Formation Leadership
« Comment booster le mental
de vos équipes? »
Oxygen for Leaders
LEADERSHIP IMPROVEMENT
• Plan de la formation
• Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du
command and control à l’intelligence colle...
• Structuration du temps
• Gestion des frontières
• Règles de fonctionnement
• Régulation
• Confiance en soi, confiance en...
• Leadership situationnel
• Développer l’assertivité
• Jeux psychologiques et triangle dramatique
• Utilisation du temps
•...
• Nos émotions: la colère
• Communication non violente et gestion des conflits
• Mieux se connaître et connaître les autre...
La situation
aujourd’hui
• Troisième ou quatrième révolution industrielle
• Durable, économie collaborative, innovation
technologique,
• Internet, ...
Entreprises confrontées à la complexité.
Imprévisibilité, imperfection, paradoxes
révolution du rapport au travail et ampl...
explosion des modèles de management
recherche de nouvelles valeurs,…
>>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul une
s...
Face à la complexité, il est indispensable de changer
de niveau de logique:
passer du « command and control » à
l’intellig...
Top down: bored to death?Have you ever felt bored (Fig 1)? Ever
found yourself with nothing engaging to
do? Experienced a ...
la qualité du leadership est un facteur clé
Les moteurs :
Le sens, les savoirs, les coopérations, la
transversalité, l’ini...
Mais on ne nait pas spécialement leader.
On le devient, à force d’expériences et d’évolutions
personnelles.
Des outils, de...
Quels sont les freins au
développement du leadership?
Freins personnels:
• Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation
leadership à l’université
• Pas le temps...
Freins au sein de l’organisation
• Résistance au changement, comportement d’exécutants
héritage de la logique top down
• C...
Développer l’humain: quels sont les
outils au service de votre leadership?
Leviers:
• Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se
mettre au même niveau que les autres, recherche
d’équité, p...
• Leadership situationnel, délégation, confiance et
lâcher prise
• Amélioration de la communication / relation, assertivit...
• Utilisation du temps adéquate: conception, humain
(communication), technique
• Prise de recul
• Vision à l’extérieur de ...
Les enjeux du leader
• Priorité: investir dans l’humain (répondre aux
besoins des hommes et des femmes)
• Faire grandir la...
L’échelle des besoins humains
Signes de
reconnaissance
Team Building
Pyramide de Maslow
Benjamin Zander
« My job is to awake a
possibility in other
people »
https://youtu.be/qTKEBygQic0
Niveaux de management
Management de la
stratégie et du sens
Management de
processus
Management des métiers
Métiers
Stades de développement d’une équipe
1. Groupe d’individus: individualisme et
compartimentation, culture top down, retrait...
2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance,
cohésion, satisfaction, communauté d’objectifs et
de pratiques, acceptatio...
3. Intelligence collective: unité de
compréhension et de réaction. Habitude
de travailler ensemble générateur de
succès. T...
Stades de développement d’une
équipe
1 2 3
Leader
M
M
M
M
M
M
M
M Leader
M
M
M
M
M
M
M
M
Contenu Processus Sens
Leader
M
M...
- +
- - + -
+ +
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Struct...
Triple attention
• Contenu
• Processus
• Sens
• Il ne faut pas rester à la seule attention sur le
contenu. Risque: escalad...
Contenu, processus et sens
• Contenu: quoi? Les messages. Ce qui est dit.
• Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoi...
Processus
• Veiller au bon fonctionnement du groupe
• prendre mon envergure de leader
• créer la bonne équipe
• gérer les ...
• Inclusion : création d’un espace offrant à chacun la
possibilité d’exister dans le groupe. L’inclusion est le
moment de ...
Sens
• Pourquoi sommes nous ensemble?
• Que faisons-nous?
• Pourquoi le faisons-nous?
Donner du sens: le
storytelling
Comment des sociétés / leaders
réussissent mieux que les autres?
Simon Senek : start with ...
Le cercle d’or
Why
How
What
Le cercle d’or
Why
How
What
Néocortex
rationnel
analytique
parole
Limbique
sentiments, confiance,
fidélité, comportement
d...
Why How What
• What: les produits; le moins important
• How: les procédés, brevets, la manière
• Why: le plus important. P...
Autres exemples
• Pain quotidien: tradition
• Nike: dépassement de soi (Just do it)
• Apple: think different; créativité, ...
Apple
• Why: dans tout ce que nous faisons, nous croyons
que nous pouvons changer les choses, changer le
monde, qu’on peut...
Vendre avec le how
• Les gens n’achètent pas ce que vous faites,
• Mais pourquoi vous le faites
• Le but est de vendre à d...
Recruter avec le how
• Les gens que vous recrutez pour leurs
compétences travailleront pour leur salaire
• Les gens qui vo...
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Struc...
Le feedback positif
• Insister sur ce que la personne a accompli et sur ce
qu’elle peut encore accomplir
• Etre précis:
• ...
Les critiques démotivantes
• Attaques personnelles ≠ comportement
• Met l’individu sur la défensive
• Créée du ressentimen...
Effet pygmalion
• Prophétie autoréalisatrice qui provoque une
amélioration des performances d’un sujet, d’une
équipe en fo...
Effet pygmalion
• Pygmalion, sculpteur chypriote
de l’Antiquité, a créé d’après la
légende une statue de femme
d’une telle...
Effet Golem
• Se traduit par une
performance moindre
sous l’effet d’un potentiel
jugé limité par une
autorité (parent,
pro...
Le Manager Minute
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Struc...
Structuration du temps
• Retrait
• Rituel
• Passe-temps
• Activité
• Jeux psychologiques
• L’intimité
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Struc...
Leader
Membres
Frontière externe
Frontières internes
Organisation et frontières
Frontières
• Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et
ceux qui n’en font pas partie
• Interne majeure: sépare le ...
Frontières
• Frontière externe trop perméable: pose question pour
les critères d’appartenance. Investissement dans le
grou...
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Struc...
• Règles communes acceptées implicitement par
l’organisation et ses membres pour renforcer la
maturité des équipes et renf...
• Exemple de règles:
• Attitude ++ favorisant la coopération et l’esprit d’équipe
(pas de domination / dévalorisation + -,...
Evaluer un collaborateur en cas de problème
Diva Modèle
Out A former
Attitude
+
+
-
-
Evaluer les membres de l’équipe
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Struc...
• Le groupe parle de lui-même, de ses relations
internes, de la façon dont il fonctionne
• Fait partie des processus de gr...
Circuit confiance
• Le manque de confiance en soi et en l’autre (liés) sont le
résultat de notre histoire personnelle
• Le...
• Notre névrose nous pousse à répéter, à rencontrer
toujours les mêmes obstacles, les mêmes
déceptions, les mêmes impasses...
• Retrouver sa puissance supposerait de sortir de cette
emprise, d’oser désobéir à cette autre intériorité.
• Agir audacie...
• Cela donne naissance à un espace intérieur apaisant
grâce auquel nous entrons dans une relation de
bienveillance envers ...
• Avant de pouvoir agir en toute conscience, nous
devons nous affranchir des logiques névrotiques :
en cessant de considér...
Chemin de confiance
• Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer,
d’apprendre
• Confiance en l’autre, accordée sans demi-m...
• En termes stratégiques, la confiance signifie la
collaboration de tous à la réalisation des objectifs
de l’entreprise.
•...
Redonner un
nouveau
souffle à
l’organisation
Cadre de référence:
Théorie des
Organisations de Berne
Environnement
Ce qui entoure l’espace du groupe: clients, fournisseurs,
régulateur, concurrence, riverains…
Raison d’être ...
Leadership
La fonction du leadership est de prendre des
décisions et d’orienter le groupe vers un but
commun.
Le leader es...
Rôles du leader
Comprendre et répondre à l’environnement:
élaborer une stratégie
Avoir une vision: faire le lien entre l’e...
Personnalité du leader
• Facteurs qui sculptent notre personnalité dès notre
enfance (modèle dynamique de la formation des...
