1.
LA GESTION
DES CONFLITS
par Julie Carignan

2.
2
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2
 Comme leader,
j’aime gérer des conflits.
 J’ai été témoin de conflits dans
mon milieu de travail.
 J’ai observé des conflits qui
ont nui au climat de travail.
 J’ai observé des conflits qui
ont nui au rendement.
 J’ai entendu parler de conflits
qui ont dégénéré.
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3.
3
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3
LES TRACES POTENTIELLES
D’UN CONFLIT
 Fatigue, stress
 Rancune
 Souvenirs
 Blessure d’estime
 Sentiments de trahison
 Perte d’amis, de relations
 Sentiment d’isolement
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4.
4
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4
EFFETS D’UN CONFLIT
Bien géré
Plus de
motivation
Plus de
rendement
Plus de
créativité
Meilleures
décisions
Mal géré
Climat
malsain
Manque de
respect
Perte de
rendement
Problèmes
de santé
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5.
5
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5
PAR OÙ COMMENCER?
Il faut d’abord se demander
quelle est la CAUSE du conflit?

6.
6
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6
SE MÉFIER DE SES PERCEPTIONS
OU DES CONCLUSIONS HÂTIVES

7.
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8.
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9.
La perception peut nous
jouer des tours, de même
que…
La présomption :
« Je sais pourquoi il
réagit ainsi. » Le jugement rapide :
« J’ai déjà vécu une
situation très
semblable. »
Le jugement collectif :
« Il y en a plusieurs qui
sont d’avis que… »
Nos valeurs et
préjugés
individuels
La projection :
« Je sais ce qu’elle a
derrière la tête. »
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10.
10
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10
POURQUOI Y A-T-IL UN CONFLIT?
PLAN
STRUCTUREL
PLAN HISTORIQUE
PLAN DYNAMIQUE

11.
11
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11
CONFLIT STRUCTUREL
Diagnostiquer
Optimiser
Communiquer
Est-ce clair?
Est-ce efficace?
Est-ce équitable?
Structure
Rôles et
responsabilités
Tâches
Horaires
Règles
Procédures

12.
CONFLIT
HISTORIQUE
Passé :
Reconnaître
Respecter
Présent :
Ventiler
Valider
Futur :
s’Engager
Ensemble
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13.
13
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13
CONFLIT DYNAMIQUE
Interdépendance
Interaction
Incompatibilité
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CONFLIT
DYNAMIQUE

14.
14
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14
INTERDÉPENDANCE
 Clarifier les rôles, les
tâches et les attentes
 Nommer l’impact de la
non-collaboration
 Se rallier vers l’objectif
commun

15.
15
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15
INTERACTION
STYLE DE COMMUNICATION – ANALYSE TRANSACTIONNELLE

16.
16
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16
INCOMPATIBILITÉ
 Comprendre la cause
 Tenter de mieux comprendre les différences
 Aller chercher de l’aide
 Se séparer
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17.
17
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17
1.
CONFRONTATION
Imposer son point de vue, persévérer
Gagnant/Perdant
2.
COLLABORATION
Chercher la meilleure solution pour tous
Gagnant/Gagnant
3.
COMPROMIS
Chercher une solution mitoyenne, qui
satisfait au moins partiellement chacune
des parties
Gagnant/Perdant
Perdant/Gagnant
4.
ÉVITEMENT
Contourner la situation conflictuelle ou
se retirer
Perdant/Perdant
5.
ACCOMMODATION
Se plier à l’idée de l’autre
Perdant/Gagnant
CINQ STRATÉGIES DE
RÉSOLUTION DE CONFLIT

18.
18
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18
STYLES DE GESTION DE CONFLIT

19.
19
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19
CONFRONTATION
Imposer son point de vue, persévérer
GAGNANT-PERDANT
 Urgence
 Décisions impopulaires
nécessaires
 Vital pour vous ou
l’entreprise
 Se protéger des
profiteurs

20.
20
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20
COLLABORATION
Chercher la meilleure solution pour tous
GAGNANT-GAGNANT
 Intérêts individuels
complémentaires,
compatibles et importants
 Avantage à examiner
plusieurs points de vue
 Problèmes interpersonnels

21.
21
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21
COMPROMIS
Chercher une solution mitoyenne, qui
satisfait au moins partiellement chacune
des parties GAGNANT-PERDANT /
PERDANT-GAGNANT
 Buts modérément importants
et/ou incompatibles
 Les parties ont un pouvoir
similaire
 Solutions temporaires quand la
collaboration ne marche pas
 Solutions urgentes quand la
force ne marche pas

22.
22
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22
ÉVITEMENT
PERDANT-PERDANT
Contourner la situation conflictuelle
ou se retirer
 L’enjeu est sans importance
 Les chances de gagner sont
nulles
 Les risques sont trop grands
 Temporiser : recueillir plus
d’information

23.
23
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23
ACCOMODATION
Se plier à l’idée de l’autre
PERDANT-GAGNANT
 On n’a pas raison
 L’enjeu est plus important pour
l’autre
 Pour gagner le soutien de
l’autre
 L’autre est beaucoup plus fort
 L’harmonie est très importante

