„Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte

3
1. Vorwort 4
2. Executive Summary 5
3. Vorgehensweise der Studie 6
3.1 Betrachtungsfokus 6
3.2 Methodik 6
4. Ergebnisse 8
4.1 Einleitung 9
4.2 Konsumentensicht 10
4.2.1 Technologienutzung 11
4.2.2 Kanalpräferenzen, Kontaktgründe und
Kontaktverhalten 14
4.2.3 Kundenzufriedenheit 28
4.2.4 Zusammenfassung 30
4.2.5 Trends und Erwartungen der Konsumenten
an den Kundenservice der Zukunft 31
4.3 Managementsicht 32
4.3.1 Status quo: Kanalangebot, Kundenservice
und Kundenzufriedenheit 33
4.3.2 Erwartungen der Manager an den
Kundenservice der Zukunft 36
4.3.3 Plan/Maßnahmen/Ausblick/Trends 40
5. Gegenüberstellung der Ergebnisse 42
6. Über die Autoren 49
INHALTSVERZEICHNIS

4
Diese Thematik für den deutschsprachigen Markt aufzugreifen
und sie sowohl aus Perspektive der Konsumenten als auch aus-
gewählter B2C-Unternehmen zu beleuchten, ist Ziel und Inhalt
der vorliegenden Gemeinschaftsstudie „Omnikanal Monitor 2015“,
durchgeführt von arvato CRM Solutions und CSC.
Unser Dank gilt allen, die diese Studie von der ersten Idee bis zur
Umsetzung möglich gemacht haben – sei es durch aktive Unter-
stützung oder durch gelegentliche Nachsicht mit den zeitweilig
in der Arbeit an der Studie versunkenen Autoren. Ganz besonders
bedanken möchten wir uns jedoch bei den 40 CRM-Managern für
die offene und engagierte Beteiligung an den Interviews und bei
den 1.024 Teilnehmern der Konsumentenbefragung – ohne sie
wäre diese Studie nicht denkbar gewesen.
Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre!
Die Autoren
Hans-J. Agnischock, Sascha Grobe, Thorsten Hanisch,
Dirk Seifarth, Roman Wodarz
1. Vorwort
„In a few hundred years, when the history of our time will be written from a long-term perspective, it is likely that the most
important event historians will see is not technology, not the Internet, not e-commerce. It is an unprecedented change in the
human condition. For the first time – literally – substantial and rapidly growing numbers of people have choices.“
Peter F. Drucker
Liebe Leserin, lieber Leser!
Der Begriff Omnikanal Kundenservice ist in CRM-Fachkreisen im
Jahr 2015 in aller Munde. Je nach Blickwinkel verspricht er eine
perfekte Servicewelt für digital versierte und sozial vernetzte
Konsumenten; eine Chance für Unternehmen, gänzlich neue
Kundenerlebnisse anbieten zu können; aber auch massive Heraus-
forderungen, um mit den neuen Möglichkeiten und technischen
Entwicklungen Schritt zu halten.
Fakt ist: Mehr denn je dominiert der Endkunde die Wahl des Kom-
munikationsweges und nutzt zunehmend digitale Formen der
Kontaktaufnahme und die zahlreichen bereits bestehenden Self-
service-Angebote. Gleichzeitig tritt er immer besser informiert
auf und erwartet Gleiches von seinen Ansprechpartnern im Kun-
denservice. Unternehmen unterschiedlichster Branchen müssen
sichhieraufeinstellen,wennsieBeratungundServicenahtlosund
ohne Brüche über Kanalgrenzen hinweg ermöglichen wollen.
Tatsächlich stellt sich die Frage, in welchem Maße die Diskussion
in der Fachwelt die eigentlichen Kundenwünsche berücksichtigt.
Regelmäßig wird in diesem Zusammenhang über Demografie
und die rasant wachsende Nutzung von mobilen Devices, sozi-
alen Medien, Livechat und Selfservice gesprochen. Prognosen
über den künftigen Kanal-Mix der Kundeninteraktion werden
jedoch zumeist mit internationalen Erhebungen begründet.
„Die Technik entwickelt sich immer vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen.“
Antoine de Saint-Exupéry

5
1. Der Kunde der Zukunft wird flexibler und mächtiger. Das
gestiegene Bewusstsein seines individuellen Einflusses bei
praktisch allen befragten Unternehmen führt zu systematisch
höheren Anforderungen an den angebotenen Kundenservice.
Indes hat das Massengeschäft, das Millionen von Kontakten
zu vergleichsweise einfachen Prozessen und Fragestellun-
gen verarbeitet, zunehmend ausgedient. Das Angebot und die
Qualität der Selfservices steigen und sie werden von den Kon-
sumenten verstärkt angenommen.
2. Im Moment der Wahrheit suchen die Konsumenten den per-
sönlichen Kontakt, am liebsten per Telefon. Trotz der breiten
Verfügbarkeit und regelmäßigen Nutzung von Smartphone,
Tablet und Laptop nutzen die Konsumenten in Deutschland
mehrheitlich nach wie vor die klassischen Kanäle für eine
Kontaktaufnahme. Telefon, Filiale und die E-Mail sind – dicht
gefolgt von der Website – noch immer die wichtigsten Touch-
points. Apps, Livechat, Communities und Social Media befin-
den sich in puncto Nutzungshäufigkeit noch ganz am Anfang.
3. Interaktionsangebote steigen massiv an. Unternehmen
investieren gleichwohl in die Erweiterung ihres Serviceange-
bots. Livechat, Videointeraktion und mobile Apps führen die
ListederneuumzusetzendenServicekanälean.Zudemsuchen
Unternehmen, die zuvor wenig bis gar keinen individuellen
Kontakt über den Point of Sale hinaus gepflegt haben, stärker
die 1:1-Beziehung zu ihren Endkunden und müssen die daraus
folgenden Anforderungen in ihren Kundenservice-Strategien
berücksichtigen.
4. Die Konvergenz und Verzahnung der Servicekanäle im Sinne
gut integrierter Angebote stellt in den kommenden Jahren die
Hauptherausforderung für B2C-Unternehmen dar. Nachdem
sich die Kontaktwege im Wesentlichen etabliert haben, wird
der Schwerpunkt zunehmend auf die gesamtheitliche Steue-
rung und Orchestrierung gelegt. Eine Chance stellen dabei die
zunehmend besseren Möglichkeiten dar, in Echtzeit verfügbare
Daten mit einzubeziehen, um den Kunden mit seinem individu-
ellen Anliegen über Kanalgrenzen hinweg zu bedienen.
5. Kanalübergreifendes Wissens- und Prozessmanagement
gewinnt weiter an Bedeutung, um den zunehmend besser
informierten Kunden auf Augenhöhe gegenübertreten zu
können. Maßnahmen, die den Servicebedarf bereits pro-
aktiv entschärfen oder es den Kunden erleichtern, ihr Anliegen
ohne großen eigenen Aufwand zu kommunizieren und rasch
zu einer verbindlichen Lösung zu gelangen, stehen hier im
Mittelpunkt.
6. Der persönliche Kontakt wird systematisch aufgewertet und
erfährt trotz der Einführung von Selfservices, Portalen und
Selfhelp-Communities eine Renaissance. Kundenservice wird
stärker personalisiert sein und aufgrund seiner Komplexi-
tät neue Anforderungen an den Kundenberater der Zukunft
stellen.
7. Investitionsbedarf, steigende Komplexität und nötige Verän-
derungen in der Organisation werden von den Unternehmen
als gewichtige Herausforderungen gesehen und dämpfen die
Aufbruchstimmung. Gelingt die Transformation des Kunden-
service hin zu einem ausgewogenen Mix aus Kosteneffizienz,
Servicequalität und Vertriebsorientierung, dann ergeben sich
ausgezeichnete Chancen für Unternehmen, einen Omnikanal
Kundenservice zum Wettbewerbsvorteil auszubauen.
2. EXECUTIVE SUMMARY