Personnages du schéma
d’identité
Prince
Notre être de désir
Source de talents
Notre être
d’apprentissage
Notre cadeau de l...
Identité réaliste
• Autonomie
• Laisser tomber ses croyances, mettre son
crapaud en cage, ôter son masque, être soi
• Acce...
Drivers et leadership
4 positions de vie (AT)
Degré
d’estime que
j’ai pour moi
Degré d’estime
que j’ai pour
l’autre
Agression Assertivité
Abandon Soumission
J’essaie de dominer
5 drivers (Taïbi Kahler)
• 5 types d’impératifs auxquels l’humain conditionne son
comportement
• Sois fort
• Sois parfait
...
• Les principales bases de la personnalité sont
établies avant 6 ans
• Adaptation du comportement aux attentes qu’il
perço...
Sois fort
« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois être fort » (Sois Fort
Enfant)
Ce qui peut se ...
Sois parfait
« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois être PARFAIT » (Sois Parfait
Enfant) Ce qui...
Fais plaisir
« Si je veux être digne de l’estime de mon
environnement, je dois faire plaisir »
Ce qui peut se traduire par...
Fais des efforts
« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois lui
montrer que je fournis beaucoup d’e...
Dépêches-toi
« Si je veux être digne de l’estime de mon environnement,
je dois me dépêcher et/ou je dois l’inciter à se dé...
4 styles de management
sous l’influence des drivers
• Style autocratique influencé par le driver « sois fort »
• Style dém...
Cadre
ProcessusAdhésion
Motivations
Autonomie
Expertise
Elevée
Forte
Modérée
Faible
Sait
parfaitement
et adhère aux
objectifs Sait
suffisamment
et veux bien N...
La relation
La tâche
Humaniste Leader
Délégatif Directif
Style participatif
“associer”
Autonomie
élevée
Style délégatif
“responsabiliser”
Autonomie
forte
Autonomie
modérée
Autonom...
Faire équipe:
développer
l’assertivité
Communiquer avec
assertivité
• Etre soi-même, à l’aise
• Exprimer ses idées, sentiments, émotions
• Etre clair sur ses obj...
3 comportements non
assertifs
• Agressivité (expression disproportionnée,
dénigrement)
• Passivité (évitement, fuite, sur ...
Freins à l’assertivité
• Peur des conflits
• Peur de perdre l’image que nous donnons de nous-
mêmes (pas de remise en ques...
Jeux psychologiques
et triangle dramatique
https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
Triangle dramatique
SauveteurPersécuteur
Victime https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
• Jeux psychologiques, jeux d’influence
(inconscients)
• Trois rôles, avec changements de rôles
• Il faut être deux person...
Comment en sortir?
• Favoriser une relation adulte - adulte (états du Moi,
transactions)
• Mettre en œuvre le triangle de ...
Comportements passifs
• Origine: perception d’un manque de reconnaissance,
stress, management inadéquat
• Inaction, retrai...
Utilisation du temps
Aptitudes requises et
utilisation du temps
Top management
Middle Management
Opérations
Psychologie positive
Comment devenir un optimiste contagieux?
L’atout bonheur
• Bonheur et optimisme alimentent
résultats et réussite
• Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie,
ouverture...
Croyance limitante
• Si vous travaillez dur, vous
réussirez
• Quand vous aurez réussi,
vous serez heureux
Devenir positif
• 5 minutes de méditation quotidiennes
• Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur
• Accomplir des...
Exercice pratique
• Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3 bonnes
choses qui nous ont arrivées pendant la journée
•...
Recharger les
batteries
La loi de l’oscillation vitale
+
-
Temps
Récupérations
Tensions
Dépression circadienne
La tension non compensée par la réc...
Loi du renforcement global
Il n’y a pas d’énergie durable sans un parfait équilibre des
fonctions physiques, mentales et é...
Performances
QI
• Alfred Binet, test portant sur:
• capacité d’abstraction
• flexibilité
• logique
• Jusqu’en 1980, prédictif du succès...
QI
• Savoir
• Savoir-faire
• Maîtrise
• Expertise
L’intelligence émotionnelle
QE
• Se gérer
• Savoir-être
• Aptitudes leadership
• Aptitudes management
• Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php
Les 4 émotions de base
• Mieux se gérer
• Mieux gérer les relations avec les autres
Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-i
http://www.centreintelligenceemotionnelle.com
Deux étapes pour
développer son QE
• Prise de conscience
• Prise de responsabilité
• apprendre (lecture, conférences, coac...
Nos émotions: la
colère
• Réaction du système limbique: afflux d’énergie
• Eclate souvent sans maîtrise
• Réaction primiti...
Le conflit, l’escalade
Sens
Identité
Croyances
Capacités
Comportements
Sens
Identité
Croyances
Capacités
Comportements
Exprimer sa colère en 4
temps (CNV)
• Marquer une pause, respirer
• Identifier nos jugements
• Prendre conscience de nos b...
Gestion de conflits: les choix
possibles
Dominer
Gagnant-perdant
+ -
Intégrer
Gagnant-gagnant
++
Eviter
Perdant-perdant
- ...
Mieux se connaître et
connaître les autres
personnalités
Analyse
transactionnelle
Etats du moi et transactions
courantes
Nous abritons
simultanément 3
personnages en
nous
Les états du moi
+ joyeux, vivant, motivé
- destructeur, égoïste,
persécuteur
Les transactions entre 2 personnes
Les transactions parallèles
Une transaction parallèle courante et stable
Les transaction croisées
(débouchent sur des conflits et malentendus)
Transactions duplex
L’AT, pour quoi?
L’ennéagramme
Bases instinctives: 8-9-1
Bases
émotionnelles:
2-3-4
Bases
mentales: 5-
6-7
Type 1: perfectionniste
Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un
tendent à croire qu’il n’y a qu’une « bonn...
Type 2: altruiste
A la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche
à être aimé et apprécié en devenant ind...
Type 3: battant
Les Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats.
Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier ...
Type 4: romantique
Son attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait
ce que vague à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas...
Type 5: observateur
Les Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin
secret. Ils s’efforcent de garder une dista...
Type 6: loyal
Les Six sont anti-autoritaires, s’identifient avec les
faibles, ont un haut sens du devoir et sont loyaux à
...
Type 7: épicurien
Les Sept sont souvent superficiels, aventureux et ont
du mal à s’impliquer. Ils aiment garder plusieurs
...
Type 8: chef
Les Huit ont besoin d’être en contrôle. Protecteurs, ils
aiment le combat. Ils expriment leur colère comme
el...
Type 9: médiateur
Ambivalent, il voit facilement tous les points de vue et tend
à remAmbivalent, il voit facilement tous l...
3 sous-types
L’instinct de survie gouverne nos besoins
d’approvisionnements matériels et de sécurité,
incluant la nourritu...
Mieux
communiquer
et améliorer ses relations
avec les autres
« Dans un couple, peut-être que
l'important n'est pas de voul...
La relation vivante:
co-responsablité
Je prend conscience de la
responsabilité de:
Ce que je dis.
Ce que j'exprime.
Ce que je ressens.
Ce que je fais.
Et surtou...
J’invite l’autre à prendre conscience
de la responsabilité de:
ce qu'il dit.
ce qu'il exprime.
ce qu'il ressent.
ce qu'il ...
Outil: poubelle relationnelle
Y mettre toutes les mauvaises
pensées, émotions négatives,
reproches ... qui ne nous
apparti...
Harcèlement moral
• Relations qui minent et peuvent finir par briser
quelqu’un
• L’acharnement peut se terminer par un vér...
Processus
• Petits actes pervers quotidiens
• Au début: simples manques de respect,
mensonges, manipulations
• Pas de réac...
• Détails semblant anodins pris séparément, mais
leur ensemble créée un processus destructeur
• Un individu pervers tend à...
L’emprise
• Illusion de communication: provoque de la confusion
• Manipulation, black-out sur les informations réelles
• V...
