1. Líderes efetivos que
geram resultados
Ana Relvas, Ph.D.
Contactos: Ana Relvas, anarelvas@objetivolua.com
A importância de uma liderança efetiva para gerar resultados já começa a ser reconheci-
da. Até na área da Defesa os líderes começam a constatar que atingem melhores resulta-
dos com uma estratégia de “perguntar e inspirar” em vez de “comandar e controlar”. Nes-
te artigo são identificadas algumas das características dos líderes inspiradores e qual o
impacto profundo que têm em quem os rodeia. Embora estas características possam ser
senso comum, não são frequentemente prática comum. Devido à pressão a que estão
sujeitos, muitos líderes não têm a energia física e emocional ou não têm suficientemente
desenvolvidas as competências de inteligência emocional necessárias para desenvolver as
relações de liderança efetivas. Existem estratégias para sair deste ciclo de stress e transfor-
marem-se em líderes mais efetivos, com melhores resultados e, no limite, se sentirem mais
felizes. É também apresentado um modelo de coaching que promove a mudança susten-
tada e que pode ser a base para os líderes que procuram esta transformação.
2. L´ıderes efetivos que
geram resultados
Ana Relvas, Ph.D., Objetivo Lua
A
importˆancia de uma lideran¸ca efetiva
para gerar resultados j´a come¸ca a ser
reconhecida. At´e na ´area da Defesa
os l´ıderes come¸cam a constatar que atingem
melhores resultados com uma estrat´egia de
perguntar e inspirar em vez de comandar e
controlar. Neste artigo s˜ao identificadas al-
gumas das caracter´ısticas dos l´ıderes inspira-
dores e qual o impacto profundo que tˆem em
quem os rodeia. Embora estas caracter´ısticas
possam ser senso comum, n˜ao s˜ao frequente-
mente pr´atica comum. Devido `a press˜ao a
que est˜ao sujeitos, muitos l´ıderes n˜ao tˆem a
energia f´ısica e emocional ou n˜ao tˆem sufici-
entemente desenvolvidas as competˆencias de
inteligˆencia emocional necess´arias para desen-
volver as rela¸c˜oes de lideran¸ca efetivas. Exis-
tem estrat´egias para sair deste ciclo de stress
e transformarem-se em l´ıderes mais efetivos,
com melhores resultados e, no limite, se sen-
tirem mais felizes. ´E tamb´em apresentado
um modelo de coaching que promove a mu-
dan¸ca sustentada e que pode ser a base para
os l´ıderes que procuram esta transforma¸c˜ao.
Porque ´e importante ser um bom
l´ıder?
A maior parte das pessoas sabe o que o trabalho de
um l´ıder envolve mas nem todos sabem como fazˆe-lo.
Como mobilizar a energia das pessoas, como ajud´a-
las a serem mais produtivas e a desenvolverem as
suas capacidades, como criar uma cultura que inspire
todos a darem mais? H´a l´ıderes que conseguem
tirar o melhor das suas equipas e deixar uma marca
positiva nessas pessoas enquanto que outros nem por
isso. O que os l´ıderes efetivos fazem de diferente ser´a
discutido nas pr´oximas sec¸c˜oes mas para j´a salientam-
se alguns factos sobre o impacto e importˆancia de
uma boa lideran¸ca [1]:
• A lideran¸ca e o clima da organiza¸c˜ao tˆem um
impacto de 20% a 30% no desempenho.
• As raz˜oes pelas quais 70% das iniciativas de
mudan¸ca n˜ao tˆem sucesso est˜ao relacionadas com
as pessoas (incapacidade para liderar, equipas
pouco efetivas, etc.).
• Empresas com capacidade de lideran¸ca acima da
m´edia tˆem resultados financeiros 20% superiores.
• M´a lideran¸ca ´e 30% das raz˜oes pelas quais as
pessoas saem das empresas.
O que fazem os l´ıderes efetivos e
inspiradores
Em geral quando se pede a algu´em que recorde a
experiˆencia com um l´ıder que se tenha distinguido
dos outros e conseguido tirar o melhor de si, as
pessoas referem coisas como essa pessoa inspirava-
me, entusiasmava-me, dava-me autonomia, confiava
em mim, valorizava-me, desafiava-me, encorajava-me
a correr riscos e protegia-me em certas situa¸c˜oes,
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 1
3. ajudava-me a perceber o prop´osito da organiza¸c˜ao e
qual era o meu papel e contribui¸c˜ao.
