9 -no.5

HACIA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA
EN LA UNIVERSIDAD PÚBLICA:
PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Pablo Sánchez López,
Héctor Rosas Lezama,
Virgilio Medellín Viveros

Resumen
En el presente trabajo examina la dinámica de los procesos de planiﬁcación e imple-
mentación de la gestión estratégica de la universidad como entidad peculiar dentro del
ordenamiento de las políticas publicas de educación superior1 en México. Pretende
avanzar en la búsqueda de instrumentos que permitan mejorar la gestión de la presta-
ción del servicio público de educación superior. Entre la multitud de herramientas que
se ofertan desde la nueva gestión pública, apostamos por el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard), por cuanto entendemos que es el que, de una forma más global,
aborda la mayoría de las perspectivas desde las que se puede enfocar esta cuestión,
léase: cliente (gestión de calidad), procesos (gestión estratégica) e intangibles (gestión
del conocimiento), que afectan el funcionamiento de la universidad, así como de sus
diferentes unidades de gestión diferenciadas. En este marco, el presente trabajo apor-
ta una propuesta de Cuadro de Mando Integral para una Facultad de la Universidad
Autónoma de Tlaxcala.

1
En términos de Oscar Oszlak y Guillermo O’Donnell, las políticas deben ser vistas como un con-
junto de sucesivas tomas de posición del estado frente a cuestiones socialmente problematiza-
das, por lo que sigue diciendo [...] caracterizar a la burocracia estatal como una arena particular
de conﬂicto político, observando sus patrones de diferenciación, integración e interdependencia.
Véase Estado y políticas estatales en América Latina: hacia una estrategia de investigación.

Año 3 Núm. 5 142 Julio-Diciembre 2007

Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral

Abstract
The present work examines the dynamics of the processes of planning and implementa-
tion of the strategic management of the university as peculiar company inside the code
of the public politics of higher education in Mexico, it intends to advance in the search of
instruments that permit to improve the management of the installment of the public utility
of higher education. Among the multitude of tools that are offered since the new public
management, we bet on the Integral control Panel (Balanced Scorecard), in as much
as we understand that is the one that, of a more global form, undertakes the majority
of the perspectives since the ones that this question can be focused, read: client (ma-
nagement of quality), processes (strategic management) and intangible (management
of the knowledge), that affect the operation of the university, thus their different units of
differentiate management. In this framework, the present work contributes a proposal
of Integral control Panel for a Faculty of the Autonomous University of Tlaxcala.

Introducción la gestión y la calidad de los organis-
mos públicos, aplicando en la mayoría
La elección del Cuadro de Mando Inte- de los casos técnicas empleadas en
gral como herramienta de trabajo para el sector privado (como la planiﬁca-
mejorar la calidad de los servicios se ción estratégica, las normas ISO 9000,
debe a que, hoy por hoy, es considera- el modelo de calidad de la European
da como una de las más eﬁcaces para Foundation for Quality Management
implantar y hacer operativa en estas [E.F.Q.M.1], entre otras muchas), pero
entidades públicas la cultura de la ca- adaptándolas a las peculiaridades del
lidad y el incremento del rendimiento sector público.
(véanse, por ejemplo, Pupius et al., En nuestro país, los esfuerzos inicia-
2003: 16; Johnson, 2003: 28; Cullen dos en el último tercio del siglo pasado
et al.: 8; Rohm, 2003) puesto que ya también han sido muy importantes, tan-
ha sido implementada con éxito en to desde las administraciones central y
instituciones educativas (University of autonómicas, como desde las propias
California San Diego, 1999; Universitat instituciones universitarias, creando una
Pompeu Fabra, 2000; Universitat Jau- preocupación constante por la mejo-
me I, 2000; The Fort Hays State Uni- ra de la calidad universitaria que se
versity, 2003; Zbinden, 2002). Supone hace visible en la promulgación, en la
la evolución lógica de todos los esfuer- década de los noventa, de los Planes
zos realizados en las últimas décadas Nacionales de Calidad, en la incorpo-
en muchos países tendentes a mejorar ración a las normativas reguladoras de


Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros

la universidad de directrices orientadas vos, con la finalidad de mejorar la cali-
a la consecución de mayores cotas de dad del servicio y de poder medirla.
calidad o en la introducción en los mo- Estructuramos el resto de nuestro
delos de financiación universitaria de trabajo del siguiente modo: en primer
fondos especiales vinculados a su me- término veremos el papel del Estado,
jora (González López, 2003: 115-119). observando la hegemonía de lo públi-
Esto supone, desde nuestro punto de co como característica constitutiva del
vista, el impulso definitivo que hacía fal- sistema educativo y con ello veremos
ta para que, de manera generalizada, qué ha significado históricamente ad-
las universidades, y más concretamen- ministrar lo educativo; en segundo,
te sus distintas unidades organizativas, veremos cómo aunque la educación
se “suban al tren” de la gestión de la asuma intereses privados, es de nues-
calidad que, pese a algunos recelos tra misión remarcar el aporte que de-
iniciales, nunca fue mal vista del todo, ben realizar las políticas públicas en
si bien no acaba de instalarse de forma educación superior al bien común.2
efectiva en la institución. Con ello veremos las recomendacio-
Por otra parte, para que la univer- nes de los organismos internacionales
sidad alcance sus metas y objetivos rectores de políticas y la función que
se requiere que los distintos centros compete a las instituciones que pres-
y órganos que la integran colaboren, tan servicios de educación superior;
en el ámbito de sus respectivas com- en tercera instancia, realizaremos un
petencias, para conseguir ese objetivo recorrido por los distintos modelos de
común. Es en este contexto donde con- planificación de políticas públicas, y
sideramos los departamentos como es- por los procesos de su implementa-
tructura básica de la universidad, pieza ción, tratando de reconocer la relación
esencial para realizar nuestra propues- entre política y administración. Así, se
ta de implantar un plan de mejora de la tomará con especial consideración el
calidad a través de un Cuadro de Man-
do Integral.
El presente trabajo tiene como obje-
tivo realizar una propuesta de mejora 2
Se tratara seguramente de beneficios pri-
del servicio prestado por la Facultad de
vados, pero que también son públicos en el
Ciencias Economía Administrativas de sentido de que toda fuerza de trabajo más
la Universidad Autónoma de Tlaxcala, calificada contribuye a elevar la recaudación
a través de la implantación de un Cua- tributaria, mejorar los beneficios de salud, ele-
dro de Mando Integral. Intenta abarcar var la eficiencia del capital institucional, etc.
(La Educación Superior en los países en de-
desde el diseño de la estrategia hasta
sarrollo: peligros y promesas, Grupo Especial
la selección de indicadores, pasando del Banco Mundial sobre Educación Superior
por la redefinición de metas y objeti- y Sociedad, 2000).



modelo de Planificación Estratégica3 y políticas públicas institucionales, y por
en particular la herramienta de tablero los procesos de su implementación, no
de comando o cuadro de mando inte- podemos dejar de reconocer en ellos
gral como estrategia articuladora de la una relación dicotómica entre política
relación entre política y administración; y administración del cuadro de mando
en cuarto término presentamos las integral.
características de la herramienta de Observamos, en la dinámica de los
gestión que consideramos adecua- procesos de planificación e implemen-
da a las finalidades del trabajo que, tación de las políticas públicas, a la
como venimos reseñando, es el Cua- educación como la arena particular de
dro de Mando Integral, para pasar, en conflicto y discusión; y a las políticas
el quinto, a plantear nuestra propuesta no como un espacio jurídico tranquilo
para el caso de la Facultad de Cien- y neutral, sino como un lugar donde
cias Economía Administrativas de la convergen, luchan y se conciertan dis-
Universidad Autónoma de Tlaxcala. tintas fuerzas. 4
Una vez diagnosticada la situación y Por un lado caracterizamos a la
las perspectivas de la Facultad, reali- educación como política pública desde
zamos nuestra propuesta de mapa es- una doble lógica, primero en términos
tratégico y presentamos las principales del surgimiento del tema como agenda
conclusiones del estudio realizado. estatal (cuestión socialmente proble-
matizada) y segundo porque aunque
asuma intereses privados es de nues-
I. Implementación de los proce- tro interés remarcar el aporte de la
sos de planificación: una mira- educación superior al bien público.5
da a las políticas públicas de
educación superior 4
Estas áreas de políticas constituyen la arena
real del poder. Cada arena tenderá a desarro-
Realizamos un recorrido por los llar su propia estructura, sus procesos, sus eli-
distintos modelos de planificación de tes y sus relaciones de grupo. La política real
entonces, en tanto lucha de poder, en función
de intereses se efectúa en el proceso de ela-
3
Proceso reflexión, análisis y toma de decisio- boración de las políticas (Oscar Oszlak, Gui-
nes colectivas, que consiste en crear un siste- llermo O’Donnell, op. cit.).
5
ma flexible e integrado de objetivos y estrate- Es conveniente tener en cuenta quién se be-
gias, que nos sirva como punto de referencia neficia con su aplicación y cuáles son sus cos-
para visualizar oportunidades y amenazas tos. En tal sentido, se configuran beneficios y
que se generan en nuestro entorno, y saber costos, individuales y sociales, características
con cierta probabilidad dónde estaremos ma- que ubican a la educación superior como un
ñana, en función de las decisiones que tome- bien mixto. Esta condición justifica quién debe
mos hoy (Palom F., Planificación estratégica, ser responsable de su provisión. (Carlos Gre-
1997). co, 2003)



