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リーンスタートアップ、アジャイル開発導入事例
- 25. ステージ\リスク 製品リスク(P) 顧客リスク(C) 市場リスク(M)
第1ステージ
課題/解決
フィット
(P/S Fit)
課題を
理解する
解決に値する課題
かどうかを確認する
不満を持っている
人を特定する
既存の代替品から
競合他社を特定し、
ソリューションの価
格を設定する
ソリューション
を決定する
最小限のソリュー
ション(MVP)を決定
する
製品を今すぐに欲
しいと思うアーリー
アダプターに範囲
を狭める
顧客の声を聞いて、
価格をテストする
(口約束)
第2ステージ
製品/市場
フィット
(P/M Fit)
定性的に
検証する
MVPを構築して、小
規模に検証する
(UVPのデモ)
アウトバウンドチャ
ネルから開始して
も構わない
顧客の行動を見て、
価格をテストする
定量的に
検証する
大規模に検証する 少しずつ拡大可能
なインバウンドチャ
ネルも構築/開発
する
ビジネスモデルが
うまくいくように、
コスト構造を最適
化する
- 27. 2. ソリューションを決定する
• デモを構築する
• ソリューションインタビュー
• 学習すべきこと
• 顧客リスク:誰が困っているのか?(アー
リーアダプター)
• 製品リスク:課題をどのように解決するの
か?(ソリューション)
• 市場リスク:どのような価格モデルにする
のか?(収益の流れ)
• MVPを構築する
- 28. 3. 定性的に検証する
• ダッシュボードを構築する
• MVPインタビュー
• 学習すべきこと
• 製品リスク:製品の魅力は何か?(独自の
価値提案)
• 顧客リスク:十分な顧客はいるか?(チャネ
ル)
• 市場リスク:価格は適正か?(収益の流
れ)
• UVPを実現する
• 顧客ライフサイクルを検証する
- 29. 4. 定量的に検証する
• 機能を制限する
• 追加機能は独自の価値提案(UVP)を薄める
• 進捗を計測する
• 初期のトラクションを達成する
• ユーザーの40%が定着
• ショーン・エリスのテストを通過
• 製品が使えなくなった時残念に思うか?
• 成長エンジンを特定する
• 粘着型:高い定着率
• ウィルス型:高い紹介率
• 支出型:高い利益率
- 32. 32
• 実施プロジェクト
• とくとくポイント(アプリ)
• GMOコマース社 (新規サービス)
• GMOアドパグループ (新規サービス)
• 次研インターン(アプリ)
• 利用ツール
• LeanStack(https://leanstack.com/ )
• アッシュ・マウリャのSpark59が提供
リーン・キャンバス
- 50. 50
カンバンについて
• 次研で一番活用されているのはカンバン
• RFCモデルもカンバン
• カンバンはアジャイルソフトウェア開発におけるリーンなア
プローチ
• XPとスクラムは、イテレーションやスプリントと呼ばれる
「期間」を区切ってチーム内に存在する在庫を制限する
リーン手法
• カンバンは「WIP」(仕掛り)を直接制限するリーン手法
• 両者とも、ソフトウェアのモジュールではなく顧客の目で
わかる機能ごとに開発を行い、「ふりかえり」という活動
を通じて、現場のチームで改善活動を行う。
※「リーン開発の現場」 p.183 から抜粋
- 64. 64
• 業務管理
• Trelloを用いて、優先順位をつけてバックログに積んでおく
• スプリントは最短プロジェクトに合わせて1週間で実施
• 朝会にて一括で進捗報告を行う
• 結果
• メンバー自体は並列業務を行う体制は取れたが、発注側の事情
で1つのプロジェクトにリソースを集中する必要があったため、当
初想定していたような並列開発状況にはならなかった
• 特定のゲームの専任メンバーが発生してしまった
• 自己組織化不足
• RFCモデルを使用した事で、常にバックログには優先順位の高い
作業が一意に並べられている状況になり、複数プロジェクトとい
う理由での負荷増加は無かった
• 切り替えオーバーヘッドはあり
• 複数プロジェクトの開発でも期日等に関する意識は変わらず、期
日通りに完了するケースが多く見られた
- 65. 65
• 反省
• 単一プロジェクト開始時と同様に、プロジェクト新規参入時の
オーバーヘッドは存在する
• スプリントの開始時に全ての作業内容を準備できず、スプリント
中に都度依頼する運用となってしまった
• プロジェクト専任を置かず、手の空いたメンバーがバックログから
優先度順に次々とタスクを取る事を想定していたが、うまくいか
なかった
• リーダーに作業の割り振りを任せており、リーダーとの認識の
ズレがあった
• 総括
• 開発チームの初期オーバーヘッドは各プロジェクト毎に発生はす
るが、RFCモデルで発注・管理を行えば、複数プロジェクトを一つ
の開発チームで担当しても、大きな混乱は発生しないと感じた
• やはり受け入れ担当の負荷が高い
• 兼任でも良いので、受入担当は2人以上が望ましいと感じた
- 75. 75
• 成果(現状まだ進行中)
• 見積もり精度は高い(完了係数:1.17)
• 見積もり精度は改善されてきている
• 日本語の部分をベトナム語で説明したり、画面に表示
する内容やメッセージなどはコピペで対応できるように
した結果、言語の壁が低くなったと考えている
• 仕様を理解し、実装に集中できたため、アウトプットが
徐々に安定してきている
• 自己組織化されてきている
• 日本語ができないエンジニアでも、RFCモデルを使って
開発効率向上が実現できていると感じている
- 77. 77
• 課題
• BSE頼みな点が多く、BSEの能力にかなり依存する
• 細かい仕様部分の説明はベトナム語
• 実際は8割ベトナム語、2割英語
• BSEが兼務(API開発や他の業務など)で、負荷が集中
• アプリエンジニアが1名だからこそうまくいっている
• 日本語ができないエンジニアが複数になった場合で
もうまくいくかは未知数
ウィさん様様!
(RFCモデル関係ない…)