Le pervers
• Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent leur
charme
• N’ose pas affronter son vide, a besoin de
disqual...
Dégradation d’une relation
Passivité Manipulation, agressivité
Signes
Symptômes
Maladie, rupture
Respect
Amitié
Amour
Don
...
Gérer le stress
• Stress: à l’origine, mécanisme
primitif de survie
• Survient de façon inconsciente et
instinctive
• 3 pr...
Manifestations du stress
• Individuelles:
• Perte de moyens et de goût de vivre,
incompréhensions, conflits, pathologies
•...
Changer de
mode mental
Jacques Fradin
De nationalité française, Docteur en
Médecine et membre de l’Association
Française d...
Apport des neurosciences
• Stress signale une persévérance non adaptative de
notre mode mental face à une situation nouvel...
• Notre intelligence supérieure est au courant de tout
• Bien plus que notre conscience ordinaire
• Elle est au centre de ...
Gestion des modes mentaux
Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin
Paramètres du mode
automatique
1 2 3 4...
Mode Mental Automatique
Routine
• Habitudes
• Goût du connu, tradition
• Amour de la perfection
• Aversion de l’inconnu
Mo...
Mode Mental Automatique
Refus
• Refus du dérangement, de
l’imprévu, du non-contrôle
• Persévération malgré
l’obstacle ou l...
Mode Mental Automatique
Dichotomie
• Vision tranchée, binaire
• Souvent basée sur des
jugements (bien/mal, vrai/faux)
Mode...
Paramètres du mode
automatique
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode
préfrontal
Stressabilité Sérénité
Routine Curiosité se...
Mode Mental Automatique
Certitude
• Croyance que le monde est ce
que nous en voyons
• Conviction que nos
perceptions sont ...
Mode Mental Automatique
Empirisme
• Choix de la meilleure solution
connue
• Recherche du résultat concret
immédiat
• Reche...
Mode Mental Automatique
Image sociale
• Préoccupation du regard et du
jugement des autres
• Réceptivités aux vécus de
fier...
Gestion des modes mentaux
Paramètres du mode
automatique
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode
préfrontal
Stressabilité Sér...
Traitement de l’information par
les deux modes mentaux
Entrée des informations:
degré d’ouverture du
système, actif et pas...
Pyramide moyens / exigences
Beaucoup d’exigences
Peu de moyens
Peu d’exigences
Beaucoup de moyens
Pression
Stress Calme
Sé...
Organisation & management
• Adapter l’organisation au développement
• Identifier les grandes tâches
• Répartir et attribue...
Bibliographie
• L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet
• Comment se faire des amis - Dale
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• Le Manager Minute - K. B...
A propos de Stéphane
de Baenst
Responsable marketing freelance en PME, coach
de managers et d’organisations, consultant agréé
par la Région wallonne en g...
Que faisons-nous?
Oxygen for Leaders
LEADERSHIP IMPROVEMENT
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COACHING
ORGANISATIONS
COACHING
TEAM
BUILDING
Merci d’avoir lu cette
présentation
• Vos commentaires, suggestions, remarques sont
les bienvenues
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LEADERSHIP IMPROVEMENT
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Formation leadership: comment booster le mental de vos équipes?
Formation leadership: comment booster le mental de vos équipes?
Formation leadership: comment booster le mental de vos équipes?
Formation leadership: comment booster le mental de vos équipes?
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Formation leadership et intelligence collective. Plan. Situation actuelle: complexité. Nécessité de passer du "command and control" à l'intelligence collective. Freins et leviers au développement du leadership. Personnalité du leader, styles de management et drivers. Management situationnel, assertivité, jeux psychologiques et triangle dramatique, psychologie positive, recharger les batteries physique, mentale et émotionnelle, intelligence émotionnelle, communication non violente et gestion de conflits, analyse transactionnelle, mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres. Le harcèlement moral. Gérer les stress, changer de mode mental (neurosciences), Théorie des Organisations de Berne, outils pour faire grandir une équipe, triple attention sur contenu, processus et sens. Signes de reconnaissance. Gestion des frontières. Stades de développement d'une équipe. Circuit confiance.

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Formation leadership: comment booster le mental de vos équipes?

  1. 1. Formation Leadership « Comment booster le mental de vos équipes? »
  2. 2. Oxygen for Leaders LEADERSHIP IMPROVEMENT
  3. 3. • Plan de la formation • Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du command and control à l’intelligence collective • Les freins au développement du Leadership • Développer l’humain: les leviers au service du Leadership • Leadership: l’enjeu: faire grandir la maturité des équipes • Stades de développement d’une équipe • Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur contenu, processus et sens • Signes de reconnaissances
  4. 4. • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation • Confiance en soi, confiance en l’autre • Circuit confiance • Redonner un nouveau souffle à l’organisation: TOB • Personnalité du leader • Drivers et leadership
  5. 5. • Leadership situationnel • Développer l’assertivité • Jeux psychologiques et triangle dramatique • Utilisation du temps • Psychologie positive • Recharger les batteries (physique, mentale et émotionnelle) • L’intelligence émotionnelle
  6. 6. • Nos émotions: la colère • Communication non violente et gestion des conflits • Mieux se connaître et connaître les autres personnalités: analyse transactionnelle et ennéagramme • Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres • Le harcèlement moral • Gérer le stress, changer de mode mental (neurosciences) • Organisation et management, 4 fonctions clé • Bibliographie • Qui suis-je? Que faisons-nous?
  7. 7. La situation aujourd’hui
  8. 8. • Troisième ou quatrième révolution industrielle • Durable, économie collaborative, innovation technologique, • Internet, robots, intelligence artificielle.
  9. 9. Entreprises confrontées à la complexité. Imprévisibilité, imperfection, paradoxes révolution du rapport au travail et amplification des inter-dépendances
  10. 10. explosion des modèles de management recherche de nouvelles valeurs,… >>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul une stratégie d’action en prenant en compte tous les paramètres
  11. 11. Face à la complexité, il est indispensable de changer de niveau de logique: passer du « command and control » à l’intelligence collective
  12. 12. Top down: bored to death?Have you ever felt bored (Fig 1)? Ever found yourself with nothing engaging to do? Experienced a lack of interest in everything and everyone around you? Although not a pleasant state in which to find oneself, is boredom bad for health? We conclude that those who report being bored are more likely to die younger than those who are not bored. However, the state of boredom is almost certainly a proxy for other risk factors Annie Britton and Martin J Shipley Published by Oxford University Press on behalf of the International Epidemiological Association - 2010
  13. 13. la qualité du leadership est un facteur clé Les moteurs : Le sens, les savoirs, les coopérations, la transversalité, l’initiative, la liberté et la responsabilité
  14. 14. Mais on ne nait pas spécialement leader. On le devient, à force d’expériences et d’évolutions personnelles. Des outils, des savoirs faire et des savoirs être particuliers permettent d’améliorer le leadership.
  15. 15. Quels sont les freins au développement du leadership?
  16. 16. Freins personnels: • Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation leadership à l’université • Pas le temps, nez dans le guidon, mauvaises priorités (trop d’opérationnel, pas assez de processus, pas assez centré sur l’humain) • Personnalité (impatience, perfectionnisme, manque d’empathie, obstination), ego, drivers, fragilités (ex. manque de confiance en soi), forces, comportements inadaptés (directivité, avidité, peur des conflits, peur de perdre le pouvoir….) • Manque de cadre: règles, processus,… • Culture européenne, cadre de référence
  17. 17. Freins au sein de l’organisation • Résistance au changement, comportement d’exécutants héritage de la logique top down • Comportements inadaptés des membres: • inaction, sur adaptation, agitation, violence • jeux psychologiques, manipulation, triangle dramatique • Pression de l’actionnaire qui est répercutée sur les collaborateurs (stress) • Indicateurs individuels de performance (compétition)
  18. 18. Développer l’humain: quels sont les outils au service de votre leadership?