En primer término observamos la he- En este orden de ideas, el adveni-
gemonía de lo público como caracterís- miento de políticas reformistas de los
tica constitutiva del sistema educativo ochenta y noventa nos abre otro uni-
y por tanto de las definiciones de sus verso en materia de administración
políticas o de las orientaciones fijadas educativa, por lo que se adoptarán
para la administración de su aparato.6 nuevos significantes o se resignifica-
Las políticas educativas fueron con- rán antiguos términos, como gestión,
figurando el sistema, prescribiéndole calidad, organización, gerenciamiento,
direcciones deseables respecto de sus etcétera.
misiones y modalidades de adminis- Estos y otros cambios no significa-
tración e instrumentos de gestión, aun rán el abandono absoluto de viejas
cuando administrar el campo educativo concepciones, sino la prevalencia de
haya adquirido históricamente distintos nuevas visiones en paralelo con la
significados.7 emergencia de las viejas concepcio-
La administración de lo educativo nes resignificadas.
en su raíz (en la organización de los En referencia al aporte al bien co-
estados nacionales) nos remite direc- mún que hace la educación, y en
tamente al campo de la política educa- particular la educación superior, pode-
tiva, a su legislación y reglamentación, mos mencionar el impacto de las re-
por lo que administrar conlleva una im- comendaciones en políticas públicas
pronta normativa. emanadas desde las organizaciones
Los cambios en política pública, internacionales.8 Se mencionan, entre
dado el advenimiento de concepcio- otras, la importancia del buen ejercicio
nes desarrollistas y su consecuente del poder, la necesidad de considerar
introducción en el marco de la admi- la educación superior como un sistema
nistración de lo educativo, nos llevarán y el interés público sobre el tema; con
a asociar planificación educativa con esto, delegar en el Estado la capaci-
planificación económica y, por ende, a dad de velar por la calidad y el alcance
adherirnos a concepciones tecnocráti- de este nivel educativo y la necesidad de
cas e instrumentales de la educación. que sus políticas protejan y promuevan

6 8
Aunque últimamente se observe una fuerte Un claro ejemplo es el documento “La edu-
tendencia a poner en cuestión dicha hege- cación superior en los países en desarrollo:
monía aun desde los enunciados de la propia peligros y promesas” (correspondiente al Gru-
política educativa, paradójicamente esto nos po Especial del Banco Mundial sobre Educa-
lleva a confirmar el profundo involucramiento ción Superior y Sociedad, 2000) En el mismo
de lo educativo con lo público y, por ende, en se analiza en detalle la expansión y diferen-
su administración (F. Suárez, 2001). ciación del sistema y la revolución del cono-
7
La administración de lo educativo (idem). cimiento.



el interés público en la educación su- cesidad de utilizar modelos holísticos
perior, la equidad, atendiendo las áreas de administración y gestión, que por un
de investigación básica vinculadas con lado estructuren la institución con base
las necesidades de los países, y velar en un sistema racional, y por otro que
por que las instituciones operen sobre establezcan un diálogo fecundo, docu-
la base de la probidad y la transparen- mentado y transparente entre todos los
cia financiera. interesados.
En ese sentido también señalan
que la expansión y la diferenciación
del sistema y la especialización del co- II. Hacia un modelo de planifica-
nocimiento pueden ser respuestas ló- ción de las políticas públicas:
gicas a la prestación de servicios que desde la complejidad de la
busquen mejorar su relación con el universidad
interés público, al concentrar la oferta
en un público particular de estudiantes Si realizamos un recorrido por los
y ofrecerle servicios con objetivos cla- distintos modelos de planificación de
ramente definidos. políticas públicas, y por los procesos
Prosiguiendo con las recomenda- de su implementación, no podemos
ciones emanadas desde estos grupos dejar de reconocer en ellos una rela-
encontramos también que presentan la ción dicotómica entre política y admi-
ineficiencia administrativa de las ins- nistración.
tituciones como un obstáculo para el Así, desde la clásica división triparti-
desarrollo de la educación superior ta de poderes y su claro reflejo institu-
en los términos que venimos mencio- cional, un siglo después encontramos
nando (entre las limitaciones presu- esta idea disimulada ante rótulos como
puestarias, los cambios demográficos, la interrelación entre roles políticos y
la revolución exponencial del conoci- administrativos (como si llegara a ser
miento). Por otro lado, asignan a las necesario relacionarlas), la formulación
instituciones la responsabilidad de asu- y la gestión como entidades apartadas,
mir el liderazgo que les compete en as- todo ello enmascarando la problemá-
pectos como el fortalecimiento de los tica como claro deslinde en cuestio-
regímenes de control, el mejoramien- nes analíticas, de concepto, de forma
to de los programas académicos y la cuando no de fondo.9
formación y motivación de los cuerpos Podemos decir que vemos dos mo-
docentes. dos de hacer las cosas. Dos modelos
Desde el punto de vista de los or-
ganismos internacionales rectores de 9
…Estado y políticas estatales en América
políticas en educación superior, encon- latina: hacia una estrategia de investigación.
tramos también la referencia a la ne- (Oscar Oszlak, Guillermo O’Donnell, op. cit.)



