє людям кинути виклик для пануючого
мислення.

9. 3. БАЛАНСУВАННЯ КОРОТКОСТРОКОВИХ,
СЕРЕДНЬОСТРОКОВИХ І ДОВГОСТРОКОВИХ
ЦІЛЕЙ
Балансування короткострокових, середньострокових і
довгострокових цілей на сьогоднішній день є важливим завданням
кожного конкурентного підприємства. В умовах політичної, економічної
та соціальної нестабільності як в Україні, так і в світі в цілому,
підприємство повинно вміти швидко реагувати на мінливу середу і
існуючі ризики, щоб залишатися конкурентоспроможним на
внутрішньому та зовнішньому ринках.

10. 3. БАЛАНСУВАННЯ КОРОТКОСТРОКОВИХ,
СЕРЕДНЬОСТРОКОВИХ І ДОВГОСТРОКОВИХ
ЦІЛЕЙ
Дослідження показують, що існують два фактори, які сприяють
труднощам, з якими стикаються компанії:
 Слабо узгоджені структури стимулювання: більше третини (34%)
респондентів говорять, що стимули і бонусні структури їх компанії
перешкоджають їх здатності генерувати цінність в короткостроковій,
середньостроковій і довгостроковій перспективі.
 Неадекватні інструменти вимірювання ефективності: та ж доля (34%)
повідомляє, що їм складно вибрати правильну комбінацію показників для
оцінки ефективності бізнесу в різні часові періоди.

11. 3. БАЛАНСУВАННЯ КОРОТКОСТРОКОВИХ,
СЕРЕДНЬОСТРОКОВИХ І ДОВГОСТРОКОВИХ
ЦІЛЕЙ
Для багатьох організацій цінність нематеріальних активів, таких як
репутація, бренд і інтелектуальна власність, набуває все більшого
значення. Недавнє дослідження Brand Finance, що охоплює більше
58 000 компаній, що котируються в більш ніж 120 країнах і 120 біржах,
показало, що їх загальна вартість підприємства становила 71 трлн дол на
кінець 2014 року. З цієї вартості 33,5 трлн. дол. США представляли собою
нетто-матеріальні активи, в той час як нематеріальні активи склали
близько 11 трильйонів доларів і 26,5 трильйонів - «нерозкрита вартість».

12. 3. БАЛАНСУВАННЯ КОРОТКОСТРОКОВИХ,
СЕРЕДНЬОСТРОКОВИХ І ДОВГОСТРОКОВИХ ЦІЛЕЙ

13. 4. Перетворення великих обсягів
інформації на стратегічне бачення
Інформація - це головний аспект успішного
прогнозування зростання і складання стратегії в умілих
руках керівників вищої ланки.

14. Наслідки інформаційного перевантаження

15. Отже оптимізація кількості інформації без втрати її якості є
першочерговим завданням кожного суб’єкта господарювання, оскільки це
скоротить час, що витрачається на прийняття ефективних управлінських
рішень. Вирішенням даної проблеми може стати використання складних
інструментів аналітики, які дозволять організаціям перетворювати
необроблену і часто неструктуровану інформацію в стратегічне
розуміння, стимулюючи конкурентні переваги і керуючи ризиками.
4. Перетворення великих обсягів
інформації на стратегічне бачення

16. У сучасному мінливому і невизначеному бізнес-середовищі
керівники вищої ланки потребують нових навичок для прийняття
ефективних рішень. Керівники підприємств накладають обмеження на
свої власні професійні навички поміж двох найбільших проблем, коли
справа доходить до прийняття більш ефективних рішень, при цьому
28% визнають необхідність того, що нові навички повинні
задовольняти вимоги, з якими вони сьогодні стикаються.
5. РОЗВИТОК МОЖЛИВОСТЕЙ КЕРІВНИКІВ
ВИЩОЇ ЛАНКИ В ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬ

17. Керівники підприємств визнають, що для ефективної роботи необхідно
вдосконалюватися та розширяти підтримку у чотирьох ключових сферах:
 інтерпретація нових джерел даних;
 висновки з отриманих результатів;
 допущення сумнівів у традиційному мисленні;
 поглиблення співпраці як між собою, так і з працівниками.
5. РОЗВИТОК МОЖЛИВОСТЕЙ КЕРІВНИКІВ
ВИЩОЇ ЛАНКИ В ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬ

18. Вражаюче, тільки 28% всіх респондентів вважали, що їх організація
була ефективною коли вони дозволяли старшим керівникам вчитися на
рішеннях рішень. У той же час серед інтегрованих мислителів ця цифра
була значно вище - 51%. Небезпека, з якою стикаються організації без
ефективного підходу, полягає в тому, що вони просто повторять минулі
помилки. Вони також можуть не розуміти всіх причин попередніх успіхів.
Коли це відбувається, інновації скорочуються, і співробітники стають
вільними, коли організація відходить від культури безперервного навчання.
5. РОЗВИТОК МОЖЛИВОСТЕЙ КЕРІВНИКІВ
ВИЩОЇ ЛАНКИ В ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬ

19. 5. РОЗВИТОК МОЖЛИВОСТЕЙ КЕРІВНИКІВ
ВИЩОЇ ЛАНКИ В ПРИЙНЯТТІ РІШЕНЬ

20. Дякуємо за увагу!