24.
24
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24
LES 6 ÉTAPES DE LA COLLABORATION
(GAGNANT-GAGNANT)

25.
25
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25
SE CONNAÎTRE ET CONNAÎTRE L’AUTRE
CONSCIENCE
DOMINANCE
 Exigeant
 Audacieux
 Fonceur
 Déterminé
 Compétitif
 Direct
 Décisif
 Énergique
 Sociable
 Stimulant
 Enthousiaste
 Amical
 Respectueux
 Communicatif
 Positif
 Spontané
INFLUENCE
 Aimable
 Fiable
 Patient
 Collaborateur
 Prévisible
 Écoute
 Loyal
 Fidèle
STABILITÉ
 Perfectionniste
 Conformiste
 Sérieux
 Logique
 Structuré
 Diplomate
 Centré sur les détails
 Prudent

26.
26
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26
L’IMPORTANCE DU NON-VERBAL DANS LA
FAÇON DE S’AFFIRMER
ÉLÉMENTS NON VERBAUX COMPORTEMENTS AFFIRMATIFS
Contact visuel
Ouvert, franc, direct, le regard se prolonge
après l’expression du message verbal
Ton Ferme, bien modulé
Débit verbal Rythme égal, ni pressé ni hésitant
Expression faciale Appropriée au contenu de votre message
Expression corporelle Posture ouverte, à l’aise, gestes lents
Distance
À environ 1 mètre de l’autre pour des
conversations professionnelles

27.
27
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27
AFFIRMATION POUR EXPRIMER DES
SENTIMENTS NÉGATIFS
 Les trois éléments à communiquer :
– Quand…
– Les effets en sont…
– Je préférerais…

28.
28
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28
AFFIRMATION
RAPPEL DES PRINCIPES DE BASE
 Attention au « tu » qui tue!
Je parle en mon nom, en distinguant
perception, pensées, émotions et faits.
 Toujours éviter « toujours », ne jamais
utiliser « jamais »!
 Effacer les « mais », adopter les « et »

29.
29
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29
AFFIRMATION
PHRASES CLÉS
« J’apprécierais que… »
« La prochaine fois, je préférerais que… »
« Qu’en dirais-tu si… »
« Que penserais-tu de… »

30.
30
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30
DÉNOUER UN CONFLIT
La règle de 3
1. Pour toi, quels sont les enjeux dans
cette situation?
(Qu’est-ce qui se passe?)
2. Quel est l’impact sur toi?
(Comment vois-tu ça?)
3. À quelles pistes de solution te vois-
tu contribuer?
(Qu’est-ce qui règlerait la situation?
Quelles sont tes solutions?)

31.
31
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31
VOTRE VÉCU :
PARTAGE DE PISTES
DE SOLUTIONS

32.
32
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32
À FAIRE,
EN TANT QUE LEADER
 Placez les meubles de façon à favoriser la
conversation (évitez les positions formelles et celles
qui semblent susciter la confrontation)
 Encouragez les participants à s’exprimer et à faire
part de leurs sentiments
 Utilisez toutes vos techniques d’écoute : résumer,
reformuler, respecter les silences, etc.
 Soyez absolument impartial, neutre et objectif
 Demandez des faits spécifiques et des exemples
précis; n’encouragez pas les déductions ou les
interprétations
 Clarifiez vos attentes et exprimez votre désir
d’améliorer la situation

33.
33
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33
À NE PAS FAIRE,
EN TANT QUE LEADER
 Prendre parti pour quelqu’un
 Donner vos opinions personnelles
 Sauter aux conclusions sans aller au fond du problème
 Essayer de résoudre vous-même le problème ou
imposer la solution
 Banaliser la situation : « Bah! C’est pas très grave… »
 Présumer que les objectifs sont clairs au départ
 Essayer de faire plaisir à une ou à l’ensemble des
parties
 Vous emporter, être émotif et perdre votre objectivité

34.
34
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34
TOP 3 DES IDÉES CLÉS À RETENIR

35.
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35
PASSEZ
À L’ACTION

36.
Lectures
suggérées

37.
LECTURES SUGGÉRÉES
 Comment désamorcer les conflits au
travail, Ghislaine Labelle (2010)
 Dénouer les conflits relationnels en milieu de
travail, Solange Cormier (2008)
 How to tell anyone anything: Breakthrough
Techniques for Handling Difficult Conversations at
Work, Richard S. Gallagher (2009)
 Difficult conversations: How to discuss what
matters most, Douglas Stone, Bruce Patton &
Sheila Heen (1999)
 Bullies, Tyrants and Impossible people: How to
beat them without joining them, Ronald M. Shapiro
& Mark A. Jankowski (2005)

38.
38
Julie CARIGNAN, M. A. Sc., M. Ps., CRHA
Associée principale, psychologue organisationnelle
http://www.linkedin.com/company/spb-
organizational-psychology
@SPBPsychology
1 800 798-1022
www.spb.ca
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