1) O documento discute a evolução histórica da segurança, saúde e meio ambiente nas obras no Brasil, desde a década de 1940 até os dias atuais. 2) Ele descreve as primeiras leis trabalhistas de 1943 que já tratavam do tema e posterior regulamentação na década de 1970 através de normas. 3) Também aborda a influência de acidentes na indústria do petróleo na década de 1980 e surgimento de certificações como ISO na década de 1990 para melhoria das práticas

1. Os discursos e práticas de SMS nas Obras
Paper
Antonio Fernando Navarro1
Introdução
Ao longo desses últimos vinte anos muitas foram as mudanças percebidas na
indústria da Construção. As mudanças não se restringiram somente aos equipamentos, processos ou
projetos. Passaram também por sistemas logísticos, capacitação de pessoal, emprego de novas
tecnologias, e por que não, nas atividades envolvendo as questões de proteção do ambiente natural e
do ambiente das obras, da segurança dos trabalhadores e da saúde ocupacional dos mesmos. Uma
das “molas” indutoras dessas mudanças, sem sombra de dúvidas foi capitaneada pelas atividades
relacionadas às atividades voltadas para a indústria de óleo e gás. De meados da década de 80 até
meados da década de 90 as “engenharias” passaram por mal bocados. Isso quer dizer que muito do
que se havia progredido até então, ficou no estágio do limbo. A partir daí, a necessidade de mão de
obra especializada para atender aos novos desafios esbarrou com um mercado fragmentado, onde os
níveis de cultura ficaram quase que no patamar da estagnação. Nesse novo cenário as empresas
tiveram que se reinventar para poder acompanhar as demandas que se faziam cada vez mais
exigentes e de clientes sempre ávidos por mudanças.
Histórico
Até por causa da importância que foi atribuída à exploração de petróleo no mar,
em nosso País, ocorreu a evolução, de maneira “exponencial”, das questões relacionadas à
Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS - e, em alguns momentos, com a adição da Qualidade –
Q – e, em outras fases, da inserção da Responsabilidade Social. Mister se faz destacar que as
atividades relacionadas à Qualidade tiveram início na década de oitenta. Até então, qualidade era
um atributo do fornecedor. Responsabilidade Social passou a ser uma das questões emblemáticas
surgidas já em meados da década passada, portanto, bem recente. Mas, os problemas com a
1
Antonio Fernando Navarro é Físico, Matemático, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Mestre em Saúde e
Meio Ambiente, professor dos cursos de Ciências Atuariais e de especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho da
Universidade Federal Fluminense – UFF, tendo atuado em atividades de Gerenciamento de Riscos industriais por mais de 30 anos.
Página 1 de 12

2. segurança dos trabalhadores são bem antigos. Na Consolidação das Leis do Trabalho, que foi
aprovada através de Decreto-Lei que tomou o número 5.452, editado no dia primeiro de maio de
1943, através da Seção XV – Das outras medidas especiais de Proteção, no artigo 200, tratava do
estabelecimento de medidas que propiciassem ao trabalhador melhores condições de segurança e
conforto. Todas essas considerações foram normatizadas posteriormente através de Normas
Regulamentadoras, publicadas em 1977. O texto como um todo determinava:
Art. 200 - Cabe ao Ministério do Trabalho estabelecer disposições complementares às normas de
que trata este Capítulo, tendo em vista as peculiaridades de cada atividade ou setor de trabalho,
especialmente sobre: (Redação dada pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
I - medidas de prevenção de acidentes e os equipamentos de proteção individual em obras de
construção, demolição ou reparos; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
A primeira medida estabelecida determinava o emprego de equipamentos de proteção individual,
especificamente em obras de construção, demolição ou reparos, por se entender serem essas
atividades as que poderiam afetar mais o corpo humano. Assim, surgiram oficialmente os EPIs.