6
3. VORGEHENSWEISE DER STUDIE
3.1 Betrachtungsfokus
Die vorliegende Studie hat sich zum Ziel gesetzt, einen aktuel-
len Überblick über das Konsumentenkontaktverhalten und die
zu erwartende Entwicklung in diesem Bereich in Deutschland
zu geben.
Konsumentensicht – Gewohnheiten und Erfahrungen im Kun-
denservice
Dazu wurden in einer Konsumentenbefragung Daten zu den
Gewohnheiten und Erfahrungen im Kundenservice gesammelt
und insbesondere die aktuellen und zukünftigen Kanalpräferen-
zen der Konsumenten erhoben.
Managementsicht – Einschätzung der aktuellen Situation im
Kundenservice
Spiegelbildlich wird die Sicht der B2C-Unternehmen untersucht, die
sich an der Studie in Form von Experteninterviews beteiligt haben.
Im Fokus der Unternehmensbefragung standen Manager aus den
Branchen Tourismus Mobility, Banken Versicherungen, Automo-
tive, Utilities, Healthcare und Telekommunikation.
Kundenservice der Zukunft
Die Studie widmet sich der Frage, inwiefern sich die Annahmen
und Planungen der Manager, die den Kundenservice der Zukunft
maßgeblich gestalten werden, mit den Erfahrungen, Anforde-
rungen und Präferenzen der Konsumenten decken. Abschließend
soll die Studie herausstellen, welche Möglichkeiten und Konse-
quenzen sich für jene Bereiche ergeben, in denen die Konsumen-
tensicht von der der Unternehmen abweicht.
Konsumentenbefragung
Für die Konsumentenbefragung wurde ein Online-Fragebogen
entwickelt, der 22 Fragen zum aktuellen und geplanten Kontakt-
verhalten beinhaltete; die Ausrichtung der Fragen war teils
allgemein, teils branchenspezifisch. Um eine repräsentative
Aussagefähigkeit der Studie zu gewährleisten, wurde bei der
Befragung bewusst darauf Wert gelegt, dass diese Gruppe
einen Querschnitt der deutschen Bevölkerung darstellt. Bei
der Befragung konnten 1.024 Teilnehmer erreicht werden,
wobei 49,7 % der Teilnehmer männlich und 50,3 % weiblich
waren. Neben einem ausgeglichenen Gender-Verhältnis wurde
bei der Selektion der Teilnehmer besonderes Augenmerk auf
eine ausgeglichene Altersstruktur (18–65 Jahre), eine breite
Einkommensverteilung (1.000–5.000 € monatliches Nettoein-
kommen) sowie unterschiedliche Bildungsabschlüsse der Betei-
ligten gelegt. Zudem mussten alle Teilnehmer Erfahrungen mit
dem Kundenservice in mindestens einer der betreffenden Bran-
chen haben. Die Befragung wurde im November 2014 als Online-
panel durchgeführt.
Managementinterviews
Parallel dazu wurden im Rahmen einer Managementbefragung
im Zeitraum von November 2014 bis Januar 2015 insgesamt
40 persönliche, telefonische oder onlinebasierte Interviews
mit Managern im Kundenservice geführt. Die Interviews hatten
eine Länge von 30–60 Minuten. Die Teilnehmer zeichneten sich
durch ausgewiesene Branchenexpertise und langjährige Erfah-
rung in den Bereichen des Kundenservice aus. Neben geschlos-
senen Fragen hatten die Teilnehmer auch die Gelegenheit, in
offenen Fragen die Zukunft des Kundenservice aus ihrer Sicht
und die damit verbundenen Chancen und Risiken zu adressieren.
Darüber hinaus konnten die Teilnehmer der Befragung weiterfüh-
rende Trends und Themen benennen, die der Fragebogen nicht
enthielt, die aber nach Meinung der Befragten in ihrem Unterneh-
men / ihrer Branche oder ganz allgemein einen Einfluss auf das
Kundenkontaktverhalten haben.
Für die Studie wurden zwei aufeinander abgestimmte Fragesets konzipiert. Das eine
Frageset richtete sich an die Manager aus den Zielbranchen. Das andere Set adressierte
Konsumenten, die in der jüngsten Zeit Kundenservices in den untersuchten Branchen
in Anspruch genommen haben.
3.2 Methodik

7
MÄNNLICH
49,7 %
WEIBLICh
50,3 %
Alter der Teilnehmer Anteil in %
18–29 (1996–1985) 20,7 %
30–39 (1984–1975) 17,2 %
40–49 (1974–1965) 23,7 %
50–59 (1964–1955) 25,4 %
60–65 (1954–1949) 13,0 %
Altersverteilung
Höhe des durchschnittlichen monatlichen Nettoeinkommens
20,7 %
17,2 %
23,7 %
13,0 %
19,2 %
33,2 %
23,8 %
7,6 %
3,4 %
2,0 %
10,8 %
bis
1.000 €
4.001–
5.000 €
1.001–
2.000 €
über
5.000 €
2.001–
3.000 €
3.001–
4.000 €
keine
Angaben
25,4 %
1.024Konsumenten
Höchster Bildungsabschluss
0,7 %
Promotion
22,9 %
Universität/Fachhochschule
24,2 %
Abitur
39,1 %
Realschule
11,6 %
Hauptschule
1,5 %
Sonstiges (Total: 100 %)
(Total: 100 %)
(Total: 100 %)

9
Warum die integrierte Sicht von Kunden und Managern so
wichtig ist …
Kunden- und Managementbefragungen zum Thema „CRM, Omni-
kanal und Co“. gibt es viele. Stets wird versucht, innerhalb der
jeweiligen Zielgruppe Meinungen und Trends zu identifizieren. Die-
ses Vorgehen funktioniert in der Regel recht gut und es werden
schlüssige Ergebnisse erarbeitet – jedoch zumeist aus der Sicht-
weise eines Teilnehmerkreises, z. B. Konsument oder Management.
Mit diesen Betrachtungsweisen kommen wir ganz schnell an die
Grenzen der Umsetzbarkeit des Herausgearbeiteten in der Praxis.
Insbesondere im CRM-Umfeld basiert das, was sich tatsächlich
als erfolgreich herausstellt, auf einem ausgewogenen Mix aus
einer sicheren Managementeinschätzung und dem Wissen über
Kundenverhalten, Kundenakzeptanz und wirklichen Trends aus
dem Alltag der Menschen heraus. So leiten sich Fragen ab, wie:
• Welche Medien nutzt der Konsument, um in Kontakt mit sei-
ner Bank oder Versicherung zu treten?
• Ist er bereit, bestimmte Dienstleistungen seines Telekommu-
nikationsanbieters im Selfservice zu nutzen?
• Welche Akzeptanz haben aufkommende Dialogkanäle (z. B.
Videotelefonie) tatsächlich?
Die logische Konsequenz ist daher, beide Sichtweisen in einer
geschlossenen Methodik zusammenzufügen.
Bewusste Entscheidungen auf einer guten Grundlage treffen …
Die Ergebnisse des Omnikanal Monitors 2015 sollen zum Nach-
denken anregen, um unter Umständen einseitige Denkpfade zu
verlassen. Wir werden sehen, dass Themen, die heute sehr hoch
auf der Agenda des Managements stehen, beim Konsumenten
(noch) nicht angekommen sind. Wir haben aber auch erfahren,
dass der Konsument eine recht genaue Vorstellung über die Rah-
menbedingungen „seines“ Omnikanal Managements hat.
Es gibt Themen, in denen die Einschätzungen beider Stakeholder
durchaus (ungewollt oder geplant) gut zusammengehen. Einige
Kernaussagen werden Ihnen bekannt vorkommen, einige sind
vielleicht neu. Nützlich sind diese Ergebnisse allemal, denn sie
führen zu einem verbesserten Verständnis, um die Weichen für
erfolgreiches Omnikanal Management stellen zu können.
Die Studie versteht sich dabei nicht als wissenschaftliche Ausar-
beitung. Die Ergebnisse werden jedoch zweifelsohne helfen, das
Thema „Omnikanal Management in Zeiten der digitalen Transfor-
mation“ noch besser zu verstehen.
4.1 Einleitung

11
4.2.1 Technologienutzung
Wie digital sind Konsumenten bereits unterwegs? Und inwiefern
unterscheiden sich dabei die Generation Y (18–39 Jahre), die Gene-
ration X (40–49 Jahre) und die Babyboomer (50–65 Jahre)?
Bei der Betrachtung dieser drei Altersgruppen fällt auf, dass der
PC bzw. Laptop nahezu in jedem Haushalt seinen Platz hat. Der
Blick auf die Verbreitung von mobilen Devices malt hingegen ein
anderes Bild. Generation Y zeigt sich mit dem Besitz von Tab-
lets besonders technikaffin. Fast die Hälfte der Befragten in der
genannten Altersgruppe verfügt über solch ein Gerät. Dennoch
ist es für Unternehmen wertvoll zu erfahren, dass auch mehr
als ein Drittel der 50-plus-Kunden mittlerweile ein Tablet nutzt.
Nicht überraschend fällt der Unterschied zwischen den Alters-
gruppen beim Smartphone aus. Die Befragung bestätigt das
Ergebnis, welches man bereits ohnehin auf der Straße oder in
der U-Bahn beobachten kann. Die jungen Erwachsenen sind am
mobilsten unterwegs. Nichtsdestotrotz haben auch mehr als die
Hälfte der über 50-Jährigen ein Smartphone in der Tasche.
Besitz von Smartphone, Tablet und Laptop/PC
Die Smartwatch hat sich bislang noch nicht durchgesetzt.
Smartwatch-Nutzung
18 – 29
93,4 %
43,9 %
95,8 %
30 – 39
48,3 %
97,2 %
88,1 %
40 – 49
40,7 %
77,4 %
95,9 %
50 – 59
30,8 %
97,3 %
65,0 %
60 – 65
33,8 %
97 %
57,1 %1,3 %

12
Bei 74 % der Laptop-Besitzer befindet sich dieser im täglichen
Einsatz.
Das Tablet hat trotz zunehmender Benutzerraten den Laptop
nicht abgelöst. Die Hälfte der Tablet-User greift jedoch mittler-
weile täglich auf dieses mobile Gerät zurück.
Stets den Blick auf dem Bildschirm. Über 40 % der Smartphone-
Nutzer schauen mindestens 1 x pro Stunde auf den Screen.
PC/Laptop-Nutzung Tablet-Nutzung Smartphone-Nutzung
Stündlich
16,2 %
Täglich
74,1 %
Stündlich
6,7 %
Täglich
55,2 %
Stündlich
40,2 %
Täglich
52,6 %

13
„Das Smart-
phone ist das
aufkommende
Device.“
Über 30 % nutzen privat oder beruflich bereits Videotelefonie.
Videotelefonie
Nutzung Anteil in %
Privat 27,2 %
Beruflich 3,3 %
Nein 66,5 %
Kenne ich nicht 3,0 %
30,5 %