Em contraste, os l´ıderes que n˜ao conseguem tirar
o melhor das pessoas caracterizam-se por fazerem
microgest˜ao, culparem os outros com frequˆencia, fica-
rem com o cr´edito do bom trabalho, humilharem os
outros, serem hostis e negativos, n˜ao ser agrad´avel
estar perto dessa pessoa, tratarem as pessoas como se
fossem um recurso intermut´avel e n˜ao um indiv´ıduo,
serem auto-centrados e limitados. ´E interessante
observar que por vezes alguns l´ıderes que podem pa-
recer simp´aticos, abertos, democr´aticos e que apoiam
as pessoas tamb´em n˜ao obtˆem bons resultados. Por-
que desejam que todos gostem deles acabam por ser
vagos e inconsistentes e deixam as pessoas confusas
e frustradas o que leva a que a moral e o resultados
sejam amea¸cados.
Muitos estudos tˆem sido realizados juntamente
com empresas para perceber o que ´e que distingue os
l´ıderes efetivos dos outros. Goleman, Boyatzis e Mc-
kee [2] criaram o conceito de l´ıder efetivos aos quais
chamam l´ıderes ressonante. O conceito de ressonante
´e inspirado na F´ısica. Ressonˆancia acontece quando
em determinadas condi¸c˜oes se aplica uma for¸ca a um
sistema (por exemplo um baloi¸co ou uma mola com
um peso) com a frequˆencia certa e este come¸ca a
oscilar com amplitudes crescentes. Mesmo que estas
for¸cas n˜ao sejam grandes, as condi¸c˜oes em que s˜ao
aplicadas geram grandes respostas do sistema.
Os l´ıderes ressonantes conseguem criar uma rela¸c˜ao
com as equipas que lhes permite que estas cres¸cam
e se superem. A arte da lideran¸ca ´e a arte de criar
rela¸c˜oes ressonantes. Nestes estudos foram identifi-
cadas trˆes caracter´ısticas comuns a estes l´ıderes:
Esperan¸ca e confian¸ca (hope): Estes l´ıderes
sabem que ´e importante as equipas perceberem o
contexto do que est˜ao a fazer e sintam que s˜ao parte
de algo importante, algo maior. Este prop´osito maior,
normalmente a vis˜ao e a miss˜ao da organiza¸c˜ao, cria
uma ambi¸c˜ao, um desejo de algo maior do que cada
um, algo nobre, do qual as pessoas se orgulham e
criam expectativas. Uma hist´oria, provavelmente
ap´ocrifa, que ilustra esta caracter´ıstica na perfei¸c˜ao ´e
a do jornalista que tendo perguntado a um cont´ınuo
da NASA nos tempos do programa Apolo qual era a
sua fun¸c˜ao recebeu como resposta “Estou a ajudar
a colocar um homem na Lua”. A capacidade de
estimular a esperan¸ca e a confian¸ca ´e um dos tra¸cos
caracter´ısticos do l´ıder ressonante.
Compaix˜ao genu´ına (compassion): Os l´ıderes
ressonantes importam-se realmente com as pessoas
e confiam nelas. Neste modelo chamaram a esta
caracter´ıstica compaix˜ao embora o seu significado
n˜ao seja exatamente aquele que normalmente da-
mos a esta palavra. Aqui significa um misto de se
interessar genuinamente pelos outros, se importar
com o que se passa e fazer alguma coisa sobre isso.
´E a empatia genu´ına. Quando as pessoas sentem
que algu´em genuinamente se importa com elas, ten-
dem tamb´em a importar-se com essa pessoa e n˜ao a
querem desapontar .
Consciˆencia plena (mindfullness) da pessoa
e dos que o rodeiam: Os l´ıderes que praticam a
consciˆencia plena est˜ao sintonizados consigo pr´oprios
(conhecem-se, sabem o que ´e importante para si e
est˜ao atentos `as suas emo¸c˜oes) e est˜ao sintoniza-
dos com os outros (est˜ao atentos aos outros e suas
emo¸c˜oes e ao que os rodeia). A pr´atica da consciˆencia
plena ´e intencional e pode ser desenvolvida .
