Lean six sigma green belt project at pln area serpong

DEFINE
MEASURE
ANALYZE
IMPROVE
CONTROL

Project Champion
Purnomo Willy B.S.
GM. PLN Disjaya & Tangerang
Project Sponsor
IKG Agus Sutopo
Manajer PLN Area Serpong
Coach (Master Black Belt)
Yudha Satya P
SSCX
Project Leader
Titing Tazkiroh
Project Core Member
Titi Kustini
Arif Purnomo
Hendy Wahyudin
Hadie Setyawan
Project Supporting Member
Anugrah Sugoro
Indriatno Ismoroadi
Herra Yogaswara
Edi Rosadi
Abd Fatah
M Mahdi
Yenni M Lumi
Munasar
Front Liner Team
Lahta Team
Logistic Team
APP Team

i
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat,
karunia dan cahaya petunjuk-Nya yang tiada tara, sehingga
proyek implementasi Lean Six Sigma ini dapat terselesaikan.
Sholawat dan salam kepada junjungan Nabi Muhammad SAW,
keluarga, sahabat, thabiit, dan thabiin, dengan ghirroh
perjuangan yang tinggi dan keikhlasan yang mendalam dalam
memberantas kebodohan dan menegakkan kebenaran di muka
bumi ini.
Proyek Lean Six Sigma yang berjudul "Percepatan Layanan
Pasang Baru Listrik Prabayar 450 VA s/d 5.500 VA dari Rata-rata
29 HK menjadi 1 HK (PB LPB 1 HK)" ini merupakan hasil
penelitian yang ditulis dalam rangka memenuhi syarat untuk
mendapatkan sertifikat pada Program Green Belt Six Sigma. Kami
sangat sadar bahwa apa yang telah kami raih bukanlah suatu hal
mutlak yang berdiri sendiri. Selain atas Ma’unah Allah sebagai
Robbul Jalil, kepedulian, bimbingan dan dorongan serta bantuan
dari berbagai pihak juga turut menentukan apa yang kami raih
ini. Oleh karena itu dalam kesempatan ini tidak terlalu
berlebihan bila kami menyampaikan terimakasih terutama
kepada yang terhormat :
1. Bapak Purnomo Willy B.S., selaku General Manajer PLN
Distribusi Jakarta & Tangerang dan Project Champion. Di
tengah jadwal yang padat, beliau berkenan memberi
bimbingan, arahan dengan kesabaran dan ketelatenan
yang luar biasa.
2. Bapak Agus Sutopo, selaku Manajer PLN Area Serpong
dan Project Sponsor. Dukungan yang luar biasa terhadap
solusi – solusi perubahan yang kami usulkan.
3. Bpk / Ibu Asisten Manajer dan Supervisor serta rekan –
rekan kerja di PLN Area Serpong. Dukungan yang luar
biasa telah Bpk / Ibu berikan sehingga setiap solusi yang

ii
diambil berjalan dengan lancar dan proyek bisa
terselesaikan.
4. Core Team Member yang selalu siap untuk diajak diskusi
dan dengan semangat menjalankan program – program
yang disepakati.
5. Bpk Yudha Setya Perdana, selaku Master Black Belt SSCX.
Beliau dengan penuh kesabaran mengajari kami dan
memberikan couching dengan penuh semangat.
6. Bpk / Ibu Tim Green Belt di PLN Area Bulungan,
Mampang, Bintaro dan Menteng, selaku partner diskusi.
Serta kepada seluruh pihak yang tidak mungkin kami sebutkan
satu persatu dalam tulisan ini, semoga amal baiknya dibalas oleh
Allah SWT, dengan cara dimudahkan segala urusannya dan
dilimpahkan rizqinya, Amin.
Akhirnya dengan kesadaran yang tinggi sebagai pemula dan
proyek ini adalah yang pertama, apa yang kami tuangkan dalam
buku ini jauh dari idealitas dan kesempurnaan, namun dengan
lapang dada dan semangat memperbaiki, kami menerima segala
kritikan yang konstruktif demi perbaikan. Dan semoga apa yang
telah kami tulis ini bisa bermanfaat. Salam Sukses !!!
Serpong, Oktober 2010
Penyusun
Tim Green Belt
PLN Area Serpong

iii
Judul Project dan Tim Member
Kata Pengantar Tim Penyusun Buku i
Daftar Isi iii
Teori Basik Six Sigma dan Lean Enterprise 1
Pengertian 1
Sejarah 3
Perbedaan Six Sigma dan TQM 4
DMAIC 5
Lean Enterprise 8
Lean Six Sigma 10
Define 11
Project Charter 11
SIPOC 17
As-Is Proses Map 19
Quick Win Identification 20
Communication Plan 23
Kano Model 23
Define Phase Summary 26
Measure 27
Data Collection Plan 27
As-Is Proses Map 28
Pareto Chart 29
IMR – Chart 30
Stok Material Vs Kebutuhan 31
Capability Process 32
Measure Phase Summary 35
Analyze 37
IMR Chart, Pareto dan Pie Chart 38
Fishbone Diagram 44
Analyze Phase Summary 49

iv
Improve 51
Generate Solution 51
To Be Process Map 53
Surat BKO Petugas 56
Surat SLA Komitmen Layanan 57
Improve Phase Summary 60
Control 61
Simulasi After Improvement 63
Perbandingan Sebelum & Setelah Improvement 65
Kontrol Perbaikan 65
Control Phase Summary 67
Dampak Terhadap Indicator WCS Serpong 69
Daftar Pustaka 71
Testimonial Tim Member 73

Lean Six Sigma Green Belt Project – PLN Area Serpong Page 1
TEORI BASIC
SIX SIGMA dan LEAN ENTERPRISE
Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan
untuk mengganti Total Quality Management ( TQM ), sangat
terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami
sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan
untuk, menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu
pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga
disebut sistem komprehensive - maksudnya adalah strategi,
disiplin ilmu, dan alat - untuk mencapai dan mendukung
kesuksesan bisnis. Six Sigma disebut strategi karena terfokus
pada peningkatan kepuasan pelanggan, disebut disiplin ilmu
karena mengikuti model formal,yaitu DMAIC ( Define, Measure,
Analyze, Improve, Control ) dan alat karena digunakan
bersamaan dengan yang lainnya, seperti Diagram Pareto (Pareto
Chart) dan Histogram. Kesuksesan peningkatan kualitas dan
kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan untuk
mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini
adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma. Six sigma dapat
dijelaskan dalam dua perspektif, yaitu perspektif statistik dan
perspektif metodologi.
Pengertian

Perspektif statistik, sigma dalam statistik dikenal sebagai standar
deviasi yang menyatakan nilai simpangan terhadap nilai tengah.
Suatu proses dikatakan baik apabila berjalan pada suatu rentang
yang disepakati. Rentang tersebut memiliki batas, batas atas
atau USL (Upper Specification Limit) dan batas bawah atau LSL
(Lower Specification Limi]) proses yang terjadi di luar rentang
disebut cacat. Proses Six Sigma adalah proses yang hanya
menghasilkan 3.4 DPMO (defect permillion opportunity).
Tabel 1. Tabel Level Sigma
Yield
(probabilitas tanpa
cacat)
DPMO
(defect permillion
opportunity)
Sigma
30,9 % 690.000 1
69.2 % 308.000 2
93.3 % 66.800 3
99.4 % 6.210 4
99.98 % 320 5
99.9997 3.4 6
Perspektif metodologi, Six Sigma merupakan pendekatan
menyeluruh untuk menyelesaikan masalah dan peningkatan
proses melalui fase DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control). DMAIC merupakan jantung analisis six sigma yang
menjamin voice of costumer berjalan dalam keseluruhan proses
sehingga produk yang dihasilkan memuaskan pelanggan.
• Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan
persyaratan-persyaratan pelanggan, mengetahui CTQ
(Critical to Quality).
• Measure adalah fase mengukur tingkat kecacatan
pelanggan (Y).

• Analyze adalah fase menganalisis faktor-faktor penyebab
masalah/cacat (X).
• Improve adalah fase meningkatkan proses (X) dan
menghilangkan faktor-faktor penyebab cacat.
• Control adalah fase mengontrol kinerja proses (X) dan
menjamin cacat tidak muncul.
Carl Frederick Gauss (1777-1885) adalah orang yang pertama kali
memperkenalkan konsep kurva normal dalam bidang statistik.
Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Walter Shewhart di
tahun 1920 yang menjelaskan bahwa 3 sigma dari nilai rata-rata
(mean) mengindikasikan perlunya perbaikan dalam sebuah
proses.
Pada akhir tahun 1970, Dr. Mikel Harry, seorang insinyur senior
pada Motorola's Government Electronics Group (GEG) memulai
percobaan untuk melakukan problem solving dengan
menggunakan analisa statistik. Dengan menggunakan cara tsb,
GEG mulai menunjukkan peningkatan yang dramatis: produk
didesain dan diproduksi lebih cepat dengan biaya yg lebih
murah. Metode tersebut kemudian ia tuliskan dalam sebuah
makalah berjudul "The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma
Within Motorola" Dr. Mikel Harry kemudian dibantu oleh Richard
Schroeder, mantan exekutive Motorola, menyusun suatu konsep
perubahan manajemen ( change management ) yang didasarkan
pada data. Hasil dari kerja sama tersebut adalah sebuah alat
pengukuran kualitas yg sederhana yg kemudian menjadi filosofi
kemajuan bisnis, yg dikenal dengan nama Six Sigma.
Sejarah

Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan
penyusun buku "The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari
2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma
dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum
(sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM).
Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang
pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan
TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya
memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan
meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan
keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.
Kemudian konsep Total Quality Control, di tahun 1950,
menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan
cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu,
yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada
beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total
Quality Control yaitu :
Perbedaan Six Sigma dan Total
Quality Management (TQM)
1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu
bisnis kritis lainnya.
2. Implementasi Total Quality Control menciptakan
pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya
departemen Quality Control, padahal masalah kualitas
biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain
dalam perusahaan yg sama.
3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas
produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja
produk.
Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi
solusi permasalahan di atas :
1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya
sebagai bagian yg harus diperbaiki.