diferenciales de hacer política, formu- cará un riesgo. En este sentido tienen
lar vs. implementar, la racionalidad también como características el no res-
técnica vs. la racionalidad política.10 La ponder a contextos de incertidumbre ni
planificación de políticas es, en este a entornos cambiantes ni a relaciones
marco, primero un sistema, un proceso dinámicas entre los actores benefi-
racional que se diseña, formula, pres- ciarios y destinatarios de tal proceso.
cribe y sigue patrones, un modelo de Dicho modelo, por ende, escinde la re-
intelección; o, segundo, un mecanismo lación entre política y administración.
de transacción, acción incremental, un
proceso de negociación, un modelo de II.2. La planificación como decisión
interacción. política

II.1. La Planificación ortodoxa La planificación puede adoptar un
modelo de toma de decisiones políticas,
Encontramos aquí que la planifica- con lo cual los problemas o el conflicto
ción se convierte primero en una re- definirán el rumbo, una vez logrado el
ceta (plan libro). Se caracteriza, de la consenso (o al menos un nivel razo-
manera más ortodoxa, por una toma nable de coincidencia). Este modelo
de decisiones arraigada en las ideas asigna a la implementación de políticas
del pasado, en el sentido que las ac- una función compleja, considera la in-
ciones prioritarias a realizar estarán certidumbre, la oposición o resistencia,
definidas por el conocimiento del pre- los riesgos y los costos de las acciones
sente, el conocimiento a priori de la por lo que resulta de poca importancia
relación causa-efecto. Se basan en un la definición de los objetivos antes de la
sistema lógico, racional, cerrado, pero etapa de la implementación. Y de ese
puede que hasta no sea tan simple, ya modo, las condiciones que enmarcan
sean modelos computacionales o no. la implementación de cualquier políti-
Debido a que pretende naturalizar un ca tienden a fracturarla en una serie de
proceso, el cual es conflictivo y político eventos encadenados que van definien-
por naturaleza, optar por ellos impli- do su contenido y sus consecuencias.

10
II.3. La planificación alternativa:
En términos de Oszlak, el modelo de inte-
lección vs interacción, politicas publicas y
regimenes politicos: reflexiones a partir de El cuadro de mando integral como
algunas experiencias latinoamericanas. Este herramienta.
trabajo ha sido desarrollado en el marco de Sugerir que la existencia de sistemas
un proyecto de investigación actualmente pa-
institucionales y organizacionales com-
trocinado por PISPAL (Programa de Investiga-
ciones Sociales sobre Población en América plejos exige modelos también comple-
Latina). jos de planificación de políticas no es



