Este documento analiza los pilares culturales que sustentan el techo de cristal en las organizaciones. Define el techo de cristal como una barrera basada en prejuicios que frena el acceso de mujeres y minorías a puestos de alta dirección. Examina cómo la cultura organizacional, a través de prácticas y prejuicios institucionales, puede crear barreras inadvertidas. Finalmente, analiza datos de la Universidad de Sevilla que muestran que el techo de cristal sigue existiendo a pesar de las políticas de igualdad,
La rebelión contra el poder opresor. textos feria del libr…
Los pilares del techo de cristal
1. Los pilares del techo de cristal
Mercedes Sánchez-Apellániz
Universidad de Sevilla
2. Definición del techo de cristal
“Barrera artificial de carácter cultural basada en prejuicios actitudinales y
organizacionales que frena el que mujeres y minorías cualificadas accedan a los
puestos jerárquicos superiores de las empresas”
¿Qué aspectos de la cultura organizacional fraguan
los pilares del techo de cristal?
Definición de cultura organizacional
“Cómo se hacen las cosas aquí”. Las reglas del juego, lo que se admite y lo
que no, lo que se premia y lo que se penaliza
Se transmite a través de los procesos de socialización
Utiliza elementos culturales para difundir los valores de la cultura en cuestión
(ritos, símbolos, lenguaje, políticas empresariales…)
3. Modelos de culturas organizativas y gestión de la diversidad
MONOLÍTICAS PLURALES MULTICULTURALES
INTOLERANCIA TOLERANCIA APRECIACIÓN
Paradigma de la Paradigma del acceso y Paradigma de
discriminación y justicia la legitimidad aprendizaje y eficacia
“Trabajamos juntos con nuestras
“ Aceptamos y valoramos las diferencias, no a pesar de ellas”
“Todos somos iguales. Las diferencias….en su sitio”
diferencias no afectan”
* Las diferencias culturales son una
•Grupos incluidos en prácticas fuente de aprendizaje: diferentes
organizacionales perspectivas y experiencias
•Cumplir legalidad laborales
* No ven ventajas * Se aceptan las diferencias
•Compromiso pleno
* Rutinas "como siempre" * Segmentos de mercado * Implicación activa
* Objetivo: reclutar y retener basados en diferencias * Incorporan diversas
* No perspectivas personales * Casilleros diferenciados perspectivas
* Personal diversificado * "Exótica" diversidad * Plena integración
* Trabajo no diversificado * Vetados en otras partes de la * La organización internaliza
organización las diferencias
* "Todos somos iguales" * Aprenden de lo diverso
* Estructuras burocráticas •Objetivo: reclutamiento y
* No aprenden retención en límites o posiciones •RESULTADOS:
visibles •Las prácticas estándar no son
•RESULTADOS: necesariamente las mejores
•Presiones para asimilación •RESULTADOS: •Las diferencias se aprovechan, se
discuten, se evalúan
•Las diferencias no se •Los caminos de carrera están •Las personas se sienten valoradas
discuten. El conflicto se limitados, las personas se sienten y respetadas
suprime explotadas •El trabajo mejora por el
•Las personas se sienten •Las diferencias ni se analizan ni conocimiento, visiones y habilidades
se saca partido de ellas basadas en las experiencias de las
alienadas, devaluadas personas, culturales o de otro tipo
•Baja el rendimiento •Las competencias culturales se
aprenden y comparten
5. Conocer nuestra propia cultura
¿cuales son nuestros valores?, ¿qué defendemos?, ¿qué consideramos importante y qué no?
Auditorías culturales
¿qué entendemos por gestionar la diversidad?
¿es un problema a resolver?
¿es una oportunidad competitiva?
¿es una amenaza a impedir?
Prejuicios institucionales
Formas y prácticas que elegimos para gestionar nuestras empresas que crean de forma
inadvertida barreras a la completa participación de miembros que provienen de
experiencias culturales distintas de las del grupo mayoritario
6. Prácticas más comunes
• Cultura de trabajo obsesivo
• Horarios excesivos que tienden al “presentismo” de los/as empleados/as
• Mantener separada la vida profesional de la personal
• Tender a la estandarización en todos los aspectos
• Uso de recomendaciones informales y referencias particulares como primera herramienta
para la contratación y la promoción
• Entrevistas de contratación y/o promoción sostenidas principalmente por los miembros
del grupo mayoritario
• Tendencia a definir el liderazgo eficaz en términos que reflejen los rasgos típicos del
grupo dominante
• Sistemas de promoción “arriba o fuera”
• Uso del monolingüismo en entornos de diversidad lingüística
Si las prácticas reflejan prejuicios institucionales, los/as empleados/as no harán
uso de las políticas que desarrolle la empresa al amparo de la ley, ya que la
cultura de la empresa estará contradiciendo el espíritu de la ley
(el mensaje que se emite es erróneo)
7.