2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm
Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat
untuk mencapai hasil yg terukur.
3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam
satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan
tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.
4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent)
yg bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau
(Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada
proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.
DMAIC
Define adalah fase menentukan masalah, menetapkan
persyaratan-persyaratan pelanggan, dan membangun tim. fase
ini tidak banyak menggunakan statistik, alat-alat (tools) statistik
yang sering dipakai pada fase ini adalah diagram sebab-akibat
(Cause and Effect Chart) dan diagram pareto (Pareto Chart).
Kedua alat (tool)statistik tersebut digunakan untuk melakukan
identifikasi masalah dan menentukan prioritas permasalahan.
Fase menentukan masalah (Define)
Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam menentukan
masalah adalah
Menentukan masalah
• Spesifik, menjelaskan secara tepat apa yang salah,
bagian proses mana yang salah dan apa salahnya.
• Dapat diamati, menjelaskan bukti-bukti nyata suatu
masalah. bukti-bukti tersebut dapat diperoleh baik
melalui laporan internal maupun umpan balik pelanggan.
• Dapat diukur, menunjukkan lingkup masalah dalam
suatu ukuran.
• Dapat dikendalikan, masalah harus dapat diselesaikan
dalam rentang waktu tertentu. Apabila masalah terlalu

besar maka dapat dipecah-pecah sehingga dapat lebih
dikendalikan.
Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan
didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut
disebut CTQ). Dengan kata lain, CTQ adalah sebuah karakteristik
dari sebuah produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan
pelanggan ( internal ataupun eksternal).
CTQ (Critical to Quality)
Measure adalah fase mengukur tingkat kinerja saat ini, sebelum
mengukur tingkat kinerja biasanya terlebih dahulu melakukan
analisis terhadap sistem pengukuran yang digunakan.
Pengukuran (Measure)
Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas
pengukuran yang dinyatakan dalam varian( variance ). Varian
total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh
produk (part to part) dan varian akibat kesalahan pengukuran
(gage).
Analisis Sistem Pengukuran
Kapabilitas suatu proses menggambarkan seberapa pas (uniform)
proses tersebut. Analisis kapablitas proses dilakukan dengan
memperbandingkan kinerja suatu proses dengan spesifikasinya,
suatu proses memiliki kapabilitas bila semua nilai variabel yang
mungkin, berada dalam batas spesifikasi.
Analisis Kapabilitas Proses
Fase analisis (analyze) merupakan fase mencari dan menentukan
akar atau penyebab dari suatu masalah. Masalah-masalah yang
timbul kadang-kadang sangat kompleks sehingga
Analisis (Analyze)

membingungkan antara mana yang akan dan tidak kita
selesaikan.
Diagram pareto digunakan untuk melakukan prioritas terhadap
masalah-masalah yang harus ditangani dengan aturan
pengelompokan 80-20, 20% dari kecacatan akan menyebabkan
80% masalah.
Diagram Pareto (Pareto Chart)
Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart)digunakan untuk
mengorganisasi hasil informasibrainstorming dari sebab-sebab
suatu masalah. Diagram ini sering disebut juga dengan diagram
fishbone karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan, atau
diagram ishikawa untuk menghormati sang penemu.
Diagram sebab-akibat ( Cause & Effect Chart )
Umumnya uji hipotesis rata-rata digunakan untuk menetapkan
faktor kausatif (x) dengan cara menginformasikan sumber-
sumber variasi. Disamping itu, digunakan juga untuk menunjukan
perbedaan yang signifikan antara data awal (baseline) dengan
data yang diambil setelah perubahan (improvement), dilakukan.
Uji hipotesis rata-rata
Pengembangan (Improve) adalah fase meningkatkan proses(x)
dan menghilangkan sebab-sebab cacat. Pada fase pengukuran
(measure) telah dinetapkan variabel faktor (x) dan untuk masing-
masing variabel respons(y). Sedangkan pada fase pengembangan
i(improve) banyak melibatkan uji perancangan percobaan
(Design of Experiment) atau disingkat DoE. DoE merupakan suatu
pengujian dengan mengubah variabel faktor sehingga penyebab
perubahan pada variabel respon diketahui.
Pengembangan (Improve)

Desain Taguchi (Taguchi Design) merupakan perancangan
parameter (robust), yaitu metode atau teknik perancangan
produk atau proses terfokus pada minimalisasi variasi dan
sensitivitas tingkat bising(noise).
Taguchi
Pengendalian (Control) adalah fase mengendalikan kinerja proses
(x) dan menjamin cacat tidak muncul kembali. Alat (tool) yang
umum digunakan adalah diagram kontrol. Fungsi umum diagram
kontrol adalah, sebagai berikut :
Pengendalian ( Control )
• Membantu mengurangi variabilitas.
• Memonitor kinerja setiap saat.
• Memungkinkan proses koreksi untuk mencegah
penolakan.
Prinsip Lean Enterprise
LEAN ENTERPRISE
1. Berikan value sesuai dengan kebutuhan pelanggan
• Value ditentukan oleh pelanggan, bukan oleh
kita
2. Identifikasi Value Stream untuk setiap produk
3. Jadikan aliran proses menjadi sebuah continuous flow
4. Kembangkan sistem pull (tarik), bukan push, untuk flow
tersebut
5. Ulangi terus hingga menuju perfection (zero‐waste)
Value dan Waste
 Value Added Activity
• dibayar oleh pelanggan
 Non Value Added Activity
• tidak dibutuhkan dan tidak dibayar oleh
pelanggan

 Value Enabler (Business Non Value Add)
• tidak dibayar, tetapi dibutuhkan oleh proses lain.
Waste (Muda)
Semua aktivitas yang tidak ada nilai tambahnya terhadap
produk. Ada 7 (tujuh) Waste dalam proses kita, yaitu :
1. Waste in Transportation
2. Waste of Inventory
3. Waste of Motion
4. Waste of Waiting (Idle Time)
5. Waste of Over Production
6. Waste of Over Processing
7. Waste of Defects / Rework
Waste Transportasi
Pemindahan atau pengangkutan yang tidak diperlukan, seperti :
- Penempatan sementara
- Penumpukan kembali
- Perpindahan barang
Waste Kelebihan Persediaan (Inventory)
Stock yang berlebihan akan mengakibatkan :
- Penambahan modal.
- Penggunaan ruangan.
- Administrasi tambahan.
- Improvement tdk jalan.
- Stok rusak/karat.
Waste Gerakan (Motion)
Waktu yang digunakan untuk mencari :
- Barang
- Peralatan
- File/dokumen

Waste Menunggu (Waiting)
Misalnya menunggu :
- Mesin otomatis
- Barang datang
- Orang bekerja
- Proses belum selesai
Waste Kelebihan Produksi (Over Production)
Dua jenis kelebihan produksi, yaitu :
1. Melebihi permintaan
2. Lebih awal dari jadwal
Kelebihan Produksi dapat menimbulkan pemborosan yang lain
(Transportasi,Gerak, Rework, Space, dll)
Waste Proses Berlebih (Over Processing)
Penambahan proses yang tidak diperlukan bagi barang produk
hanya akan menambah biaya produksi, seperti :
3. Memberi ganjal
4. Melepas & pasang kembali
5. Proses berulang
Waste Defect / Rework
Kerja Ulang tidak ada nilai tambahnya (pelanggan tidak
membayar). Diperlukan tambahan man power, material, energi.
Waktu penyerahan menjadi lebih lama.
Lean Six Sigma
Penggabungan berbagai strategi dan solusi yang ada dalam Lean
Enterprise dengan strategi dan berbagai alat analisa Six Sigma
akan menghasilkan Respon pada pelanggan dengan lebih baik,
cepat dengan lebih sedikit waste.

