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LA GESTION
DES CONFLITS
par Julie Carignan
2
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2
 Comme leader,
j’aime gérer des conflits.
 J’ai été témoin de conflits dans
mon milieu de travail.
 J’ai observé des conflits qui
ont nui au climat de travail.
 J’ai observé des conflits qui
ont nui au rendement.
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qui ont dégénéré.
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3
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3
LES TRACES POTENTIELLES
D’UN CONFLIT
 Fatigue, stress
 Rancune
 Souvenirs
 Blessure d’estime
 Sentiments de trahison
 Perte d’amis, de relations
 Sentiment d’isolement
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4
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4
EFFETS D’UN CONFLIT
Bien géré
Plus de
motivation
Plus de
rendement
Plus de
créativité
Meilleures
décisions
Mal géré
Climat
malsain
Manque de
respect
Perte de
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5
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5
PAR OÙ COMMENCER?
Il faut d’abord se demander
quelle est la CAUSE du conflit?
6
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6
SE MÉFIER DE SES PERCEPTIONS
OU DES CONCLUSIONS HÂTIVES
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La perception peut nous
jouer des tours, de même
que…
La présomption :
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réagit ainsi. » Le jugement rapide :
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11
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13
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CONFLIT
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14
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14
INTERDÉPENDANCE
 Clarifier les rôles, les
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 Nommer l’impact de la
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INTERACTION
STYLE DE COMMUNICATION – ANALYSE TRANSACTIONNELLE
16
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16
INCOMPATIBILITÉ
 Comprendre la cause
 Tenter de mieux comprendre les différences
 Aller chercher de l’aide
 Se séparer
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17
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17
1.
CONFRONTATION
Imposer son point de vue, persévérer
Gagnant/Perdant
2.
COLLABORATION
Chercher la meilleure solution pour tous
Gagnant/Gagnant
3.
COMPROMIS
Chercher une solution mitoyenne, qui
satisfait au moins partiellement chacune
des parties
Gagnant/Perdant
Perdant/Gagnant
4.
ÉVITEMENT
Contourner la situation conflictuelle ou
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Perdant/Perdant
5.
ACCOMMODATION
Se plier à l’idée de l’autre
Perdant/Gagnant
CINQ STRATÉGIES DE
RÉSOLUTION DE CONFLIT
18
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STYLES DE GESTION DE CONFLIT
19
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19
CONFRONTATION
Imposer son point de vue, persévérer
GAGNANT-PERDANT
 Urgence
 Décisions impopulaires
nécessaires
 Vital pour vous ou
l’entreprise
 Se protéger des
profiteurs
20
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20
COLLABORATION
Chercher la meilleure solution pour tous
GAGNANT-GAGNANT
 Intérêts individuels
complémentaires,
compatibles et importants
 Avantage à examiner
plusieurs points de vue
 Problèmes interpersonnels
21
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21
COMPROMIS
Chercher une solution mitoyenne, qui
satisfait au moins partiellement chacune
des parties GAGNANT-PERDANT /
PERDANT-GAGNANT
 Buts modérément importants
et/ou incompatibles
 Les parties ont un pouvoir
similaire
 Solutions temporaires quand la
collaboration ne marche pas
 Solutions urgentes quand la
force ne marche pas
22
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22
ÉVITEMENT
PERDANT-PERDANT
Contourner la situation conflictuelle
ou se retirer
 L’enjeu est sans importance
 Les chances de gagner sont
nulles
 Les risques sont trop grands
 Temporiser : recueillir plus
d’information
23
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23
ACCOMODATION
Se plier à l’idée de l’autre
PERDANT-GAGNANT
 On n’a pas raison
 L’enjeu est plus important pour
l’autre
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 L’autre est beaucoup plus fort
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24
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24
LES 6 ÉTAPES DE LA COLLABORATION
(GAGNANT-GAGNANT)
25
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25
SE CONNAÎTRE ET CONNAÎTRE L’AUTRE
CONSCIENCE
DOMINANCE
 Exigeant
 Audacieux
 Fonceur
 Déterminé
 Compétitif
 Direct
 Décisif
 Énergique
 Sociable
 Stimulant
 Enthousiaste
 Amical
 Respectueux
 Communicatif
 Positif
 Spontané
INFLUENCE
 Aimable
 Fiable
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 Loyal
 Fidèle
STABILITÉ
 Perfectionniste
 Conformiste
 Sérieux
 Logique
 Structuré
 Diplomate
 Centré sur les détails
 Prudent
26
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26
L’IMPORTANCE DU NON-VERBAL DANS LA
FAÇON DE S’AFFIRMER
ÉLÉMENTS NON VERBAUX COMPORTEMENTS AFFIRMATIFS
Contact visuel
Ouvert, franc, direct, le regard se prolonge
après l’expression du message verbal
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Débit verbal Rythme égal, ni pressé ni hésitant
Expression faciale Appropriée au contenu de votre message
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conversations professionnelles
27
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AFFIRMATION POUR EXPRIMER DES
SENTIMENTS NÉGATIFS
 Les trois éléments à communiquer :
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– Je préférerais…
28
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AFFIRMATION
RAPPEL DES PRINCIPES DE BASE
 Attention au « tu » qui tue!