Um l´ıder pode ser ´otimo a resolver problemas, a
gerir o seu or¸camento e n˜ao ser um l´ıder efetivo. Os
l´ıderes efetivos constroem rela¸c˜oes ressonantes em
que est˜ao em sintonia com quem os rodeia atrav´es de
comportamentos genu´ıno de esperan¸ca e confian¸ca,
compaix˜ao e consciˆencia plena. Inspiram quem os ro-
deia e ap´os uma intera¸c˜ao com estes l´ıderes as pessoas
sentem-se em geral entusiasmadas e energizadas.
Estas caracter´ısticas fazem parte das competˆencias
de inteligˆencia emocional definidas por Daniel Go-
leman [2] e podem ser desenvolvidas seguindo por
exemplo a metodologia apresenta na ultima sec¸c˜ao
deste artigo.
Inteligˆencia emocional nos l´ıderes
As trˆes caracter´ısticas descritas na se¸c˜ao anterior
resumem algumas das competˆencias da inteligˆencia
emocional, como definidas por Goleman [2]. Para
complementar a compreens˜ao das trˆes caracter´ısticas
´e interessante resumir aqui quais s˜ao as competˆencias
de inteligˆencia emocional que fazem um l´ıder efetivo.
Estas competˆencias est˜ao agrupadas em quatro gran-
des dimens˜oes: o eu vs. o outro e a consciˆencia
vs. regula¸c˜ao como esquematizado na Figura 1. O
l´ıder emocionalmente inteligente tem consciˆencia das
suas pr´oprias emo¸c˜oes (quadrante superior esquerdo)
e das emo¸c˜oes dos outros (quadrante superior di-
reito) bem como tem a capacidade de gerir as suas
pr´oprias emo¸c˜oes (quadrante inferior esquerdo) e
gerir as rela¸c˜oes com os outros (quadrante inferior
direito).
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 2
4. Figura 1: Dom´ınios e competˆencias de inteligˆencia emocional [2].
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 3
5. O impacto do l´ıder em milisegundos
No futuro, as pessoas n˜ao se v˜ao lembrar
do que disse ou fez mas sim de como as fez
sentir. Maya Angelou
Com recurso a t´ecnicas de Ressonancia Magn´etica
(fMRI functional Magnetic Resonance Imaging)
v´arios estudos tˆem sido realizados para analisar qual
´e a diferen¸ca a n´ıvel neurol´ogico da intera¸c˜ao com um
l´ıder ressonante e com um dissonante. Estas t´ecnicas
permitem visualizar respostas que acontecem em mi-
lissegundos, ou seja, para al´em da nossa capacidade
de processamento consciente.
Foi pedido a v´arios executivos que identificassem
situa¸c˜oes no passado com v´arios tipos de l´ıderes e
analisado que tipo de circuitos neuronais eram ati-
vados [3]. Quando os executivos traziam `a mem´oria
situa¸c˜oes com l´ıderes ressonantes duas coisas interes-
santes foram observadas:
• Foram ativados circuitos que est˜ao envolvidos
com a rede dos denominados neur´onios espelho.
De um modo muito simplista podemos dizer
que esta rede ´e ativada quando conseguimos
sintonizar as emo¸c˜oes dos outros e criar uma
liga¸c˜ao com estes ao n´ıvel subconsciente.
• Foi ativada uma rede denominada Default Mode
Network tamb´em chamada de rede social [4] que
normalmente se ativa quando algu´em interage
e se foca noutra pessoa. Quando esta rede est´a
ativa, as pessoas ficam abertas a novas ideias e
emo¸c˜oes e capazes de analisarem o ambiente e
interagirem com os outros.
Este tipo de intera¸c˜oes coloca a pessoa num estado
positivo, em que consegue construir rela¸c˜oes e pensar
criativamente. Estas intera¸c˜oes ajudam as pessoas a
querem usar as suas capacidades, a procurar solu¸c˜oes
inovadoras, a adaptarem-se a novas tecnologias e a
mudan¸cas. ´E um estado que promove o sentido de
unidade e melhores resultados.