DEFINE
Project Charter
Setiap inisiatif yang ditujukan untuk menghasilkan perubahan
kualitatif di tempat kerja memerlukan perencanaan strategis
sumber daya yang dibutuhkan untuk realisasinya. Sumber daya
yang terlibat adalah manusia, material, dan keuangan, serta
waktu yang dibutuhkan untuk perencanaan dan pelaksanaan
rencana. Namun, bahkan sebelum proyek dimulai, ada beberapa
prasyarat yang harus dipenuhi untuk keberhasilannya.
Diantaranya :
 Manajemen harus berkomitmen terhadap perubahan
dibayangkan.
 Keseluruhan strategi harus ditemukan dan berada dalam
perjanjian dengan perusahaan visi bisnis.
 Juara proyek harus dicalonkan.
 Para peserta kunci untuk proyek harus diidentifikasi,
keterampilan dan kemampuan dinilai, dan peran mereka
pasti dan dipahami dengan baik.
 Risiko dalam perubahan yang akan diterapkan harus
dievaluasi dan dikelola.
Karena sebagian besar dari penghematan biaya adalah
bergantung pada perencanaan dan pelaksanaan proyek, sebelum
diambil tindakan apa pun perlu memiliki yang jelas umum

pemahaman tentang semua aspek proyek, luasnya, kunci
stakeholder, tujuan, dan tujuannya. Definisi yang baik
memberikan jelas apresiasi peran setiap stakeholder dan apa
yang diharapkan dari dia. Hal ini juga memberikan kesepakatan
diam-diam antara para pihak. Definisi Proyek ditampilkan pada
dokumen yang disebut Project Charter. Project Charter adalah
dokumen tertulis yang merupakan perwujudan pemahaman
antara pihak-pihak yang terlibat dalam proyek ini, tetapi
menetapkan misi secara keseluruhan, tujuan, dan tujuan proyek
dan peran dan tanggung jawab masing-masing peserta.
Gambar 1, di bawah ini menjelaskan secara singkat tentang
permasalahan, scoup , tujuan dan waktu pelaksanaan yang
melandasi proyek kami.
Gambar 1. Project Charter – penjelasan umum tentang project

Bussiness Case
PT. PLN (Persero) Area Serpong sebagai salah satu unit
operasional pelayanan di bawah PLN Distribusi Jakarta dan
Tangerang mengemban tugas yang menantang di tahun 2010 ini.
Bahwa pada tahun 2010, PLN Area Serpong beserta 4 (empat)
Area lainnya, yaitu Area Menteng, Area Bulungan, Area Bintaro
dan Area Mampang diberi tugas menjadi Unit Percontohan
Program World Class Services (WCS). Disepakati, ada 7 (tujuh)
kinerja pelayanan baik teknik maupun non-teknik yang menjadi
indicator WCS, yaitu :
1. Lama padam (SAIDI) ditetapkan 70 Mnt/Plg/Thn atau 5,8
Mnt/Plg/Bln;
2. Kali padam (SAIFI) ditetapkan 1,5 Kali/Plg/Thn atau 0,125
Kali/Plg/Thn;
3. Kecepatan respon pengaduan ditetapkan 30 Menit;
4. Kualitas tegangan listrik 209 – 231 Volt;
5. Kesalahan Baca Meter ditetapkan 0 Kali/Thn;
6. Layanan Pasang Baru 1 phase Daya s/d 5.500 VA tanpa
perluasan ditetapkan 24 Jam atau 1 (satu) Hari;
7. Layanan Perubahan Daya 1 phase Daya s/d 5.500 VA
tanpa perluasan ditetapkan 24 Jam atau 1 (satu) Hari.
Beberapa hal Bussiness case yang mendasari pelaksanaan project
Lean Six Sigma selain pencapaian target indicator WCS tentang
kecepatan layanan pasang baru dan perubahan, adalah untuk
menunjukkan kepada masyarakat calon pelanggan atau
pelanggan PLN khususnya di Area Serpong bahwa permohonan
pasang baru listrik cepat, mudah dan pasti. Disamping itu juga
untuk memperbaiki proses bisnis pasang baru khususnya Listrik
Pra-Bayar yang merupakan produk layanan terbaru di PLN.
JUDUL PROJECT
“Percepatan pelayanan Pasang Baru Listrik Prabayar Daya
450 VA sd 5.500 VA dari rata - rata 29 HK menjadi 1 HK”

Problem Statement
Unsur kunci dari sebuah Project Charter Six Sigma adalah
problem statement atau pernyataan masalah. Problem
statement merupakan pernyataan yang jelas dan ringkas yang
menjelaskan gejala masalah yang harus ditangani oleh Tim
Project sehingga bisa lebih terfokus.
1.
Problem statement memberikan tiga manfaat bagi Tim Project
Six Sigma, yaitu :
2.
Menciptakan rasa kepemilikan bagi Tim
3.
Tim berfokus pada masalah diterima
Menjelaskan gejala dalam hal terukur
1.
Untuk membuat Problem statement yang jelas, singkat dan
ditulis dengan baik harap gunakan empat pedoman sebagai
berikut :
2.
Dalam pernyataan masalah, anggota tim mendefinisikan
masalah dalam hal tertentu. Temukan fakta seperti jenis
produk dan kesalahan yang dibuat.
3.
Mengidentifikasi masalah yang muncul, atau
memanifestasikan, secara khusus mungkin membantu
tim fokus upaya perbaikannya.
4.
Ukuran masalah dijelaskan dalam istilah terukur.
Jelaskan dampak masalah adalah memiliki pada
organisasi - Gambaran dampak masalah terhadap
organisasi harus spesifik mungkin.
1.
Tim harus waspada dan mencoba untuk menghindari empat
perangkap umum saat membuat Problem statement :
2.
Problem statement tak harus membahas lebih dari satu
masalah.
3.
Problem statement tak harus menetapkan penyebab.
4.
Problem statement tak harus menetapkan menyalahkan.
Problem statement tidak seharusnya menawarkan solusi.

 Jika Pelayanan Pasang Baru Listrik Pra-Bayar tercapai 1
HK :
Problem statement dalam Six Sigma adalah alat yang berharga
bagi tim untuk bisa fokus pada masalah dan bisa menjelaskan
gejala masalah secara terukur.
Dengan mengacu pada ketentuan cara penyampaian problem
statement seperti dijelaskan di atas, maka berdasarkan gejala
permasalah yang muncul, problem statement yang mendasari
project adalah sebagai berikut :
• Pelanggan akan lebih percaya dengan layanan Listrik
Pra Bayar
• Pendapatan lebih cepat di dapat
• Pelanggan puas akan layanan
 Jika pelayanan penyambungan LPB tidak tercapai :
• Kecepatan pelayanan PB mempengaruhi kecepatan
Pendapatan
• Kecepatan pelayanan PB mempengaruhi kepuasan
pelanggan
• Implementasi Listrik Pra bayar akan menjadi sulit
Project Scope
Project scope adalah batasan – batasan pekerjaan yang masuk
atau tidak masuk dalam proses pembuatan produk, pelayanan
jasa, atau hasil dengan fitur-fitur dan fungsi tertentu. Dalam
project ini, project scope ada 2 (dua), yaitu scope in dan scope
out.
Scope In : Pelunasan kwitansi s.d pengesahan penyambungan
baru
Scope Out : Create token di vending unit

Goal Statement
Goal statement dari project percepatan pelayanan Pasang Baru
Listrik Prabayar Daya 450 VA sd 5.500 VA dari rata - rata 29 HK
menjadi 1 HK, sesuai dengan judul Goal-nya adalah kecepatan
layanan 1 hari kerja. Sebagaimana ditunjukkan pada tabel 2 di
bawah ini.
Tabel 2. Tujuan pelaksanaan project
Metric Sat Current
Rate
Goal
Kecepatan Pasang Baru Listrik Pra
Bayar Daya s/d 5500 VA
HK 29 1
Opportunity Statement
Hard Saving :
• Cash flow semakin cepat diterima untuk setiap
pembelian voucher perdana @ Rp. 20.000,- dengan rata-
rata pelunasan PB LPB 800 plg/bln. = 800 x Rp.20.000,,=
Rp.16.000.000,-/Bulan = Rp. 192.000.000 / thn
Intangible Benefit :
• Meningkatkan kepuasan , kepercayaan pelanggan dan
citra PLN
• Meningkatkan Integritas Layanan dgn menurunkan
praktek percaloan.
Project Plan
Tabel 3. Rencana Jadwal Waktu Pelaksanaan Project
Phase Start End
Define 29 Juni 6 Juli
Measure 7 Juli 12 Juli
Analyze 13 Juli 19 Juli
Improve 20 Juli 20 Agustus
Control 21 Agustus 21 September

SIPOC
Seperti yang sudah kita ketahui, metodologi Six Sigma punya
berbagai macam perangkat untuk melakukan process
improvement. SIPOC Diagram adalah sebuah perangkat yang
digunakan dalam metodologi Six Sigma, yakni suatu gambar
visual yang mendeskripsikan tentang bagaimana proses dapat
memberikan pelayanan kepada pelanggan. Perangkat SIPOC ini
bermanfaat ketika terdapat ketidakjelasan dalam hal :
 siapa yang menyediakan input untuk proses?
 spesifikasi apa yang ditetapkan untuk input?
 siapa yang menjadi pelanggan dalam proses?
 apa persyaratan yang ditetapkan oleh pelanggan?
Adanya SIPOC diagram dapat membantu tim yang menjalankan
proses Six Sigma dalam memahami tujuan dan ruang lingkup
proses. SIPOC diawali dengan cara mengidentifikasi suara
pelanggan (voice of customer), kemudian memberikan insigght
kepada input proses (variabel X) yang kemudian menghasilkan
dampak kepada output (variabel Y).Selanjutnya SIPOC ini dibuat
dengan mengidentifikasi output, input, customer dan supplier.
Pembuatan map ini dilakukan oleh tim Six Sigma Anda,
berdasarkan sesi brainstorming yang mendetail mengenai
keseluruhan proses. Selama proses berlangsung, supplier (S)
menyediakan input (I) untuk proses. Proses yang dilakukan ini
berusaha untuk meningkatkan value added, dan menghasilkan
output (O) yang memenuhi bahkan melampaui ekspektasi dari
customer/pelanggan (C)
Perusahaan yang mengimplementasikan SIPOC juga dapat
mencapai hasil yang lebih baik karena komunikasi yang semakin
meningkat. Chart SIPOC yang mudah untuk dipahami
memungkinkan setiap orang untuk dapat mengidentifikasi
proses dengan mudah, dan dapat mengkomunikasikan
kebutuhannya dengan mudah satu sama lain.