II - depósitos, armazenagem e manuseio de combustíveis, inflamáveis e explosivos, bem como
trânsito e permanência nas áreas respectivas; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
No segundo ítem a Legislação já se preocupava com as atividades perigosas, caracterizadas como
as que envolviam combustíveis, inflamáveis e explosivos. Assim, o Ministério do Trabalho deveria
estabelecer disposições complementares específicas.
III - trabalho em escavações, túneis, galerias, minas e pedreiras, sobretudo quanto à prevenção de
explosões, incêndios, desmoronamentos e soterramentos, eliminação de poeiras, gases, etc. e
facilidades de rápida saída dos empregados; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
No terceiro ítem o Legislador preocupava-se com as atividades penosas e insalubres, repassando
ao Ministério do Trabalho a responsabilidade pelo estabelecimento de disposições complementares
apropriadas.
IV - proteção contra incêndio em geral e as medidas preventivas adequadas, com exigências ao
especial revestimento de portas e paredes, construção de paredes contra-fogo, diques e outros
anteparos, assim como garantia geral de fácil circulação, corredores de acesso e saídas amplas e
protegidas, com suficiente sinalização; (Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
Página 2 de 12

3. No quarto ítem do Capítulo 200 a preocupação era a com o ambiente do trabalho, notadamente
com relação ao risco de incêndio. Assim, já na época, se referia às garantias de fácil circulação e
de saídas amplas e protegidas, para possibilitar de modo seguro a desocupação do local. Deve-se
destacar que até hoje é grande o emprego de materiais combustíveis em uma obra, daí a razão da
preocupação para com as questões dos incêndios, principalmente pelo fato das obras não
possuírem os dispositivos de controle e combate a incêndios adequados.
V - proteção contra insolação, calor, frio, umidade e ventos, sobretudo no trabalho a céu aberto,
com provisão, quanto a este, de água potável, alojamento, profilaxia de endemias; (Incluído pela Lei
nº 6.514, de 22.12.1977)
No quinto ítem já passava a existir a preocupação com a higiene do trabalho.
VI - proteção do trabalhador exposto a substâncias químicas nocivas, radiações ionizantes e não
ionizantes, ruídos, vibrações e trepidações ou pressões anormais ao ambiente de trabalho, com
especificação das medidas cabíveis para eliminação ou atenuação desses efeitos limites máximos
quanto ao tempo de exposição, à intensidade da ação ou de seus efeitos sobre o organismo do
trabalhador, exames médicos obrigatórios, limites de idade controle permanente dos locais de
trabalho e das demais exigências que se façam necessárias; (Incluído pela Lei nº 6.514, de
22.12.1977)
O sexto ítem complementava o terceiro, no que diz respeito à salubridade do ambiente de trabalho,
levantando a questão dos efeitos dos agentes insalubres, tempo de exposição e intensidade da ação
e correlações com o organismo humano.
VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminação das exigências, instalações sanitárias, com
separação de sexos, chuveiros, lavatórios, vestiários e armários individuais, refeitórios ou condições
de conforto por ocasião das refeições, fornecimento de água potável, condições de limpeza dos
locais de trabalho e modo de sua execução, tratamento de resíduos industriais; (Incluído pela Lei nº
6.514, de 22.12.1977)
O sétimo ítem complementava o quinto, tratando da higiene do trabalho, e a separação das
instalações sanitárias por sexo. Não faz nem dez anos e ainda se observavam em canteiros de obras
banheiros que não atendiam a essas exigências.
VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas sinalizações de perigo. (Incluído pela
Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
Página 3 de 12

4. O oitavo ítem, pouco difundido, tratava das sinalizações ou alertas de perigo, através do emprego
de cores específicas de alerta aos trabalhadores.
Parágrafo único - Tratando-se de radiações ionizantes e explosivos, as normas a que se referem este
artigo serão expedidas de acordo com as resoluções a respeito adotadas pelo órgão técnico.
(Incluído pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977)
Dos discursos às práticas
O que se percebe de maneira geral é que em 1943 já existia uma preocupação dos
governantes do País para com a segurança e a saúde dos trabalhadores. Essa preocupação foi
estendida através de legislações complementares que surgiram com a edição da Portaria nº 3.214, de
8 de junho de 1978, com 28 normas regulamentadoras, que continuamente vem sendo aprimorada.