Je parle en mon nom, en distinguant
perception, pensées, émotions et faits.
 Toujours éviter « toujours », ne jamais
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 Effacer les « mais », adopter les « et »
29
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AFFIRMATION
PHRASES CLÉS
« J’apprécierais que… »
« La prochaine fois, je préférerais que… »
« Qu’en dirais-tu si… »
« Que penserais-tu de… »
30
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DÉNOUER UN CONFLIT
La règle de 3
1. Pour toi, quels sont les enjeux dans
cette situation?
(Qu’est-ce qui se passe?)
2. Quel est l’impact sur toi?
(Comment vois-tu ça?)
3. À quelles pistes de solution te vois-
tu contribuer?
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Quelles sont tes solutions?)
31
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31
VOTRE VÉCU :
PARTAGE DE PISTES
DE SOLUTIONS
32
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32
À FAIRE,
EN TANT QUE LEADER
 Placez les meubles de façon à favoriser la
conversation (évitez les positions formelles et celles
qui semblent susciter la confrontation)
 Encouragez les participants à s’exprimer et à faire
part de leurs sentiments
 Utilisez toutes vos techniques d’écoute : résumer,
reformuler, respecter les silences, etc.
 Soyez absolument impartial, neutre et objectif
 Demandez des faits spécifiques et des exemples
précis; n’encouragez pas les déductions ou les
interprétations
 Clarifiez vos attentes et exprimez votre désir
d’améliorer la situation
33
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33
À NE PAS FAIRE,
EN TANT QUE LEADER
 Prendre parti pour quelqu’un
 Donner vos opinions personnelles
 Sauter aux conclusions sans aller au fond du problème
 Essayer de résoudre vous-même le problème ou
imposer la solution
 Banaliser la situation : « Bah! C’est pas très grave… »
 Présumer que les objectifs sont clairs au départ
 Essayer de faire plaisir à une ou à l’ensemble des
parties
 Vous emporter, être émotif et perdre votre objectivité
34
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34
TOP 3 DES IDÉES CLÉS À RETENIR
35
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35
PASSEZ
À L’ACTION
Lectures
suggérées
LECTURES SUGGÉRÉES
 Comment désamorcer les conflits au
travail, Ghislaine Labelle (2010)
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travail, Solange Cormier (2008)
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Techniques for Handling Difficult Conversations at
Work, Richard S. Gallagher (2009)
 Difficult conversations: How to discuss what
matters most, Douglas Stone, Bruce Patton &
Sheila Heen (1999)
 Bullies, Tyrants and Impossible people: How to
beat them without joining them, Ronald M. Shapiro
& Mark A. Jankowski (2005)
38
Julie CARIGNAN, M. A. Sc., M. Ps., CRHA
Associée principale, psychologue organisationnelle
http://www.linkedin.com/company/spb-
organizational-psychology
@SPBPsychology
1 800 798-1022
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  • 2. 2 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 2  Comme leader, j’aime gérer des conflits.  J’ai été témoin de conflits dans mon milieu de travail.  J’ai observé des conflits qui ont nui au climat de travail.  J’ai observé des conflits qui ont nui au rendement.  J’ai entendu parler de conflits qui ont dégénéré. Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 3. 3 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 3 LES TRACES POTENTIELLES D’UN CONFLIT  Fatigue, stress  Rancune  Souvenirs  Blessure d’estime  Sentiments de trahison  Perte d’amis, de relations  Sentiment d’isolement Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 4. 4 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 4 EFFETS D’UN CONFLIT Bien géré Plus de motivation Plus de rendement Plus de créativité Meilleures décisions Mal géré Climat malsain Manque de respect Perte de rendement Problèmes de santé Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 5. 5 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 5 PAR OÙ COMMENCER? Il faut d’abord se demander quelle est la CAUSE du conflit?
