Unidad 5 EIE: Recursos Humanos

Antonio J. Guirao SilventeAntonio J. Guirao Silvente (@antonio_guirao)(@antonio_guirao)
Unidad 5:Unidad 5:
Recursos HumanosRecursos Humanos

Antonio J. Guirao SilventeAntonio J. Guirao Silvente (@antonio_guirao)(@antonio_guirao) Unidad 5: Recursos humanos
1. Dirección y liderazgo1. Dirección y liderazgo
Director Líder
●Nombrado por la empresa
●Apoyo de la autoridad formal
●Gestiona la empresa
●Se le obedece por la posición que
ocupa
●Surge de forma espontánea
●Puede contar, o no, con el apoyo de la
autoridad formal
●Se restringe a unas funciones, en un
tiempo y lugar
●Se le obedece por sus características
personales
Funciones de dirección: Planificación, organización y
coordinación, control y motivación... para alcanzar los
objetivos de la empresa.
Dirección ≠ liderazgo

1.1. Teorías del liderazgo:
A) Liderazgo como rasgo de la personalidad
Cree que existen unas características propias de los líderes.
Se podría identificar a las personas que pueden ser líderes.
No se encontraron unos rasgos consistentes
A pesar de ello podemos afirmar que existen unos rasgos
importantes o deseables en los líderes:
Impulso. Alto nivel de esfuerzo, ambición, incansables...
Deseo de dirigir
Honradez e integridad
Autoconfianza
Inteligencia
Conocimientos relacionados con el puesto

McGregor describió 2 concepciones de la naturaleza humana que
conducen a estrategias diferentes, a las que denominó “teoría X” y
“teoría Y”
LA TEORÍA X
La concepción humana parte de los siguientes supuestos:
A los empleados los incentiva sobre todo el dinero.
La gente es por naturaleza perezosa y hay que motivarla con
incentivos externos
La empresa debe diseñarse para que los sentimientos de los
individuos se puedan neutralizar y controlar, pues los
empleados no son capaces de tener autodisciplina y
autocontrol, ya que se mueven más por sentimientos que por
razones.
Hay un pequeño grupo de personas que no encajan en la
característica anterior. Debiendo asumir la responsabilidad de
la gestión y dirección
B) Teoría X e Y de McGregor

La empresa compra los servicios y obediencia del empleado. Asume la necesidad
de mantener un sistema fuerte de autoridad y control. Se espera que el
empleado obedezca las órdenes.
La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y
controlar de principio a fin las actividades laborales.
La consecuencia de estas creencias suele ser “la profecía que se autocumple”. Si
un jefe cree que sus subordinados son holgazanes e irresponsables y que
sólo los mueve el dinero, les ordenará qué, cómo y cuándo hacer las cosas
y les supervisará constantemente. Ante esta conducta, los trabajadores
pensarán que carecen de responsabilidades, y sólo trabajarán cuando sean
vigilados.
McGregor indica que la teoría X no describe la situación del ser humano frente al
trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la
concepción sobre las personas que domina en las empresas

La teoría Y
Se basa en las siguientes concepciones de la naturaleza humana:
Las personas tratan de madurar y de tener cierta autonomía e independencia,
desarrollar capacidades y habilidades en el trabajo.
La gente, por lo general, es capaz de autocontrolarse y motivarse, los controles
externos se pueden percibir como una amenaza.
Los objetivos personales se pueden integrar con los de la empresa.
Una empresa con estas creencias tenderá a plantear un trabajo más interesante y
significativo.
Sólo cuando la empresa adopte los supuestos de la teoría Y se podrán diseñar
organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.
La concepción sobre la naturaleza humana que tenga el mando, tendrá una influencia
decisiva en el estilo de liderazgo que desarrolle.

Grados de madurez que podemos encontrar en los trabajadores:
Nivel de
madurez
Competencia Motivación
M1
Ni están dispuestas, ni son capaces de adoptar
responsabilidades. Escasa madurez psicológica, pocos
conocimientos y poca experiencia
No saben
y
No quieren
M2 Están dispuestas pero no son capaces de tomar
responsabilidades. Elevada madurez psicológica, pero
escasos conocimientos o experiencia
Quieren,
pero
No saben
M3 Son capaces, pero no están dispuestos a tomar
responsabilidades. Escasa madurez psicológica, pero
elevada habilidad.
Saben, pero
no quieren
M4 Están dispuestos y son capaces de tomar
responsabilidades. Elevada madurez psicológica y
conocimientos
Saben y
quieren
C) Teoría del Ciclo de la Vida de Paul Hersey y
Banchard