Isso não quer dizer, contudo, que o simples fato de existirem leis específicas os acidentes tenham
decaído ou até causado lesões menos incapacitantes. As NRs 5, 15 e 16 foram alteradas através de
Portarias de números 3, 12 e 2, respectivamente.
Os acidentes ambientais de grandes proporções, e de impactos multinacionais,
como na Europa, fomentaram a necessidade de mudanças na área de Meio Ambiente (Ambiente
Natural). As seguidas ocorrências de acidentes de trabalho, muitos envolvendo uma grande
quantidade de trabalhadores de uma só vez, principalmente nas atividades de exploração de petróleo
off shore, com o transporte dos tripulantes em helicópteros, provocaram reações negativas do
público, censurando os meios de transporte e a quantidade de mortos. As empresas passaram a ser
vistas pelos seus acionistas como boas ou ruins em função de indicadores relacionados á segurança
dos trabalhadores e à degradação do ambiente natural. A partir de então, surgiram os processos de
certificação, que culminaram com as certificações nas diversas normas de gestão, como de
Qualidade (NBR ISO 9.001), Meio Ambiente (NBR ISO 14.001), Saúde e Segurança do Trabalho
(OHSAS 18.001), ou a associação dessas. A ISO 9001 teve como antecedente a de mesmo nome
editada em 1987. A ISO 14001 começou a ser redigida por comissão instituída em 1993. A norma
OHSAS 18.001 foi redigida em 1999. Isso quer dizer que as normas de gestão não são recentes e
minimamente já passaram pela maioridade.
Claro está que um processo de certificação avalia o grau de aderência da empresa
certificada às normas adotadas, as quais, por conseguinte, demandam a criação de procedimentos
específicos. Mas, o fato de uma empresa encontrar-se certificada não significa necessariamente que
a empresa tenha “mudado sua cultura” em função da adoção de uma norma de gestão, até porque a
implantação dessas normas muitas vezes passa a ser uma exigência de mercado ou contratual.
Página 4 de 12

5. A importância das Certificações para a mudança das culturas organizacionais
Em uma avaliação de trabalho publicado na Itália2, representando um dos
primeiros estudos sobre a associação das certificações com o desempenho das empresas da área de
óleo e gás, pudemos obter o seguinte resumo, importante para o seguimento do tema deste paper:
[...] Sistemas de Gestão Integrados (SGIs) estão se tornando mais e mais
importantes, mas as experiências podem ser diferentes entre as regiões e as empresas de diferentes
tamanhos e setores.
O estudo relatado neste trabalho foi desenvolvido utilizando uma amostra de
empresas italianas para investigar o potencial de integração a partir de uma análise dos aspectos
comuns em termos de reais motivações (imagem de marca, redução de custos, etc.), obstáculos
(regulamentações pouco claras, falta de apoio financeiro, etc.), forças motrizes e pressões externas
para que as empresas cumpram a execução de cada um dos sistemas de gestão analisados:
Qualidade (ISO 9001:2000), Meio Ambiente (ISO 14001:2004), Segurança e Saúde Ocupacional
(OHSAS 18001: 1999), e ainda, Responsabilidade Social (SA 8000:2007).
O estudo foi realizado utilizando os dados obtidos a partir de questionários, com
questões pré-formatadas, distribuídas a uma amostra de organizações. Para cada empresa, foi
solicitado o preenchimento do questionário fosse preenchido pelo gestor de qualidade ou pessoa
encarregada dos Sistemas de Gestão Integrados (ou alguém que trabalhasse em estreita colaboração
com eles ou delegada para a tarefa). Para essa tarefa contatou-se os profissionais por telefone,
explicando-lhes o objetivo do preenchimento do questionário.