  19. 19. Leviers: • Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se mettre au même niveau que les autres, recherche d’équité, pleine conscience • Confiance, circuit confiance • Psychologie positive, philosophie, art, out of the box • Outils de développement personnel: analyse transactionnelle, ennéagramme, modèle comportemental Success Insights,… • Outils de développement des organisations: théorie des organisations de Berne
  20. 20. • Leadership situationnel, délégation, confiance et lâcher prise • Amélioration de la communication / relation, assertivité • Signes de reconnaissance (besoins Maslow) • Communication non violente, gestion des confits • Gestion du stress et des modes mentaux (neurosciences) • Gestion de réunions (rôles, ordre du jour, processus d’inclusion, de déclusion, écoute, permissions, protections…)
  21. 21. • Utilisation du temps adéquate: conception, humain (communication), technique • Prise de recul • Vision à l’extérieur de l’entreprise • Endurance et performance (gestion des batteries physiques, émotionnelles et mentales) • Formations, livres, web • Coaching, mentoring
  22. 22. Les enjeux du leader • Priorité: investir dans l’humain (répondre aux besoins des hommes et des femmes) • Faire grandir la maturité des équipes • Booster le mental des membres de l’organisation
  23. 23. L’échelle des besoins humains Signes de reconnaissance Team Building Pyramide de Maslow
  24. 24. Benjamin Zander « My job is to awake a possibility in other people » https://youtu.be/qTKEBygQic0
  25. 25. Niveaux de management Management de la stratégie et du sens Management de processus Management des métiers Métiers
  26. 26. Stades de développement d’une équipe 1. Groupe d’individus: individualisme et compartimentation, culture top down, retraits, rituels, passe-temps, jeux
  27. 27. 2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance, cohésion, satisfaction, communauté d’objectifs et de pratiques, acceptation interdépendance, action collective, identification à l’enjeu et à l’objectif, leader intégrateur de talents
  28. 28. 3. Intelligence collective: unité de compréhension et de réaction. Habitude de travailler ensemble générateur de succès. Travaux préparatoires, confrontations d’opinions, scénarios tactiques élaborés ensemble. Réaction rapide et cohérente face aux aléas, prenant sa source dans la diversité des talents connue de tous et utilisée par tous
  29. 29. Stades de développement d’une équipe 1 2 3 Leader M M M M M M M M Leader M M M M M M M M Contenu Processus Sens Leader M M M M M M M Leader donneur d’ordre Leader responsable ressource Leader responsable porteur de sens
  30. 30. - + - - + - + +
  31. 31. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  32. 32. Triple attention • Contenu • Processus • Sens • Il ne faut pas rester à la seule attention sur le contenu. Risque: escalade, tomber dans les jeux psychologiques, justifications etc.
  33. 33. Contenu, processus et sens • Contenu: quoi? Les messages. Ce qui est dit. • Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoirs, les non-dits. Gérer = comment arriver à l’objectif? Comment favoriser la collaboration, l’initiative, la confiance, l’autonomie? • Sens: pour quoi? Pour aller où? Participation à un monde meilleur? Bienveillance, amour
  34. 34. Processus • Veiller au bon fonctionnement du groupe • prendre mon envergure de leader • créer la bonne équipe • gérer les conflits • motiver • déléguer et contrôler • animer les réunions
  35. 35. • Inclusion : création d’un espace offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres, reconnaissance de l’importante de chacun. • Ouverture: chacun est dans le groupe, la parole est sécurisée, la confiance (en soi et dans les autres) est installée. Les conflits, patents ou latents peuvent être exposés et traités sans remise en cause du groupe. Chacun est conscient des enjeux, chacun est au même niveau d’acceptation de soi et de l’autre • Déclusion: prendre le temps de se séparer pour rester ensemble. Rituels en débuts et fin de réunions de travail
  36. 36. Sens • Pourquoi sommes nous ensemble? • Que faisons-nous? • Pourquoi le faisons-nous?
  37. 37. Donner du sens: le storytelling Comment des sociétés / leaders réussissent mieux que les autres? Simon Senek : start with why https://youtu.be/u4ZoJKF_VuA Jean-Charles della Faille
  38. 38. Le cercle d’or Why How What
  39. 39. Le cercle d’or Why How What Néocortex rationnel analytique parole Limbique sentiments, confiance, fidélité, comportement décisions
  40. 40. Why How What • What: les produits; le moins important • How: les procédés, brevets, la manière • Why: le plus important. Pourquoi on le fait, quelle est la cause, l’ADN, la mission de l’entreprise. Levier émotionnel. Plus fort que la raison • Ex. Harley Davidson. • Why: La liberté rebelle. Rock & Roll, macho • How: communauté, évasions en groupe, route 66 • What: motos, motos pour femme, moto électrique, accessoires (20% du CA)
  41. 41. Autres exemples • Pain quotidien: tradition • Nike: dépassement de soi (Just do it) • Apple: think different; créativité, aller jusqu’au bout des possibilités • Diable rouges: fierté nationale
  42. 42. Apple • Why: dans tout ce que nous faisons, nous croyons que nous pouvons changer les choses, changer le monde, qu’on peut penser différemment • How: notre façon de changer les choses est de faire des produits au design magnifique, simples à utiliser et conviviaux • What: nous faisons des ordinateurs / smartphones / devices fantastiques
  43. 43. Vendre avec le how • Les gens n’achètent pas ce que vous faites, • Mais pourquoi vous le faites • Le but est de vendre à des gens qui croient en la même chose que vous, ou de recruter des gens qui croient en la même chose que vous
  44. 44. Recruter avec le how • Les gens que vous recrutez pour leurs compétences travailleront pour leur salaire • Les gens qui vous recrutez parce qu’ils ont les mêmes rêves, visions, valeurs que vous se donneront à fond, sans compter, avec leurs tripes
  45. 45. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  46. 46. Le feedback positif • Insister sur ce que la personne a accompli et sur ce qu’elle peut encore accomplir • Etre précis: • bien fait, mal fait, conséquences, comment mieux faire • Proposer des suggestions • Etre présent en face à face (pas d’email)
  47. 47. Les critiques démotivantes • Attaques personnelles ≠ comportement • Met l’individu sur la défensive • Créée du ressentiment • Déresponsabilise • Effets dévastateurs
  48. 48. Effet pygmalion • Prophétie autoréalisatrice qui provoque une amélioration des performances d’un sujet, d’une équipe en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d’une autorité ou de son environnement. • Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ainsi ses probabilités de succès. • Les employés calquent leur comportement sur les croyances de leur(s) responsable(s)
  49. 49. Effet pygmalion • Pygmalion, sculpteur chypriote de l’Antiquité, a créé d’après la légende une statue de femme d’une telle beauté qu’il en est tombé amoureux • Etudes R. Rosenthal et LF Jacobson « Teacher Expectations for the Disadvantaged », Scientific American, 1968, vol 218 n°4 pp 19-23
  50. 50. Effet Golem • Se traduit par une performance moindre sous l’effet d’un potentiel jugé limité par une autorité (parent, professeur, manager…)
  51. 51. Le Manager Minute
  52. 52. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  53. 53. Structuration du temps • Retrait • Rituel • Passe-temps • Activité • Jeux psychologiques • L’intimité
  54. 54. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  55. 55. Leader Membres Frontière externe Frontières internes Organisation et frontières
  56. 56. Frontières • Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et ceux qui n’en font pas partie • Interne majeure: sépare le leaders des membres du groupe • Interne mineure: distingue les membres entre eux, individuellement ou par sous-groupe
  57. 57. Frontières • Frontière externe trop perméable: pose question pour les critères d’appartenance. Investissement dans le groupe difficile • Frontières externe trop rigide: laisse peu entrer les personnes et idées • Frontières interne majeure trop rigide: peu de communication entre les membres et le leader • Frontières interne majeure souple: style plus participatif • Frontières interne majeure trop peu marquée: problèmes d’autorité
  58. 58. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  59. 59. • Règles communes acceptées implicitement par l’organisation et ses membres pour renforcer la maturité des équipes et renforcer leurs performances • Confidentialité, ponctualité, respect, écoute bienveillante, implication • En fonction du métier: sécurité, déontologie professionnelle
  60. 60. • Exemple de règles: • Attitude ++ favorisant la coopération et l’esprit d’équipe (pas de domination / dévalorisation + -, pas de démission - -, pas d’infériorité - +) • Pas de critiques personnelles, seulement des demandes de changement au niveau des comportements ou des actions • Droit au désaccord, mais dans l’écoute et dans le positif (pas de jugement) • Co-responsabilité de la réussite, réactivité (pas de passivité) • Réelle présence durant les réunions (pas d’écrans, GSM et emails: seulement durant les pauses) • Clarté de l’expression: prendre la responsabilité d’être bien compris. Etre pareto: aller directement à l’essentiel pour permettre l’expression de chacun
  61. 61. Evaluer un collaborateur en cas de problème Diva Modèle Out A former Attitude + + - - Evaluer les membres de l’équipe
  62. 62. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  63. 63. • Le groupe parle de lui-même, de ses relations internes, de la façon dont il fonctionne • Fait partie des processus de groupe • Permet d’évacuer les non-dits • Permet de s’ajuster • Peut se faire dans un premier temps par entretiens individuels: d’après toi, comment fonctionnons-nous ensemble actuellement? • Régulation en groupe dans une équipe à maturité
  64. 64. Circuit confiance • Le manque de confiance en soi et en l’autre (liés) sont le résultat de notre histoire personnelle • Le sentiment de ne pas être assez performant, pas assez affirmé, pas assez séduisant – pas à la hauteur – est la conséquence de premiers liens insécurisants dans l’enfance. • Les impératifs angoissants, les « il faut », les « je dois » face auxquels nous nous sentons défaillants sont les héritiers de toutes les injonctions morales, parentales que nous avons intériorisées • L’enfant que nous étions a été entamé dans ses capacités par ces peurs que l’adulte, a fait peser sur lui.