8. Prácticas más comunes
• Cultura de trabajo obsesivo
• Horarios excesivos que tienden al “presentismo” de los/as empleados/as
• Mantener separada la vida profesional de la personal
• Tender a la estandarización en todos los aspectos
• Uso de recomendaciones informales y referencias particulares como primera herramienta
para la contratación y la promoción
• Entrevistas de contratación y/o promoción sostenidas principalmente por los miembros
del grupo mayoritario
• Tendencia a definir el liderazgo eficaz en términos que reflejen los rasgos típicos del
grupo dominante
• Sistemas de promoción “arriba o fuera”
• Uso del monolingüismo en entornos de diversidad lingüística
Si las prácticas reflejan prejuicios institucionales, los/as empleados/as no harán
uso de las políticas que desarrolle la empresa al amparo de la ley, ya que la
cultura de la empresa estará contradiciendo el espíritu de la ley
(el mensaje que se emite es erróneo)
9. Catedráticos/as y Titulares de Universidad por sexo.
Universidad de Sevilla. Memoria 2008
100,00%
90,00% 86,70%
80,00%
70,00% 64,70%
60,00%
Hombres
50,00%
Mujeres
40,00% 35,30%
30,00%
20,00% 13,30%
10,00%
0,00%
C.U T.U
10.
11. RESPONSABLES DE LOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN POR SEXO.
UNIVERSIDAD DE SEVILLA MEMORIA 2008
22,51%
hombres
mujeres
77,48%
12. PORCENTAJE DE DEPARTAMENTOS CON GRUPOS DE INVESTIGACIÓN
CUYA RESPONSABLE ES UNA MUJER
Universidad de Sevilla. Memoria 2008
45,00% 44,35%
40,00%
35,00%
30,00%
27,42%
25,00%
20,00%
16,13%
15,00%
10,00%
8,80%
5,00%
0,80% 1,60% 0,80%
0,00%
un
ni
do
tre
cu
ci
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ng
is
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at
s
s
o
un
ro
o
mujeres
13. PUESTOS DE DIRECTOR/A Y SECRETARIO/A DE DEPARTAMENTO
POR SEXO.
Universidad de Sevilla. Memoria 2008
90,00%
82,25%
80,00%
70,00%
60,00% 58,87%
50,00%
41,13%
40,00%
30,00%
20,00% 17,74%
10,00%
0,00%
hombres mujeres
director/a secretario/a
14. CATEDRÁTICOS Y RESPONSABLES DE GRUPOS POR SEXO SEGÚN SEA
EL SEXO DEL DIRECTOR/A DEL DEPARTAMENTO.
Universidad de Sevilla. Memoria 2008
100,00%
90,00% 90,13%
81,67%
80,00%
70,00% 69,73%
62,29%
60,00%
50,00%
40,00% 37,70%
30,00% 30,26%
20,00% 18,32%
10,00% 9,86%
0,00%
D
D
ire
ire
ct
ct
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or
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ho
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m
uj
br
er
e
CU hombres CU mujeres Grupos H Grupos M
15. PRESTACIÓN DE PATERNIDAD 2007-2009
Fuente: INSS
300.000
6
75
9.
27
250.000
200.000
1
16
3.
17
150.000
2
43
5.
13
100.000
90
50.000
.2
45
30
79
.1
22
.3
27
21
6
.6
2
48
93
12
7.
5.
0
2007 2008 2009
Total Andalucía Sevilla
• Los datos de 2007 están referidos al período comprendido entre la entrada en vigor de la Ley 3/2007 que fue el 24 de
marzo y diciembre
•Los datos de 2009 corresponden al período enero-junio
17. Algunas conclusiones
• El techo de cristal sigue siendo una realidad en la Universidad de Sevilla
• La U.S. ha hecho importantes esfuerzos y desarrollado políticas a favor de la igualdad
(Unidad de igualdad, políticas de conciliación…)
• Pero siguen existiendo prácticas, prejuicios institucionales, que frenan el éxito de esas
políticas
– Tendencia a que la gestión de los grupos de investigación siga recayendo de forma tradicional en
manos de los hombres
– Tendencia a que los cuerpos de gestión de los departamentos también estén en manos de los
hombres
– Tendencia a que los cuerpos “staff” de los departamentos sean más asequibles para las mujeres,
no así los de gestión
– Cierta reproducción homosocial dentro de los departamentos, tanto por parte de hombres como de
mujeres
– Escaso predicamento de las bajas por paternidad, en comparación con la provincia de Sevilla
• ¿Tradiciones? ¿lo que siempre hemos hecho? Están en el fondo de la cuestión, y en la
superficie el techo de cristal
• Se precisan modelos culturales más abiertos, examinar y mejorar las prácticas que
impiden su desarrollo
• Las leyes no bastan. La empresa debe estar verdaderamente abierta al cambio que
suponen las leyes