Em contraste, quando os executivos traziam `a
mem´oria situa¸c˜oes com l´ıderes dissonantes o resul-
tado era diferente. A rede social era significativa-
mente desativada ou suprimida e, em simultˆaneo, as
´areas envolvidas na aten¸c˜ao eram ativadas (rede neu-
ronal denominada de Task Positive Network). Esta
rede est´a envolvida na resolu¸c˜ao de problemas mas ao
mesmo tempo limita a considera¸c˜ao de novas ideias,
solu¸c˜oes ou emo¸c˜oes. ´E parte do nosso c´erebro que
nos permite focar e resolver um problema, mas este
foco bloqueia outras possibilidades. Est´a tamb´em
associada a emo¸c˜oes negativas e comportamentos
de afastamento e defesa. O l´ıder dissonante est´a a
perder a oportunidade de tornar a sua equipa mais
flex´ıvel, criativa e motivada. Um ambiente disso-
nante ´e marcado por emo¸c˜oes como medo, ansiedade,
pessimismo e at´e individualismo.
Interessante que estas duas redes (abertura a
solu¸c˜oes vs. foco na tarefa, modo social vs. modo
anal´ıtico) s˜ao quase independentes e uma suprime a
outra. No entanto, o sucesso depende da capacidade
de ativar as duas: precisamos de nos focar, tomar
decis˜oes e resolver problemas e lidar com pessoas,
emo¸c˜oes e estar abertos `a mudan¸ca, novas ideias,
novas possibilidades.
´E senso comum mas n˜ao ´e pr´atica
comum
Embora muitos l´ıderes saibam pela experiˆencia de
interagirem com l´ıderes ressonantes ou pelos seus
pr´oprios resultados como l´ıder quais os comporta-
mentos mais efetivos nem todos agem de acordo.
O senso comum nem sempre ´e pr´atica comum e as
raz˜oes s˜ao quase sempre as mesmas: o stress f´ısico e
emocional di´ario que leva os l´ıderes a focarem-se na
resolu¸c˜ao dos problemas do dia-a-dia e a minimiza-
rem a importˆancia da rela¸c˜ao.
O nosso corpo n˜ao foi desenhado para lidar com
situa¸c˜oes di´arias e continuadas de stress. Este
stress cr´onico ´e muitas vezes gerado por coisas como
come¸car logo o dia a pensar no que tem que fazer
ou num problema, o trˆansito, o computador que n˜ao
funciona, algu´em que o frustra ou causa problemas,
atrasos ou obst´aculos, trabalhar num modo de tudo
para ontem, a press˜ao e as crises constantes.
Em qualquer destas situa¸c˜oes, em milissegundos,
o nosso corpo ativa o sistema nervoso simp´atico e
segrega hormonas como o cortisol e a adrenalina.
Basicamente ´e o mesmo processo que os nossos ante-
passados ativavam quando eram surpreendidos por
uma fera a precisar de almo¸co e cuja resposta, lu-
tar ou fugir, tinha que ser dada instantaneamente.
Nos nossos dias h´a dezenas de feras a quererem-nos
comer diariamente. Em cada um destes ciclos, a
pulsa¸c˜ao aumenta, o sangue foge do c´erebro para os
m´usculos (para lutar ou fugir) e o c´erebro desliga
circuitos neuronais n˜ao essenciais. O nosso corpo
tende a reagir igualmente a perigos reais ou imagi-
nados. Inconscientemente as pessoas respondem a
desafios organizacionais e psicol´ogicos como se a sua
vida dependesse disso. Como estes processos ocorrem
muitas vezes durante o dia, n˜ao temos tempo para
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 4
6. recuperar de cada um.
Neste cen´ario o sistema imunit´ario fica menos ativo,
quase para a produ¸c˜ao de novos tecidos neuronais
e em situa¸c˜oes de stress cronico aumenta a proba-
bilidade de doen¸cas como diabetes, ulceras, cancro,
enfartes, problemas gastrointestinais, problemas de
sono e disfun¸c˜oes sexuais. Neste estado acontecem
coisas como os l´ıderes fecharem-se `as pessoas e a
ideias, tornarem-se menos flex´ıveis e criativos, per-
derem capacidades de aprendizagem, sentirem-se an-
siosos e por vezes deprimidos, entenderem o que as
pessoas dizem ou fazem como uma amea¸ca ou algo
negativo, o que alimenta ainda mais o ciclo do stress.