  65. 65. • Notre névrose nous pousse à répéter, à rencontrer toujours les mêmes obstacles, les mêmes déceptions, les mêmes impasses, dans le but de nous garder dans le monde connu • Cette répétition est motivée par le désir de réparer le passé • Il s’agit également d’une forme de loyauté à la mère ou au père de notre enfance, ce premier autre que nous voulons protéger, légitimer, même lorsqu’il nous a été néfaste.
  66. 66. • Retrouver sa puissance supposerait de sortir de cette emprise, d’oser désobéir à cette autre intériorité. • Agir audacieusement, prendre des risques et des décisions définitives nous donnerait momentanément une sensation de force et de puissance. • Mais ce ne serait qu’une fuite en avant, une manière de faire le jeu d’un surmoi sévère ne tolérant aucune faiblesse. • La priorité serait d’abord de marquer un temps d’arrêt : ne rien faire, résister à l’impulsion de juger, de vouloir. Les sagesses orientales savent à quel point ce « non-agir » est agissant.
  67. 67. • Cela donne naissance à un espace intérieur apaisant grâce auquel nous entrons dans une relation de bienveillance envers nous-mêmes et envers le monde. • Un espace de douceur dans lequel nous pouvons accepter de ne pas savoir, de ne pas comprendre, d’être vulnérable, rassemblant ainsi toutes les facettes de notre être, y compris celles que nous réprouvons, dont nous croyons devoir nous détourner. • En tentant d’en faire nos alliées, nous récupérons une marge de manœuvre. Au bout d’un moment, des chemins insoupçonnés se dessinent, qui nous remettent sur la voie de la puissance.
  68. 68. • Avant de pouvoir agir en toute conscience, nous devons nous affranchir des logiques névrotiques : en cessant de considérer que « la vraie vie commence demain », plus tard, quand nous serons prêts, suffisamment confiants • Ensuite, nous devons dépasser la logique binaire du « tout ou rien » : être le premier ou rien. • La voie de la douceur est la meilleure stratégie. • Nul besoin d’avoir confiance en soi pour effectuer ces micro-pas. C’est ainsi que la puissance intérieure se reconstruit. Un pas après l’autre.
  69. 69. Chemin de confiance • Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer, d’apprendre • Confiance en l’autre, accordée sans demi-mesure • Conscience du leader • Construire une image positive du monde pour rayonner
  70. 70. • En termes stratégiques, la confiance signifie la collaboration de tous à la réalisation des objectifs de l’entreprise. • Ce qui en découle, c’est un sens commun, une vision partagée, qui tracent la voie de la progression d’une société. Rien à voir, donc, avec la fixation d’une politique planificatrice par la hiérarchie. • La confiance est aujourd’hui considérée par les historiens comme le facteur-clé du développement économique. Pourtant son mécanisme reste, aux marges de la raison, mystérieux.
  71. 71. Redonner un nouveau souffle à l’organisation
  72. 72. Cadre de référence: Théorie des Organisations de Berne
  73. 73. Environnement Ce qui entoure l’espace du groupe: clients, fournisseurs, régulateur, concurrence, riverains… Raison d’être de l’organisation. Influence majeure sur l’activité. Élément qui requiert le plus d’attention de la part du dirigeant qui doit discerner à un moment donné quelle est sa composante qui est stratégique Son évolution influence tout le groupe : son travail et ses métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie…
  74. 74. Leadership La fonction du leadership est de prendre des décisions et d’orienter le groupe vers un but commun. Le leader est une personne Le leadership est une fonction
  75. 75. Rôles du leader Comprendre et répondre à l’environnement: élaborer une stratégie Avoir une vision: faire le lien entre l’environnement et les possibilités de l’organisation, en faire un projet Donner du sens: faire comprendre où l’organisation va et pourquoi
  76. 76. Personnalité du leader • Facteurs qui sculptent notre personnalité dès notre enfance (modèle dynamique de la formation des personnalités - 4 I de Carlo Moïso) • Inadéquation (insatisfaction des désirs et pulsions) • Imprévisibilité (deuils, traumatismes inattendus) • Inéluctabilité (mort de personnes proches) • Injustice (d’autres obtiennent plus)
  77. 77. Personnages du schéma d’identité Prince Notre être de désir Source de talents Notre être d’apprentissage Notre cadeau de la vie à la naissance Multiples besoins matériels, psy, spirituels etc. Prince blessé Notre partie vulnérable Mise à mal par les 4 I Souffrance Pourquoi cela, moi? Quel sens? « je suis mauvais » Crapaud Notre système de croyances archaïques négatives • sur soi • sur les autres • sur le monde Établi sur le territoire du triangle dramatique Masque Mon crapaud est laid Je le cache par un masque Permet de faire bonne figure et d’être toléré par mon entourage Lot de consolation même s’il donne des gratification sociale Héros Comment redevenir Prince? Rêve d’une personnalité mythique pour éblouir le monde Deux chemins: • chance et succès (Mandela, Churchill) • insuccès tragique (Hitler)
  78. 78. Identité réaliste • Autonomie • Laisser tomber ses croyances, mettre son crapaud en cage, ôter son masque, être soi • Accepter la réalité, choisir entre les multiples options qu’offre la vie, souplesse • Trouver sa voie d’excellence, pour être heureux • Devenir le héros de sa propre vie
  79. 79. Drivers et leadership
  80. 80. 4 positions de vie (AT) Degré d’estime que j’ai pour moi Degré d’estime que j’ai pour l’autre
  81. 81. Agression Assertivité Abandon Soumission J’essaie de dominer
  82. 82. 5 drivers (Taïbi Kahler) • 5 types d’impératifs auxquels l’humain conditionne son comportement • Sois fort • Sois parfait • Fais plaisir • Fais des efforts • Dépêches-toi
  83. 83. • Les principales bases de la personnalité sont établies avant 6 ans • Adaptation du comportement aux attentes qu’il perçoit de son environnement • Age adulte: poursuite de l’adaptation avec des bases solidement ancrées • Les drivers sont susceptibles, en situation de stress de prendre les commandes de notre comportement sans que nous en soyons conscients
  84. 84. Sois fort « Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois être fort » (Sois Fort Enfant) Ce qui peut se traduire par : • Je ne dois compter sur personne. • Je ne peux pas me plaindre. • Moins je m’implique dans la relation, mieux je vais. • Je dois masquer mes émotions. Certains vont de surcroît exiger le SOIS FORT de leur environnement « Si tu veux être digne de mon estime, tu dois être fort » Ce qui peut se traduire par : (Sois Fort Parent) • Ne compte pas sur moi pour te secourir. • Chacun pour soi ! • Tu sera digne de mon respect si tu peux me résister. • Ne m’encombre pas avec tes émotions.