14
4.2.2 Kanalpräferenzen, Kontaktgründe und Kontaktverhalten
18–29 Jahre
30–39 Jahre
40–49 Jahre
50–59 Jahre
60–69 Jahre
Brief/FaxAlter/
Nutzung
Alle Alters-
gruppen
Kanalpräferenzen nach Alter – Welcher Kanal wird generell bevorzugt?
Viele Unternehmen haben mittlerweile die neue Normalität der
Digitalisierung akzeptiert und bieten ihren Kunden eine Vielzahl
verschiedener Kontaktkanäle an. Die Klaviatur reicht von web-
basierten Selfservices, wie einem virtuellen Assistenten, der
bereitwillig Auskunft über jede Art von Kundenfragen gibt, bis
hin zu Videotelefonie, um sich bei der Kontoeröffnung direkt am
eigenen Rechner, Tablet oder Smartphone von zu Hause aus zu
legitimieren. Doch ist dies eine Ausrichtung an den Bedürfnissen
des Konsumenten? An diesem Punkt stellen wir uns die Frage:
„Welche Zusammenhänge gibt es zwischen Kanalpräferenzen,
unterschiedlichen Kontaktgründen und dem Kontaktverhalten?“
Zusammengefasst zeigt sich, dass, obwohl das Internet eine
Breite an technologischen Neuerungen ermöglicht, das Telefon
nach wie vor unter allen Altersgruppen das wichtigste Kommu-
nikationsmittel ist – gefolgt von der Website und E-Mail. Auch
wenn die E-Mail und Instant Messenger weniger Überwindung als
ein Gespräch kosten, sucht die Mehrheit der Konsumenten den
persönlichen Kontakt und verlangt danach, jemanden anrufen zu
können.
FilialeTelefon WebsiteE-Mail
28,5 % 1,4 %29,9 % 15,1 %22,6 %
25 % 34,9 % 17,9 % 15,6 % 2,4 %
27,8 % 24,4 % 26,7 % 15,9 % 1,1 %
34,2 % 23,9 % 23,5 % 15,6 % 0,8 %
32,3 % 29,6 % 21,2 % 15,4 %
27,8 % 30,1 % 25,6 % 12 % 3,8 %

15
Telefon, Filiale, E-Mail und Website sind nach wie vor die
bevorzugten Medien. Neue digitale Kanäle – wie Livechat –
sind jedoch auf dem Vormarsch.
AppLivechat VideotelefonieSocial-Media-Angebot Forum
0,2 %1,4 % 0,1 %0,5 % 0,3 %
1,9 % 1,9 % 0,5 %
2,8 % 0,6 % 0,6 %
1,2 % 0,4 % 0,4 %
0,4 % 0,8 % 0,4 %
0,8 %

16
Automotive
Banken
Versicherungen
E-Commerce
Healthcare
Telekommu-
nikation
Tourismus
Mobility
Utilities
Über alle
Branchen
Brief/FaxBranche Filiale/Geschäft
28,5 % 1,4 %
Telefon
29,9 %
Website
15,1 %
E-Mail
22,6 %
26,5 % 47,1 % 18,6 % 6,9 %
20,6 % 12,5 % 33,1 % 29 % 0,7 %
31,1 % 31,3 % 20,8 % 12,9 % 1,6 %
32,4 % 29 % 24,8 % 10 % 2,4 %
36,6 %19 % 20,4 %23,6 %
10,8 %36,6 % 21,5 %20,4 % 4,3 %
40,7 % 23 % 20,2 % 10,4 % 1,9 %
Kanalpräferenzen nach Branche – Welcher Kanal wird generell bevorzugt?

17
App
0,2 %
Livechat
1,4 %
Videotelefonie
0,1 %
Social-Media-Angebot
0,5 %
Forum
0,3 %
1 %
0,7 %2,2 % 1,1 %
0,5 %
1,1 %
0,2 %1,5 % 0,5 % 0,2 %
1 % 0,5 %
1,1 %
0,9 %0,9 % 0,3 %0,3 %1,3 %
4,3 %
Kunden greifen branchenübergreifend auf die klassischen Kontaktkanäle zurück.
Für die Mehrheit der Befragten bildet das Telefon neben dem persönlichen Kontakt in
der Filiale den wichtigsten Kommunikationskanal zwischen Unternehmen und Kun-
den – gefolgt von der E-Mail und Website.

18
Informationsanfrage
z. B. Angebot, Tarif-
Produktinformationen
Servicefall z. B. Rech-
nungsanfrage, Bestell-
status, Datenänderung
Kauf oder Bestellung
Beschwerde
Sonstiges
Total
Brief/FaxKontaktgrund Filiale/Geschäft
26,8 % 2,4 %
Telefon
35,2 %
Website
13,7 %
E-Mail
19,9 %
43,3 % 31,9 % 13,4 % 9,1 %
40,3 % 28,2 % 7,4 % 16,7 % 5,1 %
0,6 %19,6 % 22,7 % 37,8 % 16 %
2 %
60 % 9,2 % 6,2 % 18,5 % 3,1 %
40,5 % 36,5 % 8,1 % 8,1 % 5,4 %
Der Erstkontakt – Welches Verhältnis besteht zwischen Kontaktgrund und Kanalwahl?

19
App
0,1 %
Livechat
0,7 %
Connected Car
0,1 %
0,7 %
Forum
0,5 %
0,5 %0,5 %
1,4 %
1,4 %
3,1 %
1,1 %0,6 %
0,3 %
0,3 %
1,4 %
Welcher Kanal wurde für den Erstkontakt tatsächlich genutzt?
• Bei Informationsanfragen zu Angeboten und Tarif- bzw. Produktinformationen
bevorzugen 43 % der Befragten das Telefon.
• Für den Kauf oder Bestellungen präferieren 38 % der Befragten die Website.
• Bei Servicefällen, wie Fragen zur Rechnung oder Bestellstatus, greifen 40 % und bei Beschwerden
60 % der Befragten erneut zum Hörer.
• Erste Beschwerden werden bereits über den Livechat abgewickelt.

20
Die Top 4 der branchenspezifischen Kontaktkanäle,
um schnell Informationen einzuholen
Über alle Branchen
Automotive
TelekommunikationHealthcare
Banken Versicherungen
Tourismus Mobility
E-Commerce
Utilities
Legende: Filiale/Geschäft Telefon Website E-Mail
29,3%
28,8%
19,8%
19,8%
38,2%
38,2%
12,7%
6,9%
25,7%
35,2%
19,5%
11,4%
32,2%
28,0%
19,1%
10,8%
33,8%
15,3%
24,1%
13,9%
19,1%
24,6%
27,6%
19,1%
18,3%
26,9%
23,7%
15,1%
29,3%
32,5%
17,0%
8,5%

21
um Servicefragen zu stellen
Legende: Filiale/Geschäft Telefon Website E-Mail
20,9%
38,9%
7,9%
23,2%
36,3%
31,4%
3,9%
20,6%
22,9%
41,9%
7,1%
19,0%
22,6%
39,8%
5,7%
21,8%
19,4%
37,0%
11,1%
26,4%
12,9%
33,8%
13,2%
31,6%
12,9%
36,6%
11,8%
30,1%
18,6%
43,8%
8,5%
20,2%
Über alle Branchen
Automotive
Tourismus Mobility
E-Commerce
Utilities

22
um Beschwerden loszuwerden
Legende: Filiale/Geschäft Telefon Brief/Fax E-Mail
21,9%
24,0%
20,7%
26,1%
24,8%
20,0%
25,2%
25,7%
22,7%
13,4%
23,6%
32,9%
15,1%
21,5%
19,4%
31,2%
19,6%
28,7%
20,8%
24,0%
31,4%
23,5%
23,5%
17,6%
23,4%
27,9%
21,1%
23,4%
12,5%
27,9%
15,4%
34,9%
Obwohl der Brief als nicht mehr zeitgemäß eingestuft wird,
würden ihn immerhin 20% der Befragten
branchenübergreifend für Beschwerden nutzen.Über alle Branchen
Automotive
Tourismus Mobility
E-Commerce
Utilities

23
Warum wurde der jeweilige Kontaktkanal gewählt? Hohe Kanaltreue: Der Erstkontaktkanal wird beim
nächsten Anliegen wieder gewählt.
Durchschnittlich würden fast 90 % der Befragten
den zuerst gewählten Kanal wieder wählen.
Die Wartezeitakzeptanz auf eine Antwort variiert nach Kanal.
Ja
87,5 %
Minuten
36,16
Stunden
13,73
Nein
4 %
Weiß nicht
8,5 %
Über alle
Branchen
Bei der Auswahl aus vier
Kriterien haben über 80% der
Konsumenten einen Kanal gewählt,
von dem sie sich eine schnelle
Antwort auf Fragen versprechen
und ihr Anliegen einfach
erklären können.
4,2 %
Sonstiger Grund
der Befragten konnten bewusst zwischen
mehreren Kontaktkanälen wählen.97,4 %
Social Media
Forum-Response
Durchschnittlich sollte eine
Antwort auf ein Forum-Post
innerhalb der nächsten
halben Stunde erfolgen.
E-Mail
Konsumenten möchten
nicht länger als 14 Stunden
auf eine Antwort per E-Mail
warten.
Fax Brief
Die Bereitschaft, auf eine
Antwort seitens des Unterneh-
mens zu warten, beträgt bei
Briefen durchschnittlich vier
und bei einem Fax gute zwei
Tage.
Tage
2,44
Tage
4,28
46,4 %
Ich erwarte eine
schnelle Antwort
auf meine
Fragen.
35,2 %
Ich kann mein Anliegen
so am besten erklären.
11,6 %
Ich bin mir sicher,
dass ich so
jemanden
erreiche.
2,6 %
Ich habe keinen anderen
Kontaktkanal gefunden.