una quimera. Entonces, no se trata de ceso por el cual los miembros de una
un juego de opuestos ni de vencedores organización proyectan su futuro y de-
y vencidos, sino de búsqueda de com- sarrollan los procedimientos y las ope-
plementarios. Cabe entonces la posibili- raciones necesarias para concretarlo;
dad de utilizar distintas técnicas que no es el comportamiento13 de la organiza-
sean contradictorias ni excluyentes, en ción sobre la cual actuaremos.
el afán de facilitar la toma de posición Uno de los aspectos fundamenta-
ante una coyuntura. Lo que sigue pre- les que se plantean bajo este modelo
tenderá ser una síntesis de ambas, ya es que planificación, gerencia y gobier-
que utiliza elementos del enfoque racio- no forman parte de un todo, de un mis-
nalista y a la vez busca que tenga vali- mo proceso que se fusiona; y que en
dez intersubjetiva. la realidad coexisten actores con posi-
Tomamos el modelo de planifica- bilidades diferenciales de planificar, y
ción estratégica,11 y en particular la que no implican de ninguna manera un
herramienta de tablero de comando ejercicio normativo o prescriptivo sino
o cuadro de mando integral como es- una acción concreta que tendrá la ca-
trategia articuladora de las diferencias pacidad de generar procesos deciso-
entre política y administración plan- rios (Patricio Chávez, 1991).
teadas anteriormente. Definimos la La planificación y la gestión bajo este
planificación estratégica12 como el pro- enfoque se conciben como ejercicios
11
de reflexión en torno a tres cuestiones
La planificación estratégica significa “un pro-
fundamentales: primero, la definición
ceso de reflexión, análisis y toma de decisiones
colectivas, que consiste en crear un sistema de situaciones futuras mediante el aná-
flexible e integrado de objetivos y estrategias, lisis de tendencias y verificación de las
que nos sirva como punto de referencia para expectativas; segundo, su naturaleza
visualizar oportunidades y amenazas que se crítica, donde se reflexiona sobre lo
generan en nuestro entorno, y saber con cier-
que se es y lo que se hace en busca de
ta probabilidad dónde estaremos mañana, en
función de las decisiones que tomemos hoy” fortalezas y debilidades; y por último,
(F. Palom, Planificación estratégica, 1997). sus efectos como agente de cambio in-
12
El concepto de planeamiento estratégico ha terno y externo.
evolucionado, proviene de la palabra griega En este sentido implica pensar en un
estrategos, jefes del ejército. En 1954 Peter
sistema que pondere de forma adecua-
Druker fue uno de los pioneros en utilizar
este término en teoría de las administración; da los elementos cuantitativos y cuali-
en 1962, Alfred Chandler lo incluye al de es-
13
tructura; en 1977, Carlos Mattus edita su libro El comportamiento estratégico es la con-
Planificación de situaciones, donde plantea la ducta estratégica, proceso de interacción de
planificación estratégica como planificación la organización con el escenario y el proceso
democrática o antiautoriataria (J. Hermida y dinámico de cambio de la configuración inter-
R. Serra, “Administración y estrategia, un en- na para una mejor interacción con dicho esce-
foque competitivo y emprendedor”). nario (J. Hermida y R. Serra, op. cit.).



tativos de la gestión, que sea capaz las acciones, y e) contribuye al sistema
de asimilar una multiplicidad de obje- de comunicación.
tivos, la heterogeneidad de las accio- El CMI constituye una herramienta
nes en el contexto de las funciones esencial en el modelo de planificación
universitarias, que tenga en cuenta a estratégica participativa en el caso de
los responsables de su ejecución y las políticas públicas, ya que no sólo
a los participantes como los usuarios o nos enriquece con información sobre la
destinatarios del sistema. gestión sino que además se vincula
El modelo propuesto supone como pri- directamente con la formulación y re-
mer paso la definición de visión y misión visión de la estrategia y se estructura
como manifestación de compromisos, desde cuatro perspectivas clave: los
orientación de políticas y construc- resultados económicos y financieros,
ción de identidades particulares, con- los usuarios, los procesos internos y los
cretas. La visión es el qué, la imagen del responsables de su ejecución. Con
futuro que se procura crear; el propósito todo podemos decir que el modelo pro-
o misión es el porqué, la respuesta de la puesto hace de la administración su
organización que trasciende la satisfac- política, y viceversa.
ción de las necesidades.
Para que tenga éxito, el proceso de
planificación estratégica debe estable- III. El CMI como herramienta de
cer los criterios para tomar las decisio- planificación: implementación
nes organizacionales y suministrar el en la universidad
patrón frente al cual se puedan evaluar
tales decisiones. Desde la década de los años no-
En un contexto de crisis que nos obli- venta del siglo pasado se ha producido
ga a realizar cada vez más con menos una gran profusión de herramientas y
recursos, el Cuadro de Mando Integral técnicas para enjuiciar y valorar la la-
como herramienta de la planificación bor realizada por la universidad que
estratégica, como estrategia de control han pretendido conocer y clarificar la
de gestión propicia a) la coherencia propia institución, controlar el gasto
entre los objetivos o fines de una políti- público en educación superior y mejo-
ca; b) su consecución, ya que hace po- rarla, con el ánimo no sólo de que pu-
sible conocer las causas que provocan diera superar carencias, deficiencias y
tales resultados en el sentido de medir rigideces del pasado, sino que, mucho
con indicadores los factores clave de más importante, se convirtiese en el
éxito; lo anterior permite c) identificar motor dinamizador de una sociedad
oportunidades de mejora y, en función moderna que, en última instancia, la
de ello, d) la revisión permanente de ampara y justifica. En esta dirección,
el sistema universitario mexicano ha