SIPOC diagram tidak hanya bermanfaat untuk mengidentifikasi
input, output, proses dan customer, melainkan juga membantu
dalam menjelaskan ruang lingkup suatu proyek, sehingga setiap
orang dalam tim melihat proyek dalam kacamata yang sama. Hal
ini disebabkan karena SIPOC merupakan suatu panduan yang
mendetail terkait dengan proses bisnis dengan bahasa yang
mudah dipahami.
Langkah-langkah yang dilakukan untuk membuat SIPOC Diagram
adalah sebagai berikut :
1. membuat area dimana tim akan menggambar SIPOC
diagram. Bisa menggunakan transparansi, chart
2. mulai dengan Proses. Gambarkan Proses dalam empat
hingga lima level langkah
3. Identifikasi Output dari Proses
4. Identifikasi pelanggan yang nantinya akan menerima
Output dari Proses
5. Identifikasi Input yang dibutuhkan supaya Proses
berjalan dengan baik
6. Identifikasi Supplier dari Input yang dibutuhkan untuk
Proses
7. Langkah opsional: identifikasi persyaratan awal dari
Pelanggan
8. diskusi dengan sponsor proyek, champion dan
stakeholder yang lainnya sebagai verifikasi
Gambar 2. Contoh Diagram SIPOC

Pada project ini, proses diawali dengan pelanggan melakukan
pelunasan biaya Pasang Baru dan proses diakhiri dengan
pelaksanaan penyambungan pada pelanggan dan pengesahan
pelanggan baru. Pada tabel 4 di bawah ini, ditunjukkan pihak –
pihak yang terlibat dalam proses pelayanan pasang baru listrik
prabayar khususnya di PLN Area Serpong.
Tabel 4. Tabel Diagram SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Outputs dan
Customers)
As-Is Process Map
Pada Tahapan ini, Tim berusaha terjun langsung ke dalam proses
layanan dengan melakukan langkah – langkah :
Peta As-Is/Can-Be digunakan untuk menganalisis alur kerja dalam
proses transaksi yang kompleks. Contoh proses transaksional
yang dapat mengambil manfaat dari pengembangan peta As-
Is/Can-Be mencakup sistem untuk order, faktur pelanggan,
perencanaan strategis tahunan, pengiriman pesanan, penutupan
triwulanan buku keuangan, lingkungan memungkinkan, dan
banyak lainnya.
membangun dan
memvalidasi peta proses , mengidentifikasi nilai tambah dan
langkah-langkah yang perlu , mengidentifikasi perampingan
kegiatan untuk meningkatkan aliran proses, menentukan hak

dan mengembangkan peta "Can-Be/Should-Be" (menganggap
pembandingan "terbaik di kelasnya" / proses "kelas dunia"),
melakukan validasi "Can-Be/Should-Be", mengembangkan
rencana implementasi. Dari proses penelusuran tersebut, maka
digambarkan Diagram Alur Proses pelayanan pasang baru listrik
prabayar yang berjalan saat ini digambarkan oleh Gambar 3 di
bawah ini. Dapat dilihat dalam diagram alur tersebut, adanya
proses yang merupakan scope out, karena di luar kewenangan
dan tanggung jawab petugas di PLN Area Serpong.
Gambar 3. Diagram Alir As-Is Proses Map
Quick Win Identification
Quick Win adalah ide solusi yang dikembangkan terkait dengan
akar penyebab sudah diketahui. sehingga, hal itu memungkinkan
Tim untuk melompat ke Tahap Improve Lean proyek Six Sigma,
dengan asumsi Tim telah diberikan wewenang untuk melakukan
perubahan.
Quick Wins ini sering diidentifikasi dalam tahap Define atau
Measure. Manfaat Quick Win Solution dan Quick Improvement,
diantaranya adalah Cepat memberikan momentum bagi proyek
dengan nilai mengemudi, diukur dalam dolar awal, sehingga
meningkatkan ROI (Return on Investment). Cepat juga

memberikan keyakinan pada organisasi yang lebih luas karena
Lean Six Sigma merupakan suatu pendekatan yang layak untuk
proses perbaikan. Cepat juga mengurangi stres dalam Tim
proyek untuk memastikan sesuatu terlaksana (Get Something
Done!). Dan ketika menemukan peluang tidak perlu menunggu
berbulan-bulan untuk implementasi. Kita harus menerapkan
perubahan sesegera mungkin untuk memulai menuai manfaat.
Ketika sudah ditemukan Quick Win, maka bisa dilakukan By-Pass
pada tahap Analyze dan bergerak lurus untuk Improve.
1.
Kriteria Quick Win untuk Improve, diantaranya :
2.
Quick Wins memiliki minimal atau tidak ada belanja
modal
3.
Low Risk
4.
Sempit dan ruang lingkup terfokus (mereka tidak
berusaha untuk memperbaiki seluruh proses, hanya
sebagian kecil)
5.
Buy-in untuk solusi oleh semua Stakeholder
6.
Kepastian (sekitar 70-80 kepercayaan%) bahwa
perubahan akan menghasilkan dampak positif
7.
Perbaikan mungkin Penerapan cepat (dalam waktu 1-2
minggu, biasanya 1-3 hari)
8.
Tim proyek memiliki wewenang untuk melaksanakan
perubahan yang diinginkan
Akar penyebabnya diketahui dan solusi yang jelas untuk
semua
Beberapa contoh Quick Win, misalnya : Proses Langkah Eliminasi,
Prosedur Perubahan, Safety Stock Eliminasi (Hanya Kasus
Inventori), Peningkatan Komunikasi, Supplier Harga
Pengurangan, Bagian Substitusi, Pelatihan Praktek Terbaik,
Kesalahan Bukti, Langkah Proses, Proses Menyeimbangkan atau
Layout.

Quick Win Project
1.
Berdasarkan kriteria Quick Win, maka dalam Project ini, dari
beberapa usulan solusi yang ditemukan oleh Tim, hanya ada 3
(tiga) solusi yang merupakan Quick Win yang disetujui untuk bisa
diimplementasikan dalam proses pelayanan, yaitu :
2.
Pengendalian PK atau Work Order Penyambungan,
3.
Percepatan Persiapan Material dalam hal Proses Setting
Meter,
Pengesahan Penyambungan tidak menunggu Fisik BA
Sambung diserahkan.
Tabel 6. Quick Win yang disetuju untuk diimplementasikan
Hal tersebut seperti digambarkan pada Tabel 5 dan Tabel 6 di
bawah ini.
Tabel 5. Pemilihan Quick Win Solution

Communication Plan
Kano Model
Komunikasi yang sedang berlangsung merupakan unsur penting
untuk setiap proyek. Maka kami menggunakan matriks untuk
jadwal dan menetapkan tanggung jawab komunikasi. Kami
menentukan audiens , proyek topik, tanggal pengiriman,
mekanisme pengiriman, isu-isu sensitif, presenter / komunikator,
sumber dokumentasi dan hasil yang diharapkan. Hal ini
ditunjukkan pada Tabel 7 di bawah ini.
Tabel 7. Matrik communication plan
Model Kano terkenal pada analisa kepuasan pelanggan. Model
ini dikembangkan oleh pakar kualitas Jepang Dr Noriaki Kano,
menggambarkan kompleksitas kebutuhan pelanggan dan
hubungannya dengan kepuasan pelanggan yang dengan mudah
untuk memahami format visual. Ini memberikan wawasan
tentang atribut produk dan layanan yang dianggap penting bagi
pelanggan dan merupakan alat penting untuk membantu Tim
fokus pada fitur yang berbeda dengan competitor.

Gambar 4. Kano Analyze Chart
Gambar 4 di atas, Kurva bawah mencerminkan kebutuhan dasar
pelanggan, fungsi-fungsi dasar atau fitur-fitur yang biasanya
diharapkan pelanggan terhadap suatu produk atau jasa. Tidak
adanya faktor-faktor ini akan menyebabkan ketidakpuasan
pelanggan dan dapat menghasilkan keluhan dan / atau
kehilangan bisnis. Jika ada atau terpenuhi, atribut-atribut ini
berkontribusi terhadap netralitas pelanggan. Dengan kata lain,
pelanggan mengharapkan bahwa kebutuhan dasar terhadap
produk atau jasa yang mereka beli akan terpenuhi.
Selanjutnya, ada kinerja atribut. Umumnya, semakin baik fungsi-
fungsi atau fitur, tingkat kepuasan pelanggan akan lebih besar.
Akhirnya, kurva atas model tersebut mewakili fitur-fitur atau
fungsi yang menyenangkan dan merangsang pelanggan,
kebutuhan tak terucap atau tak terduga dari pelanggan bahwa
ketika puas, menyebabkan tingkat kepuasan pelanggan

akan tinggi. Faktor pembeda antara produk dan jasa dicapai
dengan tingginya tingkat pelaksanaan kinerja atribut
dikombinasikan dengan dimasukkannya satu atau lebih fitur
delighter pelanggan. Kombinasi ini memberikan peluang terbesar
bagi keunggulan kompetitif suatu output produk atau jasa.
Dengan menggunakan Kano Analisis dan interview beberapa
pelanggan serta mempelajari report pengaduan pelanggan yang
disampaikan ke PLN Area Serpong, maka Tim Project berusaha
untuk mengklasifikasikan kebutuhan pelanggan terhadap
pelayanan PLN terkait layanan pasang baru listrik prabayar
menjadi 3 (Tiga), yaitu Basic Need, Satisfied dan Delighter. Bisa
dilihat pada tabel 8 di bawah ini.
Tabel 8. Kano Analyze Kebutuhan Pelanggan terhadap layanan PLN

Define Phase Summary
1. Realisasi penyambungan PB LPB dari bulan Januari s/d
Juni 2010 adalah rata-rata 29 hari kerja.
2. Target kecepatan penyambungan PB LPB yang telah
ditetapkan yaitu 1 hari kerja.
3. Quick win yang sudah dilakukan, antara lain :
a. Pengendalian PK.
b. Mempercepat proses persiapan material
c. Pengesahan dilakukan tanpa berkas BA.