24
Erfolgloser Erstkontakt? Welcher Kontaktkanal vom Kunden als nächstes gewählt wird Sind mobile Lösungen nur ein Mythos? Welche Merkmale
Konsumenten für wirklich essenziell halten
Der Kunde ruft erneut an. Die Befragten entschieden sich eindeutig für folgende Top-3-Kanäle, falls
der Erstkontakt erfolglos blieb: Die Konsumentenbefragung zeigt, dass über alle Branchen das grundlegende
Bedürfnis nach persönlicher Nähe unverändert vorliegt. Bei Fragen und Proble-
men ist es der Mehrheit am wichtigsten, einen telefonischen Zugang zu einem
kompetenten Ansprechpartner zu haben.
39,6 %
Telefon
27,9 %
E-Mail
15,9 %
Filiale/Geschäft
Kontaktkanal Anteil in %
Filiale/Geschäft 15,9 %
Brief/Fax 5,4 %
Telefon 39,6 %
Website (Webformular, FAQ, virtueller Assistent) 7,1 %
App 0,5 %
E-Mail 27,9 %
Livechat 2,5 %
Videotelefonie 0,3 %
Social-Media-Angebot des Unternehmens
(z. B. Facebook, Twitter, etc.) 0,4 %
Forum-/Communitie-Angebot des Unternehmens 0,3 %
Connected Car 0,1 %
Total 100 %
6
unwichtig Bewertung im Notensystem
1
sehr wichtig
2345
Jemanden anrufen zu können 1,57
Persönlicher Kontakt 1,93
Die persönliche Betreuung steht im Vorder-
grund. Anliegen von unterwegs zu klären hat
dagegen eine deutlich geringere Relevanz
für den Konsumenten.
Von unterwegs klären 3,24
Post Fax 3,26

25
Services mit Mehrwert –
Doch wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft?
Den letzten Gesprächspartner kontaktieren?
Für über 70% der Befragten denkbar, allerdings nur kostenlos.
Für den eigenen Kundenberater wären immerhin 10%
der Befragten bereit zu zahlen.
72,4 % 76,5 %
3,6 % 9,9 %
24,0 %
13,6 %
Zahlungsbereitschaft Anteil in %
Dafür würde ich Zusatzkosten in Kauf nehmen. 3,6 %
Würde ich nutzen, sofern für mich keine Zusatzkosten anfallen. 72,4 %
Interessiert mich nicht. 24,0 %
Total 100 %
Total 100 %

26
38,5 %
14,6 %
46,9 %
Total 100 %
V.I.P.
Services mit Mehrwert –
Doch wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft?
Die Zahlungsbereitschaft ist für einen VIP-Service mit 15 % am höchsten.
22,3 %
1,6 %
76,1 %
Total 100 %
Die Videotelefonie zu nutzen, können sich knapp ein Viertel der Befragten vorstellen –
allerdings kostenlos.

27
Ein zentrales Kundenportal mit Zugriff auf die Kontakthistorie, Dokumente und Service-
angebote halten 70 % für einen echten Mehrwert.
25,7 % 53,6 %
3,4 % 2,9 %
70,9 %
43,5 %
Total 100 %
Total 100 %
Weniger als 50 % würden sich eine App mit Serviceangeboten, Kontakthistorie und
Dokumenten auf das mobile Device herunterladen. Die Zahlungsbereitschaft ist nach wie
vor verschwindend gering.

28
4.2.3 Kundenzufriedenheit
Zufriedenheit mit der Auswahl der Kontaktmöglichkeiten vari-
iert stark zwischen den Branchen
Die Konsumenten schätzen die breite Auswahl der Kontaktmöglich-
keitenbeiAutomobilherstellern.Hierwurdemit7,9von10möglichen
Punkten der höchste Zufriedenheitswert erreicht. Die Chance zum
persönlichen Kontakt in den Autohäusern sowie die einfache Kon-
taktaufnahme per Telefon wird von den Konsumenten geschätzt.
EbenfallspositivkonntensichUnternehmenausdemE-Commerce-
und Tourismus-Bereich in der Gunst der Kunden hervorheben.
Deutlich unzufriedener zeigten sich die Konsumenten mit dem
Kontaktangebot der Telekommunikationsanbieter. Strategien
zur Vermeidung persönlicher Kontakte werden von den Konsu-
menten negativ bewertet.
Wie zeitgemäß stufen Sie generell die angebotenen Services und die Zugangsmöglichkeiten
in den jeweiligen Kanälen ein?
Videotelefonie
App
Website
Livechat
E-Mail
Foren, Communities, Blogs
Filiale/Geschäft
Telefon
Brief/Fax
Zufriedenheit mit der Auswahl angebotener Kontaktmöglichkeiten
(Skala 1–10, 1 = sehr unzufrieden, 10 = äußerst zufrieden)
(Skala 1–10, 1 = nicht mehr zeitgemäß, 10 = übertrifft Erwartungen)
E-Mail und Website sind angesagt
Bei Konsumenten gilt nach wie vor: Kontaktkanäle müssen einen
einfachen Zugang und eine hohe Usability bieten. Das Medium
E-Mail erfreut sich weiterhin branchenübergreifend allergrößter
Beliebtheit (7,83 Punkte) und wird sowohl hinsichtlich der Zugangs-
möglichkeit (eine E-Mail-Adresse findet leicht sich auf jeder Home-
page) als auch in puncto zeitgemäßer Kommunikation geschätzt.
Apps sind inzwischen im Alltag angekommen. 7,2 Punkte zei-
gen, dass Konsumenten auch hier den einfachen Zugang durch
Unternehmens- und Service-Apps sehr positiv bewerten.
Potenzial besteht hingegen bei der Umsetzung der Videotelefo-
nie und in den Social Media-Angeboten. Diese schnitten mit 6,59
von 10 möglichen Punkten (Videotelefonie) bzw. 6,52 Punkten
(Social-Media-Angebote) unterdurchschnittlich ab. 6 7 8 9 1054321
6,59
6,52
7,20
7,58
7,01
7,83
6,55
7,17
7,46
5,33
6,65
7,38
7,42
7,11
7,11
7,90
7,08
6 7 8 9 1054321
Telekommunikation
Healthcare
Utilities
Tourismus Mobility
Automotive
E-Commerce

29
Persönlicher Kontakt und E-Mails sorgen für Qualität
und Zufriedenheit mit den Services
Die Zahlen machen es deutlich. Die direkte Interaktion am POS
sowie am Telefon schafft die größte Zufriedenheit mit den Servi-
ces. Obwohl Apps von den Konsumenten als zeitgemäß eingestuft
werden und einen einfachen Zugang bieten, zeigt sich, dass Unter-
nehmen bei der Qualität der angebotenen Services in den Apps
Nachbesserungsbedarf haben. Mit 5,67 von 10 möglichen Punkten
rangiert dieser Kanal weit hinter POS, Telefon oder E-Mail. Eben-
falls unzufrieden äußerten sich die Konsumenten zu den Kanälen
Chat, Videotelefonie und Social Media. Unternehmen agieren hier
oftmals an den eigentlichen Bedürfnissen und Anforderungen der
Konsumenten an diese Kanäle vorbei. Solange sich an der Service-
qualität der neuen Kanäle nichts ändert, werden Konsumenten
nicht bereit sein, ihr Verhalten dahin gehend zu verändern.
Generelle Zufriedenheit mit der Qualität der angebotenen Services in dem jeweiligen Kanal
5,23
5,25
5,67
6,82
5,82
7,29
5,56
7,48
7,38
6,40
6 7 8 9 1054321
Videotelefonie
App
Website
Livechat
E-Mail
Filiale/Geschäft
Telefon
Brief/Fax

30
4.2.4 Zusammenfassung
Anhand des erhobenen Nutzungsverhaltens der Konsumenten
und der gegebenen technischen Ausstattung lässt sich zwar eine
sehr regelmäßige Interaktion mit dem Internet und eine gute
Abdeckung von verschiedenen Devices feststellen. Dennoch nut-
zen die Konsumenten vor allem die klassischen Kanäle für eine
Kontaktaufnahme. Telefon, Filiale und die E-Mail, gefolgt von der
Website, sind noch immer die wichtigsten Touchpoints. Apps,
Livechat, Communities und Social Media befinden sich noch
weit am Anfang. Bemerkenswerterweise scheinen die Medien
Brief und Fax inzwischen jedoch weitgehend ausgedient zu
haben: Lediglich 2 % der Befragten bevorzugen diese klassische
Schriftform. Im Falle einer Beschwerde nutzen allerdings 20 %
aller befragten Konsumenten weiterhin Brief oder Fax.
Der direkte, persönliche Kontakt spielt im Jahr 2015 die Haupt-
rolle im Kundenservice.
Kontaktaufnahme
Die weit überwiegende Mehrheit der Endkunden (87,5%) zeich-
net sich durch eine bemerkenswerte Kanaltreue aus. Diese würde
den in der Befragung genannten Servicekanal bei zukünftigen
Anfragen erneut wählen.
• Filiale, Telefon und Livechat sind für fast zwei Drittel (62,7%)
der befragten Endkunden erste Wahl bei der Kontaktaufnahme.
• Die Website wird als Online-Angebot von etwa einem Fünftel
(19,9%) als Erstkontakt aufgesucht.
• Mit 16,1% werden E-Mail, Brief und Fax deutlich seltener für
die erste Kontaktaufnahme gewählt.
• Mit einer Nutzungsrate von 1% steckt in Apps, Communities
und Social-Media-Services noch einiges an Pionierarbeit.
Kontaktgründe
• E-Mails werden von den Kunden insgesamt sehr selektiv einge-
setzt. Bei einfachen Informationsanfragen spielen sie eine eher
untergeordnete Rolle, während bei Folgekontakten zu unge-
lösten Anfragen und besonders bei Beschwerden der Griff zur
E-Mail deutlich wahrscheinlicher wird. Bei einer durchschnitt-
lich erwarteten Reaktionszeit von knapp 14 Stunden stellt die
E-Mail den beliebtesten Weg dar, Beschwerden zu übermitteln
und schlägt hier sogar knapp das Telefon.
• Kauf oder Bestellung, Informations- und Serviceanfragen sind
die drei wichtigsten Kontaktgründe der befragten Konsumen-
ten und decken bereits 86,4 % der Kundeninteraktionen ab.
• Nur 6,3 % der Kontaktgründe entfällt auf Beschwerden.
Zufriedenheit
• Insgesamt schätzen die Konsumenten das Angebot an Kon-
taktmöglichkeiten knapp zufriedenstellend (7,2 von 10 mögli-
chen Punkten) ein.
Relevanz
• Besonders wichtig ist den Konsumenten bei der Kanalwahl
neben der erwarteten Geschwindigkeit der Antwort auch die
Möglichkeit, das Anliegen in dem gewählten Kanal einfach
erklären zu können. Hier drückt sich die oft unterstellte Präfe-
renz der Konsumenten aus, selbst möglichst wenig Aufwand
zu betreiben und ihre Kanalwahl hieran auszurichten.
Lösungsfähigkeit
• Die angesichts des Wunsches nach einer schnellen Lösung
besonders bedeutsame Erstlösungsquote liegt durchschnitt-
lich bei 68,4%.
• Nach dem zweiten Kontakt waren bereits 86,9% aller Anliegen
geklärt.
Next Channel
• Das Telefon ist selbst dann, wenn der Konsument bei seinem
ersten Kontaktversuch keine weiterführende Antwort erhält,
unangefochtener Spitzenreiter für Folgekontakte.
• Auffällig ist die erhöhte Neigung der Konsumenten, Folgekon-
takte per E-Mail auf den Weg zu bringen – was die E-Mail in
diesen Fällen zum zweitwichtigsten Kanal macht.
Antwortzeiten
• Eine Antwort auf den Forum-Post sollte innerhalb der nächs-
ten halben Stunde erfolgen.
• Konsumenten möchten nicht länger als 14 Stunden auf eine
Antwort per E-Mail warten.
• Die Bereitschaft, auf eine Antwort seitens des Unternehmens
zu warten, beträgt bei Briefen durchschnittlich vier und bei
einem Fax gute zwei Tage.
Mehrwertservices
Selfservices
• Das Interesse der befragten Konsumenten an funktional aus-
gereiften Selfservice-Portalen (mit Serviceangeboten, Kon-
takthistorie und Dokumenten) ist sehr hoch.
• Fast als drei Viertel der Befragten würden solche Angebote im
Web nutzen.
• Immerhin fast die Hälfte zeigt sich an einem mobilen, perso-
nalisierten Zugang interessiert.
Insgesamt ist die Bereitschaft, Zusatzkosten für Mehrwertan-
gebote im Kundenservice in Kauf zu nehmen merklich begrenzt
und beschränkt sich de facto auf einen VIP-Service oder auf
einen fest zugeordneten Kundenberater.
Fester Kundenberater
• Über alle untersuchten Branchen hinweg äußern die Kon-
sumenten ein großes Interesse an einem persönlichen, fest
zugeordneten Kundenberater.