  85. 85. Sois parfait « Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois être PARFAIT » (Sois Parfait Enfant) Ce qui peut se traduire par : • Je dois être irréprochable. (Je ne peux pas commettre d’erreurs) • Je dois avoir un maximum de prévisibilité sur les évènements. • Je dois assumer mes responsabilités au maximum du possible. • Plus j’ai le contrôle de la situation, moins il y aura d’erreurs possibles. • Je dois être rationnel, structuré, organisé. Certains vont de surcroît exiger le SOIS PARFAIT de leur environnement « Si tu veux être digne de mon estime, tu dois être parfait » (Sois Parfait Parent) Ce qui peut se traduire par : • Ne commets aucune erreur ! • Compte sur moi pour te faire assumer tes responsabilités ! • J’ai le devoir d’être exigeant. • Je veux être informé exhaustivement, en temps et en heure.
  86. 86. Fais plaisir « Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois faire plaisir » Ce qui peut se traduire par : • Je dois être toujours disponible pour les autres. • Je ne peux pas m’opposer, sous peine qu’on ne m’apprécie plus. • Surtout, ne pas exprimer ma colère ! • Plus je serai un vecteur d’harmonie, plus tout ira bien.
  87. 87. Fais des efforts « Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois lui montrer que je fournis beaucoup d’efforts » Ce qui peut se traduire par : • Je dois montrer que c’est difficile pour moi pour qu’on me soulage (que d’autres fassent à ma place ce que n’arrive pas à réaliser, ou ce que je n’ai pas envie de faire). • Si je n’obtiens pas le résultat attendu malgré les efforts visiblement fournis, je suis en droit d’en vouloir à mon environnement, et estimer que c’est injuste. • Si mon environnement me laisse faire ce dont j’ai envie, c’est qu’il m’estime, et il aura mon estime en retour. • L’estime se mesure en rapport aux efforts fournis plus qu’au résultat obtenu.
  88. 88. Dépêches-toi « Si je veux être digne de l’estime de mon environnement, je dois me dépêcher et/ou je dois l’inciter à se dépêcher » Ce qui peut se traduire par : • Je n’ai pas une minute à perdre ! • Chaque instant est précieux et ne peut être gaspillé. • Plus vite j’aurai terminé, plus vite je pourrai passer à autre chose. • Surtout, pas de pertes de temps en discussions inutiles.
  89. 89. 4 styles de management sous l’influence des drivers • Style autocratique influencé par le driver « sois fort » • Style démocratique influencé par le driver « sois parfait » • Style bienveillant influencé par le driver « fais plaisir » • Style laisser-faire influencé par le driver « fais des efforts »
  90. 90. Cadre ProcessusAdhésion Motivations
  91. 91. Autonomie Expertise Elevée Forte Modérée Faible Sait parfaitement et adhère aux objectifs Sait suffisamment et veux bien Ne sait pas suffisamment et voudrais bien Ne sait pas Ne veut pas Management situationnel Temps Motivation
  92. 92. La relation La tâche Humaniste Leader Délégatif Directif
  93. 93. Style participatif “associer” Autonomie élevée Style délégatif “responsabiliser” Autonomie forte Autonomie modérée Autonomie faible Style persuasif “mobiliser” Style directif “structurer”
  94. 94. Faire équipe: développer l’assertivité
  95. 95. Communiquer avec assertivité • Etre soi-même, à l’aise • Exprimer ses idées, sentiments, émotions • Etre clair sur ses objectifs et attentes (soi, l’autre) • Relations basées sur la confiance (≠ domination) • Etre ouvert sur l’intérêt mutuel
  96. 96. 3 comportements non assertifs • Agressivité (expression disproportionnée, dénigrement) • Passivité (évitement, fuite, sur adaptation) • Manipulation (masque, calcul, rapport de force, emprise, neutralisation)
  97. 97. Freins à l’assertivité • Peur des conflits • Peur de perdre l’image que nous donnons de nous- mêmes (pas de remise en question) • Peur de perdre le contrôle sur les événements • Peur inconsciente de perdre ou de mourir • Education, politesse • Besoin de plaire, d’être aimé
  98. 98. Jeux psychologiques et triangle dramatique https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
  99. 99. Triangle dramatique SauveteurPersécuteur Victime https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
  100. 100. • Jeux psychologiques, jeux d’influence (inconscients) • Trois rôles, avec changements de rôles • Il faut être deux personnes présentes pour « jouer » • Sans victime, pas de triangle • La victime est le maître du jeu (intouchable). Pourtant, elle peut souffrir du jeux et en devenir malade
  101. 101. Comment en sortir? • Favoriser une relation adulte - adulte (états du Moi, transactions) • Mettre en œuvre le triangle de la performance • Pouvoir (responsabilité, cadre) • Puissance (encouragement, renforcer le talent) • Permission (proposer de changer de comportement)
  102. 102. Comportements passifs • Origine: perception d’un manque de reconnaissance, stress, management inadéquat • Inaction, retrait • Sur adaptation • Agitation • Violence • Comportements qui n’amènent pas vers une solution
  103. 103. Utilisation du temps
  104. 104. Aptitudes requises et utilisation du temps Top management Middle Management Opérations
  105. 105. Psychologie positive Comment devenir un optimiste contagieux?
  106. 106. L’atout bonheur • Bonheur et optimisme alimentent résultats et réussite • Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie, ouverture relations, nouveautés, opportunités • Shawn Achor, Neurosciences et psychologie positive - Harvard
  107. 107. Croyance limitante • Si vous travaillez dur, vous réussirez • Quand vous aurez réussi, vous serez heureux
  108. 108. Devenir positif • 5 minutes de méditation quotidiennes • Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur • Accomplir des actes de bonté • Insuffler de la positivité dans notre environnement • Faire régulièrement de l’exercice physique • Exploiter ses forces personnelles
  109. 109. Exercice pratique • Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3 bonnes choses qui nous ont arrivées pendant la journée • Notre cerveau est forcé de passer en revue les dernières 24h pour repérer les points positifs: rires, accomplissements, relations renforcées, espoirs,… • Entraîne notre esprit à développer son aptitude à déceler les possibilités de développement personnel et professionnel, à se concentrer sur elles, et à saisir les occasions de les exploiter • Rend plus positif, plus heureux et plus performant
  110. 110. Recharger les batteries
  111. 111. La loi de l’oscillation vitale + - Temps Récupérations Tensions Dépression circadienne La tension non compensée par la récupération nuit à la santé et à l’efficacité Heure Jour Mois Année Veiller à l’équilibre entre dépôts et prélèvements d’énergie
  112. 112. Loi du renforcement global Il n’y a pas d’énergie durable sans un parfait équilibre des fonctions physiques, mentales et émotionnelles
  113. 113. Performances
  114. 114. QI • Alfred Binet, test portant sur: • capacité d’abstraction • flexibilité • logique • Jusqu’en 1980, prédictif du succès d’un individu
  115. 115. QI • Savoir • Savoir-faire • Maîtrise • Expertise
  116. 116. L’intelligence émotionnelle
  117. 117. QE • Se gérer • Savoir-être • Aptitudes leadership • Aptitudes management • Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php
  118. 118. Les 4 émotions de base
  119. 119. • Mieux se gérer • Mieux gérer les relations avec les autres
  120. 120. Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-i http://www.centreintelligenceemotionnelle.com
  121. 121. Deux étapes pour développer son QE • Prise de conscience • Prise de responsabilité • apprendre (lecture, conférences, coaching) • mettre en œuvre
  122. 122. Nos émotions: la colère • Réaction du système limbique: afflux d’énergie • Eclate souvent sans maîtrise • Réaction primitive: agression • Laisser éclater sa colère: pire moyen de se calmer
  123. 123. Le conflit, l’escalade Sens Identité Croyances Capacités Comportements Sens Identité Croyances Capacités Comportements
  124. 124. Exprimer sa colère en 4 temps (CNV) • Marquer une pause, respirer • Identifier nos jugements • Prendre conscience de nos besoins • Exprimer une demande en évoquant nos sentiments, besoins
  125. 125. Gestion de conflits: les choix possibles Dominer Gagnant-perdant + - Intégrer Gagnant-gagnant ++ Eviter Perdant-perdant - - Adoucir Perdant-gagnant - + Centré sur soi Centré sur l’autre - - + +
  126. 126. Mieux se connaître et connaître les autres personnalités
  127. 127. Analyse transactionnelle Etats du moi et transactions courantes
  128. 128. Nous abritons simultanément 3 personnages en nous Les états du moi
  129. 129. + joyeux, vivant, motivé - destructeur, égoïste, persécuteur
  130. 130. Les transactions entre 2 personnes
  131. 131. Les transactions parallèles
  132. 132. Une transaction parallèle courante et stable
  133. 133. Les transaction croisées (débouchent sur des conflits et malentendus)
  134. 134. Transactions duplex
  135. 135. L’AT, pour quoi?