MEASURE
Masalah yang muncul dalam pengukuran adalah variabilitas
pengukuran yang dinyatakan dalam varian( variance ). Varian
total suatu pengukuran berasal dari varian yang ditimbulkan oleh
produk (part to part) dan varian akibat kesalahan pengukuran
(gage).
Data Collection Plan
Mengumpulkan data sangatlah rumit. Banyak orang berpikir
mereka dapat melarikan diri dan mengambil beberapa data,
kemudian masukkan ke dalam spreadsheet, tekan beberapa
tombol dan kemudian menyembuhkan kanker. Kami ingin
bekerja dengan cara ini ... tapi Tidak.
1.
Dalam pengumpulan data ada 5 (lima) langkah yang perlu
diperhatian, yaitu :
2.
Mengklarifikasi tujuan pengumpulan data Anda,
3.
Mengembangkan definisi operasional dan prosedur,
4.
Validasi sistem pengukuran,
5.
Mulai pengumpulan data,
Lanjutkan sistem pengukuran untuk meningkatkan dan
memastikan orang mengikuti panduan pengumpulan
data.

Tabel 9 di bawah ini, menunjukkan rencana proses pengambilan
data untuk mendukung pengukuran / measure pada project
kami.
Tabel 9. Rencana Proses Pengumpulan data
As-Is Proses Map
Dari diagram As-Is Proses Map dilakukan pengukuran waktu yang
dibutuhkan untuk setiap pekerjaan yang terjadi dalam proses
pelayanan pasang baru listrik pra bayar.
Gambar 5. As-Is Proses Map Pengukuran Value Added Time dan Effisiensi waktu

Seperti yang ditunjukkan pada gambar 5 di atas, berdasarkan
informasi durasi waktu pelayanan bahwa eksisting Proses Lead
Time kecepatan layanan listrik pra bayar di PLN Area Serpong
rata – rata setiap pelanggan adalah 25.920 menit/pelanggan.
Dengan mengkaji waste proses yang kemungkinan bisa
dihilangkan serta efisiensi proses, maka didapatkan Value Added
Time (VAT) pelayanan adalah 207 menit/plg. Ini Artinya effisiensi
pelayanan pasang baru listrik pra bayar di PLN Area Serpong
yang dikerjakan saat ini hanya 0,79 %. Jadi, inilah yang akan
menjadi fokus Tim untuk melakukan peningkatan layanan dan
effisiensi waktu pelayanan.
Pareto Chart
Apakah Pareto Chart dan bagaimana digunakan dalam Six Sigma?
Ini adalah pertanyaan yang sangat bagus. Hal ini juga diketahui
bahwa Six Sigma adalah salah satu pilihan paling baik digunakan
untuk bisnis produksi manufaktur dan lain untuk bekerja secara
ramping dalam proses produksi atau pelayanan jasa. Dan dengan
proses Six Sigma, ada banyak langkah dan banyak tool yang
disertakan dalam rangka untuk mencapai tingkat efisiensi usaha
tertinggi. Salah satu alat dalam Six Sigma adalah Pareto Chart.
Pareto Chart digunakan untuk menentukan penyebab yang
cenderung menjadi masalah mayoritas keluhan yang
berhubungan dengan produk atau jasa. Pareto Chart diciptakan
sama untuk sebagian besar grafik lainnya. Bahkan mereka dapat
dengan mudah dibuat di Excel.
1.
Dari beberapa data – data dan informasi yang dihimpun oleh Tim
didapatkan, maka diklasifikasikan permasalahan yang
menjadikan proses pelayanan pasang baru listrik pra bayar lama,
yaitu :
2.
Pengembalian BA Sambung
3.
Create token Engineering
Pencetakan Kuitansi pelunasan Biaya BP

4. Pendistribusian PK / Work order ke petugas
5. Pelaksanaan Entry Data Penyambungan
6. Persiapan Material
7. Dan lainnya.
Pengukuran / Measure dilakukan dengan Pareto Chart di dalam
aplikasi Minitab, seperti terlihat pada Gambar 6 di bawah ini,
bahwa proses pengembalian BA Sambung membutuhkan waktu
52 % lebih dari total waktu pelayanan, sehingga yang menjadi
prioritas utama dalam perbaikan adalah pada proses tersebut.
Sedangkan untuk Create Token engineering meskipun waktunya
cukup lama, tetapi tidak jadi prioritas perbaikan karena
merupakan scope out, dimana untuk perbaikannya sudah
disampaikan kepada yang terkait.
Gambar 6. Pareto chart klasifikasi problem
IMR - Chart
I-MR Chart adalah alat untuk membantu dalam menentukan
apakah proses berada dalam kontrol. Adanya variasi sebab
khusus menunjukkan bahwa faktor tersebut mempengaruhi

output dari proses produksi atau pelayanan jasa. Dengan
menghilangkan
pengaruh faktor-faktor ini akan meningkatkan kinerja proses dan
membawa proses dalam kontrol. IMR Chart bisa digunakan pada
Gambar 7. IMR Chart Lama Waktu Penyambungan Periode Jan s/d Juni 2010
Gambar 7. Menunjukkan IMR Chart data Realisasi
Penyambungan PB LPB pada periode Januari 2010 – Juni 2010
yang disimulasikan pada Minitab. Dari gambar bisa dilihat bahwa
variasi kecepatan penyambungan masih sangat tinggi, ini
terbukti dengan batas atas (UCL) = 56,8 hari dan batas bawah
(LCL) = 1,7 hari. Sedangkan range baseline untuk realisasi
kecepatan penyambungan adalah 29,3 hari.
STOCK MATERIAL Vs KEBUTUHAN
Tahap Measure untuk memisahkan variasi penyebab umum dari
penyebab khusus.
Data yang didapatkan oleh Tim mengenai perbandingan
Ketersediaan dengan Kebutuhan Material sampai bulan Juni
2010 seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 8 di bawah. Dari
data didapatkan persentase ketersediaan terhadap kebutuhan

sebesar 95%, jadi bisa disimpulkan bahwa untuk ketersediaan
material tidak ada masalah, hanya mungkin masalah waktu
pengadaan yang perlu diperhatikan agar sesuai dengan ritme
kebutuhan penuambungan.
Gambar 8. Grafik Ketersediaan Vs Kebutuhan Material
Capability Process
Process Performance Six Sigma dilaporkan dalam hal Sigma.
Tetapi pengukuran statistik Cp, Cpk, Pp, dan Ppk dapat
memberikan nilai lebih dalam proses.
•
Definisi – definisi :
•
Cp = Kemampuan Proses adalah sebuah indikator
sederhana dan mudah mengenai kemampuan proses.
•
Cpk = Indeks Kemampuan Proses dimana Penyesuaian
Cp untuk efek non-distribusi terpusat.
•
Pp = Kinerja Proses. Sebuah indikator sederhana dan
mudah mengenai kinerja proses.
Ppk = Proses Indeks Kinerja. Penyesuaian Pp untuk efek
non-distribusi terpusat.
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
JANUARI
FEBRUARI
MARET
APRIL
MEI
JUNI
Ketersediaan Kebutuhan
Interpretasi Cp dan Cpk, "Cpk adalah suatu indeks (angka
sederhana) yang mengukur seberapa dekat suatu proses sedang

berjalan untuk batas spesifikasinya, relatif terhadap variabilitas
alami dari proses tersebut. Semakin besar indeks, semakin kecil
kemungkinan produk barang atau jasa berada di luar spesifikasi
". Cpk adalah untuk jangka pendek, PPK adalah untuk
jangka panjang.
Interpretasi Pp, PPK "Proses Performance Index pada dasarnya
mencoba untuk memverifikasi apakah sampel yang telah
dihasilkan dari proses mampu memenuhi CTQ (persyaratan)
Pelanggan. Berbeda dengan Kemampuan Proses, dalam Proses
Kinerja hanya berlaku pada hal yang lebih spesifik. Proses Kinerja
umumnya menggunakan sigma sampel dalam perhitungan ;
kapabilitas proses menggunakan nilai sigma proses yang
ditentukan baik dari Sigma Control Chart, Moving Range atau
Range.
Menghitung Cpk dan PPK
Cp = (USL - LSL) / 6 * Std.Dev
Cpl = (Mean - LSL) / 3 * Std.dev
Cpu = (USL- Mean) / 3 * Std.dev
Dengan menggunakan
Minitab, data realisasi
durasi pelayanan
penyambungan pasang
baru listrik prabayar di PLN
Area Serpong pada periode
Januari sampai dengan Juni
2010 disimulasikan untuk
mengetahui nilai capability
process (Cp), index of
capabilty process (Cpk) dan
Level Sigma. Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 9 di bawah,
Cpk = Min (Cpl, Cpu)

diketahui bahwa nilai Cp = 0,02; Cpk = - 1,03; DPMO = 999.725
dan Level Sigma = -2,0.
Gambar 9. Grafik Simulasi Process Capability Durasi Penyambungan

Measure Phase Summary
1. Prioritas Proses Non Value Added perlu dievaluasi,
proses pengembalian PK Sambung. Durasi
pengembalian PK Samabung membutuhkan lebih dari
52 % dari total durasi pelayanan penyambungan.
2. Baseline kecepatan penyambungan tidak stabil,
variasinya mencapai range antara LCL : 1.7 hari s/d UCL
: 56.8 hari, Rata-rata realisasi penyambungan = 29.3
hari.
3. Ketersediaan material 95% dari kebutuhan.
4. Nilai capability process cp : 0.02; cpk : -1.03; DPMO :
999.725 ; Sigma Level : -2.0.