  • 6. 6 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 6 SE MÉFIER DE SES PERCEPTIONS OU DES CONCLUSIONS HÂTIVES
  • 7. Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 8. Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 9. La perception peut nous jouer des tours, de même que… La présomption : « Je sais pourquoi il réagit ainsi. » Le jugement rapide : « J’ai déjà vécu une situation très semblable. » Le jugement collectif : « Il y en a plusieurs qui sont d’avis que… » Nos valeurs et préjugés individuels La projection : « Je sais ce qu’elle a derrière la tête. » Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 10. 10 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 10 POURQUOI Y A-T-IL UN CONFLIT? PLAN STRUCTUREL PLAN HISTORIQUE PLAN DYNAMIQUE
  • 11. 11 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 11 CONFLIT STRUCTUREL Diagnostiquer Optimiser Communiquer Est-ce clair? Est-ce efficace? Est-ce équitable? Structure Rôles et responsabilités Tâches Horaires Règles Procédures
  • 12. CONFLIT HISTORIQUE Passé : Reconnaître Respecter Présent : Ventiler Valider Futur : s’Engager Ensemble Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 13. 13 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 13 CONFLIT DYNAMIQUE Interdépendance Interaction Incompatibilité Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. CONFLIT DYNAMIQUE
  • 14. 14 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 14 INTERDÉPENDANCE  Clarifier les rôles, les tâches et les attentes  Nommer l’impact de la non-collaboration  Se rallier vers l’objectif commun
  • 15. 15 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 15 INTERACTION STYLE DE COMMUNICATION – ANALYSE TRANSACTIONNELLE
  • 16. 16 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 16 INCOMPATIBILITÉ  Comprendre la cause  Tenter de mieux comprendre les différences  Aller chercher de l’aide  Se séparer Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.
  • 17. 17 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 17 1. CONFRONTATION Imposer son point de vue, persévérer Gagnant/Perdant 2. COLLABORATION Chercher la meilleure solution pour tous Gagnant/Gagnant 3. COMPROMIS Chercher une solution mitoyenne, qui satisfait au moins partiellement chacune des parties Gagnant/Perdant Perdant/Gagnant 4. ÉVITEMENT Contourner la situation conflictuelle ou se retirer Perdant/Perdant 5. ACCOMMODATION Se plier à l’idée de l’autre Perdant/Gagnant CINQ STRATÉGIES DE RÉSOLUTION DE CONFLIT
  • 18. 18 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 18 STYLES DE GESTION DE CONFLIT
  • 19. 19 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 19 CONFRONTATION Imposer son point de vue, persévérer GAGNANT-PERDANT  Urgence  Décisions impopulaires nécessaires  Vital pour vous ou l’entreprise  Se protéger des profiteurs
  • 20. 20 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 20 COLLABORATION Chercher la meilleure solution pour tous GAGNANT-GAGNANT  Intérêts individuels complémentaires, compatibles et importants  Avantage à examiner plusieurs points de vue  Problèmes interpersonnels
  • 21. 21 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 21 COMPROMIS Chercher une solution mitoyenne, qui satisfait au moins partiellement chacune des parties GAGNANT-PERDANT / PERDANT-GAGNANT  Buts modérément importants et/ou incompatibles  Les parties ont un pouvoir similaire  Solutions temporaires quand la collaboration ne marche pas  Solutions urgentes quand la force ne marche pas
  • 22. 22 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 22 ÉVITEMENT PERDANT-PERDANT Contourner la situation conflictuelle ou se retirer  L’enjeu est sans importance  Les chances de gagner sont nulles  Les risques sont trop grands  Temporiser : recueillir plus d’information
  • 23. 23 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 23 ACCOMODATION Se plier à l’idée de l’autre PERDANT-GAGNANT  On n’a pas raison  L’enjeu est plus important pour l’autre  Pour gagner le soutien de l’autre  L’autre est beaucoup plus fort  L’harmonie est très importante
  • 24. 24 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 24 LES 6 ÉTAPES DE LA COLLABORATION (GAGNANT-GAGNANT)