31
tig obsolet. Im Rahmen der Befragung sehen die Kunden diese
Angebote noch eher als (browserbasierte) Angebote im Web. Es
scheint jedoch auch hier der Siegeszug der mobilen Devices mit
verbesserten Möglichkeiten der Authentifizierung und Personali-
sierung bereits vorgezeichnet zu sein.
Unter den wichtigsten Kundenanliegen befinden sich Themen wie
• Rechnungsanfragen,
• Bestellstatus und
• Datenänderung,
welche sich schnell und einfach durch ein zentrales Kundenpor-
tal oder eine App von den Kunden im Selfservice lösen oder effi-
zient in den Kundenservice eskalieren lassen. Da diese Anfragen
rund ein Fünftel der Kontaktgründe der Konsumenten ausma-
chen, scheint es, dass diese noch nicht optimal an diesen Kanal
herangeführt werden oder die Unternehmen diese noch nicht
in ausreichendem Maße anbieten. In 2015 ist die Nutzung von
Service-Apps wohl allein aufgrund unzureichender Angebote
noch ein Randthema.
Im Zusammenspiel mit ausgereiften Selfservice-Portalen
verändert sich die Aufgabenstellung des Kundenservice von
Der Zusammenhang klingt fast banal. Konsumenten suchen
zügigeAntwortenundoptimierenbeiderInteraktionmitService-
angeboten das persönlich empfundene Verhältnis von Nutzen
und Aufwand. Sofern ein qualitativ hochwertiger Kundenservice
noch nicht auf den neuen Kontaktkanälen geboten wird, erscheint
es unwahrscheinlich, dass allein veränderte Kundenpräferenzen
ausschlaggebend für die verstärkte Nutzung wie Social Media,
Communities oder Apps sein werden. Die Unternehmen haben den
Grad der Nutzung somit zum größten Teil selbst in der Hand.
Dennoch werden die neuen Angebote wahrgenommen und je nach
Kontaktgrund sehr differenziert gewählt. In diesem Zusammen-
hang fällt auf, dass rund 88 % der befragten Teilnehmer mit dem
gewählten Kanal zufrieden waren und diesen für einen zukünftigen
Kontakt wieder wählen würden. Lediglich 4 % der Konsumenten
geben an, einen anderen Kontaktkanal wählen zu wollen.
Als ein klares Zeichen für die Veränderung der Servicewelt steht
die überragend große Akzeptanz für zentrale Kundenportale als
Dreh- und Angelpunkt der Kundeninteraktion gegenüber. Insbe-
sondere durch Selfservice-Angebote und integrierte Prozesse
wird eine Vielzahl von persönlichen Kontaktaufnahmen zukünf-
„Früher habe ich lieber mit
jemandem telefoniert. Mittlerweile
habe ich immer unterschiedliche
Gesprächspartner und muss mein
Problem immer erneut schildern.
Daher ziehe ich eine Kommunikation
per E-Mail vor, da der Ansprechpartner
gleich im Bilde ist.“
4.2.5 Trends und Erwartungen der Konsumenten an den Kundenservice der Zukunft
Mensch zu Mensch systematisch hin zu komplexeren Frage-
stellungen. So werden anteilsmäßig häufigere Behandlungen
von Ausnahmefällen und eine höhere Wertschöpfung im Durch-
schnitt je Kontakt wahrscheinlich. Die in der Studie geäußerte
Offenheit für stärkere persönliche Beziehungen zwischen Kunde
und Kundenbetreuer bei gleichzeitigem Wunsch nach mehr Self-
service stellt diesen Zusammenhang deutlich heraus. Sinnge-
mäß: „Gebt mir mehr Möglichkeiten, mir selbst zu helfen, aber
seid bitte zur Stelle, wenn ich nicht weiterkomme!“
• 86% der Befragten würden den Service nutzen – 10% der Kun-
den würden dafür sogar bezahlen.
VIP-Service
• Für eine kleinere Zielgruppe sind VIP-Services, wie ein per-
sönlicher Berater mit bevorzugter Erreichbarkeit, interessant.
• 15% dieser Zielgruppe zeigt hierfür eine Zahlungsbereitschaft.
Videotelefonie
• Über 30% der befragten Konsumenten nutzen bereits entweder
privat oder beruflich die Videotelefonie und sind entsprechend
mit der Technologie vertraut. Das geäußerte Interesse an der
Videointeraktion im Kundenservice bleibt etwas dahinter zurück,
jedoch hat immerhin ein knappes Viertel der Konsumenten Inte-
resse an der Nutzung der Videointeraktion im Kundenservice.
Die neuen technischen Möglichkeiten – insbesondere mobile
Devices – sind eine Verbindung zwischen den stark gewünsch-
ten Selfservice-Portalen und dem persönlichen Kundenser-
vice, die so offensichtlich von den Konsumenten heute noch
nicht gesehen wird.
Aus den Konsumentenstimmen

33
Wie sich gezeigt hat, steigen die Erwartungen seitens der Konsumenten. Kundenwünsche müssen über alle
relevanten digitalen Kommunikationskanäle vom Anbieter verstanden werden. Geknüpft an eine umfassende und
zentrale Strategie, stehen Unternehmen somit vor der Aufgabe, die Beratung kanalübergreifend zu ermöglichen
und die richtige Ansprache zu finden. Vor diesem Hintergrund betrachtet die vorliegende Studie, wie viel Vision
in den Köpfen der Manager steckt und welche konkreten Vorstellungen sich bereits am Reißbrett oder in der
Umsetzung befinden. Wie der aktuelle Umsetzungs- und Entwicklungsstand in den Unternehmen ist, haben
40 Manager aus sieben Branchen offengelegt.
4.3.1 Status Quo:
Kanalangebot, Kundenservice und
Kundenzufriedenheit
Wie weit ist der Omnikanal Ansatz in den Unternehmen ange-
kommen?
Viele Manager haben einen guten Überblick über die Nutzung
der bestehenden Kontaktkanäle. Bei der Einschätzung der
Kundenzufriedenheit herrscht allerdings eher Zurückhaltung.
Insgesamt lässt sich ableiten, dass eine gewisse Unsicherheit
über die künftige Vorgehensweise vorhanden ist.
Telekommunikation
Healthcare
Utilities
Tourismus
Mobility
Automotive
E-Commerce
Banken
Versicherungen
40Manager

34
6 7 8 9 1054321
7,5
7,2
7,3
Wie schätzen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden mit
der Qualität in den einzelnen Kontaktkanälen ein?
Überall präsent sein – Für wie wichtig das Management die
Abdeckung möglichst vieler Kanäle für den Kunden hält
6,7
7,7
7,8
7,8
7,5
Twitter
Google+
Facebook
Webformular
Filiale/Geschäft
Sonstige Social Media
Videotelefonie 7,3
Livechat 7,5
7,1
E-Mail 7,2
6,8
App 6,8
Website
Telefon 7,8
Brief/Fax
Connected Car
7,95
(von max. 10 Punkten)
Branchenübergreifend wird die Kundenzufriedenheit bezüglich der Kontaktkanal-
Qualität eher vorsichtig bewertet.
Funktionalität, Auffindbarkeit und Usability – Wie das Management
die generelle Zufriedenheit ihrer Kunden mit den angebotenen
Kontaktkanälen einschätzt
7,26
(von max. 10 Punkten)
Die Social-Media-Präsenz des Unternehmens und die Möglich-
keiten des Livechats werden ähnlich gut bewertet wie die Qualität
am Telefon oder in der Filiale.
(Skala 1–10, 1 = sehr unwichtig, 10 = äußerst wichtig)
• 50% der Manager sehen eine breite Auswahl an Kontaktkanälen für den
Kunden als äußerst wichtig an.
• Nur eine Minderheit hält den Omnikanal Ansatz für unwesentlich.