---Lean Six Sigma Green Belt Project---
--PLN Area Serpong--

ANALYZE
Melalui analisis, tim dapat menentukan penyebab masalah yang
perlu perbaikan dan bagaimana menghilangkan kesenjangan
antara kinerja yang ada dan tingkat kinerja yang diinginkan.
Disini untuk mengetahui sebab cacat yang dihasilkan dengan
cara mengidentifikasi variabel kunci yang paling mungkin
menyebabkan timbulnya variasi proses.
Kesalahan umum ketika orang
membahas proses Six Sigma adalah
mereka berpikir proses DMAIC
terlalu lama untuk mencapai
perbaikan. Ini jauh dari kebenaran;
sering "Quick Win" ditetapkan pada
awal proyek dan sering sudah
diterapkan saat tim mencapai tahap
Analyze. Jika tim belum
mendapatkan hasil signifikan dari
quick win yang diimplementasikan, maka Tahap Analisis di Six
Sigma adalah alat yang tepat untuk menemukan solusi yang lebih
sulit.

Gambar 10. Skema tahap analisa
Pada tahap Analyze, Tim Project berusaha untuk menggali lebih
dalam faktor – faktor penyebab lamanya pelayanan
penyambungan listrik pra-bayar di PLN Area Serpong, disamping
terus menimplementasikan Quick Win. Alat yang digunakan
untuk melakukan Analisa meliputi IMR Control Chart, Pareto
Chart, Pie Chart dan Fishbone Diagram / Cause and Effect.
IMR Chart, Pareto dan Pie Chart
Untuk lebih memperdalam analisa, maka Tim melakukan
pembagian terhadap durasi waktu dari proses – proses yang ada
yang kemudian disimulasikan dengan IMR Control Chart di
Minitab untuk mengetahui batas bawah (LCL), batas atas (UCL)
dan rata – rata (Mean). Berdasarkan data yang diperoleh, Tim
membagi durasi waktu pelayanan pasang baru listrik Pra Bayar di
PLN Area Serpong menjadi 5 (lima) tahapan, yaitu :
1. Durasi waktu dari pelanggan membayar BP sampai
dengan Perintah Kerja (PK) atau Work Order terbit;

2. Durasi waktu dari Perintah Kerja (PK) terbit sampai
dengan Create Token Engineering;
3. Durasi waktu dari Create Token Engineering sampai
dengan pelaksanaan penyambungan atau pelanggan
nyala;
4. Durasi waktu dari pelaksanaan penyambungan atau
pelanggan nyala sampai dengan Entry Berita Acara (BA)
penyambungan;
5. Durasi waktu dari Entry Berita Acara (BA) penyambungan
sampai dengan pengesahan pelanggan.
Hasil simulasi data realisasi penyambungan listrik prabayar untuk
masing – masing tahapan proses ditunjukkan oleh gambar –
gambar grafik di bawah ini.
Gambar 11. IMR Chart durasi “pelanggan bayar BP s/d PK terbit”

Gambar 12. IMR Chart durasi “PK terbit s/d create token engineering”
Gambar 13. IMR Chart durasi “create token engineering s/d pelanggan
nyala/tersambung”

Gambar 14. IMR Chart durasi “pelanggan nyala s/d entri BA penyambungan”
Gambar 15. IMR Chart durasi “Entry BA penyambungan s/d pengesahan
pelanggan”

Dari hasil simulasi di atas, maka Tim project membuat tabel
ringkasanya sebagai berikut :
Tabel 10. Ringkasan hasil simulasi IMR Chart Durasi Proses Penyambungan
No Kalsifikasi LCL,UCL,
Mean (Menit)
Proses yang terjadi
1 Durasi
“pelanggan
bayar BP s/d PK
terbit”
LCL : -0,09
UCL : 0,14
Means : 0,02
• Pengambilan copy kuitansi bukti
pelunasan
• Pencetakan PK
2 Durasi “PK
terbit s/d create
token
engineering”
LCL : 0
UCL : 422
Means : 173
• Upload data
• Menunggu Token Engineering
diterbitkan oleh Vending
unit/system oleh KD
3 Durasi “create
token
engineering s/d
pelanggan
nyala/tersambu
ng”
LCL : 0
UCL : 2.773
Means : 1.207
• Menunggu Token Engineering terbit
• Mengelompokkan Token
engineering sesuai PK
• Menyerahkan PK dan Token Eng. Ke
Bid. Penyambungan
• Bid. Penyambungan membuat rekap
penerimaan PK
• Bid. Penyambungan menyiapkan
material dan setting APP
• Membagi PK dan material ke
Koordinator pelaksana
4 Durasi
“pelanggan
nyala s/d entri
BA
penyambungan
”
LCL : 0
UCL : 1.395
Means : 425
• Koordinator membagi PK dan
material ke pelaksana
• Pelaksana melakukan
penyambungan dan mengisi BA
sambung
• Pelaksana menyerahkan hasil
penyambungan ke koordinator
• Koordinator menyerahkan BA sambung
ke bid. Penyambungan
• Petugas Entry BA untuk di-entry ke RISI
5 Durasi “Entry
BA
penyambungan
s/d pengesahan
pelanggan”
LCL : 0
UCL : 427
Means : 169
• Bid. Penymabungan Menyerahkan
BA sambung ke Bid Pemasaran /
Niaga
• Bid Niaga melakukan pengesahan
pelanggan

Simulasi data realisasi dalam bentuk Diagram Pareto dan Pie
Chart, gambar 16 dan 17 di bawah ini memperlihatkan bahwa
proses kerja yang paling lama adalah Create Token Engineering
Terbit sampai dengan pelaksanaan penyambungan atau
pelanggan nyala, kemudian proses dari pelanggan tersambung
sampai dengan entry BA Sambung.
Gambar 16. Pareto Chart Rata – rata durasi yg dibutuhkan setiap tahap proses
Gambar 17. Pie Chart Rata – rata durasi yg dibutuhkan setiap tahap proses

Fishbone Diagram
Fishbone diagram akan membantu Tim secara visual
menampilkan banyak penyebab potensial suatu masalah atau
efek. Ketika berusaha untuk memecahkan masalah, sering ada
banyak pendapat mengenai akar penyebab masalah itu. Salah
satu cara untuk menangkap ide-ide yang berbeda dan
merangsang Tim melakukan Brainstorming tentang akar
penyebab adalah diagram sebab dan akibat, yang biasa disebut
sebuah Fishbone atau tulang ikan.
Fishbone akan membantu secara visual untuk menampilkan
banyak penyebab potensial terjadinya suatu masalah tertentu
atau efek. Hal ini sangat berguna dalam pengaturan kelompok
masalah dan untuk situasi di mana sedikit data kuantitatif yang
mungkin tersedia untuk bisa dilakukan analisis. Fishbone
memiliki manfaat tambahan juga. Karena orang-orang dengan
alam pikirannya seringkali ingin mendapatkan hak untuk
menentukan apa yang harus dilakukan tentang masalah, ini
dapat membantu mengeksplorasi secara lebih menyeluruh dari
isu dibalik masalah tersebut - yang akan mengarah pada solusi
yang lebih kuat.
Untuk membangun sebuah Fishbone, mulai dengan menyatakan
masalah dalam bentuk pertanyaan, seperti “Mengapa pelayanan
pasang baru listrik prabayar lama ? " sebagai pertanyaan
'mengapa' akan membantu dalam brainstorming, karena setiap
ide akar penyebab harus menjawab pertanyaan itu. Tim harus
setuju pada pernyataan masalah dan kemudian menempatkan
pertanyaan ini dalam kotak / lingkaran di bagian 'kepala' dari
tulang ikan tersebut. Sisa tulang ikan maka terdiri dari satu garis
yang ditarik di halaman, melekat pada pernyataan masalah, dan
beberapa baris, atau 'tulang,' keluar dari garis vertikal utama.
Cabang-cabang diberi label dengan kategori yang berbeda. Ada
beberapa pilihan standar pada tabel 11 di bawah.