A seleção da amostra das empresas baseou-se naquelas empresas italianas
certificadas pelas três normas de gestão de QSMS, chegando-se a uma amostra de 319
organizações. Desse número escolheram-se apenas aquelas que pertenciam a grupos econômicos
distintos. Se o grupo possuísse mais de uma organização a escolha recaia para a de maior porte.
Assim, a amostra passou a ser de 171 empresas diferentes, localizadas em várias regiões da Itália. A
seguir essas foram segregadas pela área de atuação, porte e região geográfica de localização. A
pesquisa ocorreu entre os meses de janeiro a maio de 2007.
Das 171 empresas contatadas apenas 103 responderam aos questionários e fizeram
suas considerações, totalizando 60,23% do total de empresas com certificação nas normas ISO
2
SALOMONE, R.. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner
Production, 16, 1786-1806, 2008.
Página 5 de 12

6. 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, pertencentes a organizações distintas e Italianas. Deste número,
59% eram indústrias de transformação, 21% empresas ligadas a saneamento, higiene pública e
atividades similares.
Em termos de tamanho, avaliado pela quantidade de empregadas, dentre outros
aspectos, verificou-se que 19% tinham mais de 250 empregados, 41% de 50 a 250 empregados,
35% de 10 a 50 empregados e 5% com menos de 5 empregados.
Quanto à operação das empresas, 34% operavam no mercado internacional, 30%
operavam somente na Europa, 10% operavam em toda a Itália e 26% operavam exclusivamente a
nível regional.
Os principais resultados podem ser resumidos nas tabelas a seguir, apresentando
os aspectos motivadores para a adoção das 3 normas de gestão e aqueles aspectos que de uma certa
maneira atrapalharam a implantação do SGI. É interessante observar que há uma coincidência tanto
entre as razões que levaram as empresas à certificação quanto aquelas que de certa maneira
prejudicaram ou atrapalharam a implantação desse processo.
Outro ponto bem destacado no artigo que, a exemplo de outros países, a
localização geográfica também contribui para a apresentação de resultados diferentes.
Fatores
Melhoria contínua dos processos
Melhoria da imagem
Aumento das vantagens competitivas
Aumento da produtividade
Pressão dos clientes
Melhoria dos produtos
Redução dos custos de Gestão
Novas oportunidades de mercado
Pressão dos Acionistas
Pressão dos poderes públicos
Pressão de autoridades locais
Pressão da Comunidade
Fatores
Fatores organizacionais
Custos elevados na adoção
Recursos humanos competentes
Falta de informação
Qualidade
ISO 9001
77% (1)
74% (2)
58% (3)
28% (4)
27% (5)
ND
ND
ND
05%
04%
ND
01%
Qualidade
ISO 9001
Meio Ambiente Segurança e Saúde
OHSAS 18001
ISO 14001
Graus de motivação
74% (2)
83% (1)
80% (1)
76% (2)
37% (3)
27% (3)
08%
15%
14% (4)
02%
13% (5)
12%
ND
25% (4)
ND
19% (5)
ND
01%
08%
06%
06%
ND
ND
02%
Meio Ambiente
ISO 14001
Segurança e
Saúde
OHSAS 18001
Percentuais fatores impactantes
53% (1)
41% (1)
47% (1)
23% (2)
28% (3)
26% (2)
22% (3)
33% (2)
24% (3)
17% (4)
18% (4)
18% (4)
Página 6 de 12

7. Falta de transparência das normas
Apoio financeiro insuficiente
10% (5)
03%
17% (5)
06%
15% (5)
09%
Baseado em dados de Questionários de Certificações ISO, em 31/12/2005 [10], os
números de certificações mundiais foram:
•
•
ISO 9.001:2000 - 776.608;
ISO 14.001:2004 - 111.162.
Os países com maior número de certificações foram:
ISO 9001:2000
• China (143.823),
• Itália (98.028).
ISO 14001
• Japão (23.466),
• Itália (7.080) quarto lugar.
O número de empresas com mais de uma certificação está crescendo de forma
constante e muitas delas já estão em fase de integração de normas. Além disso, alguns países, tais
como Nova Zelândia, Austrália, França, Holanda, Dinamarca, Espanha e Grã-Bretanha têm
desenvolvido e iniciado projetos de normas nacionais sobre Sistemas de Gestão Integrada. [...]