35
Die Top 5 der am stärksten frequentierten Kanäle
2 3 4 5
1
Telefon
153 Punkte
Filiale/Geschäft
99 Punkte
Website
84 Punkte
E-Mail
83 Punkte
Brief/Fax
52 Punkte
Wo setzen Unternehmen aktuelle Schwerpunkte in
ihrem Kundenservice? (Freitext)
1. Der Kunde kann den Kontaktkanal frei wählen und er-
fährt eine durchgehend positive Customer Experience
an allen Touchpoints.
2. Die Beantwortung der Kundenanliegen erfolgt
schnellstmöglich und verständlich – dies soll sich
auch über zukünftige Kanäle nicht ändern.
3. Personalisierte Angebote werden durch eine intelli-
gente kanalübergreifende Verzahnung von Schnitt-
stellen ermöglicht (online offline).
„Die Kombination aus
digitaler Entscheidungsvorbereitung
und Produkterlebnis
in der Filiale begeistert den Kunden.“
Stimme aus der Managementbefragung
(gewichtete Bewertung)

36
4.3.2 Erwartungen der Manager an den Kundenservice der Zukunft
Welche Kontaktkanäle werden geboten oder sind geplant?
0 2005 2510 3015 35 40
Filiale/Geschäft
Brief/Fax
Telefon
Website
App
Webformular
E-Mail
Livechat
Videotelefonie
Facebook
Twitter
Google+
Sonstige Social-Media-Plattformen
Eigene Foren/Blogs/Communities
Connected Car
Bereits umgesetzt Umsetzung ist geplant Umsetzung nicht geplant Keine Angaben
(Anzahl der Antworten; n = 40)

37
Live- Videochat werden forciert
Unter den befragten Unternehmen stechen einige First Mover
heraus, die eine innovative Echtzeitkommunikation bereits für
sich entdeckt haben. Die Forcierung des digitalen Vertriebs von
Live- Videochat findet dabei im Zeitraum 2015 bis 2017 statt.
Social Media als Kundenbindungsinstrument
Nach einer langen Zeit des Abtastens nutzen bereits 80% der
befragten Unternehmen Social-Media-Plattformen. Speziell
Facebook ist hier die erste Adresse, um Markenfans an sich zu
binden. Ein „Like“ oder Feedabo zeigt ein echtes Interesse an der
Marke und lässt einen potenziellen Kunden aus der Anonymität
hervortreten.
Face-to-Face – Wie der Einsatz von Videotelefonie
genutzt werden kann
• 75% der Manager können sich vorstellen, die Videotelefonie
für die Online-Beratung zu nutzen.
• Die Hälfte der Befragten hält diese Technologie bei techni-
schem Support für sinnvoll.
• 35% meinen, Videotelefonie für Legitimationsprozesse ein-
setzen zu können.
Für welche Einsatzzwecke würden Sie die Möglichkeit von
Bildkommunikation (z. B. Videotelefonie) zwischen Kunde und
Kundenberater in Betracht ziehen?
AntwortMöglichkeiten
Beratung online
Beratung am Point of Sale
Technischer Support
Identifikation/Legitimation von Kunden
Keine Angaben
100
80
60
40
20
0
75 %
42,5 %
50 %
35 %
13 %
(Mehrfachnennung möglich)

38
6 7 8 9 1054321
Welche Zukunftsthemen das Management für
relevant hält
Die Relevanz der in der Studie abgefragten Zukunftsthemen fällt
aus Sicht des Managements unterschiedlich aus.
Folgende Themen haben für das Management die höchste
Priorität:
1. Angebot eines zentralen Kundenportals
2. Entwicklung einer Mobile App mit Serviceangeboten, Kontakt-
historie und Dokumenten
3. Einrichtung eines VIP-Service (Erreichbarkeit, Schnelligkeit)
Wie wichtig stufen Sie die nachfolgenden Themen für den Customer Service der Zukunft ein?
Persönl. Kundenberater
Letzte Gesprächsperson
kontaktieren
Service-App
Kundenportal
VIP-Service
Videotelefonie
VIP
(Skala 1–10, 1 = sehr unwichtig, 10 = äußerst wichtig)
5,57
5,24
6,11
7,74
7,67
8,34

39
Stand der Umsetzung und Planung für einzelne Customer-Service-Themen
Eine Zahlungsbereitschaft von Kunden für innovative Service-
dienstleistungen wie Co-Browsing oder Apps wird nicht gesehen.
Die Manager sehen drei Aspekte in der engeren Auswahl, für die
ein Aufschlag erhoben werden könnte:
1. Persönliche Beratung durch einen fest zugeordneten Betreuer
2. Technischer Support
3. Zusätzlicher Service um das Produkt herum (z. B. Geschwin-
digkeit der Servicefall-Bearbeitung)
App mit Serviceangeboten,
Kontakthistorie
und Dokumenten
Zentrales Kundenportal mit
Serviceangeboten, Kontakt-
historie und Dokumenten
VIP-Service
(Erreichbarkeit,
Schnelligkeit)
Videotelefonie
Mein persönlicher,
fest zugeordneter
Kundenberater
im Callcenter
zu kontaktieren
4035302520151050
Bereits umgesetzt
Umsetzung ist geplant
Bereits damit beschäftigt
Bedarf erkannt
Nicht von Interesse
Keine Angaben
(Anzahl der Antworten; n = 40)
Einschätzung von Services mit echtem Mehrwert und die Kundenbereitschaft, dafür zu zahlen
(Freitext)

40
4.3.3 Plan / MaSSnahmen / Ausblick / Trends
Konsumenten treten heutzutage zunehmend besser informiert
auf. Komplexität, gerade bei erklärungsbedürftigen Produkten
und Dienstleistungen, verlangt zeitgleich nach einfachen und
persönlichen Lösungsansätzen. Der mündige Kunde kann somit
auch zur interessanten Zielgruppe werden, wenn die Kommuni-
kationskanäle darauf ausgerichtet sind.
Mehr Selfservices – aber nicht auf Kosten der persönlichen
Betreuung
So stellen sich Unternehmen zunehmend darauf ein, dass Kun-
den sich selbst beraten. Der Einsatz von intelligenten FAQ und
virtuellen Assistenten hilft Websitebesuchern, schnell und ein-
fach Informationen zu finden – und das 24 Stunden am Tag und
für mobile Devices optimiert. Das Kundenservicecenter kann sich
so auf komplexere Kundenanliegen konzentrieren.
360°-Visionen vom Customer Service der Zukunft
Eine hervorragende Orchestrierung von physischen Shops und
unterschiedlichen digitalen Kanälen wird branchenübergreifend
als bester Ansatz und zukunftsweisend gesehen. Als Konsequenz
kombiniert das Contactcenter fünf essenzielle Features.
Wer ruft an? Kundeninformationen auf einen Blick
Dem Kunden wird beim Wählen der Servicenummer die Verfüg-
barkeit und Wartezeit für den persönlichen Kundenberater als
Option eingeblendet. Ein intelligentes Routing ermöglicht dies.
Noch während des Gesprächsaufbaus stellt das Frontend dem
Mitarbeiter alle für den jeweils eingehenden Anruf relevanten
Informationen auf einen Blick zur Verfügung. Der Service hebt
sich so durch eine persönliche Ansprache und individuelle Bera-
tung vom industrialisierten Standard ab. Die Einbindung von
Videotelefonie für Distanzkundenservice ist dabei denkbar.
Welche Potenziale bestehen? Datenbasiertes Marketing als
Cross- und Up-Selling-Chance
Simultan zur Kundenberatung ermittelt eine Business-Intel-
ligence-Lösung, welche relevanten Kundendaten noch fehlen,
um kundenspezifische Mehrwerte aufzuzeigen. Externe Anbin-
dungen an beispielsweise Kaufverhalten und Geodaten reichern
die Analyse an und runden das ganzheitliche Kundenbild ab. Die
Visualisierung von Cross- und Up-Selling-Angeboten wird dabei
von zusätzlichen Entscheidungsbefugnissen für Rabatte und
Gutschriften flankiert. Folgekontakte werden somit obsolet.
Wie verhält sich der Kunde? Die Kundenhistorie proaktiv nutzen
Alle kanalübergreifenden Aktionen des Unternehmens zum Kun-
den, sowie die jeweiligen Reaktionen darauf, werden zentral
festgehalten und erlauben eine chronologische Sicht. In Kom-
bination mit hinterlegten Churn-Prognosen und Kundenzufrie-
denheitswerten lassen sich aus Vergangenheitswerten zukünftige
Aktionen ableiten.
Chatten,tweeten,anrufen?CustomerInteractionüberalleKanäle
Die Idee eines Omnikanal Ansatzes wird schlüssig umgesetzt,
indem Facebook und weitere Social-Media-Plattformen als Inter-
aktionskanäle neben den klassischen Kontaktmöglichkeiten in
das CRM-System integriert sind. Alle Anfragen können kanalunab-
hängig und im Rahmen bereits bestehender Prozesse bearbeitet
werden. Ohne Verzögerung kann so zwischen Telefon, E-Mail und
Social-Media-Post gewechselt werden. Antworten auf eingehende
Social-Media-Benachrichtigungen werden zentral gesteuert und
in den jeweiligen Social-Media-Kanälen zurückgeschickt.
Selfservices als Katalysator? Das Customer Portal setzt auf
totale Transparenz
Der Kunden kann parallel das Datenmanagement selbst über-
nehmen und stellt seine Fragen ins Forum.
• Zentraler Zugang zum Kundenportal für 100 %ige Transparenz
• Proaktive und personalisierte Informationen
• Crowdsourcing bei Fragen – Kunden helfen Kunden
(Zusammenfassung von Freitextantworten der Manager)