Tabel 11: Kategori yang disarankan dalam Fishbone
Industri Jasa Industri
Pengolahan
Proses Langkah
* Kebijakan
* Prosedur
* Orang
* Bangunan /
Teknologi
* Mesin
* Metode
* Bahan
* Pengukuran
* Lingkungan)
* Tenaga Kerja
(Orang)
* Tentukan
Pelanggan
* Iklan Produk
* Incentive
Pembelian
* Jual Produk
* Kapal Produk
* Memberikan
Upgrade
BRAINSTORMING
Brainstorming yang efektif dapat dicapai dengan mengikuti Do
dan DON’T yang sederhana. Sesi brainstorming adalah alat untuk
menghasilkan banyak ide-ide atau solusi yang mungkin untuk
masalah atau isu. Ini bukanlah sebuah alat untuk menentukan
solusi terbaik untuk masalah atau isu. Sebelum memulai sesi
brainstorming yang efektif, aturan-aturan dasar harus diatur. Ini
tidak berarti bahwa batas-batas yang ditetapkan menjadikan Tim
tidak bisa bersenang-senang atau kreatif.
1.
Di sini terdapat empat groundrules kunci yang berguna bagi Tim
ketika akan melakukan sesi brainstorming, yaitu :
Tidak ada ide bodoh. Periode Ini adalah sesi
brainstorming, bukan masalah serius yang hanya
membutuhkan solusi yang serius. Perlu diingat bahwa ini

adalah salah satu alat yang lebih menyenangkan dan
berkualitas, jadi diwajibkan seluruh tim yang terlibat!
2.
3.
Hindari mengkritik ide-ide orang lain. Ini bukan debat,
diskusi atau forum untuk satu orang menampilkan
keunggulan atas yang lain.
4.
Membangun ide-ide orang lain. Seringkali ide yang
disarankan oleh satu orang dapat memicu ide yang lebih
besar dan / atau lebih baik oleh orang lain. Atau variasi
ide ditempel papan tulis di sebelah. Ini adalah bangunan
ide-ide yang mengarah keluar dari kotak pemikiran dan
ide-ide fantastis.
Reverse pemikiran 'kualitas daripada kuantitas. " Di sini
diharapkan kuantitas; semakin banyak ide kreatif yang
lebih baik.
1.
Pertanyaan lain persiapan brainstorming:
2.
Siapa yang akan memimpin atau memfasilitasi sesi
brainstorming?
3.
Siapa yang akan berpartisipasi dalam sesi brainstorming?
4.
Siapa yang bisa menulis sangat cepat untuk merekam
ide-ide brainstorming tanpa memperlambat kelompok?
5.
Di mana sesi brainstorming diadakan?
6.
Apa bahan yang dibutuhkan untuk brainstorming (kuda-
kuda, kertas, papan tulis, pena, dll)?
Apa hasil brainstorming yang diinginkan?
Gambar 18. Skema Fishbone

Gambar 19 dan 20 di bawah ini memperlihatkan hasil dari
brainstorming Tim Project terhadap permasalahan “Lamanya
waktu pelayanan pasang baru listrik pra bayar di PLN Area
Serpong”. Proses brainstorming Tim sebagai berikut :
1. Anggota Tim dan yang terlibat di Brainstorming diberikan
Kertas Note dan menuliskan semua penyebab
permasalahan lama layanan listri pra bayar di Serpong
2. Mengumpulkan setiap kertas Ide dan menempelkan
pada karton besar sesuai dengan klasifikasi
permasalahan
3. Menuangkan ide – ide penyebab masalah sesuai dengan
klasifikasinya ke dalam model Fishbone.
Gambar 19. Berbagai permasalah hasil pemikiran Tim Project yang ditempel
Gambar 20. Fishbone : “mengapa pelayanan PB Listrik Prabayar di Serpong
lama”

Dari hasil analisa Fishbone, ada beberapa hal kemungkinan
penyebab permasalahn yang digarisbawahi, yaitu :
• Pelaksana atau koordinator pelaksana belum
menyerahkan hasil penyambungan dan BA
penyambungan pada hari yang sama,
• Monitoring pelaksanaan Penyambungan pasang baru
dan tambah daya masih dilakukan oleh satu orang, yaitu
supervisor penyambungan. Mengingat volume kerja
yang besar bukan tidak mungkin bahwa monitoring atau
pengawasan jadi tidak maksimal,
• Petugas persiapan material dan setting APP melakukan
pekerjaannya masih menunggu token engineering terbit,
• Petugas persiapan material dan setting APP masih
dilakukan oleh 2 (dua) orang. Mengingat volume kerja
yang besar bukan tidak mungkin bahwa pekerjaan
mempersiapkan materila dan setting APP menjadi
terlambat,
• Rekanan pelaksana penyambungan belum memahami
atau menyadari sepenuhnya komitmen kecepatan
layanan pasang baru antara PLN dan Calon Pelanggan /
pelanggan,
• Proses rekonsiliasi pelunasan antara PLN dengan Bank
masih menunggu validasi pelunasan.
Tabel 12. Root Cause Identification

Analyze Phase Summary
 Alat yang digunakan pada tahap Analisa meliputi : IMR
Control Chart, Pareto Chart, Pie Chart dan Fishbone
Diagram atau Cause and Effect.
 Hasil brainstorming Fishbone, didapatkan beberapa
kemungkinan penyebab permasalahan, yaitu :
• Pelaksana atau koordinator pelaksana belum
menyerahkan hasil penyambungan dan BA
penyambungan pada hari yang sama,
• Monitoring pelaksanaan Penyambungan pasang baru
dan tambah daya masih dilakukan oleh satu orang,
yaitu supervisor penyambungan. Mengingat volume
kerja yang besar bukan tidak mungkin bahwa
monitoring atau pengawasan jadi tidak maksimal,
• Petugas persiapan material dan setting APP
melakukan pekerjaannya masih menunggu token
engineering terbit,
• Petugas persiapan material dan setting APP masih
dilakukan oleh 2 (dua) orang. Mengingat volume
kerja yang besar bukan tidak mungkin bahwa
pekerjaan mempersiapkan material dan setting APP
menjadi terlambat,
• Rekanan pelaksana penyambungan belum
memahami atau menyadari sepenuhnya komitmen
kecepatan layanan pasang baru antara PLN dan
Calon Pelanggan / pelanggan,

• Proses rekonsiliasi pelunasan antara PLN dengan
Bank masih menunggu validasi pelunasan.

IMPROVE
Fase Improve sering menjadi yang paling menyenangkan dan
pada saat yang sama yang paling sulit. Setelah menemukan
penyebab masalah yang ditentukan dalam fase Menganalisis,
Tim menemukan solusi kreatif perbaikan. Tim juga
mengidentifikasi apa yang akan terjadi jika perbaikan yang
dibutuhkan tidak dibuat dan apa yang akan terjadi jika perbaikan
memakan waktu terlalu lama.
Generate Solution
Setelah melakukan analisa pada tahap sebelumnya, Tim Project
menentukan solusi – solusi improvement untuk bisa
diimplementasikan, selain memperkuan quick win yang sudah
berjalan, yaitu :
1. Pemisahan pengawasan pekerjaan antara Pasang Baru
dengan Tambah daya, dalam hal ini pengawasan pasang
baru dan perubahan daya dilakukan oleh 2 (dua) orang
Pegawai. Pengawas PB oleh Supervisor Penyambungan
dan pengawas PD oleh staf penyambungan.
2. Pengambilan kuitansi bukti pelunasan BP di Bank cukup
dengan mengambil copy tindasan pelunasan, tidak perlu
menunggu rekonsiliasi antara PLN dan Bank yang
memerlukan proses validasi pelunasan.

3. Memberikan informasi kebutuhan material dan APP
kepada petugas persiapan material dan petugas setting
APP lebih awal. Sehingga, petugas bisa menyiapkan
material lebih awal tanpa harus menunggu token
enginnering terbit. Apa bila token enginnering sudah
terbit, petugas bisa langsung melakukan setting tanpa
harus mencari – cari material.
4. Memperbantukan / BKO petugas dalam pekerjaan
persiapan material.
5. Membuat komitment SLA kesepakatan antara PLN dan
rekanan pelaksana penyambungan, sehingga pelaksana
disiplin dalam pelaksanaan penyambungan dan
penyerahan BA sambung.
6. Pengesahan pelanggan dapat dilakukan sesaat setelah
Entry BA Sambung tanpa harus menunggu Fisik Laporan
BA Sambung disampaikan.
7. Diusulkan create token Engineering setelah entry BA
survey.
Tabel 13. Generate Solution for Improvement

Tabel 14. Implementation Plan
To Be Process Map
Gambar 21 dibawah ini, menggambarkan proses map setelah
improvement yang mana ada perubahan proses, yaitu by pass
proses persiapan material dan by pass proses pengesahan
pelanggan.
Gambar 21. Proses Map setelah improvement

Nota Dinas Penunjukan Pengawas PB dan PD

Surat Permintaan Tindasan Kuitansi
Pelunasan

Nota Dinas BKO Petugas Persiapan Material
dan Setting APP

SLA Komitment Layanan

Nota Dinas Perihal Pengesahan
Penyambungan

Surat Permintaan Penerbitan Token setelah
Entry BA Survey

Improve Phase Summary
Solusi – solusi improvement yang ditentukan tim project untuk
bisa diimplementasikan, meliputi :
1. Pemisahan pengawasan pekerjaan antara Pasang Baru
dengan Perubahan daya,.
2. Pengambilan kuitansi bukti pelunasan BP di Bank cukup
dengan mengambil copy tindasan pelunasan.
3. Petugas menyiapkan material lebih awal tanpa harus
menunggu token enginnering terbit.
4. Memperbantukan / BKO petugas dalam pekerjaan
persiapan material.
5. Membuat komitment SLA kesepakatan antara PLN dan
rekanan pelaksana penyambungan..
6. Pengesahan pelanggan dilakukan tanpa harus menunggu
Fisik Laporan BA Sambung disampaikan.
7. Diusulkan create token Engineering setelah entry BA
survey.

CONTROL
Tahap terakhir dari DMAIC adalah kontrol, yang merupakan
tahap di mana Tim memastikan bahwa proses terus bekerja
dengan baik, menghasilkan hasil output yang diinginkan, dan
menjaga tingkat kualitas. Tim akan memperhatikan empat aspek
tertentu dari kontrol, yaitu:
1. Kontrol Kualitas
Tujuan utama dalam kontrol adalah jaminan keseluruhan
bahwa standar kualitas yang tinggi terpenuhi. Harapan
pelanggan tergantung pada ini, jadi kontrol secara inheren
berkaitan dengan kualitas. Karena tujuan untuk Six Sigma
adalah untuk meningkatkan proses secara keseluruhan
dengan mengurangi cacat, pengendalian kualitas adalah
metode penting untuk menjaga seluruh proses di jalurnya,
karena memungkinkan Tim untuk menemukan masalah dan
memperbaikinya, dan untuk menilai seberapa efektif proyek
dilakukan dan diimplementasikan.
Kualitas adalah di jantung dari filosofi Six Sigma. Mengurangi
cacat memiliki semuanya harus dilakukan dengan berjuang
untuk kesempurnaan. Apakah kita mencapai kesempurnaan
atau tidak, upaya mendefinisikan sikap kita terhadap kualitas
itu sendiri.