Criando novos conceitos
Quando uma empresa adota uma norma de gestão em função de uma mudança de
cultura corporativa isso passa a ser facilmente identificado na medida em que as ações corretivas
em vista dos desvios apontados nas listas de verificação de adesão aos procedimentos são menores,
ou menos trabalhosos. Uma Norma de Gestão não é um instrumento de auto aplicação. Não se
implementa uma norma de per sí. Toda a norma contempla um conjunto mínimo de ações que
devem ser adotadas pelas empresas. Para isso, devem ser adotados, complementarmente,
procedimentos gerais e procedimentos específicos. A avaliação do atendimento aos procedimentos é
que possibilita verificar se a empresa pode ou não ser certificada em uma determinada norma de
gestão.
No Brasil, empresas que divulgam informações em sites pela internet informam
que o número daquelas certificadas no País em 2.011 era da ordem de 14.500 pela ISO 9.001, 5.000
pela ISO 14.001 e cerca de 800 pela norma OHSAS 18.001. Não há informações que contemplem
as certificações conjuntas por categorias de empresas, metal-mecânica, siderurgia, construção naval,
Página 7 de 12

8. construção civil, entre outras. Mas, independentemente da precisão desses dados, e da falta de uma
melhor estruturação dos sistemas de gestão integrados, segundo Marco Túlio Bertolino, em artigo
em 2.006, na Revista Eletrônica O Gerente, o número da quantidade de empresas que implementou
Sistemas de Gestão da Qualidade com base nas normas da série NBR ISO 9000 é extremamente
significativo. Atualmente, segundo dados do INMETRO (2005), são 561.690 empresas certificadas
na Norma NBR ISO 9001:2000 no mundo, sendo 13.306 na América do Sul, dos quais 7.900 são do
Brasil.
Por tudo o quanto se apresentou, destaca-se que, certificar-se uma empresa é algo
positivo, pois que através dessa certificação os procedimentos passam a ser uniformes. Isso quer
dizer, pelo menos em teoria, que passam a existir padrões. Esses costumam estar associados à
produtividade e à redução de custos. Os ganhos são sempre muito maiores do que os custos com a
implementação desses sistemas. Porém, a maior crítica é a de que muitas empresas buscam
certificar-se para atender a exigências de clientes ou mercadológicas. Porém, não buscam em
primeiro lugar assumir posturas receptivas para a adoção das normas.
Outro aspecto a considerar é o que diz respeito à Cultura estabelecida pela
Organização. Podem existir situações onde os níveis gerenciais mais elevados não tenham a mesma
cultura para a empresa. Pensar diferente é uma coisa totalmente oposta a ter culturas diferentes.
Podemos ter maneiras de “enxergar” os problemas distintas. Mas, quando os resolvemos, temos que
obedecer ao que determina a Cultura da Organização. Quando o “topo da pirâmide” tem
pensamentos distintos sobre os mesmos problemas a base da pirâmide percebe de imediato as
diferenças. Daí, os resultados obtidos também passam a ser distintos.
Mudando os Conceitos
Em artigo que publicamos no site www.scribd.com/antoniofernandonavarro, sob o
título: Gestão de Mudanças e seus impactos nas Organizações, dizíamos, á respeito das mudanças:
Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque
na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. Pois, são dotadas de
paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional. Esses paradigmas são comuns e regem o
comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e
funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das
pressões internas e externas impõem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade
real da mudança e assim, a quebra de paradigmas. As formas de mudanças podem ser:
Página 8 de 12

9. Incrementais, não provocando maiores impactos no empreendimento e nem na
forma de gestão operacional do mesmo, como por exemplo, o acréscimo de uma bomba no processo
ou a instalação de uma válvula de controle adicional. Assim, por não haver grandes impactos na
organização, a intervenção efetua-se através de ajustes nos procedimentos da organização.