41
Welche Chancen realisiert werden sollen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stellen zukünftig noch
wesentlichere Bausteine einer kundenorientierten Unternehmens-
ausrichtung dar.
Barrieren überwinden – Die wesentlichen Heraus-
forderungen des Customer Service der Zukunft
Die praktische Umsetzung eines kanalübergreifenden CRM-Ansat-
zes stellt Unternehmen speziell vor vier grundlegende Themen.
Datenschutz und Datensicherheit
• Einhaltung nationaler und internationaler Regelungen
• Harmonisierung von Unternehmenszweck und Compliance-
Limitationen
Organisation und Personal
• Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung
• Höhere Anforderungen an Ausbildung und Personalentwick-
lung
• Aufbrechen von Silodenken in den Abteilungen
• Steuerung von kanalübergreifenden Services durch ange-
passte Incentive-Modelle der Mitarbeiter
Komplexität
• Verzahnung vielschichtiger Serviceangebote
• Verknüpfung unterschiedlicher Technologien
• Konkrete Evaluierung von Mehrwerten über aussagefähige
Kennzahlen
• Datenverfügbarkeit und Datenanalyse an jedem Kontaktpunkt
in Echtzeit
• Ableitung der richtigen Aktionen aus der Datenanalyse
Investment
• Harmonisierung von Kosten, Kundenzufriedenheit und Sales
• Hoher Investitionsbedarf der Implementierung und Verknüp-
fung in die bestehende IT-Landschaft
• Kosteneffizienz (mehr fallabschließende Bearbeitung pro
Zeiteinheit) vs. Wachstum (mehr Zusatzgeschäft: Up-/Cross-
Sell) pro Kontakt
• Höhere Weiterempfehlungsbereitschaft an Freunde
und Kollegen
• Weniger Churn und eine erhöhte Wiederkaufrate
• Sales
• Kosteneffizienz
• Geringere Wartezeit und Abbruchquoten –
höhere Conversion Rates
• Konsequentes Lead Escalation Management
• Identifizierung von wertigen Sales Opportunities
• Konsistentes Markenerlebnis und Kundenbegeisterung
schaffen
• Effizientere Prozesse bei erhöhten Qualitätsstandards
• Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter im
direkten Kundenkontakt
• Konsequenter Ausbau von Selfservice-Angeboten
Das Ziel Der Weg

42
5.
Gegenüberstellung
der Ergebnisse

43
Kontaktkanäle
Konsumenten haben regelmäßig die Wahl, welchen Kontakt-
kanal sie nutzen. Sie verhalten sich dabei jedoch sehr konser-
vativ. Unangefochtener Spitzenreiter für die Kontaktaufnahme
über alle Branchen hinweg ist das Telefon, gefolgt von der Filiale,
E-Mail und Website. Selbst dann, wenn die Kunden über den
bevorzugten Kontaktkanal keine Antwort erhalten und einen
anderen Kanal wählen, dominieren die klassischen Kanäle klar.
Die Einschätzung der Unternehmen bezüglich der Kanalprä-
ferenzen der Endkunden ist dabei zutreffend und deckt sich
zumeist mit dem beobachteten Kundenverhalten.
Während die klassischen Kanäle (Telefon, Website, Filiale,
E-Mail) das Tagesgeschäft dominieren, stehen die neuen Kanäle
und deren Verzahnung mit der bestehenden Service-Architektur
weit vorn auf der strategischen Agenda der Unternehmen.
Auf der Kundenseite bestehen mit der Verbreitung und intensi-
ven Nutzung unterschiedlicher Devices bereits heute die besten
Voraussetzungen für die verstärkte Nutzung von Service-Apps,
Text- und Videochat, Social Media Co. De facto führen die
neuen Kanäle dennoch ein Schattendasein, sei es aufgrund man-
gelnder Angebote, fehlender Erfahrung oder auch mangelnder
Relevanz für die Kunden. Die verhaltene Akzeptanz der neuen
Möglichkeiten sollte dabei nicht darüber hinwegtäuschen, dass
Selfservice-Möglichkeiten bereits breit genutzt und diese im
Rahmen der künftig von den Endkunden gewünschten Schwer-
punkte am häufigsten genannt werden.
Überraschend geringe Bedeutung messen die Endkunden der
mobilen Nutzung von Serviceangeboten bei – über alle Alters-
gruppen ist der Wunsch, jemanden persönlich anrufen zu
können, deutlich ausgeprägter, als Fragen und Probleme von
unterwegs klären zu können.
Die Top 5 der am stärksten frequentierten Kanäle
2
3
4
5
Manager Kunde
1
Telefon Website Filiale/Geschäft E-Mail Brief/Fax Livechat

44
6 7 8 9 1054321
Zufriedenheit mit der Qualität der Kanäle
Die Unternehmen schätzen die Qualität der angebotenen Kontakt-
kanäle aus Kundensicht vorsichtig positiv ein (7,26 von 10 Punk-
ten). Diese Einschätzung wird zumindest mittelbar durch die hohe
Kanaltreue der Kunden bestätigt (fast 90% würden den genutzten
Kanal beim nächsten Mal wieder nutzen). In Bezug auf die einzel-
nen Kanäle finden sich dagegen deutliche Abweichungen zwischen
der Wahrnehmung der Unternehmen und der Konsumenten.
Einschätzung der generellen Kundenzufriedenheit mit der
Qualität der angebotenen Kontaktkanäle (z. B. Funktionalität,
Auffindbarkeit, Usability)
Hohe Kanaltreue: Der Erstkontaktkanal wird beim
nächsten Anliegen wieder gewählt
Ja 87,5 %
Nein 4,0 %
Weiß nicht 8,5 %
Vergleich der Kundenzufriedenheitswerte mit der Einschätzung der Manager zur Qualität der
Kanäle
Bewertung von 1–10,
10 = sehr zufrieden
7,26
Managementsicht
Antwort „Ja“
87,5 %
Kundensicht
Einschätzung der Kundenmeinung durch die Manager
Kundenmeinung
Filiale/Geschäft
7,5
5,6
7,4
5,3
Videotelefonie
7,3
5,2
E-Mail
7,2
7,3
App
6,8
5,7
Telefon
7,8
7,4
7,8
7,5
Brief/Fax
6,7
6,4
Livechat
7,5
5,8
Kunden und Manager sind nicht immer einer Meinung.
Website
6,9
6,8

45
Was ist entscheidend für die Kanalwahl?
Das breite Angebot an Kontaktkanälen gestattet zwar dem Kon-
sumenten regelmäßig eine Wahlmöglichkeit. Was aber gibt den
Ausschlag für die Kanalwahl? Besonders oft genannt wurden
zwei Gründe, nämlich einerseits auf das Anliegen eine schnelle
Antwort zu bekommen und andererseits den eigenen Aufwand
zu minimieren und eine Kontaktform zu wählen, mit welcher man
sein Anliegen am besten und einfachsten erklären kann. Diese
Kerninteressen der Konsumenten werden aus unserer Sicht fort-
bestehen, ganz gleich welche Kanalstrategie ein Unternehmen
verfolgt.
Angebot neuer Kontaktkanäle – ein Muss, überall
präsent zu sein?
Die Unternehmen gaben mit 7,95 von 10 Punkten an, dass das
Angebot möglichst vieler Kontaktkanäle für den Kunden wichtig
ist. 50 % der Manager hielt die Abdeckung einer breiten Auswahl
sogar für äußerst wichtig.
Dies schlägt sich direkt in den geplanten Maßnahmen zur
Kanalabdeckung nieder. Die größten Anstrengungen planen die
Unternehmen in den Bereichen Videotelefonie, Livechat und
Mobile Apps.
Vor dem Hintergrund der noch zurückhaltenden Nutzung von
Livechat, Videointeraktion, mobilen Angeboten und Social-Media-
Services durch die Endkunden, besteht in der nahen Zukunft
durchaus die Chance, neue Standards zu etablieren und die Kun-
den mit neuen, funktionierenden Angeboten zu überraschen.
Status quo der Präferenzen und Planung der Unternehmen in Kontrast zur Kundenbefragung
Manager: Bereits umgesetzt Umsetzung ist geplant Umsetzung ist nicht geplant Keine Ahnung
Kunde: Generell bevorzugter Kanal (Total: 100%)
Filiale/Geschäft
E-Mail
Website
App
Livechat
Videotelefonie
Brief/Fax
Telefon
100%80604040 % 2020 0
28,5 %
0,3 %
0,5 %
1,4 %
22,6 %
0,2 %
1,4 %
0,1 %
15,1 %
29,9 %

46
Telefon – Totgesagte leben länger
Den meisten Konsumenten gilt der telefonische Kontakt als der
mit Abstand angenehmste Weg, unterschiedlichste Fragestel-
lungen schnell und fallabschließend zu klären. Flankiert durch
effiziente Selfservice-Angebote, die in signifikantem Umfang
einfache Fragestellungen in die Online-Kanäle umlenken, ent-
wickelt sich der persönliche Kontakt per Telefon weiter zu einer
immer anspruchsvolleren, individuellen Betreuung.
E-Mail – geliebt, gehasst … gefährdet?
Kaum ein Kontaktkanal wird so gegensätzlich eingeschätzt wie
die E-Mail. Die Konsumenten schätzen insbesondere bei Folge-
kontakten die Möglichkeit, sehr viele Informationen in einer E-Mail
übermitteln zu können und sind es gewohnt, innerhalb eines Tages
eine Antwort zu erhalten. Auch die Möglichkeit, sehr leicht Rück-
fragen zum konkreten Fall stellen zu können, macht die E-Mail bei
den Konsumenten beliebt.
Ganz anders ist die typische Einschätzung der Manager, von denen
nicht wenige die E-Mail gern als Eingangskanal eliminieren wür-
den. Hoher Bearbeitungsaufwand, häufige Rückfragen und schwer
zu beherrschende Lastspitzen machen die E-Mail aus Sicht der
Unternehmen zu einem strategischen Streichkandidaten. Man-
gels bewährter und von den Kunden bereitwillig genutzter Alter-
nativen droht ihr zumindest aktuell jedoch noch kein jähes Ende.