Em resumo, os l´ıderes limitam as suas capacidades
cognitivas, percetuais e emocionais quando n˜ao s˜ao
capazes de avaliar o que os rodeia e responder de um
modo apropriado. Para completar a hist´oria, existe
o mito de que os bons l´ıderes devem ser capazes de
aguentar esta press˜ao constante o que os torna ainda
menos efetivos. Como se tornam menos efetivos
acabam por trabalhar mais para compensar a perda
de efic´acia da qual muitas vezes n˜ao est˜ao conscientes.
Aceitar que ningu´em pode viver neste ciclo para
sempre e que precisa de renova¸c˜ao ´e o primeiro passo
para tornar os l´ıderes mais efetivos e ressonantes.
O processo de renovac¸ ˜ao: como os
l´ıderes s˜ao capazes de sustentar
uma lideranc¸a eficaz
Como obter o equilibro entre os ciclos de stress e de
renova¸c˜ao e ser capaz de sustentar uma lideran¸ca
ressonante?
O processo de renova¸c˜ao ativa o sistema nervoso
parassimp´atico e leva `a reconstru¸c˜ao neurol´ogica com
o poss´ıvel crescimento de novos tecidos neuronais
(neurogenesis), ativa o sistema imunit´ario (torna o
organismo mais saud´avel) e d´a as condi¸c˜oes `a pessoa
para estar mais aberta a novas ideias, possibilidades,
aprendizagens e mais recetiva `a adapta¸c˜ao e mudan¸ca.
Sem experiˆencias de renova¸c˜ao, o stress cr´onico leva
a desempenhos n˜ao sustent´aveis.
As experiˆencias de renova¸c˜ao baseiam-se em quatro
elementos chave [5]: consciˆencia plena, esperan¸ca e
confian¸ca, compaix˜ao e saber rir, que curiosamente
s˜ao caracter´ısticas dos l´ıderes ressonantes. Estes
processos podem parecer superficiais mas no fundo
descrevem estrat´egias j´a demonstradas que permitem
aos l´ıderes obter resultados e, no limite, serem mais
felizes.
H´a v´arias coisas que os l´ıderes podem introduzir
na sua rotina para se renovarem diariamente:
Pr´atica de consciˆencia plena (mindfullness):
a pr´atica de atividades como por exemplo medita¸c˜ao,
yˆoga, tai chi ou rezar tem impacto profundo na
ativa¸c˜ao do sistema nervoso parassimp´atico. Podem-
se conseguir resultados por exemplo com a simples
inclus˜ao na rotina de momentos de paragem ao longo
do dia para respirar profundamente e focar toda a
sua consciˆencia na respira¸c˜ao; ou para caminhar um
pouco enquanto se foca no que o rodeia, na sua res-
pira¸c˜ao e no est´a a sentir. Desenvolver a capacidade
de estar mais atento ao seu estado interno e ser capaz
de gerir as suas emo¸c˜oes, impulsos e recursos, ou seja
ter consciˆencia plena, pode ser treinado.
Ter compaix˜ao genu´ına (compassion): v´arias
coisas podem contribuir para a compaix˜ao na vida
de um l´ıder. Por exemplo, estar numa rela¸c˜ao amo-
rosa saud´avel, ter animais de estima¸c˜ao, participar
em a¸c˜oes de voluntariado ou ajudar pessoas. O es-
tar atento aos outros e sentir empatia s˜ao tamb´em
capacidades que podem ser desenvolvidas.
Esperan¸ca e confian¸ca (hope): sentir e falar
com os outros sobre a esperan¸ca e confian¸ca em
rela¸c˜ao ao futuro ´e uma emo¸c˜ao positiva que contribui
para a ativa¸c˜ao do sistema nervoso parassimp´atico e
ver a vida com outros olhos. Em particular, atrav´es
da metodologia apresentada na ultima sec¸c˜ao deste
artigo, os l´ıderes podem desenvolver uma vis˜ao clara
que lhes traz esperan¸ca e confian¸ca pessoal e os ajuda
a fazˆe-la desenvolver nos outros.