  136. 136. L’ennéagramme Bases instinctives: 8-9-1 Bases émotionnelles: 2-3-4 Bases mentales: 5- 6-7
  137. 137. Type 1: perfectionniste Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un tendent à croire qu’il n’y a qu’une « bonne » façon de faire les choses. Ils se considèrent souvent comme les défenseurs de l’intégrité et de l’éthique et peuvent retarder une décision par peur de faire une erreur. Utilisent souvent les mots « devrait » et « aurait dû ». • Passion : la colère • Vertu : la sérénité
  138. 138. Type 2: altruiste A la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche à être aimé et apprécié en devenant indispensable à l’autre. Orienté vers la satisfaction du besoin de l’autre, le Deux peut devenir manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un visage différent à chacun. Le Deux est quelqu’un d’actif, d’encourageant, qui choisira souvent une activité professionnelle où utiliser sa compassion pour l’autre. Axe de développement : de la fierté de rendre service à la reconnaissance de ses propres besoins. • Passion : l'orgueil • Vertu : l'humilité
  139. 139. Type 3: battant Les Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats. Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier leur « vrai moi » du réalisateur qui atteint ses objectifs à son travail. Ils peuvent apparaître plus productifs qu’ils ne le sont en réalité. Ils font généralement de bons leaders, entraîneurs, vendeurs ou capitaines d’équipe. Axe de développement : de la duperie trompeuse à l’authenticité. • Passion : le mensonge • Vertu : la vérité
  140. 140. Type 4: romantique Son attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait ce que vague à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas ici et maintenant, il est ailleurs, souvent dans le passé. Plus que d’autres, il souffre de l’absence du partenaire. Théâtral, mélancolique, sensible et artistique, le Quatre est créatif dans sa façon de vivre. • Passion : l’envie • Vertu : flegme
  141. 141. Type 5: observateur Les Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin secret. Ils s’efforcent de garder une distance émotionnelle avec les autres. Ils préféreront observer plutôt que participer. Les émotions et les besoins des autres leur paraissent incongrus. Ils compartimentent les obligations. Il sont détachés des gens, des sentiments et des objets. Ils privilégient le savoir et la vie intellectuelle. • Passion : l’avarice • Vertu : le détachement
  142. 142. Type 6: loyal Les Six sont anti-autoritaires, s’identifient avec les faibles, ont un haut sens du devoir et sont loyaux à la cause qu’ils ont choisie. Les six ont tendance à toujours envisager le pire scénario possible, afin d’anticiper pour mieux se protéger. Axe de développement : du doute à la confiance en soi. • Passion : la peur • Vertu : le courage
  143. 143. Type 7: épicurien Les Sept sont souvent superficiels, aventureux et ont du mal à s’impliquer. Ils aiment garder plusieurs options ouvertes et cherchent à perpétuer un haut niveau d’excitation. Généralement heureux et enjoués, ils amènent la bonne humeur avec eux. Ils sont connus pour ne pas toujours finir les choses qu’ils ont commencé. • Passion : la gourmandise • Vertu : la sobriété
  144. 144. Type 8: chef Les Huit ont besoin d’être en contrôle. Protecteurs, ils aiment le combat. Ils expriment leur colère comme elle vient et apprécient ceux qui ont le courage de l’affronter. Ils vivent souvent de manière excessive. Le Huit évolué est compétent et juste, surtout dans l’adversité. Il peut être un puissant supporter pour les autres. Il s’investira pour aplanir la route de ses amis. • Passion : l’excès • Vertu : simplicité
  145. 145. Type 9: médiateur Ambivalent, il voit facilement tous les points de vue et tend à remAmbivalent, il voit facilement tous les points de vue et tend à remplacer ses désirs par ceux des autres. Il a souvent du mal à différencier le véritable objectif des tâches secondaires. Paisible, voire nonchalant et indécis, il aime la nature et l’harmonie. Consensuel, le Neuf apprécie les métiers de diplomate, conseiller, négociateur. Quand il est sur les rails, il devient très performant. • Passion : la paresse • Vertu : l’action
  146. 146. 3 sous-types L’instinct de survie gouverne nos besoins d’approvisionnements matériels et de sécurité, incluant la nourriture, le besoin d’un abri, de chaleur et de relations familiales. L’instinct en tête-à-tête gouverne notre sexualité, nos relations intimes et notre vitalité. L’instinct social gouverne nos besoins d’appartenir et d’être membres d’un groupe plus large : entreprise, association, communauté…
  147. 147. Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres « Dans un couple, peut-être que l'important n'est pas de vouloir rendre l'autre heureux, c'est de se rendre heureux et d'offrir ce bonheur à l’autre » Jacques Salomé
  148. 148. La relation vivante: co-responsablité
  149. 149. Je prend conscience de la responsabilité de: Ce que je dis. Ce que j'exprime. Ce que je ressens. Ce que je fais. Et surtout de ce que je fais avec ce qui me vient de l'autre !
  150. 150. J’invite l’autre à prendre conscience de la responsabilité de: ce qu'il dit. ce qu'il exprime. ce qu'il ressent. ce qu'il fait. et aussi de ce qu'il fait avec ce qui vient de moi !
  151. 151. Outil: poubelle relationnelle Y mettre toutes les mauvaises pensées, émotions négatives, reproches ... qui ne nous appartiennent pas. Favorise la dépollution d'une relation suivie, tant sur le plan professionnel que personnel, qui pourrait nous polluer.