Líder puede tener estilo de dirección más orientado a tarea o
a relación:
INTERÉS PORINTERÉS POR
LA TAREALA TAREA
LAS PERSONASLAS PERSONAS
10-
6-
105
Mucho interés por las personas
Poco interés por las personas

a relación:
LA TAREALA TAREA
INTERÉS POR
LAS PERSONAS
10-
6-
105
Más
Interés
Por
Tarea
Menos
Interés
Por
tarea

a relación:
LA TAREALA TAREA
LAS PERSONASLAS PERSONAS
10-
6-
105
Gran interés
por personas
y tareas
Poco interés
por personas
y tareas
Gran interés
por tareas
y poco por
personas
Gran interés
por personas
y poco
por tareas

Para cada madurez, debemos adaptar un estilo de
dirección diferente:
La combinación de estas situaciones dan lugar a
4 estilos diferentes:
S1. Mandar o dirigir. Alta tarea, baja relaciones.
Aplicable a nivel de madurez M1
Dirigir, controlar...
S2. Convencer o persuadir. Baja tareas, alta
relaciones. Aplicable a nivel de madurez M2.
Explica las decisiones, las aclara, convence
de que las acepten...
S3. Participar. Baja en tareas, alta en
relaciones.Aplicable a nivel de madurez M3.
Anima a participar en la toma de decisiones y
facilita colaboración y compromiso
S4. Delegar. Baja tareas, baja relaciones. Aplicable a
nivel de madurez M4.
Deposita en los subordinados la
responsabilidad de las decisiones y su
aplicación. Sólo observa y vigila el
desempeño
Comportamientode
relación
Alta
relación
y baja
tarea
alto
bajo Comportamiento de tarea alto
Alto Medio Medio Bajo
M4 M3 M2 M1
maduro
inmaduro
Madurez de los subordinados
Baja
relació
n y
baja
tarea
Alta
relación
y Alta
tarea
Alta
tarea y
baja
relación
DELEGAR
PARTICIPAR
PERSUADIR
DIRIGIR

2. Motivación laboral
A) Jerarquía de necesidades de Maslow
Cuando se satisfacen
unas necesidades
nos motivan las del
nivel siguiente.
Descubrir en qué
nivel se encuentra el
trabajador y ofrecerle
incentivos que se
correspondan con
esa escala

HIGIÉNICOS
MOTIVACIONALES
Insatisfacción
No satisfacciónpositivo
negativo
positivo
negativo No satisfacción
Motivación
B) Teoría de los 2 factores de Herzberg

●
Normas y
procedimientos
●
Relaciones con los
superiores
●
Condiciones de
trabajo
●
Sueldos y salarios
●
Relaciones con
iguales
●
Vida privada
●
Seguridad
FACTORES
HIGIÉNICOS
Si son buenos
=
No satisfacción
Si son malos
=
Insatisfacción

●
Logro
●
Reconocimiento
●
Trabajo en sí
mismo
●
Responsabilidades
●
Progreso
●
Crecimiento
FACTORES
MOTIVACIONALES
Si son malos
=
No
satisfacción
Si son buenos
=
Satisfacción

Las necesidades higiénicas deben estar cubiertas
para no crear insatisfacción
Los factores motivadores son los que producen
niveles de satisfacción más elevados.

C) Teoría de la equidad de Adams
La gente compara las contribuciones que
realizan y las retribuciones que perciben.
Estarán motivadas si no observan diferencias
significativas entre lo que ellos aportan y reciben
y entre lo que aportan los demás y perciben
Si hay diferencias intentará reducirlas:
Aumentando o disminuyendo sus inversiones
Distorsionando cognitivamente
Actuando sobre la otra persona
Cambiando sus objetos de comparación

D) Establecimiento de metas de Locke
Los individuos se plantean de forma consciente y voluntaria las metas
sucesivas que desean alcanzar para lograr un objetivo final. Cuanto
más alto sea, mayor será el grado de motivación
La motivación del individuo aumenta a medida que supera las metas
parciales.
Los trabajadores fijan sus propias metas de forma voluntaria, por ello,
debemos propiciar su participación en la definición de objetivos.
Las metas deben estar escalonadas en su importancia y dificultad para
que se cubran paulatinamente.
Si un trabajador no logra el objetivo, y éste es único, tendrá un gran
nivel de insatisfacción. Pero su insatisfacción será menor si ha
superado varias metas parciales, aunque no logre el objetivo final.
El logro de cada objetivo debe ir ligado a un sistema claro de
recompensas.
Por tanto, se deben establecer distintas metas parciales que nos
acerquen al objetivo final. Los trabajadores deben participar en el
establecimiento de las metas y del objetivo. Además, debe
establecerse un sistema retributivo, claro y transparente, que
recompense el esfuerzo para alcanzar las metas parciales y el objetivo
final.