Riso: brincar e rir com os outros. Est´a bem
estabelecido que rir tem um conjunto de efeitos es-
timulantes no sistema parassimp´atico e benef´ıcios
para a nossa sa´ude f´ısica, mental e social. Estas
experiˆencias de renova¸c˜ao s˜ao as mesmas que levam
`a cria¸c˜ao de rela¸c˜oes ressonantes, ou seja, um l´ıder
que escolha desenvolver estes h´abitos est´a simulta-
neamente a contrariar os efeitos do stress e a criar
e manter rela¸c˜oes ressonantes, tornando-se mais efe-
tivo.
Transformac¸ ˜ao com a teoria da
mudanc¸a intencional
A partir do momento em que se tenha a inteligˆencia
cognitiva e o conhecimento t´ecnico necess´ario, o que
distingue os profissionais com melhores resultados ´e
a sua inteligˆencia emocional e social. Ao contr´ario
do que muita gente pensa, estas competˆencias po-
dem ser desenvolvidas em adultos e muitos l´ıderes,
confrontados com a vontade profissional e pessoal de
mudarem, conseguem resultados extraordin´arios [2].
Como coach, Boyatzis [6] tem vindo a trabalhar
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 5
7. com l´ıderes de v´arias ´areas e de v´arios pontos do
mundo aplicando o modelo da Teoria da Mudan¸ca
Intencional que desenvolveu. Como o pr´oprio nome
indica ´e essencial que a pessoa tenha a inten¸c˜ao de
mudar, que essa vontade n˜ao lhe seja imposta. O mo-
delo descrito de seguida baseia-se em mais de 30 anos
de an´alise do que leva as pessoas a, de um modo sus-
tent´avel, mudarem comportamentos, h´abitos, com-
petˆencias, pensamentos e estados emocionais.
O facto do desejo de mudar partir da pessoa, leva-a
a sentir-se positiva, otimista, focada nas suas for¸cas
e entusiasmada em experimentar algo novo. Pelo
contr´ario, quando s˜ao os outros a identificarem o
que deve mudar e quem deve ser, e isso n˜ao est´a ali-
nhado com o desejo de mudar da pessoa, esta sente-se
negativa e com medo, como se estivesse a ser corri-
gida. Uma imposi¸c˜ao exterior n˜ao gera facilmente
entusiasmo e energia de mudar. O caminho efetivo
´e alinhar os sonhos de cada um com os resultados
que se esperam. A teoria da mudan¸ca intencional
constr´oi um processo de mudan¸ca c´ıclico e iterativo
que envolve 5 descobertas, descritas de seguida e
resumidas na Figura 2.
Descoberta do eu ideal e a vis˜ao pessoal
Quem quer ser? O eu ideal nasce dos sonhos e as-
pira¸c˜oes. Normalmente ainda n˜ao somos quem que-
remos ser. Por vezes achamos que queremos ser o
que os outros esperam que sejamos. Entre o stress e
preocupa¸c˜oes do dia-a-dia esquecemo-nos frequente-
mente de quem ´e esse eu ideal, essa vis˜ao do futuro
desejado.
A nossa capacidade de focarmos os nossos recursos
no estado desejado depende de componentes emocio-
nais. Esta energia ´e acedida quando fazemos emergir
as nossas paix˜oes, sonhos e aspira¸c˜oes por isso ´e im-
portante que num processo de mudan¸ca se ativem
estes recursos definindo o eu ideal atrav´es de um
conjunto de reflex˜oes [7].
O eu real vs. o eu ideal: levantamento dos
pontos fortes e lacunas
Muitas vezes, como consequˆencia dos mecanismos
de defesa do ego, n˜ao aceitamos como os outros nos
veem. Perceber como os outros realmente nos veem
´e o primeiro passo para listar os nossos pontos fortes
(´areas onde o eu ideal e o eu real est˜ao alinhados)
e lacunas (onde existem diferen¸cas entre o eu ideal
e o eu real). Para iniciar uma viagem precisamos
de saber onde estamos e para atingir os nossos ob-
jetivos tamb´em. Existem v´arias estrat´egias para o
conseguir que normalmente envolvem auto-reflex˜ao
e pedir feedback a quem nos rodeia.