  • 25. 25 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 25 SE CONNAÎTRE ET CONNAÎTRE L’AUTRE CONSCIENCE DOMINANCE  Exigeant  Audacieux  Fonceur  Déterminé  Compétitif  Direct  Décisif  Énergique  Sociable  Stimulant  Enthousiaste  Amical  Respectueux  Communicatif  Positif  Spontané INFLUENCE  Aimable  Fiable  Patient  Collaborateur  Prévisible  Écoute  Loyal  Fidèle STABILITÉ  Perfectionniste  Conformiste  Sérieux  Logique  Structuré  Diplomate  Centré sur les détails  Prudent
  • 26. 26 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 26 L’IMPORTANCE DU NON-VERBAL DANS LA FAÇON DE S’AFFIRMER ÉLÉMENTS NON VERBAUX COMPORTEMENTS AFFIRMATIFS Contact visuel Ouvert, franc, direct, le regard se prolonge après l’expression du message verbal Ton Ferme, bien modulé Débit verbal Rythme égal, ni pressé ni hésitant Expression faciale Appropriée au contenu de votre message Expression corporelle Posture ouverte, à l’aise, gestes lents Distance À environ 1 mètre de l’autre pour des conversations professionnelles
  • 27. 27 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 27 AFFIRMATION POUR EXPRIMER DES SENTIMENTS NÉGATIFS  Les trois éléments à communiquer : – Quand… – Les effets en sont… – Je préférerais…
  • 28. 28 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 28 AFFIRMATION RAPPEL DES PRINCIPES DE BASE  Attention au « tu » qui tue! Je parle en mon nom, en distinguant perception, pensées, émotions et faits.  Toujours éviter « toujours », ne jamais utiliser « jamais »!  Effacer les « mais », adopter les « et »
  • 29. 29 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 29 AFFIRMATION PHRASES CLÉS « J’apprécierais que… » « La prochaine fois, je préférerais que… » « Qu’en dirais-tu si… » « Que penserais-tu de… »
  • 30. 30 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 30 DÉNOUER UN CONFLIT La règle de 3 1. Pour toi, quels sont les enjeux dans cette situation? (Qu’est-ce qui se passe?) 2. Quel est l’impact sur toi? (Comment vois-tu ça?) 3. À quelles pistes de solution te vois- tu contribuer? (Qu’est-ce qui règlerait la situation? Quelles sont tes solutions?)
  • 31. 31 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 31 VOTRE VÉCU : PARTAGE DE PISTES DE SOLUTIONS
  • 32. 32 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 32 À FAIRE, EN TANT QUE LEADER  Placez les meubles de façon à favoriser la conversation (évitez les positions formelles et celles qui semblent susciter la confrontation)  Encouragez les participants à s’exprimer et à faire part de leurs sentiments  Utilisez toutes vos techniques d’écoute : résumer, reformuler, respecter les silences, etc.  Soyez absolument impartial, neutre et objectif  Demandez des faits spécifiques et des exemples précis; n’encouragez pas les déductions ou les interprétations  Clarifiez vos attentes et exprimez votre désir d’améliorer la situation
  • 33. 33 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 33 À NE PAS FAIRE, EN TANT QUE LEADER  Prendre parti pour quelqu’un  Donner vos opinions personnelles  Sauter aux conclusions sans aller au fond du problème  Essayer de résoudre vous-même le problème ou imposer la solution  Banaliser la situation : « Bah! C’est pas très grave… »  Présumer que les objectifs sont clairs au départ  Essayer de faire plaisir à une ou à l’ensemble des parties  Vous emporter, être émotif et perdre votre objectivité
  • 34. 34 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 34 TOP 3 DES IDÉES CLÉS À RETENIR
  • 35. 35 Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc. 35 PASSEZ À L’ACTION
  • 37. LECTURES SUGGÉRÉES  Comment désamorcer les conflits au travail, Ghislaine Labelle (2010)  Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail, Solange Cormier (2008)  How to tell anyone anything: Breakthrough Techniques for Handling Difficult Conversations at Work, Richard S. Gallagher (2009)  Difficult conversations: How to discuss what matters most, Douglas Stone, Bruce Patton & Sheila Heen (1999)  Bullies, Tyrants and Impossible people: How to beat them without joining them, Ronald M. Shapiro & Mark A. Jankowski (2005)
  • 38. 38 Julie CARIGNAN, M. A. Sc., M. Ps., CRHA Associée principale, psychologue organisationnelle http://www.linkedin.com/company/spb- organizational-psychology @SPBPsychology 1 800 798-1022 www.spb.ca Toute reproduction est interdite sans autorisation écrite de SPB Psychologie organisationnelle inc.