2. Standarisasi
3. Metode Pengendalian & Alternatif
Salah satu fitur dari proses penghalusan (smooth processing)
adalah setiap proses dapat berjalan semulus mungkin. Hal ini
biasanya berarti standardisasi. Dalam lingkungan
manufaktur, nilai standarisasi telah terbukti berulang-ulang.
Tim perlu memikirkan fitur kontrol untuk proses sehingga
sebagian besar pekerjaan sebisa mungkin dikelola secara
standar.
4.
Pengembangan proses baru dari setiap perubahan proses
yang ada memerlukan pengembangan prosedur untuk
mengendalikan alur kerja. Ketika proses tidak dapat dikelola
dengan cara biasa, maka perlu dengan alternatif yang singkat
memaksa kepatuhan terhadap metode standar.
Menanggapi ketika kerusakan terjadi
Langkah terakhir dalam proses kontrol adalah mengetahui
bagaimana merespon sekali cacat ditemukan. Link yang
lemah dalam prosedur, di mana cacat yang paling mungkin
terjadi, dapat dan harus dipantau secara hati-hati sehingga
cacat dapat terlihat dan tetap sebelum proses berlanjut.
Dalam sistem terbaik yang dirancang, cacat dapat dikurangi
menjadi mendekati nol, sehingga dapat benar-benar percaya
bahwa Six Sigma dapat dicapai.
Kesimpulan: “Tim proyek menentukan bagaimana teknis
mengendalikan proses yang baru diperbaiki dan membuat
rencana tindakan untuk memastikan proses baru
mempertahankan kinerja sigma ditingkatkan”.

Simulasi After Improvement
Berikut ini diperlihatkan gambar – gambar hasil simulasi di
Minitab data realisasi setelah dilakukan improvement.
IMR – Chart Before & After Improvement
Gambar 22. IMR Chart Before & After Improvement
Statistical Data Analysis – Uji 2-t dan 1-t
Uji 1-t After Implementasi Solusi terhadap target 1 hari
menunjukkan bahwa P – Value = 0.000 menunjukkan bahwa
terjadi perubahan signifikan.
Gambar 23. Data Analysis – Uji 2-t

Boxplot proses setelah perbaikan
Gambar 24. Boxplot proses setelah perbaikan
Capability Process After
Capability After Improvement : Cp: 2,47 ; Cpk: 1,34 ; Mean :
0,728 ; Level Sigma: 2,4. Hal ini menunjukkan bahwa Project Six
Sigma sudah mencapai target karena rata – rata kecepatan
pelayanan pasang baru listrik prabayar setelah dilakukan
improvement adalah 0,728 hari atau 17,5 jam dimana targetnya
adalah 1 hari atau 24 jam.
Gambar 25. Capability Process after improvement

Perbandingan Sebelum & Setelah
Improvement
Pada Tabel 15 di
samping,
memperlihatkan
perbandingan hasil
simulasi atau
perhitungan antara
sebelum dengan
sesudah perbaikan
atau improvement.
Mungkin yang perlu
dicermati bahwa
meskipun target
tercapai, tetapi level sigma baru pada angka 2,4, hal ini
dikarenakan variasi realisasi kecepatan penyambungan masih
cukup tinggi, sehingga diperlukan kosistensi setiap petugas
terhadap komitmen layanan.
Kontrol Perbaikan
Melihat hasil signifikan setelah improvement, maka Tim
mengusulkan beberapa hal agar setiap perbaikan yang tercapai
tetap terkontrol dan proses perbaikan terus berkesinambungan,
yaitu :
 Pembuatan laporan realisasi kecepatan pelayanan
penyambungan listrik pra bayar secara periodik
Mingguan.
 Pemisahan MUK Kinerja pegawai antara Bidang
Pemasaran / Niaga dengan Bidang Penyambungan /
konstruksi.
Indicator Before After
LCL 1,7 hari 0,7 hari
UCL 56,8 hari 0,8 hari
Mean 29,3 hari 0,728 hari
Cp 0,02 2,47
Cpk -1,03 1,34
DPMO 999.725 173.526
Level Sigma -2,0 2,4
Tabel 15. Perbandingan sebelum dan
sesudah perbaikan

 Pembuatan Aplikasi monitoring atau Dashboard status
pasang baru calon pelanggan.
 Penerapan sanksi kepada Rekanan Pelaksana
penyambungan apabila kecepatan pelaksanaan
penyambungan melebihi target minimal.

Control Phase Summary
 I-MR Chart, improvement durasi kecepatan
penyambungan setelah implementasi solusi rata – rata
0,7 Hari
 Capability Afer Improve : Cp: 2,47 ; Cpk: 1.34 ; Mean :
0.728 ; Level Sigma: 2.4
 maka Tim mengusulkan beberapa hal agar setiap
perbaikan yang tercapai tetap terkontrol dan proses
perbaikan terus berkesinambungan, yaitu :
 Pembuatan laporan realisasi kecepatan
pelayanan penyambungan listrik pra bayar
secara periodik Mingguan.
 Pemisahan MUK Kinerja pegawai antara Bidang
Pemasaran / Niaga dengan Bidang
Penyambungan / konstruksi.
 Pembuatan Aplikasi monitoring atau Dashboard
status pasang baru calon pelanggan.
 Penerapan sanksi kepada Rekanan Pelaksana
penyambungan apabila kecepatan pelaksanaan
penyambungan melebihi target minimal.

DAMPAK TERHADAP
INDICATOR WCS PLN SERPONG
Pelaksanaan Project Lean Six Sigma ini memberikan
dampak positif secara langsung terhadap progress
pencapaian indicator WCS di PLN Area Serpong, yaitu pada
Indicator pelayanan Pasang Baru dan Perubahan Daya.
Tabel di bawah ini menunjukkan progress pencapaian
indicator WCS di PLN Area Serpong.
Tabel 16. Monitoring Indicator WCS PLN Serpong
Dari tabel terlihat bahwa target indicator layanan pasang
baru dan perubahan daya menunjukkan trend positif dan
tercapai pada bulan Oktober 2010.

DAFTAR PUSTAKA
1. Modul Training Lean Six Sixma Border Result untuk Green
Belt.
2. http://en.wikipedia.org/wiki
3. http://www.isixsigma.com
4. http://www.tutorialspoint.com/six_sigma
5. http://www.brighthub.com/office/project-management
6. http://www.6sigma.us
7. http://www.oncoroeblik.blogspot.com

(Asisten Manajer Pemasaran)
Titing Tazkiroh
-Team Leader-
“Semua menjadi kenangan yang paling Indah
terutama untuk Aku yang habis masakerja di
Tahun 2010 ini dan Aku sangat merasakan Management yang
kompak dan saling bahu membahu dalam mengatasi kesulitan
maupun tugas yang menantang, semoga kedepan hal ini dapat
dipertahankan terutama kepada rekan-rekan kita yang akan
masih tinggal di Serpong.”
(Asisten Manajer Komersial)
Titi Kustini
-Core Team Member-
“Walaupun berat project ini tetapi dengan
kekompakan Tim dan semangat pantang
menyerah serta bekerja ikhlas, Alhamdulillah bisa finish dengan
senyuman.”
(Asisten Manajer Administrasi dan Keuangan)
Anugrah Sugoro M
-Support Team Member-
“saya terharu dan hanya dapat mengenang
masa2 indah kebersamaan kita di Serpong. Sepertinya cepat
sekali masa-masa itu berlalu kita bekerja dengan senang dan
iklhas, tanpa ada rasa keterpaksaan…ini adalah indikasi
keberhasilan Management…. “
TESTIMONIAL TEAM MEMBER

(Asisten Manajer Pembacaan Meter)
Indriatno Ismoroadi
-Support Team Member-
”Yes !, kita bisaaaaa”. Atas kebrhasilan tsb saya
bangga.
(Asisten Manajer Pengendalian Losses)
Arif Purnomo
-Core Team Member-
“Meski banyak sekali pekerjaan di Tahun 2010,
Syukur sedalam – dalamnya Project ini bisa
selesai sesuai target dan Lean Six Sigma ini
sungguh bermanfaat dalam cara berfikir dan penyelesaian
permasalahan.”
(Supervisor Pembacaan Meter)
Hendy Wahyudin
-Core Team Member-
“Ditengah – tengah kesibukan menerapkan tarif
baru tahun 2010, tak mengurangi semangat
untuk menyelesaikan project.”
(Asisten Engineering Customer Services)
Hadie Setyawan
-Core Team Member-
“PLN Serpong...... Yess We Can !, Walau harus
belajar lagi tentang ilmu statistik yang bikin
pussing, Akhirnya Finish juga Project yang luar biasa ini.”

Lean six sigma green belt project at pln area serpong

Lean six sigma green belt project at pln area serpong

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Lean six sigma green belt project at pln area serpong

Similaire à Lean six sigma green belt project at pln area serpong (20)

Plus de Arif Purnomo

Plus de Arif Purnomo (12)

Dernier

Dernier (20)

Lean six sigma green belt project at pln area serpong