Um plano de aprendizagem
O passo seguinte ´e construir um plano de apren-
dizagem, como que um plano de viagem que nos
aproxime mais da vis˜ao ideal de n´os pr´oprios. Um
plano de aprendizagem (ao contr´ario de muitos pla-
nos de melhoria de performance) desperta a confian¸ca
e esperan¸ca de que uma pessoa consegue melhorar.
Este plano deve ter uma componente de divers˜ao,
promover o desejo de experimentar e estar alinhado
com o estilo preferido de aprendizagem da pessoa.
Experimentac¸ ˜ao e pr´atica
Experimentar e praticar novos comportamentos, pen-
samentos e estados emocionais ´e fundamental para
que a mudan¸ca se torne num h´abito e seja perma-
nente. O processo de mudan¸ca implica que a pessoa
sinta liberdade para experimentar algo novo e ver o
que acontece. Muitas vezes essa experimenta¸c˜ao pode
n˜ao ser no contexto que gerou a mudan¸ca (por exem-
plo um l´ıder pode treinar novos comportamentos em
casa ou noutro contexto fora do trabalho). Ser´a mais
efetivo se a pessoa se sentir segura, ou seja, onde
n˜ao sinta embara¸co ou haja consequˆencias graves.
Al´em disso, foram observados melhores resultados
em quem experimentou os novos comportamentos
em v´arias ´areas da sua vida em simultˆaneo [8].
Relac¸ ˜oes de confianc¸a
Todo este processo de mudan¸ca deve estar integrado
num contexto onde existam rela¸c˜oes de confian¸ca,
de pessoas que deem apoio, feedback e encorajem.
Come¸car por identificar quem s˜ao essas pessoas e
partilhar com elas as suas inten¸c˜oes ´e o primeiro
passo.
Como muita gente observa atentamente o compor-
tamento dos l´ıderes, estes n˜ao se sentem seguros e
com frequˆencia avaliam o seu progresso demasiado
cedo, o que limita a sua disposi¸c˜ao para correr riscos
e experimentar coisas novas. Al´em disso, quando
experienciam stress cr´onico, as pessoas tendem a
fechar-se a novos comportamentos e aprendizagens
e a seguirem os seus h´abitos antigos. ´E essencial
por isso o equil´ıbrio entre um ambiente seguro e de
confian¸ca com o desafio que promova a motiva¸c˜ao
e entusiasmo. Um dos melhores cen´arios para este
desenvolvimento ´e o l´ıder estar integrado num grupo
ressonante onde outros l´ıderes est˜ao a passar pelo
mesmo processo ou j´a o fizeram pois ´e inspirador ver
c Ana Relvas, Ph.D., www.objetivolua.com, 2013 6
8. Figura 2: Teoria da mudan¸ca intencional
outros a ultrapassar as suas inibi¸c˜oes, a experimentar
e a correr alguns riscos.
Conclus˜ao
Uma boa lideran¸ca leva a resultados extraordin´arios.
O l´ıder torna-se mais efetivo quando desenvolve
rela¸c˜oes ressonantes atrav´es de experiˆencias de es-
peran¸ca e confian¸ca, compaix˜ao genu´ına e aten¸c˜ao
plena. Ou por n˜ao terem as competˆencias emocionais
ou pelo stress do dia-a-dia muitos l´ıderes n˜ao d˜ao
a importˆancia devida ao desenvolvimento de uma
rela¸c˜ao ressonante. Al´em disso, o stress diminui-lhes
as capacidades cognitivas, percetuais e emocionais e
por isso ´e essencial os l´ıderes definirem estrat´egias
de renova¸c˜ao que lhes permitam sair deste ciclo. A
transforma¸c˜ao sustent´avel pode ser apoiada por um
coach com base na teoria da mudan¸ca intencional
que ajuda a definir a vis˜ao do eu ideal do l´ıder, a
clarificar o eu real, a definir um plano de aprendi-
zagem inspirador e a praticar e experimentar novos
comportamentos em ambientes seguros.
Referˆencias
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MASA/MASE Spring Conference.
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Management Development, 25(7), 2006.
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on self-directed change and learning. Journal of
Management Development, 27(1), 2008.
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