E) Técnicas de motivación
La mejora de las condiciones laborales. Mejorar los factores
higiénicos (salarios razonables, políticas justas, condiciones
agradables...) para evitar la insatisfacción.
Enriquecimiento del trabajo. Trabajos menos monótonos y
repetitivos, mayor responsabilidad en las tareas.
Participación y delegación. Que los trabajadores participen en la
elaboración y planificación de su trabajo.
Reconocimiento del trabajo efectuado. Reconocer y elogiar el
trabajo bien hecho. Para que sea eficaz, debe darse inmediatamente
después de que se produzca el comportamiento. Puede ser económico
o de palabra.
Comprobar la equidad del sistema de valoración del puesto y la
política salarial. De acuerdo a la teoría de Adams

La escucha activa. Interés y comprensión del superior al
subordinado, mejorando las relaciones entre superior y
subordinado.
Formación y desarrollo profesional. Permite que el empleado
realice mejor su trabajo, y le permite, a su vez, promocionar en
la empresa.
Círculos de calidad. Pequeño grupo de trabajadores del mismo
área que se reúnen voluntaria y regularmente para mejorar el
control de la calidad y productividad
Establecimiento de objetivos. Llegar a un acuerdo periódico
con los subordinados sobre los objetivos a alcanzar. Trabajando
con objetivos desafiantes, realistas y medibles, lo que aumenta
la motivación y satisfacción

ACTIVIDADES
1) Actividad a entregar por el profesor

3. Organización de la empresa
3.1 Áreas funcionales de la empresa
Cada empresa establece las áreas funcionales en función de sus
necesidades, podemos destacar las siguientes:
PRODUCCIÓN.
COMPRAS
VENTAS O MARKETING. Funciones comerciales de compra-venta.
FINANZAS O ECONÓMICO-FINANCIERA. Búsqueda y gestión de
capitales, así como las funciones contables.
RECURSOS HUMANOS. Gestión de personal (contratación, salarios,
motivación, …)
ADMINISTRATIVA. Planfiicar, organizar, mandar y controlar
En muchas empresas algunas áreas están externalizadas, es decir,
subcontratadas con otras empresas.

Se basa en la autoridad directa del jefe sobre el
subordinado, dando lugar a diferentes niveles jerárquicos en
forma piramidal.
ALTA DIRECCIÓN
DIRECCIÓN INTERMEDIA
OPERARIOS
3.2 Organización vertical

La empresa busca personal especializado en las funciones
principales de la empresa, para incrementar su productividad.
La línea jerárquica pierde autoridad a favor de los técnicos
especialistas.
EJEMPLO
Hospitales: cardiología, ginecología,
radiología, etc.
3.3. Organización horizontal

Es una combinación
del:
Modelo vertical
Modelo horizontal
3.4 Organización lineo-funcional

ORGANIGRAMA: Representación gráfica de la
estructura de una empresa.
Reflejan los diferentes departamentos, cargos,
jerarquías y relaciones de apoyo y dependencia
existentes entre sus miembros.
Clases:
● Horizontales
● Circulares
● Verticales.
3.5. Los organigramas

Se ordenan jerárquicamente los puestos de izquierda a
derecha.
Director
General
Subdirector Técnico
Subdirector de
Admintración y RRHH
Subdirector Comercial
Jefe de compras
Jefe de producción
Jefe de
contabilidad
Jefe de RRHH
Jefe de marketing
Jefe de ventas
A) Organigramas horizontales

La representación de la autoridad se realiza desde dentroLa representación de la autoridad se realiza desde dentro
hacia fuera mediante círculos concéntricoshacia fuera mediante círculos concéntricos
B) Organigramas circulares

Los puestos situados más arriba en el organigrama tienen
mayor autoridad
Son los más empleados
Director
General
Subdirector
Técnico
Subdirector de
Admintración y RRHH
Subdirector
Comercial
Jefe de
compras
Jefe de
producción
Jefe de
contabilidad
Jefe de
RRHH
Jefe de
marketing
Jefe de
ventas
C) Organigramas verticales