Planejada, quando o empreendimento tem que reformular suas estratégias
operacionais, de modo abrangente, vislumbrando o aumento da produção ou da qualidade final do
produto ou mesmo o aumento dos resultados operacionais-financeiros. Assim, o vislumbre passa a
ser de claras melhorias com a indicada reformulação.
Uma mudança passa a ser enquadrada como emergente, quando em um processo
habitualmente complexo, não planejado, o empreendimento vai respondendo às demandas que
passam a existir de forma a superar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando, seguindo
os conceitos de uma Matriz SWOT.
A mudança é radical, quando habitualmente planejada, de forma a antecipar
acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance, como por exemplo, o baixo
rendimento operacional ou a elevação gradual do consumo de energias ou de insumos. As
mudanças podem ser específicas e de tipos distintos, como por exemplo:
A mudança de tecnologia decorrente de alterações dos processos de produção da
organização, ou de como a organização realiza seu trabalho. Como o nome indica, a mudança
ocorre na área de tecnologia dos processos, seja quanto ao emprego de equipamentos mais eficazes
ou mesmo alterando-se a forma de processamento. Normalmente passam a ser necessárias para
tornar o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço mais eficiente. Como
podem os gestores estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deve
ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias têm origem nos níveis mais baixos da
organização e são canalizadas para cima, para aprovação. Os empregados nos níveis hierárquicos
mais baixos compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças. Se
os níveis gerenciais não impuserem barreiras, as chances de sucesso serão maiores. Nesse tipo de
organização, com os gerentes impondo “filtros”, as mudanças de cima para baixa também correm o
risco de não serem bem aceitas.
As mudanças no portfólio de produtos apresentam grandes implicações para
uma organização porque frequentemente passam a ser o resultado de novas estratégias, e costumam
estar focadas na definição de novos mercados ou novos nichos de mercado. O lançamento de novos
produtos não é tarefa das mais fáceis, já que não abrange somente a absorção de novas tecnologias,
Página 9 de 12

10. mas voltam-se também para o atendimento às necessidades dos clientes. Em um espaço de tempo
relativamente curto, saiu-se de um conceito onde o importante era a empresa, e junto a ela sua
experiência e nome, para o cliente, que é quem mantém ativa uma empresa através de suas parcerias
estratégicas ou de compras. As idéias para o lançamento de novos produtos podem ter sua origem
através do intercâmbio de conhecimentos e experiências entre os funcionários, ou serem fruto das
necessidades e ou das oportunidades requeridas pelos clientes, já que os clientes buscam hoje
consumidores em todos os segmentos. Muitas vezes as mudanças são impostas pelos clientes, que
hoje devem ser percebidos globalmente. Assim, quando o cliente vem para um país onde não há o
produto ou a tecnologia que ele dispunha, passa a ser natural que busque seus antigos fornecedores.
Outra questão que não deve ser deixada de lado nessas mudanças são as alterações legais que
tenham caráter restritivo.
A organização, entretanto, pode ser indutora dessas novas demandas, ao lançar
produtos inovadores e que venham a atender às necessidades dos consumidores finais. As mudanças
de portfólio podem muitas vezes estar associadas a mudanças tecnológicas. A diferença é que as
ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovação de produto
requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo é
frequentemente o resultado de uma cooperação falha ou da falta de planejamento durante a
implantação do projeto ou mesmo de falhas mercadológicas, como a do lançamento de um produto
de maior valor agregado em uma época de restrições econômicas.
As mudanças estruturais envolvem toda a hierarquia da empresa, suas metas,
características estruturais, procedimentos administrativos e sistemas administrativos. Uma das
razões das mudanças estruturais é a decorrente de alterações da composição acionária. Uma
mudança estrutural bem-sucedida é realizada através de abordagens verticalizadas, no âmbito da
empresa, preferencialmente de cima para baixo, já que a habilidade para a melhoria administrativa
tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização. O processo originado de cima para baixo
não significa que a coerção seja a melhor táctica de implementação.
As táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação c om
todos os empregados. Em empresas onde haja uma sólida cultura que aceite a participação do
conjunto de funcionários na construção e prática das sugestões, a abordagem de baixo para cima
costuma ser bem aceita, já que se inicia através daqueles que tem o conhecimento e a habilidade na
execução diária de suas tarefas.
Página 10 de 12

11. As mudanças culturais são tidas como uma das mais difíceis de serem
implantadas, já que podem colidir com o conhecimento de cada um dos profissionais da empresa.
Os profissionais de mais longo tempo de atividades são quase sempre muito resistentes à mudanças,
principalmente quando essas passam a não ser similares ao que esses funcionários estejam
familiarizados ou acostumados. Até mesmo por isso muitas das organizações preferem montar suas
estruturas com pessoas mais jovens e que não tenham longo período de experiência em empresas
similares ou concorrentes. A existência de múltiplas culturas termina por significar a inexistência de
uma única cultura ou de uma cultura predominante. Essas mudanças referem-se à mudança nos
valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira
como os colaboradores da organização pensam.
Outra mudança interessante que pode ocorrer nas organizações pode ser devida a
processos de fusões ou aquisições de empresas ou entre empresas. A situação ideal é aquela na qual
a empresa com menor experiência é adquirida por outra de maior experiência. Para a que tem menor
experiência há um ganho. Todavia, na contra mão do processo, a base e o meio da pirâmide
funcional prefere que não haja perdas-perdas ou perdas-ganhos, mas sim que exista ganho dos dois
lados. Experiências bem sucedidas em empresas adquiridas podem ser importantes para as empresas
que as adquiriram.
O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões pode ser causado
por falhas dos gestores em determinar o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas
empresas para que se ajustem mutuamente. Os gestores podem se concentrar na sinergia potencial
da tecnologia, produtos, marketing e sistemas de controle, mas em algumas ocasiões falham no
reconhecimento que as duas empresas possam ter valores, crenças e práticas extremamente
distintas. Essas diferenças terminam por causar estresses e ansiedades entre os colaboradores,
afetando o desempenho da nova empresa.
As mudanças derivadas do declínio ou da revitalização da organização
experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nível de confiança, falta de
inovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e de estresse.
O período de transição das mudanças, de modo mais amplo exige
comportamentos opostos, que incluem enfrentar o estresse, facilitar a comunicação e incentivar a
inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade. Outra questão não menos
importante e que vem a tona nessas ocasiões é a que diz respeito aos processos e meios de
Página 11 de 12

12. comunicação do que está ocorrendo para que os empregados, colaboradores, prestadores de serviços
e fornecedores possam estar a par e ficarem tranquilos.
Conclusão
Já vimos exemplos onde a falha de comunicação quase pôs a perder boa parte do
quadro operacional. Pessoas inseguras não buscam ficar em locais inseguros. Pessoas
desestimuladas não querem saber de permanecer em empresas que não geram estímulos. A velha
história do “empregado vestir a camisa da empresa” parece que já não existe mais, não só no Brasil,
como no resto do Mundo. As pessoas gostam de ser recompensadas quando prestam um bom
serviço, seja essa recompensa com um aumento ou uma palavra elogiosa.
Nos processos de mudança tem-se como parceiro a gestão de conflitos. O conflito
pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organização. O
desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos. O bom
empreendedor deve aproveitar ou empregar o conflito como uma forma de unir os
funcionários/colaboradores.
Em todo o processo de certificação se tem uma Gestão de Mudanças, pois que a
organização terá que se adaptar a uma nova maneira de realizar suas atividades, muitas vezes
determinadas através do processo de certificação. A certificação não é obrigatória, mas sim um
processo de adesão. Para que se obtenha a certificação a organização deve cumprir uma série de
requisitos que incluem a elaboração de metodologias e procedimentos específicos. Para tal, todos na
Organização devem estar preparados para as mudanças e capacitados para atender às novas
exigências que o mercado impõem.
Página 12 de 12