intentado mejorar el servicio público de cuadros de mando tradicionales, están
educación superior, entendiendo que integrados y coordinados, a través de
de su calidad, accesibilidad y eficien- relaciones causales, con los objetivos
cia depende, en buena medida, tanto y metas de las organizaciones. Se tra-
el desarrollo económico de una zona ta, como señala Dávila (1999: 35), de
geográfica o país, como el del propio una herramienta de gestión que tradu-
ser humano. ce la estrategia de la universidad en un
Entre las numerosas herramientas y conjunto coherente de indicadores. En
metodologías que se ofrecen al gestor la práctica, esto supone que las organi-
en su búsqueda de mejorar la presta- zaciones se vean obligadas a clarificar
ción de los servicios, y que provienen su estrategia y a perfeccionar sus sis-
de diversas perspectivas, desde las temas de información.
emanadas en el ámbito de la gestión El CMI empela indicadores tanto fi-
de la calidad hasta las que se hacen nancieros obtenidos de la contabilidad
desde el campo de la gestión estraté- convencional como no financieros, se-
gica, pasando por las más recientes leccionados de forma rigurosa a través
de la gestión del conocimiento, hemos del establecimiento de relaciones cau-
optado por la utilización del Balanced sa-efecto. Esta es una cuestión esen-
Scorecard o Cuadro de Mando Integral cial puesto que, por un lado, permite
(CMI en adelante) definido por Kaplan consolidar la estrategia de la organiza-
y Norton (1997), aunque en su origen ción y, por otro, ayuda a la dirección
se trata fundamentalmente de una de las empresas a incidir no sólo en
herramienta de medición (así, con la el corto sino también en el largo pla-
aparición en 1992 del primer CMI se dis- zo, puesto que, al conocerse dichas
puso de una batería de indicadores que relaciones, podemos actuar de forma
abarcan toda la organización y que, al proactiva anticipando el futuro. Los in-
menos, ofrecían una imagen compren- dicadores así seleccionados posibilita-
siva del negocio), hoy en día esto se rán el despliegue y la implantación de
ha superado y el CMI es considerado la estrategia.
como un mecanismo para la implanta- Tales indicadores deben abordar to-
ción de una estrategia integral, lo que dos los aspectos de las universidades.
se consigue a través de una adecua- Las perspectivas más importantes des-
da definición de los objetivos, perfec- de las que suele contemplar una orga-
tamente alineados y relacionados. De nización tal y como recogen Kaplan y
la misma forma, utiliza un conjunto de Norton (2001: 31), son las representa-
indicadores que, a diferencia de los das en el gráfico no 1:



Gráfico 1
Perspectivas del mando de cuadro integral de Kaplan y Norton

FINANCIERA

VISIÓN
CLIENTES Y PROCESO INTERNO
ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fuente: Kaplan y Norton (1997)

Financiera: persigue aumentar la Proceso interno: se trata de anali-
rentabilidad de la institución, es de- zar aquellas actividades o procesos
cir, que sus indicadores deben refle- que debe emprender y alcanzar la
jar en qué medida la organización organización para cubrir las propo-
está creando valor. siciones establecidas desde la pers-
pectiva del cliente. Los indicadores
Cliente: pretende satisfacer las ne- nos medirán, básicamente, la pro-
cesidades del cliente, al ofrecerle ductividad y calidad alcanzada por
productos y servicios de calidad, de la institución.
manera que se consiga una buena
imagen de la institución y se pueda Aprendizaje y crecimiento: para
fidelizar al cliente. Los indicadores implantar cualquier cambio las per-
medirán en qué grado la universidad sonas y los recursos son siempre la
cumple sus objetivos en relación con clave para el éxito; esta perspectiva
la competencia. se refiere a qué es lo que necesita-