47
Livechat – die bessere E-Mail?
Es zeigen sich allerdings erste Umsetzungsversuche, den Kun-
den stärker über Livechat als über E-Mail einzubinden. Einige
Unternehmen stellen bereits sehr erfolgreich unter Beweis, wie
sich einfache Kundenanfragen exzellent über einen Livechat
abwickeln lassen. Unternehmen und Kunden profitieren dabei
gleichermaßen. Für das Unternehmen bedeutet der Livechat
geringere Kosten durch gleichzeitige Bearbeitung mehrerer
Chats durch einen Agenten und verbesserte Erstlösungsquoten
gegenüber E-Mails – und das bei gleichzeitig steigenden Con-
version-Raten. Der Kunde zieht einen Nutzen aus der schnellen
Lösungsfindung direkt im Online-Kontext, ohne lange Wartezeit.
Videotelefonie – in den Startlöchern
Das Thema Videotelefonie polarisiert. Während einige Unterneh-
men hier bereits innovative Ideen für die Online-Beratung und
den technischen Support umsetzen, fehlt es in anderen Geschäf-
ten noch an konkreten Anwendungsmöglichkeiten.
Von den befragten Unternehmen gaben immerhin neun an, dass
sie bereits eine Form der Videotelefonie im Kundenservice anbie-
ten – zehn weitere Unternehmen planen dies zukünftig. Privat
oder beruflich wird Videotelefonie dabei von bereits über 30 %
der befragten Kunden benutzt. Dieser Kanal hat sich bei den
Konsumenten damit zwar als Interaktionsmedium durchgesetzt,
im Servicekontext spielt dieser allerdings noch keine wesentliche
Kundenservice der Zukunft – von VIPs, Apps,
Portalen und persönlichen Ansprechpartnern
Für die befragten Manager sind ein zentrales Kundenportal und
eine App mit Serviceangeboten die relevantesten Themen für
den Kundenservice der Zukunft. Besonders bei der Bewertung
der App geht die Meinung zwischen Konsumenten und Managern
besonders weit auseinander. Für die Konsumenten ist die Video-
telefonie von allen Auswahlmöglichkeiten mit 23,6% das unin-
teressanteste Thema. Das zentrale Kundenportal würden 74,3%
der Konsumenten nutzen.
Für den Konsumenten sind der fest zugeordnete Kundenberater
mit 86,4% und eine erneute Kontaktaufnahme mit dem letzten
Kundenberater (76%) am relevantesten. Diesbezüglich lässt sich
schlussfolgern, dass sich der Konsument für den Kundenservice
der Zukunft eine Renaissance des persönlichen Service wünscht.
Diese Einschätzung teilen die Manager hingegen nicht. Ihrer
Meinung nach sind der fest zugeordnete Kundenberater und die
Möglichkeit des erneuten Kontakts des letzten Gesprächspart-
ners für den Kundenservice der Zukunft weniger relevant.
Rolle. Hoffnung machen Erfahrungsberichte von Interviewteil-
nehmern über Pilotprojekte, in denen positiv überraschte Kun-
den nach dem Video-Call überdurchschnittlich hohe Zufrieden-
heitswerte zurückmelden.
Social Media – Facebook, Twitter, Google+ und Co.
bewegen die Massen ( … nur nicht im Service)
Social Media ist als Servicekanal noch weit entfernt davon, ein
Massengeschäft zu werden. Während das Thema für Unter-
nehmen sehr relevant ist und die überwiegende Mehrzahl der
befragten Unternehmen Kundenservice via Social Media bereits
anbietet oder plant, findet die tatsächliche Kontaktaufnahme in
nur geringem Maße darüber statt. Das überrascht insoweit nicht,
als nur weniger als 1 % der Konsumenten angibt, dass sie Social
Media als Kontaktkanal bevorzugen. Gleichwohl bleibt den Unter-
nehmen kaum eine Wahl – eine Social-Media-Präsenz ohne
Monitoring und funktionierende Service-Komponente ist für die
meisten Unternehmen nicht denkbar.
Brief und Fax – nur noch, wenn es ganz formal
zugehen soll
Lediglich bei Beschwerden und Kündigungen scheinen Brief und
Fax noch eine gewichtige Rolle zu spielen. In praktisch allen ande-
ren Fällen sind sowohl Konsumenten als auch Unternehmen auf
dem Weg, der urtypischen Schriftform den Laufpass zu geben.

48
Zahlungsbereitschaft für Mehrwertservices
Bezüglich der Zahlungsbereitschaft für zusätzliche Services
stimmen die Einschätzungen von Konsumenten und Managern
weitgehend überein – im Kundenservice in Deutschland herrscht
weiter eine Gratismentalität. Die größte Zahlungsbereitschaft
wird dabei noch für einen VIP-Service signalisiert (14,6% der
Kunden). Für Service-Apps gaben gerade 2,9% der Konsumenten
eine Zahlungsbereitschaft zu erkennen.
Aus Sicht der Unternehmen ist die Frage nach der Zahlungsbe-
reitschaft für Mehrwertservices zwischen den befragten Bran-
chen zu differenzieren. Während in der Banken- und Versiche-
rungsbranche sowie bei Telekommunikationsunternehmen
zusätzlicher Service nach Meinung der befragten Experten als
„schwierig“ bis „nicht umsetzbar“ bezeichnet wird, geben sich
die Vertreter der Automotive- und die der Tourismus--Mobility-
Branche deutlich zuversichtlicher.
Allerdings sind die Grenzen zwischen Kundenservice und Pro-
dukteigenschaften in einigen Branchen fließend: Wenn es Unter-
nehmen gelingt, Service als differenzierenden Produktbestand-
teil zu vermarkten, berichten die Unternehmen durchaus von
steigender Zahlungsbereitschaft bei den Endkunden.
Trendbarometer
Managementsicht
Priorität des Themas
Konsumentensicht
Interesse inkl. Zahlungsbereitschaft
Fest zugeordneter
Kundenberater
Videotelefonie
kontaktieren
App
VIP-Service
Zentrales Kundenportal

50
CSC ist mit rund 70.000 Mitarbeitern ein weltweit führendes
Unternehmen für Next-Generation-IT-Dienstleistungen und
-Lösungen. Seit seiner Gründung im Jahr 1959 hilft CSC Unter-
nehmen, Informationstechnologie effizienter einzusetzen. So
können sich diese auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und gewin-
nen an Handlungsfähigkeit, Innovationskraft und Wachstum.
Zu den Kunden von CSC gehören Wirtschaftsunternehmen und
Institutionen der öffentlichen Hand. Als herstellerunabhängiger
Dienstleister entwickelt CSC seit über 50 Jahren individuell maß-
geschneiderte Lösungen. Das Angebot von CSC umfasst unter
anderem Lösungen in den Bereichen Cloud Computing, Big Data,
Cybersecurity, Mobility Digitalization und Application Manage-
ment.
Weitere Informationen über CSC unter: www.csc.com/de
Die arvato AG ist ein führender internationaler Technologie-
dienstleister. Mehr als 68.000 Mitarbeiter entwickeln und reali-
sieren für Geschäftskunden aus aller Welt innovative Lösungen
für unterschiedlichste Geschäftsprozesse entlang integrier-
ter Dienstleistungsketten. Diese umfassen Digital-Marketing-
Lösungen, Financial, CRM-, SCM- und IT-Solutions sowie sämt-
liche Dienstleistungen rund um die Produktion und Distribution
von Druckerzeugnissen und digitalen Speichermedien. arvato ist
eine 100-prozentige Tochter von Bertelsmann SE Co. KGaA.
Für weitere Informationen besuchen Sie: www.arvato.de
Thorsten Hanisch
Mitglied der Geschäftsleitung
arvato CRM Solutions
thorsten.hanisch@bertelsmann.de
Roman Wodarz
Consultant
CRM Portfolio Solution Design
roman.wodarz@bertelsmann.de
Hans-J. Agnischock
Head of Enterprise Customer
Performance/CRM
hagnischock@csc.com
Dirk Seifarth
Manager Enterprise Customer
Performance/CRM
dseifarth@csc.com
Sascha Grobe
Consultant Enterprise Customer
Performance/CRM
sgrobe2@csc.com

Herausgeber
arvato direct services GmbH
An der Autobahn 500
33333 Gütersloh
CSC Deutschland Consulting GmbH
Abraham-Lincoln-Park 1
65189 Wiesbaden
Verantwortlich für den Inhalt
Thorsten Hanisch
arvato direct services GmbH
Phone: +49 5241 80-41526
E-Mail: thorsten.hanisch@bertelsmann.de
Hans Agnischock
CSC Deutschland Consulting GmbH
Phone: +49 173 6218016
E-Mail: hagnischock@csc.com
Konzept und Layout
Medienfabrik Gütersloh GmbH
Thomas Grützner, Janine Mompour, Petra Nienstedt
Fotos: Corbis, arvato AG, CSC
Icons: Flaticon
Druck
Medienfabrik Gütersloh GmbH

„Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte

„Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à „Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte

Similaire à „Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte (20)

Plus de arvato AG

Plus de arvato AG (8)

„Omnikanal Monitor 2015“: Der Kunde der Zukunft - flexibel, anspruchsvoll und doch der Alte