ACTIVIDADES
2) Miguel Espinosa es el propietario de un taller mecánico con 9
empleados que siempre han recibido las órdenes directamente de él.
Con la idea de aumentar la productividad y no tener que estar él
pendiente de todo, Miguel cree que ha llegado el momento de delegar
ciertas funciones en los 3 empleados más antigüos, que le reportarían
(informarían directamente) a él. Su intención es dividir el trabajo en 3
secciones (chapa y pintura, electricidad, y motor) al frente de las
cuales colocaría a los empleados más antigüos (Juan, como Encargado
de Chapa; Pablo, como encargado de Electricidad; y José, como
encargado de Mecánica).
Los nuevos empleados se repartirían de la siguiente forma: 2 en
chapa, 1 en electricidad y 2 en mecánica.
Representa el organigrama del taller de Miguel

● Profesiograma: conjunto de actitudes, experiencias y conocimientos
que debe reunir una persona para desempeñar un puesto con éxito.
4. Análisis de puestos
Descripción del puesto Condiciones laborales Perfil profesional
Denominación:
Comercial
Salario:
1.300 € brutos/mes
14 pagas
Formación y titulación:
Técnico de Grado Medio en
Comercio
Departamento:
Ventas
Horario y jornada:
De 9 a 14 h y de 16 a 20 h
Conocimientos específicos:
●Actividades de animación del
punto de venta.
●Operaciones de venta
Nivel de responsabilidad:
Dependencia del encargado de
ventas
Lugar de trabajo:
Tienda
Experiencia profesional:
● 3 meses en tiendas similares
● 6 meses en otras tiendas
Tareas a realizar:
●Atención al público
●Animación de punto de vta
●Cobros
●Ordenar y reponer
Tipo de contrato:
Preferible prácticas: 6 meses
Actitudes y habilidades:
Trabajo en equipo
Ordenado
Sociable
Simpático
Cooperativo
Puntual

Fases:
1) Reclutamiento. Reunir un número importante de
candidatos. 2 fuentes:
– Interno
– Externo
2) Preselección. Se eliminan las que no cumplen con los
requisitos de selección.
3) Pruebas. Test, prácticas, entrevistas...
4) Decisión del candidato ideal.
5) Contratación
5. Selección

ACTIVIDADES
3) Realiza el profesiograma para uno de los puestos de trabajo de
vuestro proyecto profesional
4) Identifica los mecanismos que utilizarías en un proceso de selección
para el caso anterior.

IMÁGENES UTILIZADAS:
FUENTES
Charlie Chaplin in modern times
Fotógrafo: Jack Samuels
Fuente: Flickr
Licencia: Creative Commons (CC BY-NC-SA 2.0)
Diversas imágenes de Tiempos Modernos
Fuentes:35mm y Allocine
Organigrama circular
Ilustrador: Antonio Javir Guirao Silvente
Licencia: Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0 ES)
Logotipo y organigrama de Orilux (Cooperativa de alumnos
participantes en el proyecto Empresa Joven Europea)
Fuente: Facilitadas por el alumnado al profesor Antonio J. Guirao
Licencia:El alumnado firmó un documento donde permitían el uso de
todos sus trabajos e imágenes por el profesor para uso educativo

BIBLIOGRAFÍA:
Salinas Sánchez José Manuel, Gándara Martínez Javier, Alonso Sánchez
Araceli. Empresa e Iniciativa Emprendedora. Editorial Mc Graw Hill. 2012
Rey Oriol Josep, Riado González José Hidalgo. Empresa e Iniciativa
Emprendedora. Editorial Edebé. 2009
García González Bruno Jesús, Muñoz Gil Julia, Pallarés Gil María Belén.
Empresa e Iniciativa Emprendedora . Editorial TuLibrodeFP
Penalonga Sweers Anxo. Empresa e Iniciativa Emprendedora. Editorial
Santillana.
Hidalgo Ortega María Luisa, Díaz Zazo Pilar. Relaciones en el Entorno de
Trabajo. Editorial Editex
De La Cruz Ignacio, Greciet Paula, Pérez Carlos y Vaquerizo María del
Prado. Relaciones en el Entorno de Trabajo. Editorial Santillana
FUENTES

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uso comercial de la obra original ni de las
posibles obras derivadas, la distribución de
las cuales se debe hacer con una licencia
igual a la que regula la obra original.

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