mos cambiar o modificar tanto de a) El modelo se elabore sin el apoyo y
nuestros recursos materiales como la colaboración del equipo directivo.
humanos para conseguir los objeti-
vos de nuestros procesos internos. b) No se ejecute la estrategia de for-
ma consensuada.
Estas cuatro perspectivas nos con-
ducirán a un modelo de negocio para c) Los indicadores seleccionados no
la empresa, que será propio y distinto estén suficientemente justificados.
al de la competencia y que, a su vez,
dependerá del sector al que pertenez- d) Se empleen demasiados indica-
ca la entidad, del entorno en el que dores.
desarrolle sus actividades, de la posi-
ción que ostente en el mercado y de e) No se logre una alta implicación
la propia estrategia que persiga la or- de los empleados.
ganización.
Podemos resumir las ventajas que f) Los medios informáticos resulten
supone la introducción de un CMI en las insuficientes.
siguientes (Kaplan y Norton, 1997: 23):
g) Se considere al CMI como la fór-
a) Aclaran, traducen y transforman mula para resolver todos los pro-
la visión y la estrategia de la orga- blemas.
nización.
h) Los indicadores empleados se
b) Comunican y vinculan los objetivos centren más en los resultados a
con los indicadores estratégicos. corto plazo, olvidando el modelo
de negocio a largo plazo.
c) Planifican los objetivos y alinean
las iniciativas estratégicas. Una vez recogidas las principales
características y utilidades de carácter
d) Facilitan la mejora continua y la general del CMI, pasamos a continua-
formación estratégica. ción a plantear las particularidades que
presenta el proceso de implantación de
Ahora bien, también debemos mani- un plan estratégico en la universidad
festar que la implantación de un CMI no pública, derivadas de la forma en que
está exenta de dificultades (Kaplan y se organiza y regula el servicio (véase
Norton, 2001: 389-390; Mora Corral y gráfico 2 de relaciones de causa-efec-
Vivas Urieta, 2001: 98) derivadas prin- to de la propuesta).
cipalmente de que:



Gráfico 2
Relaciones de Causa-Efecto de la Universidad

Lograr una vinculación efectiva
COMUNIDAD con el Estado, la empresa y la
Y SOCIEDAD Sociedad Civil

Tener calidad y pertinencia
CLIENTES en las funciones de Docencia e
Investigación
Misión
Mejorar permanentemente
Tener Calidad en los procesos
los Servicios de Apoyo
de Enseñanza- Aprendizaje
Académico y de Bienestar
Estudiantil
Mantener un Presupuesto
PROCESOS equilibrado
Gestión
Integrar los planes Automatizar los
Estratégicos operativos con el servicios académicos y
Presupuesto utilizando el BSC administrativos
Maximizar los
CAPACIDADES beneficios de la
tecnología y sistemas de
HUMANAS
información
Difundir los elementos Seleccionar las mejores
axiológicos de la Universidad capacidades humanas

Fuente: Kaplan y Norton (1997)

IV. Aplicación del CMI a la Facultad presta y elevar el grado de satisfacción
de Ciencias Económico-Admi- de sus clientes con la mayor eficacia y
nistrativas de la UAT eficiencia posibles, introduciendo todas
aquellas herramientas de gestión que
La Facultad de Ciencias Económi- tengan como finalidad ese propósito.
co Administrativas de la Universidad Deben contemplarse los siguientes
Autónoma de Tlaxcala, en su ámbito aspectos: misión, visión, fortalezas, de-
de competencia, de acuerdo con la le- bilidades, amenazas y oportunidades.
gislación vigente, tiene la facultad de A continuación presentamos la pro-
promover todas aquellas actuaciones puesta:
tendentes a mejorar el servicio que



Guadro 1

Misión de la Facultad: Visión:
Transmisión del conocimiento y el apoyo Ser una Facultad de referencia para
a la investigación. la Universidad Autónoma de Tlaxcala.
Fortalezas: Debilidades:
4 Facultad consolidada: aproximadamente la 4 Alguna descoordinación entre las mate-
mitad de sus miembros son funcionarios. rias impartidas. Por ejemplo, es frecuente
4 Cualificación de sus miembros: en torno el comentario sobre el solapamiento de
al 70% de sus integrantes son doctores y algunos temas de las asignaturas de las
aproximadamente el 43% tienen las cate- licenciaturas de contabilidad, Administra-
gorías de profesor catedrático o titular (o ción y Negocios Internacionales.
equivalente) de universidad. 4 Escasa formación pedagógica y falta de
4 Juventud del profesorado: más del 90% de motivación para asistir a cursos de for-
sus miembros tiene menos de 50 años. mación.
4 Espíritu abierto al cambio de sus miem- 4 Excesiva fragmentación e individualismo
bros. en la labor investigadora.
4 Amplia oferta formativa: la Facultad im- 4 Insuficiente apoyo a la investigación.
parte 3 licenciaturas, 2 maestrías y 1 Grupos de investigación poco operativos,
Doctorado. escasa ayuda económica para asistencia
4 Nivel alcanzado en algunas de sus líneas a congresos, traducciones de artículos,
de investigación, que le permiten disfrutar dificultad para acceder a publicar, etc.
del reconocimiento de otros colegas en 4 Falta de reconocimiento de la labor do-
el ámbito nacional (contabilidad pública, cente e investigadora.
análisis contable, contabilidad de costes, 4 Falta de interdisciplinariedad en los gru-
mercados financieros). pos de investigación.
Amenazas: Oportunidades:

4Creciente competencia de otras titulaciones de la 4 Introducción de planes de mejora de la calidad.
misma Facultad como la Licenciatura en Investi- 4 Mayor demanda de servicios de calidad por la so-
gación y Técnicas de Mercado, así como, sobre ciedad.
todo, de las asignaturas optativas y de los cursos de 4 Reconocimiento de la labor docente e investiga-
doctorado impartidos por otros departamentos. dora.
4Creciente competencia de otras universidades, tanto 4 Financiación pública afectada a resultados.
nacionales como, cada vez más, internacionales.
4 Programas de acreditación nacionales.
4Financiación pública afectada a resultados. Propuestas de Mejora:
4Programas de acreditación nacionales. Mejorar las técnicas y métodos de docencia.
Apertura de la Facultad a otras regiones del estado.
Fomento del trabajo en equipo, tanto en docencia
como en investigación.
Evaluación continúa del aprendizaje de los alumnos.



IV.1. Mapa estratégico del CMI particulares de la Facultad como en las
de la Facultad de la UAT relaciones que tienen los cambios con
los fines últimos a alcanzar. En la parte
Realizado el diagnóstico, y para cada superior del mapa figura la perspectiva
una de las perspectivas del CMI, habría del cliente-usuario, por la importancia
que establecer ciertos objetivos estraté- máxima que, como hemos visto, tiene
gicos para la unidad. Teniendo en cuenta en este contexto. Junto a ella hemos si-
tanto la normativa como la situación de tuado la financiera, por cuanto la Facul-
partida de esta Facultad, presentamos tad debe rendir cuentas a la sociedad
en el gráfico 3 el mapa estratégico del de haber hecho un uso eficiente de los
CMI como esencia visual de la misión y recursos puestos a su disposición.
sus objetivos estratégicos. El énfasis se
pone no tanto en la mejora de las metas

Gráfico 3
Mapa estratégico de la Facultad de Ciencias
Económico administrativas de la UAT MISIÓN

FINANCIERA

PROCESOS
INTERNOS

CAPACIDADES
Y RECURSOS



Una vez definidos los objetivos y plan- Integral, principalmente porque permite
teado el mapa estratégico, el siguiente rediseñar y desplegar la estrategia de
paso consiste en establecer indicadores la institución, a corto y a largo plazo,
que, estando lo más interrelacionados haciéndola explícita para todos sus
posible, nos permitan medir el grado en miembros, de manera que se unan los
que esta unidad descentralizada está esfuerzos para alcanzar los objetivos
logrando cumplir con sus objetivos. Los comunes y todo ello de forma integrada
indicadores seleccionados deben con- y coherente, al tiempo que se motive y
templar una serie de características: no adiestre permanentemente al personal.
deben ser muchos en número (véase, Estos rasgos hacen del CMI un instru-
entre otros Montaño Riera, 1999: 25 y mento especialmente útil para un ente
Kaplan y Norton, 2001: 406), han de público, tradicionalmente caracterizado
estar perfectamente indicados para re- por la dificultad para definir con claridad
coger las relaciones causa-efecto y, si sus objetivos y estrategias.
es posible, deben ser cuantificables y
precisos.
Bibliografía

Conclusión AMAT, JOAN (2003), El control de gestión,
una perspectiva de dirección, Barcelo-
La consecución de la calidad, reto na: Gestión 2000.
aceptado en forma unánime por nues- HAX, ARNOLDO, NICOLÁS MAJLUF (2001), Es-
tras universidades públicas, requiere trategias para el liderazgo competitivo,
la implantación sistemática de nuevos Dolmen.
enfoques de gestión de la calidad total KAPLAN, ROBERT S., Cuadro de Mando Inte-
y de gestión del conocimiento, que con gral, Gestión 2000.
amplitud y coherencia iluminen el cami- BRENT, RUBEN (2003), Toward a balanced
no para alcanzar los fines estratégicos Scorecard in Higher Education, http://
de la educación superior. De entre to- odl.rutgers.edu/pdf/score.pdf
dos los modelos que se conocen hasta ROBERT ANTHONY, Vijay GOVINDARAJAN (2003),
ahora de gestión estratégica que tienen Sistemas de control de gestión, España:
como objetivo mejorar la calidad, noso- McGraw-Hill Interamericana.
tros apostamos por el cuadro de mando


9 -no.5

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (17)

Similaire à 9 -no.5

Similaire à 9 -no.5 (20)

Plus de antoniozorrilla1

Plus de antoniozorrilla1 (20)

9 -no.5