  152. 152. Harcèlement moral • Relations qui minent et peuvent finir par briser quelqu’un • L’acharnement peut se terminer par un véritable meurtre psychique • Attaques perverses: dans un couple, une famille, en entreprise, en politique
  153. 153. Processus • Petits actes pervers quotidiens • Au début: simples manques de respect, mensonges, manipulations • Pas de réaction: progression • Conduites perverses avérées avec conséquences graves sur la santé psychologique des victimes
  154. 154. • Détails semblant anodins pris séparément, mais leur ensemble créée un processus destructeur • Un individu pervers tend à reproduire son comportement destructeur dans toutes les circonstances de sa vie: travail, couple, enfants
  155. 155. L’emprise • Illusion de communication: provoque de la confusion • Manipulation, black-out sur les informations réelles • Violence dans les non-dits, sous-entendus: provoque de l’angoisse • La confusion pour réduire la victime à l’impuissance
  156. 156. Le pervers • Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent leur charme • N’ose pas affronter son vide, a besoin de disqualifier l’autre pour s’affirmer • Attaque l’estime de soi, la confiance en soi de l’autre, le détruit progressivement • Jouit de la souffrance de l’autre
  157. 157. Dégradation d’une relation Passivité Manipulation, agressivité Signes Symptômes Maladie, rupture Respect Amitié Amour Don Confiance Collaboration Assertivité Reconstruire
  158. 158. Gérer le stress • Stress: à l’origine, mécanisme primitif de survie • Survient de façon inconsciente et instinctive • 3 programmes : fuite, lutte et inhibition • Souvent le stress est inadapté à notre vie moderne
  159. 159. Manifestations du stress • Individuelles: • Perte de moyens et de goût de vivre, incompréhensions, conflits, pathologies • En entreprise: • Limite du potentiel intellectuel, de l’innovation, baisse de motivation, absentéisme, conflits, baisse de la rentabilité
  160. 160. Changer de mode mental Jacques Fradin De nationalité française, Docteur en Médecine et membre de l’Association Française de Thérapie Comportementale et Cognitive, Jacques Fradin (54 ans) dirige l'Institut de Médecine Environnementale (IME), qu’il a fondé à Paris en 1987, et y anime une équipe de recherche en neurosciences cognitives, en partenariat avec l’Université de Paris 8
  161. 161. Apport des neurosciences • Stress signale une persévérance non adaptative de notre mode mental face à une situation nouvelle ou complexe qui nécessite le recrutement d’un autre mode mental: le préfrontal • Il est possible de gérer nos modes mentaux: • Mode Mental Automatique (psychorigide, inadapté) • Mode Mental Préfrontal (doué, souple, créatif)
  162. 162. • Notre intelligence supérieure est au courant de tout • Bien plus que notre conscience ordinaire • Elle est au centre de tous les circuits neuronaux de l’information • Le stress traduit une dissonance interne, une inadéquation de notre mode mental par rapport à la situation
  163. 163. Gestion des modes mentaux Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin Paramètres du mode automatique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal Stressabilité X Sérénité Routine X Curiosité sensorielle Refus Acceptation Dichotomie X Nuance Certitudes X Relativité Empirisme Réflexion logique Image sociale X Opinion personnelle Stressabilité (post- exercice) X Sérénité (post-exercice)
  164. 164. Mode Mental Automatique Routine • Habitudes • Goût du connu, tradition • Amour de la perfection • Aversion de l’inconnu Mode Mental Préfrontal Curiosité • Recherche de la nouveauté • Curiosité pour les choses et les autres • Attrait de la créativité • Vigilance et quête de l’imprévu
  165. 165. Mode Mental Automatique Refus • Refus du dérangement, de l’imprévu, du non-contrôle • Persévération malgré l’obstacle ou l’échec • Défense des principes, des règles Mode Mental Préfrontal Acceptation • Prise en compte de toute la réalité comme elle est • Capacité d’adaptation • Ouverture, réceptivité, souplesse • Capacité à repartir, rebondir, reconstruire
  166. 166. Mode Mental Automatique Dichotomie • Vision tranchée, binaire • Souvent basée sur des jugements (bien/mal, vrai/faux) Mode Mental Préfrontal Nuance • Vision subtile concernant des valeurs intermédiaires • Perception de la complexité des choses
  167. 167. Paramètres du mode automatique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal Stressabilité Sérénité Routine Curiosité sensorielle Refus Acceptation Dichotomie Nuance Certitudes Relativité Empirisme Réflexion logique Image sociale Opinion personnelle Stressabilité (post- exercice) Sérénité (post-exercice)
  168. 168. Mode Mental Automatique Certitude • Croyance que le monde est ce que nous en voyons • Conviction que nos perceptions sont toute la réalité • Sentiment que nous détenons la vérité sur un sujet ou sur nous-même Mode Mental Préfrontal Relativité • Conscience que chacun a son regard • Conscience que chaque vision est relative, superficielle et limitée • Conscience que la carte n’est pas le territoire
  169. 169. Mode Mental Automatique Empirisme • Choix de la meilleure solution connue • Recherche du résultat concret immédiat • Recherche de productivité, fiabilité • Aversion pour les relations compliquées Mode Mental Préfrontal Réflexion logique • Aimer comprendre, rationaliser • Chercher la logique cachée • Anticiper, améliorer, construire le futur • Comprendre les causes et effets des actions • Savoir perdre du temps pour en gagner
  170. 170. Mode Mental Automatique Image sociale • Préoccupation du regard et du jugement des autres • Réceptivités aux vécus de fierté, honte, ridicule, culpabilité, prétention • Perception irrationnelle du groupe comme un troupeau (jugeant ou menaçant) Mode Mental Préfrontal Opinion personnelle • Assumer un point de vue personnel • Fait de raison, d’intuition et de prise de risque • Ouvert à l’opinion et aux sentiments des autres • Percevant l’autre comme un semblable unique • Percevant le groupe comme un ensemble d’individus
  171. 171. Gestion des modes mentaux Paramètres du mode automatique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal Stressabilité Sérénité Routine Curiosité sensorielle Refus Acceptation Dichotomie Nuance Certitudes Relativité Empirisme Réflexion logique Image sociale Opinion personnelle Stressabilité (post- exercice) Sérénité (post-exercice)
  172. 172. Traitement de l’information par les deux modes mentaux Entrée des informations: degré d’ouverture du système, actif et passif Traitement des informations: adaptation des représentations par rapport à l’environnement Sortie des informations: préparation à la décision et à l’action Routine Refus Dichotomie Certitudes Empirisme Image sociale Curiosité Acceptation Nuance Relativité Réflexion Opinion
  173. 173. Pyramide moyens / exigences Beaucoup d’exigences Peu de moyens Peu d’exigences Beaucoup de moyens Pression Stress Calme Sérénité
  174. 174. Organisation & management • Adapter l’organisation au développement • Identifier les grandes tâches • Répartir et attribuer celles-ci • Job description et objectifs pour tous • Suivi des objectifs et entretiens périodiques d’évolution
  175. 175. Bibliographie • L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet • Comment se faire des amis - Dale Carnegie • Le Manager Minute - K. Blanchard • Pour ne plus vivre sur la planète TAIRE - J. Salomé • Le coaching, développer le potentiel de ses collaborateurs - R. Moyson • L’intelligence du Stress - J. Fradin • Comment devenir un optimiste contagieux - Shawn Achor et Fabrice Midal • Oser la confiance - V. Lenhardt • L’intelligence émotionnelle - D. Goleman • Les mots sont des fenêtres (ou des murs) - MB Rosenberg • Coacher groupes et organisations - F. Vergonjeanne • Le Harcèlement moral, MF Hirigoyen • Le métier de coach - François Delivré • Que dites-vous après avoir dit bonjour? Dr. Eric Berne
  176. 176. A propos de Stéphane de Baenst
  177. 177. Responsable marketing freelance en PME, coach de managers et d’organisations, consultant agréé par la Région wallonne en gestion commerciale et en organisation et management. Dans le cadre de ses missions en PME, Stéphane a réalisé de nombreux coachings de dirigeants et d’organisations
  178. 178. Que faisons-nous?
  179. 179. Oxygen for Leaders LEADERSHIP IMPROVEMENT EXECUTIVE COACHING ORGANISATIONS COACHING TEAM BUILDING
  180. 180. Merci d’avoir lu cette présentation • Vos commentaires, suggestions, remarques sont les bienvenues • Cette formation sera régulièrement mise à jour en fonction des formations et expériences en cours • Contact: s.debaenst@oxygenforleaders
  181. 181. Oxygen for Leaders LEADERSHIP IMPROVEMENT oxygenforleaders.be s.debaenst@oxygenforleaders.be

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